作者不详，事后得知必将补登
企业经理人和员工的失败，往往是对那种缓缓而来的致命威胁习而不察！
企业中往往有四类员工：平庸员工、普通员工、优秀员工和职业化员工。平庸员工肯定会被企业所淘汰，普通员工占了绝大多数。但是，就是这绝大多数的普通员工，其实正是企业中的“植物人”！——有生命但没有意识，他们只是在那里被动地工作。要想走向优秀，最终走向职业化，就应该小心自己成为“植物人”。
那么，如何才能避免自己成为“植物人”呢？你应该经常扪心自问十个问题：
第一个问题，我是否能够正确地进行自我认知，我的优点在哪里，缺点在哪里？了解自己优点的目的是为了将优点发扬光大，了解自己的缺点的目的，是为了弥补自己的缺点。一个人只有更好地进行自我认知，才能够更好地发挥自己的能力。
第二个问题，我在公司中存在的核心价值是什么？不要问公司能够为我做什么，而应该问问自己能为公司做什么。一个人只有经常这样问自己，才能更好地成就自我。
第三个问题，我是否了解自己的工作目标，我是否能够胜任自己的工作？一个职业化的员工，能够对自己的工作目标了如指掌。自己的常规工作有哪些？长期工作有哪些？根本性的工作有哪些？知道自己的工作目标后，就要问问自己是否能够胜任这份工作。
第四个问题，薪酬以外的工作动力和快乐感是什么？有些员工和经理人，一个月当中最快乐的就是领取工资的那一天，实际上这是非常不好的。我们每个人都应该去扪心自问，除去了工资，除去了薪酬，你的工作动力究竟是什么？每一个人都要有意识，你要么在那里享受工作，激情地工作；要么在那里忍受工作，痛苦地工作。
第五个问题，我们每一个员工，都应该随时随地的反省，我是否在低效率地工作，有没有更好的方法？我们每一个人都要有意识，要带着脑袋去上班。所谓带着脑袋去上班，也就是指你有没有做到用心工作，你有没有去审视自己的工作方法是否是高效率的，你有没有创造性地工作，这些都是我们每一个员工应该随时随地问自己的。
第六个问题，我是否每天都在使用自己的才华？这句话说起来简单，但是做起来很难，所谓每天都在使用自己的才华，就是指你每天是否在运用自己的智慧，运用你的能力在做事？你是在消极怠工，还是在高效率地工作？
Tuesday, December 29, 2009
让自己的一切更有条理
作者不详，事后得知必将补登
奥格·曼狄诺发现，世上最没有条理的人存在于那些最辛苦工作的人当中。他们整天像个疯子一样工作，努力想完成每件事情，离开办公室仍然很紧张，因为重要的信件还没有写，要探望的人还没有探望，紧迫的任务还没有完成。
他们比别人工作时间长、比别人辛苦的原因之一，是他们需要骑车的时候，从重新发明车轮开始。因为做什么都没有计划，他们不得不付出额外的努力。他们为自己辩护的理由是，他们喜欢这样自由地做事情。可是，如果你能做到工作有条理，这对个人自由是一个极大的帮助。它可以帮你工作更容易，在更短的时间里做更多的事情，让你对团体更有价值。
那么怎样才能让自己更有条理呢？奥格·曼狄诺提出的如下建议值得借鉴：
① 培养做决定的能力。美国有句谚语，叫做“闪电决不会在同一地方落两次”，比喻机会决不会在同一时间同一地点反复出现。机会对于每一个人都是均等的。所不同的是，聪明的人能够发现机会，果断的人能够抓住机会，勇敢的人能把机会变成成功；而愚昧的人总是不能发现机会，迟疑的人总会坐失良机，怯懦的人则不敢将机会变成胜利的果实。
果决型性格的人办事成功率高，因为他有魄力，敢说别人不敢说的话，敢做别人不敢做的事。这就是其超群之处，正是这个超群之处使他赢得机遇。
如果你期望你的工作效率提高，在有限的时间内完成更多的事情，就要努力培养做决定的能力。你越能做出决定，你的工作就越有条理，你的时间也就显得越充裕。
② 处理文件要及时。曼狄诺总是留出一部分时间来读信和回信。他读每一封信，判断出它的用意，并立刻作出答复，不让桌子上留下一份未被处理的信件。这样，他不用担心还有什么没有做，而全力投入其它工作了。
③ 让你的办公桌、你的生活整齐有序。你有没有想过你的办公桌比你的笔迹、照片或掌纹更能反映出你的性格？效率专家研究发现，办公桌混乱的人一般工作效率低下。要改掉把不用的东西堆在办公桌上的习惯，每天下班前把桌面清理干净。
奥格·曼狄诺发现，世上最没有条理的人存在于那些最辛苦工作的人当中。他们整天像个疯子一样工作，努力想完成每件事情，离开办公室仍然很紧张，因为重要的信件还没有写，要探望的人还没有探望，紧迫的任务还没有完成。
他们比别人工作时间长、比别人辛苦的原因之一，是他们需要骑车的时候，从重新发明车轮开始。因为做什么都没有计划，他们不得不付出额外的努力。他们为自己辩护的理由是，他们喜欢这样自由地做事情。可是，如果你能做到工作有条理，这对个人自由是一个极大的帮助。它可以帮你工作更容易，在更短的时间里做更多的事情，让你对团体更有价值。
那么怎样才能让自己更有条理呢？奥格·曼狄诺提出的如下建议值得借鉴：
① 培养做决定的能力。美国有句谚语，叫做“闪电决不会在同一地方落两次”，比喻机会决不会在同一时间同一地点反复出现。机会对于每一个人都是均等的。所不同的是，聪明的人能够发现机会，果断的人能够抓住机会，勇敢的人能把机会变成成功；而愚昧的人总是不能发现机会，迟疑的人总会坐失良机，怯懦的人则不敢将机会变成胜利的果实。
果决型性格的人办事成功率高，因为他有魄力，敢说别人不敢说的话，敢做别人不敢做的事。这就是其超群之处，正是这个超群之处使他赢得机遇。
如果你期望你的工作效率提高，在有限的时间内完成更多的事情，就要努力培养做决定的能力。你越能做出决定，你的工作就越有条理，你的时间也就显得越充裕。
② 处理文件要及时。曼狄诺总是留出一部分时间来读信和回信。他读每一封信，判断出它的用意，并立刻作出答复，不让桌子上留下一份未被处理的信件。这样，他不用担心还有什么没有做，而全力投入其它工作了。
③ 让你的办公桌、你的生活整齐有序。你有没有想过你的办公桌比你的笔迹、照片或掌纹更能反映出你的性格？效率专家研究发现，办公桌混乱的人一般工作效率低下。要改掉把不用的东西堆在办公桌上的习惯，每天下班前把桌面清理干净。
Sunday, December 27, 2009
让你受益匪浅的五句话
作者不详，事后得知必将补登
第一句话：优秀是一种习惯
人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造性思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏大自然。
第二句话：生命是一种过程
事情的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为结果好了我们会更加快乐，但过程使我们的生命充实。人的生命最后的结果一定是死亡，我们不能因此说我们的生命没有意义。
第三句话：两点之间最短的距离并不一定是直线
在人与人的关系以及做事情的过程中，我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。我们做事情会碰到很多困难和障碍，有时候我们并不一定要硬挺、硬冲，我们可以选择有困难绕过去，有障碍绕过去，也许这样做事情更加顺利。
第四句话：只有知道如何停止的人才知道如何加速
第五句话：放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠
当你拥有六个苹果的时候，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。所以说，放弃是一种智慧。做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西，有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。
第一句话：优秀是一种习惯
人出生的时候，除了脾气会因为天性而有所不同，其他的东西基本都是后天形成的，是家庭影响和教育的结果。所以，我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。有的人形成了很好的习惯，有的人形成了很坏的习惯。所以我们从现在起就要把优秀变成一种习惯，使我们的优秀行为习以为常，变成我们的第二天性。让我们习惯性地去创造性思考，习惯性地去认真做事情，习惯性地对别人友好，习惯性地欣赏大自然。
第二句话：生命是一种过程
事情的结果尽管重要，但是做事情的过程更加重要，因为结果好了我们会更加快乐，但过程使我们的生命充实。人的生命最后的结果一定是死亡，我们不能因此说我们的生命没有意义。
第三句话：两点之间最短的距离并不一定是直线
在人与人的关系以及做事情的过程中，我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待，有时需要合作，有时需要技巧。我们做事情会碰到很多困难和障碍，有时候我们并不一定要硬挺、硬冲，我们可以选择有困难绕过去，有障碍绕过去，也许这样做事情更加顺利。
第四句话：只有知道如何停止的人才知道如何加速
第五句话：放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠
当你拥有六个苹果的时候，千万不要把它们都吃掉，因为你把六个苹果全都吃掉，只吃到了一种味道，那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃，尽管表面上你丢了五个苹果，但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多，当别人有了别的水果的时候，也一定会和你分享，人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。所以说，放弃是一种智慧。做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西，有缺点意味着我们可以进一步完美，有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。
Wednesday, December 23, 2009
“三管齐下”－把握客户性格和心情
作者不详，事后得知必将补登
影响个人行为的因素影响个人行为的因素有两个：性格与心情。性格在很大程度上左右个人长期行为的表现，而心情则是影响个人短期行为的重要因素。
一、性格。俗话说：江山易改，本性难移。一个人一生的命运都与自己的性格息息相关。不同的客户有着不同的心理和性格，只有做到知已知彼，才能影响对方的行为。性格最初被古希腊人用来占卜，它分为四种类型：理性胆大型—驾驭型、理性胆小型—分析型、感性胆大型—表现型、感性胆小型—平易型。
这里我们拿“驾驭型”性格来剖析一下：
◆典型特征：理性胆大，专横高效，唯我独尊，喜欢把命运掌握在自己手里。
◆交往节奏：与驾驭型的人交往，要注意效率。由于性格直接，做事雷厉风行，不喜欢拖泥带水，在与他们交往时，应当开门见山，单刀直入，谈完正事后立即走人。
◆语言特点：言辞有力，强调本意，不喜欢拐弯抹角。
◆赞美方式：赞美驾驭型性格的人，最好以赞美为主，最好的方式是去请教对方。
◆业务感情：与这样的人交往，最好以结果为导向，即以谈事为主。
◆谈判能力：驾驭型的人在谈判时，原则性问题决不让步，非原则性问题则是无所谓的态度。
二、心情。一个人短期的行为与心情（状态）有很大的关系。在此，将一个人的心情或状态分成四类：
第一，上升状态－高兴－积极向上。当一个人处于上升状态时，心情舒畅，心态积极、开放，容易接纳别人的观点。此时为公关的最佳时机。
第二，下降状态—悲伤—悲观不振。当一个人处于下降状态时，心情低落，有防备意识，相对封闭，需要拉长接近他/她的过程。中国有句古话：病急乱投医。没有人想在“泥潭”里呆很长时间，当有一根“稻草”出现时，他/她是会去抓的。我们将这一公关行为称为“雪中送炭”，属于公关中的最高境界。
第三，平静状态—平静—最理智的状态。理智的人相对求稳，会衡量决策的机会与风险，这时，应该让客户的情绪“波动”起来。
第四，自满状态—自满—以为自己最正确。这种状态的人自以为是，不愿意听取他人的反对意见。这时应当采取的办法是：
第一步，忍耐——与我们的竞争对手比耐力；
第二步，赞美——让客户迅速达到愉悦的顶峰；
影响个人行为的因素影响个人行为的因素有两个：性格与心情。性格在很大程度上左右个人长期行为的表现，而心情则是影响个人短期行为的重要因素。
一、性格。俗话说：江山易改，本性难移。一个人一生的命运都与自己的性格息息相关。不同的客户有着不同的心理和性格，只有做到知已知彼，才能影响对方的行为。性格最初被古希腊人用来占卜，它分为四种类型：理性胆大型—驾驭型、理性胆小型—分析型、感性胆大型—表现型、感性胆小型—平易型。
这里我们拿“驾驭型”性格来剖析一下：
◆典型特征：理性胆大，专横高效，唯我独尊，喜欢把命运掌握在自己手里。
◆交往节奏：与驾驭型的人交往，要注意效率。由于性格直接，做事雷厉风行，不喜欢拖泥带水，在与他们交往时，应当开门见山，单刀直入，谈完正事后立即走人。
◆语言特点：言辞有力，强调本意，不喜欢拐弯抹角。
◆赞美方式：赞美驾驭型性格的人，最好以赞美为主，最好的方式是去请教对方。
◆业务感情：与这样的人交往，最好以结果为导向，即以谈事为主。
◆谈判能力：驾驭型的人在谈判时，原则性问题决不让步，非原则性问题则是无所谓的态度。
二、心情。一个人短期的行为与心情（状态）有很大的关系。在此，将一个人的心情或状态分成四类：
第一，上升状态－高兴－积极向上。当一个人处于上升状态时，心情舒畅，心态积极、开放，容易接纳别人的观点。此时为公关的最佳时机。
第二，下降状态—悲伤—悲观不振。当一个人处于下降状态时，心情低落，有防备意识，相对封闭，需要拉长接近他/她的过程。中国有句古话：病急乱投医。没有人想在“泥潭”里呆很长时间，当有一根“稻草”出现时，他/她是会去抓的。我们将这一公关行为称为“雪中送炭”，属于公关中的最高境界。
第三，平静状态—平静—最理智的状态。理智的人相对求稳，会衡量决策的机会与风险，这时，应该让客户的情绪“波动”起来。
第四，自满状态—自满—以为自己最正确。这种状态的人自以为是，不愿意听取他人的反对意见。这时应当采取的办法是：
第一步，忍耐——与我们的竞争对手比耐力；
第二步，赞美——让客户迅速达到愉悦的顶峰；
2010年，「改變」累積厚實力
文／改編自 30雜誌
這個世界正以前所未見的速度在改變。你可能不知道，我們在學校裡學到的知識，在社會上能用到的最多不過20％，其他80％都得在社會中學習。換句話說，一個大學本科系畢業生，從畢業那年開始起算，他的知識已開始進入半衰期，而且短短幾年內就可能被折舊耗盡。而你自以為有價值的知識，「知識保鮮期」早已從20世紀初的30年，縮短到現在只有5～10年。
著魔上班族 安逸怕改變
這就是可怕的知識淘汰率。「未來的社會，沒有軌道可循，面對變動，你必須自己找答案！」管理大師大前研一說。根據大前研一的研究，職場中有一個「著魔的15年」現象，意指有職場表現的35～50世代上班族，許多人在這個階段會明顯碰到工作瓶頸，學習明顯後繼乏力。關鍵就在於他們久待「舒適圈」，內心害怕改變。職場裡的「著魔世代」最常犯的2個錯誤，一就是他們誤判了環境，二是他過度適應所誤判的環境。誤判會讓人停止學習，如果你不想被職場大浪吞沒，不想變成「著魔世代」，或許現在你應該靜下心來，想想你該學什麼？
分辨急迫感 聚焦不瞎忙
當你體認到該「學習」時，請先分辨急迫性的真假，千萬別隨處亂抓地「瞎學」。看到同事在學英文，就跟著報名；專案管理正夯，就不問三七二十一，匆忙趕流行，弄得自己像隻無頭蒼蠅，疲態百出。這種狀態，我們解釋為「假性急迫」，也使人因為漫無目的地學習，倍感焦慮。
《急迫感》作者約翰．科特（John P. Kotter）認為，感覺到急迫很好，但也要分辨「急迫」的真偽度。假的急迫感就是瞎忙，是可怕的破壞力，你會忙得團團轉，最後卻一場空。真正的急迫感則是一種高度正面聚焦的力量，一旦確認人生學習裡「迫切重要」的事情，反而每天會讓你迫不及待展開學習。學習，一次就要做對。請分析現狀，了解自己需要補充為何，真正的急迫感就會出現眼前，化解真實急迫感的方法，就是「積極導入外部資訊」。
夢想金字塔 企畫設目標
1天只有24小時，資訊爆炸的時代裡，你可能什麼都想學，人生因而變得無法掌握，甚至不斷被時間追著跑。反觀創業成功的日本網路公司創業家熊谷正壽，他之所以能在有限時間裡達成完美人生，就是因為「設定目標達成的順序」。熊谷認為，在20～30歲時期，必須先強身健體、保持良好的心靈精神狀態，並且不時追求知識富足度，因此將重心放在此3大項上，然後設定階段性目標，鞭策自己如期達成。進入30～40歲時期後，轉而追求家庭與社會地位，按部就班完成階段目標，才能達到經濟富足的終極目標。也只有設定好人生目標的優先順序，隨時檢視自己缺乏了什麼，並積極向外尋求學習，補充自己的不足，這樣，你事先設定的夢想金字塔，才不至於淪為海市蜃樓。
矩陣學習法 鞭策執行力
趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）認為，「學什麼」當然重要，但是要適應資訊爆炸的時代，「怎麼學」更不容忽略。曾任日本小泉內閣經濟財政大臣，且被韓國總統李明博聘為經濟顧問的竹中平藏，他所提出的「矩陣學習法」中，近一步將學習劃分為4個象限。竹中認為，若以類別作為劃分用的縱軸，學習應該分為「職場武器」和「豐富人生」2類，顧名思義，前者著重增進職場競爭力，後者則強調讓人生多元發展。矩陣的橫軸，則為「時間長短」。學習依進行時間的長短需分為「有範圍的短期」與「沒有範圍的長期」2類；在有時間範圍的學習中，偏重證照、考試分數等資格的取得，長期學習則能讓學習效果潛移默化。
累積厚實力 擁抱大未來
2010年，「改變」已成詮釋大環境的最佳寫照。歐巴馬說，「擁有無畏的希望，更能迎接挑戰。」你準備好了嗎？一旦累積足夠實力，面對未來，將無所畏懼。
這個世界正以前所未見的速度在改變。你可能不知道，我們在學校裡學到的知識，在社會上能用到的最多不過20％，其他80％都得在社會中學習。換句話說，一個大學本科系畢業生，從畢業那年開始起算，他的知識已開始進入半衰期，而且短短幾年內就可能被折舊耗盡。而你自以為有價值的知識，「知識保鮮期」早已從20世紀初的30年，縮短到現在只有5～10年。
著魔上班族 安逸怕改變
這就是可怕的知識淘汰率。「未來的社會，沒有軌道可循，面對變動，你必須自己找答案！」管理大師大前研一說。根據大前研一的研究，職場中有一個「著魔的15年」現象，意指有職場表現的35～50世代上班族，許多人在這個階段會明顯碰到工作瓶頸，學習明顯後繼乏力。關鍵就在於他們久待「舒適圈」，內心害怕改變。職場裡的「著魔世代」最常犯的2個錯誤，一就是他們誤判了環境，二是他過度適應所誤判的環境。誤判會讓人停止學習，如果你不想被職場大浪吞沒，不想變成「著魔世代」，或許現在你應該靜下心來，想想你該學什麼？
分辨急迫感 聚焦不瞎忙
當你體認到該「學習」時，請先分辨急迫性的真假，千萬別隨處亂抓地「瞎學」。看到同事在學英文，就跟著報名；專案管理正夯，就不問三七二十一，匆忙趕流行，弄得自己像隻無頭蒼蠅，疲態百出。這種狀態，我們解釋為「假性急迫」，也使人因為漫無目的地學習，倍感焦慮。
《急迫感》作者約翰．科特（John P. Kotter）認為，感覺到急迫很好，但也要分辨「急迫」的真偽度。假的急迫感就是瞎忙，是可怕的破壞力，你會忙得團團轉，最後卻一場空。真正的急迫感則是一種高度正面聚焦的力量，一旦確認人生學習裡「迫切重要」的事情，反而每天會讓你迫不及待展開學習。學習，一次就要做對。請分析現狀，了解自己需要補充為何，真正的急迫感就會出現眼前，化解真實急迫感的方法，就是「積極導入外部資訊」。
夢想金字塔 企畫設目標
1天只有24小時，資訊爆炸的時代裡，你可能什麼都想學，人生因而變得無法掌握，甚至不斷被時間追著跑。反觀創業成功的日本網路公司創業家熊谷正壽，他之所以能在有限時間裡達成完美人生，就是因為「設定目標達成的順序」。熊谷認為，在20～30歲時期，必須先強身健體、保持良好的心靈精神狀態，並且不時追求知識富足度，因此將重心放在此3大項上，然後設定階段性目標，鞭策自己如期達成。進入30～40歲時期後，轉而追求家庭與社會地位，按部就班完成階段目標，才能達到經濟富足的終極目標。也只有設定好人生目標的優先順序，隨時檢視自己缺乏了什麼，並積極向外尋求學習，補充自己的不足，這樣，你事先設定的夢想金字塔，才不至於淪為海市蜃樓。
矩陣學習法 鞭策執行力
趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）認為，「學什麼」當然重要，但是要適應資訊爆炸的時代，「怎麼學」更不容忽略。曾任日本小泉內閣經濟財政大臣，且被韓國總統李明博聘為經濟顧問的竹中平藏，他所提出的「矩陣學習法」中，近一步將學習劃分為4個象限。竹中認為，若以類別作為劃分用的縱軸，學習應該分為「職場武器」和「豐富人生」2類，顧名思義，前者著重增進職場競爭力，後者則強調讓人生多元發展。矩陣的橫軸，則為「時間長短」。學習依進行時間的長短需分為「有範圍的短期」與「沒有範圍的長期」2類；在有時間範圍的學習中，偏重證照、考試分數等資格的取得，長期學習則能讓學習效果潛移默化。
累積厚實力 擁抱大未來
2010年，「改變」已成詮釋大環境的最佳寫照。歐巴馬說，「擁有無畏的希望，更能迎接挑戰。」你準備好了嗎？一旦累積足夠實力，面對未來，將無所畏懼。
Tuesday, December 22, 2009
讓自己想得跟老闆一樣
文／30雜誌
我有一位員工好幾次跟我談起店裡的工作太辛苦。她說的都是我能了解的──工作時間太長、體能太耗費、休假時間無法與朋友配合。
千計算萬分析，她最後得到的結論總是：因為我是「老闆」所以才能如此勤奮地堅守崗位。
我把這年輕孩子的話仔細地想了又想，這些道理對我來說似是而非，因為我更想知道的是，如果我把老闆的位置讓給她，那每日新鮮勤奮面對工作的心情，可會自然而然轉化到她的身體與概念中？
培養「老闆情懷」
我所認識真正勤奮的人，他們的分類並非從角色而來，而是一種根生的性格或源自自我的學習要求。或許這樣說才更合理一些，每天勤奮工作、努力耕耘的人總是比較有機會當老闆。這個事實如果從結果論來分析，就變成了老闆是因為事業的成敗關乎著自己的利益，所以總是無怨地工作。
如果當老闆是創業的代名詞人，我真的很願意給年輕的朋友一個建議：在自己還是員工的時候，從工作中去培養自己擁有「老闆情懷」。
什麼是老闆情懷呢？──承擔結果的準備。
我因為很年輕就歷經這種心情與處事訓練，因此在做任何事情時，盡力負責任成為我唯一的想法。踏入社會二十幾年，我並不是做每件事都是當「老闆」的角色，卻因為在自己小小工作上的老闆情懷，不管做什麼，負責都成了唯一的目標；努力參與使目標盡快達成，也成了我的一種做事性格。
我現在就想下班回家，可以嗎？
幾個月前有個黃昏，我那小餐廳的訂位已滿。當所有的燭光點起，我們正準備要開門迎接晚餐的客人前，外場一位對工作很熟悉的員工突然走進來跟我說：「我心情很不好！真的覺得今天不能工作了，我突然很想我爸媽的臉。我可以回家嗎？」
我可以回家嗎？我盯著那張完全以自己為中心在思考的年輕臉龐，心中閃過她幾次對我說話時，最感到驕傲的就是自己的「敬業態度」。如今在這個工作重要的時刻，她不可能不了解，餐飲服務中突然人力不足所會造成的品質低降。我不禁納悶，她對敬業的定義到底是什麼？
我忍著所有的不解，走過去扶著她的肩膀、誠懇地要求她說：「不管怎麼樣？讓我們好好做完這一餐。其他的事，做完再說吧！」
「環顧全景」 老闆必備能力之一
老板情懷是什麼？你不能在臨場的一刻撒手不管；不能只看到自己心情的跌宕而不看到工作的進行。──不執著劃分工作的定位與範圍
有些人在工作上很少思考自己的「成長利益」，他們只把工作當做對別人的付出，單純是個買賣，別人付多少錢，我就付自認為相對的心力，其他的附加價值一概不在計算中。所以，如果在崗位上不把工作界線劃分得一清二楚，他們就會充滿不安全感與計較的心。我覺得這樣的性格很難成為一個老闆，一方面是因為他們不允許自己擴展融會貫通的能力，一方面是因為過度計算表面的利益而失去主動協調的助人之力。
不管多小的領導者，都需要有環顧全景的能力，如果要訓練自己有老闆的情懷，就不要一心期待那所謂清楚的責任劃分。懂得分工是效率，但懂得督促自己關懷總體的工作進度，才是自我能力的成長。
─督促自己成為工作表率
再好的管理規條也比不上親見的行為表率。如果打算創業，那代表有一天你必須以努力的身影來做為自己職場上的楷模。所以，無論投身在哪一種工作中，取法其上、督促自己成為夥伴之間激勵人心的工作者、鼓勵自己跟上心目中最好的執行者。
我們不要養成只看到別人成就的眼光，要跟隨那穩步之中的堅持與精神。更重要的是，要認清別人身上如果有一項自己所羨慕的特質，那分分毫毫都是時間的產物、是日積月累的生活功課。
成為老闆並不是成就的代表，創業也不一定比加入體系更來得自由或有利。但如果你想訓練自己成為更好的工作擔當者，這些面對工作心情訓練是非常有益的。至少它使我在工作中累積更豐富的專業能力，讓我能帶著愉快進取的心情深入工作。
文／30雜誌
我有一位員工好幾次跟我談起店裡的工作太辛苦。她說的都是我能了解的──工作時間太長、體能太耗費、休假時間無法與朋友配合。
千計算萬分析，她最後得到的結論總是：因為我是「老闆」所以才能如此勤奮地堅守崗位。
我把這年輕孩子的話仔細地想了又想，這些道理對我來說似是而非，因為我更想知道的是，如果我把老闆的位置讓給她，那每日新鮮勤奮面對工作的心情，可會自然而然轉化到她的身體與概念中？
培養「老闆情懷」
我所認識真正勤奮的人，他們的分類並非從角色而來，而是一種根生的性格或源自自我的學習要求。或許這樣說才更合理一些，每天勤奮工作、努力耕耘的人總是比較有機會當老闆。這個事實如果從結果論來分析，就變成了老闆是因為事業的成敗關乎著自己的利益，所以總是無怨地工作。
如果當老闆是創業的代名詞人，我真的很願意給年輕的朋友一個建議：在自己還是員工的時候，從工作中去培養自己擁有「老闆情懷」。
什麼是老闆情懷呢？──承擔結果的準備。
我因為很年輕就歷經這種心情與處事訓練，因此在做任何事情時，盡力負責任成為我唯一的想法。踏入社會二十幾年，我並不是做每件事都是當「老闆」的角色，卻因為在自己小小工作上的老闆情懷，不管做什麼，負責都成了唯一的目標；努力參與使目標盡快達成，也成了我的一種做事性格。
我現在就想下班回家，可以嗎？
幾個月前有個黃昏，我那小餐廳的訂位已滿。當所有的燭光點起，我們正準備要開門迎接晚餐的客人前，外場一位對工作很熟悉的員工突然走進來跟我說：「我心情很不好！真的覺得今天不能工作了，我突然很想我爸媽的臉。我可以回家嗎？」
我可以回家嗎？我盯著那張完全以自己為中心在思考的年輕臉龐，心中閃過她幾次對我說話時，最感到驕傲的就是自己的「敬業態度」。如今在這個工作重要的時刻，她不可能不了解，餐飲服務中突然人力不足所會造成的品質低降。我不禁納悶，她對敬業的定義到底是什麼？
我忍著所有的不解，走過去扶著她的肩膀、誠懇地要求她說：「不管怎麼樣？讓我們好好做完這一餐。其他的事，做完再說吧！」
「環顧全景」 老闆必備能力之一
老板情懷是什麼？你不能在臨場的一刻撒手不管；不能只看到自己心情的跌宕而不看到工作的進行。──不執著劃分工作的定位與範圍
有些人在工作上很少思考自己的「成長利益」，他們只把工作當做對別人的付出，單純是個買賣，別人付多少錢，我就付自認為相對的心力，其他的附加價值一概不在計算中。所以，如果在崗位上不把工作界線劃分得一清二楚，他們就會充滿不安全感與計較的心。我覺得這樣的性格很難成為一個老闆，一方面是因為他們不允許自己擴展融會貫通的能力，一方面是因為過度計算表面的利益而失去主動協調的助人之力。
不管多小的領導者，都需要有環顧全景的能力，如果要訓練自己有老闆的情懷，就不要一心期待那所謂清楚的責任劃分。懂得分工是效率，但懂得督促自己關懷總體的工作進度，才是自我能力的成長。
─督促自己成為工作表率
再好的管理規條也比不上親見的行為表率。如果打算創業，那代表有一天你必須以努力的身影來做為自己職場上的楷模。所以，無論投身在哪一種工作中，取法其上、督促自己成為夥伴之間激勵人心的工作者、鼓勵自己跟上心目中最好的執行者。
我們不要養成只看到別人成就的眼光，要跟隨那穩步之中的堅持與精神。更重要的是，要認清別人身上如果有一項自己所羨慕的特質，那分分毫毫都是時間的產物、是日積月累的生活功課。
成為老闆並不是成就的代表，創業也不一定比加入體系更來得自由或有利。但如果你想訓練自己成為更好的工作擔當者，這些面對工作心情訓練是非常有益的。至少它使我在工作中累積更豐富的專業能力，讓我能帶著愉快進取的心情深入工作。
Thursday, December 17, 2009
讓你改善情绪的事情
作者不详，事后得知必将补登
日常生活中，你觉得做那些事情，可以影响和改变你的情绪？除了规律的生活作息以外，以下有几件很重要，并且能改变你的感受和理解，而影响情绪的事：
饮食：英国的食品营养学家做了实验，食物确实能影响情绪，特别是面包类制品，对情绪容易造成低潮。而新鲜的蔬菜水果，会让精神特别清晰。
睡眠：将一个人的睡眠权力剥夺以后，人脑无法正常判断，变的怒无法沟通。
运动：我们身体的淋巴循环需要运动带动血液流动，每日最好有流汗运动，让体内激素良好循环。因为运动产生的脑啡也会让人十分的Positive，正向思想，开朗又积极的。
交谈：你可以常常与人交谈，但内容是知识或是经验交流的内容，而不是抱怨和自我利益思考的内容。常与人交谈，可以让自己得到很多生命的启发，和知识的学习，也会产生和社会人群的互动愉快感。
音乐：有的音乐让你很哀伤，有的音乐使你想恋爱，有的音乐使你产生回忆，有的音乐造成你体验痛苦有多深....。有的音乐能鼓励你，有的音乐能活化脑部，有的音乐让你很想行动，我建议是只听一些轻轻松松的音乐即可。音乐是一门情绪治疗的学问，也是艺术，如果你想乐在其中，你将十分可能变成音乐欣赏专家。
冥想：如果你每日都有一点时间让自己沉淀思想，脑里对当日的活动整理，并构思下个步骤进行哪些事，这会让你对生活的步调更明确感。 生活步调比较不会显的慌慌张张。 如果你愿意更深入的自我冥想，去探讨自己的行为，或是和别人互动的行为，自我冥想，绝对能让你观察出很深入的因果关系，长期你会变的十分有智慧，很肯定自己。
日常生活中，你觉得做那些事情，可以影响和改变你的情绪？除了规律的生活作息以外，以下有几件很重要，并且能改变你的感受和理解，而影响情绪的事：
饮食：英国的食品营养学家做了实验，食物确实能影响情绪，特别是面包类制品，对情绪容易造成低潮。而新鲜的蔬菜水果，会让精神特别清晰。
睡眠：将一个人的睡眠权力剥夺以后，人脑无法正常判断，变的怒无法沟通。
运动：我们身体的淋巴循环需要运动带动血液流动，每日最好有流汗运动，让体内激素良好循环。因为运动产生的脑啡也会让人十分的Positive，正向思想，开朗又积极的。
交谈：你可以常常与人交谈，但内容是知识或是经验交流的内容，而不是抱怨和自我利益思考的内容。常与人交谈，可以让自己得到很多生命的启发，和知识的学习，也会产生和社会人群的互动愉快感。
音乐：有的音乐让你很哀伤，有的音乐使你想恋爱，有的音乐使你产生回忆，有的音乐造成你体验痛苦有多深....。有的音乐能鼓励你，有的音乐能活化脑部，有的音乐让你很想行动，我建议是只听一些轻轻松松的音乐即可。音乐是一门情绪治疗的学问，也是艺术，如果你想乐在其中，你将十分可能变成音乐欣赏专家。
冥想：如果你每日都有一点时间让自己沉淀思想，脑里对当日的活动整理，并构思下个步骤进行哪些事，这会让你对生活的步调更明确感。 生活步调比较不会显的慌慌张张。 如果你愿意更深入的自我冥想，去探讨自己的行为，或是和别人互动的行为，自我冥想，绝对能让你观察出很深入的因果关系，长期你会变的十分有智慧，很肯定自己。
職場人際關係經營術10招
文／英文雜誌
不論我們是新人還是辦公室的一員，與同事相處很重要。當我們被丟進一個新團體時，要知道該怎麼做並不總是那麼容易。這裡有一些讓你幾乎和所有人都能相處的訣竅。
1. 值得信賴。不散播謠言或八卦。別在別人背後說三道四。大家都在看，如果他們看到你這麼做，將對你失去信任。有人向你吐露秘密時，要保密到家。
2. 樂於助人。如果看到有需要幫忙的地方，就提供一臂之力吧。當有人需要協助，就自告奮勇。如果看到有人忙到焦頭爛額，別遲疑，伸出援手就對了。
3. 有禮貌。避免在旁人可聽到的場合講私人電話。避免談論私人話題：政治、宗教、健康問題或任何人的感情生活。說「請」和「謝謝你」。
4. 要忠誠。在各種調查中，忠誠是人們對朋友最重視的特質——因為你對他們的義務與關愛感，讓你總能給予他們支持。
5. 要友善。一個溫暖的微笑能化解隔閡。平易近人，並以誠待人。
6. 心情愉悅。沒有人喜歡和抱怨鬼工作。別讓你的私人問題干擾你上班的情況。將私人生活和工作分開能讓你達成此目標。
7. 有責任感。負責任的人認真看待自己的工作。如果你重視你的工作，你自然而然會重視你同事的工作。無論你知道與否，人們會注意你是否尊重他們以及他們的工作。
8. 要成熟。每個人幾乎都會犯錯，所以你出錯時，要勇於承認。別把責任推給無辜的人。這既不公平，也不道德。犯錯時，要像個大人勇敢地承認，然後盡你所能去解決問題。
9. 懂得溝通。這不表示你要當「聒噪的人」，但有需要時，要懂得社交。問問別人：「週末過得如何？」是大家都會回應的有趣話題。工作場合也需要與工作相關的溝通能力。當我們掌握所有所需的資訊時，我們在生意上能作出較好的決定。
10. 有吸引力。你不需要口才好才能和大家認識與交朋友。有個打破隔閡和穩固既有人際關係且屢試不爽的方法，那就是和他們分享快樂的時光。魔術表演永遠受歡迎。學幾招簡單但有趣的手法花招，你就會擄獲眾人的心囉。
將這些妙招做個備份，每隔幾天就讀一讀。它們很快就會成為你的習慣。
文／英文雜誌
不論我們是新人還是辦公室的一員，與同事相處很重要。當我們被丟進一個新團體時，要知道該怎麼做並不總是那麼容易。這裡有一些讓你幾乎和所有人都能相處的訣竅。
1. 值得信賴。不散播謠言或八卦。別在別人背後說三道四。大家都在看，如果他們看到你這麼做，將對你失去信任。有人向你吐露秘密時，要保密到家。
2. 樂於助人。如果看到有需要幫忙的地方，就提供一臂之力吧。當有人需要協助，就自告奮勇。如果看到有人忙到焦頭爛額，別遲疑，伸出援手就對了。
3. 有禮貌。避免在旁人可聽到的場合講私人電話。避免談論私人話題：政治、宗教、健康問題或任何人的感情生活。說「請」和「謝謝你」。
4. 要忠誠。在各種調查中，忠誠是人們對朋友最重視的特質——因為你對他們的義務與關愛感，讓你總能給予他們支持。
5. 要友善。一個溫暖的微笑能化解隔閡。平易近人，並以誠待人。
6. 心情愉悅。沒有人喜歡和抱怨鬼工作。別讓你的私人問題干擾你上班的情況。將私人生活和工作分開能讓你達成此目標。
7. 有責任感。負責任的人認真看待自己的工作。如果你重視你的工作，你自然而然會重視你同事的工作。無論你知道與否，人們會注意你是否尊重他們以及他們的工作。
8. 要成熟。每個人幾乎都會犯錯，所以你出錯時，要勇於承認。別把責任推給無辜的人。這既不公平，也不道德。犯錯時，要像個大人勇敢地承認，然後盡你所能去解決問題。
9. 懂得溝通。這不表示你要當「聒噪的人」，但有需要時，要懂得社交。問問別人：「週末過得如何？」是大家都會回應的有趣話題。工作場合也需要與工作相關的溝通能力。當我們掌握所有所需的資訊時，我們在生意上能作出較好的決定。
10. 有吸引力。你不需要口才好才能和大家認識與交朋友。有個打破隔閡和穩固既有人際關係且屢試不爽的方法，那就是和他們分享快樂的時光。魔術表演永遠受歡迎。學幾招簡單但有趣的手法花招，你就會擄獲眾人的心囉。
將這些妙招做個備份，每隔幾天就讀一讀。它們很快就會成為你的習慣。
Wednesday, December 16, 2009
当阻碍产生时，要坚持到底
文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书
精明干练、能办成事情的人，总是清醒冷静、坚定顽强地关注结局，他们工作时会全力以赴，克服常人所不能克服的困难与阻力，直到实现目标。
梅德隆.库恩是总部位于纽约韦斯特伯里的1－800－鲜花公司的一名员工，当公司接到那些非常棘手的鲜花订单时，她不止一次地显示了自己百折不挠的决心和勇气。有一回，一位顾客要求将鲜花送到夏威夷约翰斯顿岛的订单。但问题在于没有人听说过这个岛，更不用说设法把鲜花送到那儿了。
梅德隆临危受命，在给美国空军打电话询问后（她手里只有一个邮政地址），确定了该岛的具体方位（即圣诞岛）。随后，她评估了递送鲜花的各种可能办法，最终找到了一个花商经由马其顿航空公司将鲜花运送到岛上。
查尔斯.豪斯是休伊特—帕卡德公司的一名工程师，他获得了一枚奖章，表彰他“超越工程师常规职责的特殊勇气和胆略”，因为他没有听从公司创建者大卫.帕卡德的指示停止开发一种高质量的视频监视器。尽管受到了老板的批评，豪斯仍然坚持自己的努力，并最终成功地开发出了这种监视器，而这种仪器被广泛用于心脏移植手术，并在美国航空航天局的宇航员登月行动中大显身手。
做一个勇于克服困难和敢于迎接挑战的人，而不是一遇到挫折就退避三舍、溜之大吉的人。如果由于所需的成本而无法采取某项行动，那就另辟蹊径努力在零预算的情况下达成目标，或是寻求其他的资助来源。如果某人有难以共事的坏名声，一定要设法将他争取过来，建立起最佳的友好协作关系。如果你所在的团队感觉没有办法在一个重要的期限前完工，那就把心思放在如何才能按期完工上，而不要总是想着为什么无法如期完工。
文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书
精明干练、能办成事情的人，总是清醒冷静、坚定顽强地关注结局，他们工作时会全力以赴，克服常人所不能克服的困难与阻力，直到实现目标。
梅德隆.库恩是总部位于纽约韦斯特伯里的1－800－鲜花公司的一名员工，当公司接到那些非常棘手的鲜花订单时，她不止一次地显示了自己百折不挠的决心和勇气。有一回，一位顾客要求将鲜花送到夏威夷约翰斯顿岛的订单。但问题在于没有人听说过这个岛，更不用说设法把鲜花送到那儿了。
梅德隆临危受命，在给美国空军打电话询问后（她手里只有一个邮政地址），确定了该岛的具体方位（即圣诞岛）。随后，她评估了递送鲜花的各种可能办法，最终找到了一个花商经由马其顿航空公司将鲜花运送到岛上。
查尔斯.豪斯是休伊特—帕卡德公司的一名工程师，他获得了一枚奖章，表彰他“超越工程师常规职责的特殊勇气和胆略”，因为他没有听从公司创建者大卫.帕卡德的指示停止开发一种高质量的视频监视器。尽管受到了老板的批评，豪斯仍然坚持自己的努力，并最终成功地开发出了这种监视器，而这种仪器被广泛用于心脏移植手术，并在美国航空航天局的宇航员登月行动中大显身手。
做一个勇于克服困难和敢于迎接挑战的人，而不是一遇到挫折就退避三舍、溜之大吉的人。如果由于所需的成本而无法采取某项行动，那就另辟蹊径努力在零预算的情况下达成目标，或是寻求其他的资助来源。如果某人有难以共事的坏名声，一定要设法将他争取过来，建立起最佳的友好协作关系。如果你所在的团队感觉没有办法在一个重要的期限前完工，那就把心思放在如何才能按期完工上，而不要总是想着为什么无法如期完工。
人人是業務
文╱吳育宏
「我又不是業務。」這句話從非業務部門的員工口中說出，可能是造成企業競爭力低落，最致命的主因。
當企業內存有嚴重的「本位主義」時，後勤支援單位總是會有這樣的聲音出現。客戶對公司產品、服務的滿意與否，那是業務員的責任，是業務員該去關心的事；客戶對品質的吹毛求疵，是業務單位該去應付的事，品管單位沒有必要更改標準作業程序，或是調整品質標準。
諸如此類的想法，很容易就將非業務部門和顧客之間，畫出一道界線。彷彿企業的經營績效、顧客關係的維持，非業務部門都可以置身事外。
然而，當我們回歸到企業經營的本質，任何一家公司要在產業價值鏈中生存，唯一的方法就是滿足客戶的需求，創造被客戶利用的價值。而公司有形產品和無形服務的呈現，毫無疑問的是所有業務與非業務部門、外勤與內勤部門，共同努力的結果。
如同一支職業球隊的運作，需要許多不同的角色和細微的分工。投手教練從來不需要上場投球，運動防護員也不需要上場打擊，但是沒有人懷疑過他們對球隊戰績的重要性。
隊伍中每一個角色的每一項工作，都直接關係著球隊唯一的目標：贏得比賽勝利。
在企業內的各個部門也有相同的目標：獲利與永續經營。如果無法將自己部門的功能，連結到對客戶有意義的價值上，那麼這個單位可能也不具備存在的價值。
筆者曾經在管理一項專案的實例上，遇到業務談判的瓶頸。由於競爭廠商採取侵略性的低價策略，我方必須提供低於成本3%的報價，才能通過客戶的採購核准流程。
在不願意承擔虧損，又無法失去重要客戶的兩難之下，陷入僵局。
若單就業務戰略面所能發揮的力量來看，可能只好選擇退出賽局。然而在這個案例中讓業務開發起死回生的關鍵，在於採購單位整合了供應商的力量，測試出功能相同，但是成本減少10%的替代材料。
最後不但贏得重要客戶的合約，也達成原本設定的獲利目標，實現了客戶、業務、採購「三方皆贏」的結果。
當後勤支援單位，以顧客導向的思維一同「面對」客戶時，在最前線作戰的業務人員，擁有的是一整個經營團隊的支援，當然也就能發揮更靈活的市場策略，創造更高的客戶價值。
不分角色，人人都想著如何獲勝的球隊，一定具備高度的凝聚力與團隊戰力；同樣的道理，不分部門，人人都具備「業務思維」的公司，才會具備高度的競爭力和永續經營的優勢。
文╱吳育宏
「我又不是業務。」這句話從非業務部門的員工口中說出，可能是造成企業競爭力低落，最致命的主因。
當企業內存有嚴重的「本位主義」時，後勤支援單位總是會有這樣的聲音出現。客戶對公司產品、服務的滿意與否，那是業務員的責任，是業務員該去關心的事；客戶對品質的吹毛求疵，是業務單位該去應付的事，品管單位沒有必要更改標準作業程序，或是調整品質標準。
諸如此類的想法，很容易就將非業務部門和顧客之間，畫出一道界線。彷彿企業的經營績效、顧客關係的維持，非業務部門都可以置身事外。
然而，當我們回歸到企業經營的本質，任何一家公司要在產業價值鏈中生存，唯一的方法就是滿足客戶的需求，創造被客戶利用的價值。而公司有形產品和無形服務的呈現，毫無疑問的是所有業務與非業務部門、外勤與內勤部門，共同努力的結果。
如同一支職業球隊的運作，需要許多不同的角色和細微的分工。投手教練從來不需要上場投球，運動防護員也不需要上場打擊，但是沒有人懷疑過他們對球隊戰績的重要性。
隊伍中每一個角色的每一項工作，都直接關係著球隊唯一的目標：贏得比賽勝利。
在企業內的各個部門也有相同的目標：獲利與永續經營。如果無法將自己部門的功能，連結到對客戶有意義的價值上，那麼這個單位可能也不具備存在的價值。
筆者曾經在管理一項專案的實例上，遇到業務談判的瓶頸。由於競爭廠商採取侵略性的低價策略，我方必須提供低於成本3%的報價，才能通過客戶的採購核准流程。
在不願意承擔虧損，又無法失去重要客戶的兩難之下，陷入僵局。
若單就業務戰略面所能發揮的力量來看，可能只好選擇退出賽局。然而在這個案例中讓業務開發起死回生的關鍵，在於採購單位整合了供應商的力量，測試出功能相同，但是成本減少10%的替代材料。
最後不但贏得重要客戶的合約，也達成原本設定的獲利目標，實現了客戶、業務、採購「三方皆贏」的結果。
當後勤支援單位，以顧客導向的思維一同「面對」客戶時，在最前線作戰的業務人員，擁有的是一整個經營團隊的支援，當然也就能發揮更靈活的市場策略，創造更高的客戶價值。
不分角色，人人都想著如何獲勝的球隊，一定具備高度的凝聚力與團隊戰力；同樣的道理，不分部門，人人都具備「業務思維」的公司，才會具備高度的競爭力和永續經營的優勢。
Tuesday, December 15, 2009
提問力10技巧，成為問題解決高手
文／文及元
藉由提問，經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題，進而找出解決問題的方法。但是，想得到好答案，則有賴於好的發問技巧。想成為有效的提問者，可持續練習以下4種技巧。
1. 一次問一個問題。提出一個直截了當、不偏不倚的問題。
2. 問題結束時停頓一下。停頓沉默是領導技巧之一。提出問題後，維持目光接觸，但保持緘默、動作停頓至少10秒，讓對方有時間好好思考如何回答，答案品質將能大獲改善。
3. 學習聆聽。了解他人對於自己的傾聽技巧，是否有妥當的評價，並且仔細思考傾聽的重要性。
4. 提問後續問題。運用「口語鼓勵」（鼓勵對方繼續往下說）的方法，能夠協助對方釐清答案中的觀點。
兩個技巧，練習提問「為什麼」
幼童凡事總愛追問「為什麼」，而大人通常都會耐心解釋。但是，當成年人反覆提問「為什麼」，卻通常未必能得到完整的答案和期待的結果，甚至很容易讓人以為連珠砲似的提問，是為了提出質疑與挑戰。因此，要提問「為什麼」時，必須選在對的時機，才能了解更多潛在資訊、協助解決問題。以下提出兩個基本技巧。
1. 注意提問語氣。「為什麼」是最常見的發問方式，經理人不妨做兩個練習。其一是練習在提問「為什麼」時，能夠不讓人誤以為自己在生氣；其二是試著以帶著好奇、憤怒、挫折、求知、無知的語氣說出「為什麼」，體驗情緒影響語氣的差異。如果控制得宜，以積極正面、不帶判斷的方式提問「為什麼」，通常可以順利提問，進而得到立即的回應與深入的答案。
2. 善用輔助工具，提問5次「為什麼」。在會議或較為正式的場合提問「為什麼」時，不妨帶著大張白報紙（亦可用橫格紙或便利貼取代）做為輔助之用，藉以消除或化解在提問「為什麼」時，容易引起的指責、對立或攻擊意味。首先，在白報紙寫下想要探討的議題，並且開放大家自由發問「為什麼」。第一個「為什麼」或許得出幾個不同的答案，這時可將每一個答案寫在白報紙上，繼續往下探究。如法炮製再問4次「為什麼」，有助於找出議題的根源成因。
員工的4種回答，經理人如何反應？
適當的提問，有助於找出問題的根源或解決方法。一般而言，員工在面對主管提問時的回應，可分為以下4種，經理人最好能應針對不同的反應，採取不同的對應之道。
1. 員工沉默，沒有答案。別驚慌！這種反應告訴經理人，部屬沒有能力回答你的問題，表示你還有一些事沒做到。例如，有些員工需要經理人提醒他們，必須更了解顧客或對顧客更有責任感，以提供更好的服務。
2. 員工的答案是錯誤的。別生氣！這是經理人提出後續問題的絕佳時機，例如：「不曉得是什麼原因，讓你這麼想呢？」員工之所以說出錯誤答案，很可能因為資訊不正確，因此經理人必須協助員工學習如何與顧客對話，避免資訊錯誤的情況繼續發生。
3. 員工的答案，證實你已得知的資訊。別自滿！員工的這類回應雖然讓你感到心安，但仍須審慎看待。經理人必須自問：「我真的很了解顧客嗎？還是我和部屬都是根據舊有資料做判斷？」一個問題帶出另一個問題，很有意思，不是嗎？
4. 員工的答案，具有你很缺乏的洞察力。別汗顏！這是所有答案中最令人振奮的一種。如果你的員工具有不斷洞察環境、深度思考所見所聞，而且以此為根據，導出具有洞察力的結論，實在是再好不過了！
文／文及元
藉由提問，經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題，進而找出解決問題的方法。但是，想得到好答案，則有賴於好的發問技巧。想成為有效的提問者，可持續練習以下4種技巧。
1. 一次問一個問題。提出一個直截了當、不偏不倚的問題。
2. 問題結束時停頓一下。停頓沉默是領導技巧之一。提出問題後，維持目光接觸，但保持緘默、動作停頓至少10秒，讓對方有時間好好思考如何回答，答案品質將能大獲改善。
3. 學習聆聽。了解他人對於自己的傾聽技巧，是否有妥當的評價，並且仔細思考傾聽的重要性。
4. 提問後續問題。運用「口語鼓勵」（鼓勵對方繼續往下說）的方法，能夠協助對方釐清答案中的觀點。
兩個技巧，練習提問「為什麼」
幼童凡事總愛追問「為什麼」，而大人通常都會耐心解釋。但是，當成年人反覆提問「為什麼」，卻通常未必能得到完整的答案和期待的結果，甚至很容易讓人以為連珠砲似的提問，是為了提出質疑與挑戰。因此，要提問「為什麼」時，必須選在對的時機，才能了解更多潛在資訊、協助解決問題。以下提出兩個基本技巧。
1. 注意提問語氣。「為什麼」是最常見的發問方式，經理人不妨做兩個練習。其一是練習在提問「為什麼」時，能夠不讓人誤以為自己在生氣；其二是試著以帶著好奇、憤怒、挫折、求知、無知的語氣說出「為什麼」，體驗情緒影響語氣的差異。如果控制得宜，以積極正面、不帶判斷的方式提問「為什麼」，通常可以順利提問，進而得到立即的回應與深入的答案。
2. 善用輔助工具，提問5次「為什麼」。在會議或較為正式的場合提問「為什麼」時，不妨帶著大張白報紙（亦可用橫格紙或便利貼取代）做為輔助之用，藉以消除或化解在提問「為什麼」時，容易引起的指責、對立或攻擊意味。首先，在白報紙寫下想要探討的議題，並且開放大家自由發問「為什麼」。第一個「為什麼」或許得出幾個不同的答案，這時可將每一個答案寫在白報紙上，繼續往下探究。如法炮製再問4次「為什麼」，有助於找出議題的根源成因。
員工的4種回答，經理人如何反應？
適當的提問，有助於找出問題的根源或解決方法。一般而言，員工在面對主管提問時的回應，可分為以下4種，經理人最好能應針對不同的反應，採取不同的對應之道。
1. 員工沉默，沒有答案。別驚慌！這種反應告訴經理人，部屬沒有能力回答你的問題，表示你還有一些事沒做到。例如，有些員工需要經理人提醒他們，必須更了解顧客或對顧客更有責任感，以提供更好的服務。
2. 員工的答案是錯誤的。別生氣！這是經理人提出後續問題的絕佳時機，例如：「不曉得是什麼原因，讓你這麼想呢？」員工之所以說出錯誤答案，很可能因為資訊不正確，因此經理人必須協助員工學習如何與顧客對話，避免資訊錯誤的情況繼續發生。
3. 員工的答案，證實你已得知的資訊。別自滿！員工的這類回應雖然讓你感到心安，但仍須審慎看待。經理人必須自問：「我真的很了解顧客嗎？還是我和部屬都是根據舊有資料做判斷？」一個問題帶出另一個問題，很有意思，不是嗎？
4. 員工的答案，具有你很缺乏的洞察力。別汗顏！這是所有答案中最令人振奮的一種。如果你的員工具有不斷洞察環境、深度思考所見所聞，而且以此為根據，導出具有洞察力的結論，實在是再好不過了！
把對的事做得又快又好
文／顏長川
日本太子妃雅子曾經是世界上壓力最大的女人，他的婆婆美智子曾很含蓄地表達出這樣的願望：「不能對不起日本這個世界歷史最攸久的皇室，不能令社會大眾失望！」，皇宮內的鷹派也曾無情地建議徳仁太子休妻再娶；當時，雅子的關鍵工作不只是要生小孩而已，還要「生男孩」；職場上的上班族也要能認清和掌握關鍵工作，最好主管和部屬都有共識，才能充分發揮整個團隊的力量，創造極大化的績效。
每個上班族都應該隨時警惕自己：「我是不是正在做關鍵工作？」
什麼是對的事？
關鍵工作就是對的事，也就是對績效有重大貢獻的事;就業務單位來說，就是對市場有最大影響力的事，如拜訪客戶、完成合約、運送商品、達成目標等。主管和部屬對關鍵工作有共識，就能聚焦並避免浪費寶貴的時間和資源，這就是把對的事做對（Do the right things right）。
證嚴法師說：「對的事，去做就對了！」，頗能呼應NIKE的「Just do it ！」。
訂定明確的目標，排出優先順序，選出少數幾項重點，如例行工作、發展工作、培育員工、主管自我啟發等四大類十大關鍵工作；估算出四大類工作的時間和資源分配比例及列出十大關鍵工作的完成日，並加入動態管理的觀念，如此一來，每位職場中人隨時都保有一張最新、最Update的十大關鍵工作表以避免失焦。美國APQC（American Productivity and Quality Center）備有1，200項的標竿供各行各業學習，告訴大家什麼是對的事？
彼得‧杜拉克在聽完很多企業主向他傾吐經營困境的苦水後，會劈頭連三問： 「什麼是你最想做的？」、「什麼是你必須做的？」、「你現在正在做什麼？」；為什麼最想做那件事？必須做的事開始做了嗎？
其實，彼得‧杜拉克的用意在點醒企業主要能分清楚「必須做」和「最想做」的事，講白一點就是「做現在該做的事，而且要做得比人快又好！」。
現在該做的事就是必須做的事，就是闗鍵工作，也就是對的事。台達電公司CEO鄭崇華說：「對的事情，不怕讓人知道。」
日本太子妃雅子曾經是世界上壓力最大的女人，他的婆婆美智子曾很含蓄地表達出這樣的願望：「不能對不起日本這個世界歷史最攸久的皇室，不能令社會大眾失望！」，皇宮內的鷹派也曾無情地建議徳仁太子休妻再娶；當時，雅子的關鍵工作不只是要生小孩而已，還要「生男孩」；職場上的上班族也要能認清和掌握關鍵工作，最好主管和部屬都有共識，才能充分發揮整個團隊的力量，創造極大化的績效。
每個上班族都應該隨時警惕自己：「我是不是正在做關鍵工作？」
什麼是對的事？
關鍵工作就是對的事，也就是對績效有重大貢獻的事;就業務單位來說，就是對市場有最大影響力的事，如拜訪客戶、完成合約、運送商品、達成目標等。主管和部屬對關鍵工作有共識，就能聚焦並避免浪費寶貴的時間和資源，這就是把對的事做對（Do the right things right）。
證嚴法師說：「對的事，去做就對了！」，頗能呼應NIKE的「Just do it ！」。
訂定明確的目標，排出優先順序，選出少數幾項重點，如例行工作、發展工作、培育員工、主管自我啟發等四大類十大關鍵工作；估算出四大類工作的時間和資源分配比例及列出十大關鍵工作的完成日，並加入動態管理的觀念，如此一來，每位職場中人隨時都保有一張最新、最Update的十大關鍵工作表以避免失焦。美國APQC（American Productivity and Quality Center）備有1，200項的標竿供各行各業學習，告訴大家什麼是對的事？
彼得‧杜拉克在聽完很多企業主向他傾吐經營困境的苦水後，會劈頭連三問： 「什麼是你最想做的？」、「什麼是你必須做的？」、「你現在正在做什麼？」；為什麼最想做那件事？必須做的事開始做了嗎？
其實，彼得‧杜拉克的用意在點醒企業主要能分清楚「必須做」和「最想做」的事，講白一點就是「做現在該做的事，而且要做得比人快又好！」。
現在該做的事就是必須做的事，就是闗鍵工作，也就是對的事。台達電公司CEO鄭崇華說：「對的事情，不怕讓人知道。」
Monday, December 14, 2009
提高销量:用跟进把潜在客户变成客户
作者不详，事后得知必将补登
在第一次拜访中就能做成生意的比例只占5％.也就是说跟进成了销售中最主要的工作。当然，永远和你不做生意的潜在客户也只占5％，这就需要一个优秀的销售人员不断的掌握跟进方法和技巧，不断累积潜在的客户资源，达到销售越做越大的结果。
销售人员一定要明白，跟进一定是建立在第一次预约和第一次拜访的基础上的。没有第一次的判断，在跟进过程中就很难非常快的取得成绩。很多销售员也很勤奋，天天的拜访客户，天天的给客户打电话，却总是得不到准确的客户信息和情况，结果造成没有准确的判断，也就不知根据不同的情况来跟进。所以销售员要主动的提出签约的请求，为的就是让客户给你一个明确的态度，让需要的客户一次就能和你签约，而不能签约的客户也要找理由来拒绝你。
销售有时很简单，你只要搞清楚客户为什么不要你的产品？他的理由是什么？然后用什么方法来说服客户。这就是你制定跟进方案的依据。可针对不同的客户情况把跟进分成3类，1.是服务性跟进。2.转变性跟进。3.长远性跟进。
所谓转变性跟进，是根据客户的态度决定的。情况有以下几种 ：
1.客户对产品还是比较感兴趣，也需要这种产品，只是对价格还有不同意见。针对这种客户的跟进，最好是收集同类产品的价格情况，从自己的产品成本出发，算账给客户听，以取得对你产品价格的认可。
2.客户对产品很感兴趣，也想购买你的产品，但由于暂时的资金问题无法购买，对这类客户你应和他做好协调，共同制定出一个时间表，让他把购买你的产品费用做进预算。当然这类客户不会直接说自己没钱，你要学会自己判断。
3.客户对你的产品还没有一个很深的了解，态度暧昧，可买可不买。对这类客户要尽量把自己的产品说的浅显易懂，要把产品给客户带来得好处数量化，激起客户的购买欲。客户往往最关心你的产品会给他的公司带来什么样的实惠。
所谓长远性跟进，是客户根本就不想用你的产品或者已经购买了同类产品。这类客户不会由于你积极的跟进就会要你的产品或者和你合作。对这类客户是不是就放弃不跟了呢？实践证明，往往这类客户会出现大买家，但你跟的太紧反而引起反感。周末一个温情的短信，逢年过节一张祝福的明信片，生日一个小小的生日礼物。只要你坚持不懈，这类客户会给你带来惊喜的。
在第一次拜访中就能做成生意的比例只占5％.也就是说跟进成了销售中最主要的工作。当然，永远和你不做生意的潜在客户也只占5％，这就需要一个优秀的销售人员不断的掌握跟进方法和技巧，不断累积潜在的客户资源，达到销售越做越大的结果。
销售人员一定要明白，跟进一定是建立在第一次预约和第一次拜访的基础上的。没有第一次的判断，在跟进过程中就很难非常快的取得成绩。很多销售员也很勤奋，天天的拜访客户，天天的给客户打电话，却总是得不到准确的客户信息和情况，结果造成没有准确的判断，也就不知根据不同的情况来跟进。所以销售员要主动的提出签约的请求，为的就是让客户给你一个明确的态度，让需要的客户一次就能和你签约，而不能签约的客户也要找理由来拒绝你。
销售有时很简单，你只要搞清楚客户为什么不要你的产品？他的理由是什么？然后用什么方法来说服客户。这就是你制定跟进方案的依据。可针对不同的客户情况把跟进分成3类，1.是服务性跟进。2.转变性跟进。3.长远性跟进。
所谓转变性跟进，是根据客户的态度决定的。情况有以下几种 ：
1.客户对产品还是比较感兴趣，也需要这种产品，只是对价格还有不同意见。针对这种客户的跟进，最好是收集同类产品的价格情况，从自己的产品成本出发，算账给客户听，以取得对你产品价格的认可。
2.客户对产品很感兴趣，也想购买你的产品，但由于暂时的资金问题无法购买，对这类客户你应和他做好协调，共同制定出一个时间表，让他把购买你的产品费用做进预算。当然这类客户不会直接说自己没钱，你要学会自己判断。
3.客户对你的产品还没有一个很深的了解，态度暧昧，可买可不买。对这类客户要尽量把自己的产品说的浅显易懂，要把产品给客户带来得好处数量化，激起客户的购买欲。客户往往最关心你的产品会给他的公司带来什么样的实惠。
所谓长远性跟进，是客户根本就不想用你的产品或者已经购买了同类产品。这类客户不会由于你积极的跟进就会要你的产品或者和你合作。对这类客户是不是就放弃不跟了呢？实践证明，往往这类客户会出现大买家，但你跟的太紧反而引起反感。周末一个温情的短信，逢年过节一张祝福的明信片，生日一个小小的生日礼物。只要你坚持不懈，这类客户会给你带来惊喜的。
Sunday, December 13, 2009
工作中无小事
文/摘录自《工作中无小事》一书
心理学有一个著名的“不值得定律”：在潜意识中，人们习惯对要做的每一件事情都做一个值得或不值得的评价，不值得做的事情也就不值得做或不值得做好。
当巴西海顺远洋运输公司“环大西洋”号海轮出事，21名船员也随之不见了；有人发现一个密封瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
l 一水理查德德德德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
l 二副瑟曼：我对理查德德德德说了句这小台灯底座轻，轮船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉。
l 三副帕蒂：3月21日下午，船离港，我发现救生筏释放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
l 二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
l 二管轮安特尔：我发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天船就到码头了，到时候再换。
l 船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
l 机匠丹尼尔：3月23日上午，理查德德德德和苏勒的房间消防探头连续报警。我未发现火苗，判定探头误报警，拆掉消防探头交给惠特曼，要求换新的。
l 机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
l 大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们新的消防探头。
l 服务生斯科尼：3月23日13点，到理查德德德德房间找他，他不在，随手开了他的台灯。
l 大副克姆普：3月23日13点半，进行安全巡视，说了句“你们的房间自己进去看看”。
l 一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
l 一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
l 机电长科恩：3月23日14点，发现跳闸，因为以前也出现过，没多想，没有查明原因。
l 三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
l 大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，”我们在这里有什么问题？”
l 二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
l 机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
l 管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
l 医生莫里斯：我没有巡诊。
l 电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
l 最后是船长麦凯姆写的话：19点半，发现火灾时，理查德德德德和苏勒房间已经烧穿，没有办法控制火情，而且火越烧越大，整条船上都是火，火，火……
现实工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起，而是那些一个个不足挂齿的“小错误”造成的！在环环相扣的工作中，它不断地被放大，早已不再是微不足道的了！作为普通人，在大量的日子里，很显然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。 当重视小事成为一种习惯，当责任感成了一个人的生活态度，我们就会与“胜任”“优秀”“成功”同行。
聰明借點子的6步創意法
文／大衛‧科得‧莫瑞David Kord Murray
具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。
要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。
然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。
■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。
要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。
■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。
要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。
■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。
然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。
所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。
■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。
當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。
■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。
在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。
■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。
創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。
Thursday, December 10, 2009
你的价值决定你是否被淘汰(二)
作者不详，事后得知必将补登
美国“汽车大王”亨利福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益；否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是它们的赢利会多得让人无法相信。”
企业如此，企业员工的价值也同样如此。无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。
当向老板提供价值并让其受益时，员工们是在为公司和老板创造财富，同时也是在为自己创造财富。如果员工对自己的工作敷衍了事，对老板不负责，最终只会使自己一事无成。
洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。”
我们经常能看到这种情况，一些非常聪明、学历很高的员工，却未能受到老板的重用，在生活和工作中成为了平庸者甚至失败者。究其原因，就是他们总是在想办法如何少做一点儿工作，或只做自己认为与报酬相当的工作。
其实，态度决定了一切。工作的态度要比能力和学位更加重要。因此，无论我们面对任何老板，我们都应该想办法多做一些事情；无论我们做什么事情，都应该尽可能增加其价值，并为公司创造更多的价值。
不要以为自己付出的比获得的要多，其实，我们努力多一点并不会失去什么，反而让我们有了从平庸中脱身、成为优秀者的可能。归根到底，努力的最大赢家还是我们自己。只有不断提升自己的职业价值，我们才能摆脱被职场淘汰的命运。
3個觀念，不再瞎學習！
文／Cheers雜誌
當復甦的轉機翩然而至，此刻，你應該要做什麼準備？在你分配時間、資源的投資組合裡，有沒有這一項：「自己」？
沒有人會否認充實自我的重要，但是經歷一場金融風暴大震撼，當企業的遊戲規則不斷被刷新，「學習」這個古老又傳統的字眼，在職場上卻重新有了時代意義：今天，它不是為了特定目的，到教室重拾書本的「行為」而已，它更代表一種在渾沌中找尋出路的能力、與未知共處的積極態度，是企業在培育將才時最重視的特質。
有3個關於學習的觀念，是預備讓自己抓住下個景氣浪頭的你，絕對不可不知的。
1.未來式學習，預先補起能力缺口
「有需要時再去學」的想法，已經徹底落伍。機會永遠在你想像不到的時候到來。「學習」也像投資期貨一樣，需要有遠見，預見未來的能力缺口，事先規劃。
當把寶貴的時間，花在無關緊要的學習，機會來時，只能與其失之交臂，徒呼負負。
2.專案式學習，自修自得
第2個你要掌握的觀念，就是所有人都要具備在工作中邊做邊學的能力。因為輸家與贏家的差別，正在於前者仍仰賴「有教才能學」，後者卻能實踐「自修自得」的精髓。當科技變化愈來愈劇烈，產品週期縮短，企業求才規格愈會以具備「學習如何學習」（Learn how to learn ）能力者為優先，而非只看「現在會什麼」。
聯合國教科文組織人類發展教育委員會委員安圖拉多‧奇瓦斯（Eduardo Chaves）指出，培養未來能力最有效的方法，是結合興趣的「從做中學」，以一種「專案導向式」的學習，先探索單一工作主題，透過解決問題建立經驗，再以同樣方式，延伸至其他主題，變成一種全面能力的提升。
3.體驗式學習，記憶增加8倍
課堂聽講與case study（個案研究）已經不夠了，以實務操作演練的「體驗式學習」，變成有效學習的主流。管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說過：「過去，學習一向在工作開始時停止；現在，學習永遠不會停止。」
無論你是等待機會，準備一躍而起，還是勇於接受挑戰，期待成為職場的將才，抑或冀求突破瓶頸，變身開拓市場的常勝軍，值此谷底翻身的機會，及早踏入進修之路，這股源源不絕的能量，將會是決定你高度的關鍵力量！
當復甦的轉機翩然而至，此刻，你應該要做什麼準備？在你分配時間、資源的投資組合裡，有沒有這一項：「自己」？
沒有人會否認充實自我的重要，但是經歷一場金融風暴大震撼，當企業的遊戲規則不斷被刷新，「學習」這個古老又傳統的字眼，在職場上卻重新有了時代意義：今天，它不是為了特定目的，到教室重拾書本的「行為」而已，它更代表一種在渾沌中找尋出路的能力、與未知共處的積極態度，是企業在培育將才時最重視的特質。
有3個關於學習的觀念，是預備讓自己抓住下個景氣浪頭的你，絕對不可不知的。
1.未來式學習，預先補起能力缺口
「有需要時再去學」的想法，已經徹底落伍。機會永遠在你想像不到的時候到來。「學習」也像投資期貨一樣，需要有遠見，預見未來的能力缺口，事先規劃。
當把寶貴的時間，花在無關緊要的學習，機會來時，只能與其失之交臂，徒呼負負。
2.專案式學習，自修自得
第2個你要掌握的觀念，就是所有人都要具備在工作中邊做邊學的能力。因為輸家與贏家的差別，正在於前者仍仰賴「有教才能學」，後者卻能實踐「自修自得」的精髓。當科技變化愈來愈劇烈，產品週期縮短，企業求才規格愈會以具備「學習如何學習」（Learn how to learn ）能力者為優先，而非只看「現在會什麼」。
聯合國教科文組織人類發展教育委員會委員安圖拉多‧奇瓦斯（Eduardo Chaves）指出，培養未來能力最有效的方法，是結合興趣的「從做中學」，以一種「專案導向式」的學習，先探索單一工作主題，透過解決問題建立經驗，再以同樣方式，延伸至其他主題，變成一種全面能力的提升。
3.體驗式學習，記憶增加8倍
課堂聽講與case study（個案研究）已經不夠了，以實務操作演練的「體驗式學習」，變成有效學習的主流。管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說過：「過去，學習一向在工作開始時停止；現在，學習永遠不會停止。」
無論你是等待機會，準備一躍而起，還是勇於接受挑戰，期待成為職場的將才，抑或冀求突破瓶頸，變身開拓市場的常勝軍，值此谷底翻身的機會，及早踏入進修之路，這股源源不絕的能量，將會是決定你高度的關鍵力量！
Wednesday, December 9, 2009
輕鬆喚醒你的行動力
文／吳凱琳
1.寫下目標，貼在最顯眼處提醒自己
眼睛所見，往往左右了你的行動。你必須把心中所想的具象化。你的願望是什麼？你想要達成的目標是什麼？現在立刻寫下來，貼在最顯眼、最容易可看到的地方，時時提醒自己。我第一次寫書時，自己做了一張假的新書封面，然後放在書桌旁，每天看著它寫作，藉此鼓勵自己，同時也提醒自己，不要怠惰。
2.不知怎麼做，就選擇和過去相反的路走
我們總是左思右想，怎麼做才是最好的選擇，最後的結果是永遠受困在當下。不行動永遠是最下策，如果你一時還想不清楚要怎麼做，最直接的辦法就是不要重複過去的行為。特別是當你處在逆境時，要擺脫困難，就去做你在順境時不會做的事情，用你在順境時不會採用的方法。
但多數時候，導致你躊躇不前的最大絆腳石，在於你的想法，要喚醒你的行動力，第一步得先換掉你的大腦，改變思維。方法不難，這是我的親身經驗。我會在一張白紙上畫出左右兩欄，左邊是「現在的我」，右邊是「未來的我」。接著在左欄寫下當下我所相信的原則，然後在右欄寫下和左欄完全相反的內容。
寫完之後，我把右欄的內容錄音下來，開車或睡覺前都聽一遍，聽久了，想法會不知不覺開始轉變，原本不相信的事情，後來都會覺得：「有何不可？」
3.埋頭苦幹，不要抬頭巴望未來的結果
任何事只要去做，而且是扎實做好該做的，再加上足夠的耐心，等時機成熟，事情自然水到渠成。《誰搬走了我的乳酪？》這本書的概念早在1979年就形成，但我直到1997年才開始動筆寫書。這當中我花了很多時間去觀察、測試新書的概念是否有用，不僅自己實踐，同時也分享給別人。直到經過長期的證明，確定這些概念真的對人有所幫助，能帶來改變，我才放心地動筆。書出版時，完全沒有任何宣傳活動，只靠口碑，也賣出了不錯的成績。因為，它確實是一本好書，我不需要刻意去推銷，它自然會受到歡迎。
4.再微不足道的成就，都要大肆慶祝
人需要被鼓勵，要激發行動力，就得當自己的啦啦隊長。
有句諺語說得很好：「沒有鞋子時覺得自己很窮，但看到別人沒有腳，就覺得自己很滿足。」我們只注意到現在和理想之間的落差，只看到缺陷，從不讚美自己哪些地方已經做得多好。
多給自己鼓勵。當你開始行動、而且有了些許的改變，就給自己小小的犒賞，為自己鼓掌叫好，而不是懊惱距離目標還有多遠。
1.寫下目標，貼在最顯眼處提醒自己
眼睛所見，往往左右了你的行動。你必須把心中所想的具象化。你的願望是什麼？你想要達成的目標是什麼？現在立刻寫下來，貼在最顯眼、最容易可看到的地方，時時提醒自己。我第一次寫書時，自己做了一張假的新書封面，然後放在書桌旁，每天看著它寫作，藉此鼓勵自己，同時也提醒自己，不要怠惰。
2.不知怎麼做，就選擇和過去相反的路走
我們總是左思右想，怎麼做才是最好的選擇，最後的結果是永遠受困在當下。不行動永遠是最下策，如果你一時還想不清楚要怎麼做，最直接的辦法就是不要重複過去的行為。特別是當你處在逆境時，要擺脫困難，就去做你在順境時不會做的事情，用你在順境時不會採用的方法。
但多數時候，導致你躊躇不前的最大絆腳石，在於你的想法，要喚醒你的行動力，第一步得先換掉你的大腦，改變思維。方法不難，這是我的親身經驗。我會在一張白紙上畫出左右兩欄，左邊是「現在的我」，右邊是「未來的我」。接著在左欄寫下當下我所相信的原則，然後在右欄寫下和左欄完全相反的內容。
寫完之後，我把右欄的內容錄音下來，開車或睡覺前都聽一遍，聽久了，想法會不知不覺開始轉變，原本不相信的事情，後來都會覺得：「有何不可？」
3.埋頭苦幹，不要抬頭巴望未來的結果
任何事只要去做，而且是扎實做好該做的，再加上足夠的耐心，等時機成熟，事情自然水到渠成。《誰搬走了我的乳酪？》這本書的概念早在1979年就形成，但我直到1997年才開始動筆寫書。這當中我花了很多時間去觀察、測試新書的概念是否有用，不僅自己實踐，同時也分享給別人。直到經過長期的證明，確定這些概念真的對人有所幫助，能帶來改變，我才放心地動筆。書出版時，完全沒有任何宣傳活動，只靠口碑，也賣出了不錯的成績。因為，它確實是一本好書，我不需要刻意去推銷，它自然會受到歡迎。
4.再微不足道的成就，都要大肆慶祝
人需要被鼓勵，要激發行動力，就得當自己的啦啦隊長。
有句諺語說得很好：「沒有鞋子時覺得自己很窮，但看到別人沒有腳，就覺得自己很滿足。」我們只注意到現在和理想之間的落差，只看到缺陷，從不讚美自己哪些地方已經做得多好。
多給自己鼓勵。當你開始行動、而且有了些許的改變，就給自己小小的犒賞，為自己鼓掌叫好，而不是懊惱距離目標還有多遠。
你的价值决定你是否被淘汰(一)
作者不详，事后得知必将补登
任何时候、任何领域，只有有价值的东西才能避免被淘汰的命运。身在职场，只有表现出了自己在公司里的价值，你才不会被解雇。
许多人考取了一大堆证书，却忽略了对自己实践能力的培养，这些证书是不能体现你的这方面能力的。事实上，在很多情况下，企业更重视员工过去做过些什么、有没有经验、能否适应多方面需要。因此，学生也好，员工也好，都要培养自己各方面的才能，以凸显自己的职业价值。
在继续谈论个人价值的体现前，先看一则故事。
一位技术非常高的木匠年老了，想退休回家享受天伦之乐，便向老板提出了自己的想法。老板很舍不得他走，便问他可不可以再为自己建一座房子。老木匠答应了。但人们很快看出来，老木匠的心思已经不放在建筑房子的工作上了，因为他这次做的活很粗糙。
房子建好时，老板把这所新房子的大门钥匙交给了老木匠，说：“这是你的房子，是我送给你的。”老木匠大感意外，而且羞愧得无地自容。
其实事情往往如此，我们如何对待公司和老板，公司和老板也就如何对待我们。我们为别人所做的每一件事情，都最终体现了我们的价值。
每一位员工都应该认识到，公司和老板不仅仅是我们的顾客和消费者，还是我们的合作者和朋友。我们和老板之间不光是交易关系，还是一种合作关系。在这种关系中，我们只有以“双赢”原则作为工作指导，通过互利互惠才能谋得共同发展。
有人认为商业都是利己的。是的，生意场中每一个人都是以赢利为出发点的，但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。
Tuesday, December 8, 2009
提高销量:利用服务性跟进提高销量
作者不详，事后得知必将补登
上文说到转变性跟进和长远性跟进是非常重要的。因为要开发客户，争取拿到定单，必须通过跟进使潜在客户转变成客户。可当一个销售员已经开发了一定数量的客户后，往往会忽略一个问题，就是对已开发客户的跟进。
销售实践证明，稳定一个客户所需的费用是开发一个新客户费用的十分之一，所要投入的精力也只有开发新客户的十分之一，通过服务性跟进不但能稳定客户，并且还会通过客户的口碑宣传和介绍带来更多的新客户。这也就是许多销售员越做销量越大，客户越多的成功所在。也是许多销售员业绩老没有起色的主要原因。那么怎样来做服务性跟进呢？
1.要写好销售日志和建立客户档案。销售员在写销售日志时，必须写清楚一天所拜访过客户的具体情况，和情况分析。并对所有客户进行评定。客户档案必须写清楚客户的公司名称，负责人的名字和职务，电话，传真，手机号码，地址，网址，购货日期，购货数量，诚信度，客户购货的用途（是自己用还是替其他客户代购），对能写出客户生日的销售员给与一定的奖励。最好还能在档案中附上客户的营业执照和法人代码证，当然是个人的，最好能了解家庭情况。总之，对客户了解的越清楚，跟进时就会越到位。
2.在客户购进产品的一周内，进行回访。积极的帮助客户解决出现的问题，一丝不苟的兑现售后服务承诺。这里要强调的是，就是公司有专门的售后服务部门，销售员也要进行服务性的跟进。为你的下一单打下感情基础。
3.定期跟进，联络感情。逢年过节，短信问候，最好能寄新年贺卡和明信片。客户生日时能有小礼物。通过这些方法，不但加强了与客户的感情联络，最重要的是让客户知道了你是真心实意的关心他，知道了你是一个重感情，懂情意的人。
通过上面3点，可以增加客户的忠诚度，更主要的是客户会为你介绍来更多的新客户。如果你坚持不懈你会发现许多客户已经成为了你的朋友。朋友多了，你的销售之路就好走多了。
上文说到转变性跟进和长远性跟进是非常重要的。因为要开发客户，争取拿到定单，必须通过跟进使潜在客户转变成客户。可当一个销售员已经开发了一定数量的客户后，往往会忽略一个问题，就是对已开发客户的跟进。
销售实践证明，稳定一个客户所需的费用是开发一个新客户费用的十分之一，所要投入的精力也只有开发新客户的十分之一，通过服务性跟进不但能稳定客户，并且还会通过客户的口碑宣传和介绍带来更多的新客户。这也就是许多销售员越做销量越大，客户越多的成功所在。也是许多销售员业绩老没有起色的主要原因。那么怎样来做服务性跟进呢？
1.要写好销售日志和建立客户档案。销售员在写销售日志时，必须写清楚一天所拜访过客户的具体情况，和情况分析。并对所有客户进行评定。客户档案必须写清楚客户的公司名称，负责人的名字和职务，电话，传真，手机号码，地址，网址，购货日期，购货数量，诚信度，客户购货的用途（是自己用还是替其他客户代购），对能写出客户生日的销售员给与一定的奖励。最好还能在档案中附上客户的营业执照和法人代码证，当然是个人的，最好能了解家庭情况。总之，对客户了解的越清楚，跟进时就会越到位。
2.在客户购进产品的一周内，进行回访。积极的帮助客户解决出现的问题，一丝不苟的兑现售后服务承诺。这里要强调的是，就是公司有专门的售后服务部门，销售员也要进行服务性的跟进。为你的下一单打下感情基础。
3.定期跟进，联络感情。逢年过节，短信问候，最好能寄新年贺卡和明信片。客户生日时能有小礼物。通过这些方法，不但加强了与客户的感情联络，最重要的是让客户知道了你是真心实意的关心他，知道了你是一个重感情，懂情意的人。
通过上面3点，可以增加客户的忠诚度，更主要的是客户会为你介绍来更多的新客户。如果你坚持不懈你会发现许多客户已经成为了你的朋友。朋友多了，你的销售之路就好走多了。
3種態度，把對手變盟友
文／史書華
跑業務，可能是公司裡最容易產生「亦敵亦友」氛圍的部門。在競爭利益和合作情誼上的不斷拉鋸，要怎樣才能達到一定程度的雙贏？ 其實每天都在職場中上演，和同事之間，總會遇上一些「微妙」關頭，讓彼此懷疑：我們還算朋友嗎？
沒有人不想跟同事有好感情，專家黎茲．瑞安（Liz Ryan）2007年首度在美國《商業週刊》（BusinessWeek）中提出的frenemy”，這個結合“friend（朋友）”與“enemy 敵人）”的新字，正巧妙描述既是出力幹活的夥伴，又要不時面對職位、薪資的競爭本質，兩種極端因素交疊下呈現的複雜關係。你經常為如何拿捏其中尺度所苦嗎？先建立以下3種思考，就會大幅減少為同事抓狂的機率。
第1：多看自己，少看別人
誰擁有更多老闆關愛的眼神？這問題經常挑動檯面下的敏感神經。然而，「找到自己的路」，遠比老是看別人走到哪裡更重要。專心發揮自己的強項，才能免於掉進競爭泥淖。但有時，即使不去招惹別人，也不保證同事不會讓你「穿小鞋」。
第2：不玩零和，當變形蟲
「為什麼同事之間會『踩線』？就是因為大家都很努力工作嘛，」賴美絨從正面角度思考，並不狹隘地視它為「你死我活」的零和遊戲，「既然如此，自己更要學著像變形蟲。對方打過來，我就閃過去，改走別條路。」甚至，賴美絨藉此進一步檢視自己的能力：「如果有能力多養一點客戶，少一個又有什麼關係？」多一個對手，反而激發賴美絨使出渾身解數。而對藥廠台灣禮來公司業務處處長郭百川來說，能長期建立身邊的「盟友」，那更是利他又利己。這也是最重要的一項觀點：先納進別人的成功，自然會成就自己的成功。
第3：別人成功，也會成就自己的成功
禮來業務團隊的績效和獎金制度特別加重個人對團隊的貢獻程度，「你必須要achieve result with people（與人共享才能達成成就），」郭百川強調。到頭來，「同事」才能成為最大的「盟友」。當然，再怎麼避免，辦公室中永遠有擦槍走火的時候，衝突之餘，明天仍要繼續共事，此時考驗的就是彼此能否各自修復，跳脫聚焦於「茶壺裡的風暴」，把眼光放在對外競爭而非對內。「把格局拉大，大家都站在一條陣線上。甚至，每服務一個客戶都像是一起打過仗。」有過衝突，知道彼此的底線，反而讓沈婉菁和創意人員建立起「不打不相識」的友誼。一個組織中裡，有多少成員能具備這種態度，也就決定了它能夠不斷超越向前，還是持續原地打轉。
人和人之間的相處，有一套「水桶理論」：別人如何待我們，會影響我們水桶裡的水位，水位愈高、我們愈愉快。但我們也有一把無形的杓子，舀水到別人水桶中、善待別人，能同時增加雙方水桶的水；若帶給對方負面情緒，則對方跟自己的水位都會降低。等於說，想讓自己滿足，不是要避免舀水（讓對方不愉快）、就是要多為對方加水（讓對方愉快）。
管理學大師史蒂芬‧科維（Stephen Covey）也曾在《第8個習慣》一書中提出「情感帳戶」，他指出人與人間的相處，就像銀行存款一樣，得時時檢視自己在對方心中的「關係餘額」，有借有還，再借就不難。這些不同名詞，說的其實都是同一件事：先「儲蓄」，以後才有得「提」。
跑業務，可能是公司裡最容易產生「亦敵亦友」氛圍的部門。在競爭利益和合作情誼上的不斷拉鋸，要怎樣才能達到一定程度的雙贏？ 其實每天都在職場中上演，和同事之間，總會遇上一些「微妙」關頭，讓彼此懷疑：我們還算朋友嗎？
沒有人不想跟同事有好感情，專家黎茲．瑞安（Liz Ryan）2007年首度在美國《商業週刊》（BusinessWeek）中提出的frenemy”，這個結合“friend（朋友）”與“enemy 敵人）”的新字，正巧妙描述既是出力幹活的夥伴，又要不時面對職位、薪資的競爭本質，兩種極端因素交疊下呈現的複雜關係。你經常為如何拿捏其中尺度所苦嗎？先建立以下3種思考，就會大幅減少為同事抓狂的機率。
第1：多看自己，少看別人
誰擁有更多老闆關愛的眼神？這問題經常挑動檯面下的敏感神經。然而，「找到自己的路」，遠比老是看別人走到哪裡更重要。專心發揮自己的強項，才能免於掉進競爭泥淖。但有時，即使不去招惹別人，也不保證同事不會讓你「穿小鞋」。
第2：不玩零和，當變形蟲
「為什麼同事之間會『踩線』？就是因為大家都很努力工作嘛，」賴美絨從正面角度思考，並不狹隘地視它為「你死我活」的零和遊戲，「既然如此，自己更要學著像變形蟲。對方打過來，我就閃過去，改走別條路。」甚至，賴美絨藉此進一步檢視自己的能力：「如果有能力多養一點客戶，少一個又有什麼關係？」多一個對手，反而激發賴美絨使出渾身解數。而對藥廠台灣禮來公司業務處處長郭百川來說，能長期建立身邊的「盟友」，那更是利他又利己。這也是最重要的一項觀點：先納進別人的成功，自然會成就自己的成功。
第3：別人成功，也會成就自己的成功
禮來業務團隊的績效和獎金制度特別加重個人對團隊的貢獻程度，「你必須要achieve result with people（與人共享才能達成成就），」郭百川強調。到頭來，「同事」才能成為最大的「盟友」。當然，再怎麼避免，辦公室中永遠有擦槍走火的時候，衝突之餘，明天仍要繼續共事，此時考驗的就是彼此能否各自修復，跳脫聚焦於「茶壺裡的風暴」，把眼光放在對外競爭而非對內。「把格局拉大，大家都站在一條陣線上。甚至，每服務一個客戶都像是一起打過仗。」有過衝突，知道彼此的底線，反而讓沈婉菁和創意人員建立起「不打不相識」的友誼。一個組織中裡，有多少成員能具備這種態度，也就決定了它能夠不斷超越向前，還是持續原地打轉。
人和人之間的相處，有一套「水桶理論」：別人如何待我們，會影響我們水桶裡的水位，水位愈高、我們愈愉快。但我們也有一把無形的杓子，舀水到別人水桶中、善待別人，能同時增加雙方水桶的水；若帶給對方負面情緒，則對方跟自己的水位都會降低。等於說，想讓自己滿足，不是要避免舀水（讓對方不愉快）、就是要多為對方加水（讓對方愉快）。
管理學大師史蒂芬‧科維（Stephen Covey）也曾在《第8個習慣》一書中提出「情感帳戶」，他指出人與人間的相處，就像銀行存款一樣，得時時檢視自己在對方心中的「關係餘額」，有借有還，再借就不難。這些不同名詞，說的其實都是同一件事：先「儲蓄」，以後才有得「提」。
Monday, December 7, 2009
认清谁是你的准客户
作者不详，事后得知必将补登
客户通常来自准客户，问题是如何去找这些准客户。如果能够始终维持一定量的、有价值的准客户，等于是可以保证长时间获得收入。
准客户是销售人员的最大资产，他们是销售人员赖以生存并得以发展的根本。那究竟什么是"准客户"，怎么去寻找准客户呢？
所谓准客户，就是指可能购买的客户。准客户至少具备以下三个条件：购买能力、决策权和实际需求。
购买能力：购买能力是最为重要的一点。销售人员在寻找准客户时要考虑：他有支付能力吗？他买得起这些东西吗？一个月收入只有1000元的上班族，你向他销售一部奔驰车，尽管他很想买，但付得起吗？
决策权：他有决定购买的权力吗？很多销售人员最后未能成交的原因就是找错了人，找了一个没有购买决策权的人。有时产品的使用者、决策者和购买者往往不是一个人，比如小孩想买玩具，他是使用者，决策者可能是妈妈，购买者可能是爸爸。你该向谁推荐？显然应该向决策者推荐。
实际需求除了购买能力和决定权之外，还要看销售对象有没有需求。例如，刘先生刚买了一部空调，你再向他销售空调，尽管他具备购买能力和决策权，但却没有需求，自然不是你要寻找的客户。
具备以上三个条件的人，就是我们要找的准客户。当然在销售实践中，很多方法是千变万化的，要懂得灵活运用，不要墨守成规，教条主义。
客户通常来自准客户，问题是如何去找这些准客户。如果能够始终维持一定量的、有价值的准客户，等于是可以保证长时间获得收入。
准客户是销售人员的最大资产，他们是销售人员赖以生存并得以发展的根本。那究竟什么是"准客户"，怎么去寻找准客户呢？
所谓准客户，就是指可能购买的客户。准客户至少具备以下三个条件：购买能力、决策权和实际需求。
购买能力：购买能力是最为重要的一点。销售人员在寻找准客户时要考虑：他有支付能力吗？他买得起这些东西吗？一个月收入只有1000元的上班族，你向他销售一部奔驰车，尽管他很想买，但付得起吗？
决策权：他有决定购买的权力吗？很多销售人员最后未能成交的原因就是找错了人，找了一个没有购买决策权的人。有时产品的使用者、决策者和购买者往往不是一个人，比如小孩想买玩具，他是使用者，决策者可能是妈妈，购买者可能是爸爸。你该向谁推荐？显然应该向决策者推荐。
实际需求除了购买能力和决定权之外，还要看销售对象有没有需求。例如，刘先生刚买了一部空调，你再向他销售空调，尽管他具备购买能力和决策权，但却没有需求，自然不是你要寻找的客户。
具备以上三个条件的人，就是我们要找的准客户。当然在销售实践中，很多方法是千变万化的，要懂得灵活运用，不要墨守成规，教条主义。
學習機構CEO，給你6條學習祕方
文／Cheers雜誌
1.先挑喜歡的領域切入
「要學會游泳，不該在岸上想像，你要先跳進水裡，邊游邊調整，才會逐步到位。」中國文化大學推廣教育部執行長呂新科觀察，許多上班族遲遲不肯學習，通常是「不知從何開始」或「給自己訂了太高的目標」，因此，不妨先「試水溫」，從讓自己輕鬆的課程學起，進來後有了成就感，進而發現更多機會與目標，學習之路自然就會展開。
2.描繪自己的學習地圖
若不知道自己該學些什麼，博士博數位人力資源總經理方至希建議，可以針對想移動的職位，或是找到一個值得仿效的前輩，根據他們具備的專業能力，替自己做SWOT（Strength, Weakness,Opportunity, Threat）分析，將能力缺口一一列出，建立自己的學習地圖，並尋求學習的資源補強。
3.建立共同目標的社群
工研院產業學院執行長王鳳奎提醒，學習重視的持續性，常會因耐力不足，或被忙碌打斷。因此，不妨利用課堂建立小組或讀書會，平時可以檢視彼此進度，補充資訊，比起一人孤軍奮鬥，有了群體的力量督促、鼓勵，學習的效果將會大增。
4.學習型態的選擇
方至希指出，學習不該拘泥在固定形式，而是要看個性與時間需求，若對該領域陌生且時間較為充裕，可以選擇時間固定且有期限的套裝式課程，若平日時間零碎，不妨透過線上學習。她進一步提醒，為避免學習過程單調，可以繞著某一個議題，以上課、聽演講、看書、收集網路資訊，或利用政府的免費資源互相穿插搭配，學習才會多采多姿，不至於中斷。
5.建立「自學網站」
在網路上建立自己的「私人圖書館」，是資訊工業策進會數位教育研究所所長李進寶免費進修的妙招。他最常使用“Slideshare”這個收集全球簡報的網站，裡面可以看到最新科技資訊與名人的演講，「若你關心的領域，有哪篇簡報點閱率超高，就表示你就非看不可！」
另外，他建議不妨利用網站服務，建立自己的新聞、知識群組平台，利用零碎時間上去瀏覽，每日就能學習最新的觀念與知識。
6.設定時限檢驗
方至希認為，學習效果不顯著，有時是因為設定太遙遠的目標。因此，不妨將大目標切成眾多小目標，並縮短時間定期檢驗，若學習的主題是如「改善溝通技巧」一類，較為抽象的能力，可以量化指標作為標準，例如，半年內與陌生人溝通的數量，以督促自己確實達成學習效果。
1.先挑喜歡的領域切入
「要學會游泳，不該在岸上想像，你要先跳進水裡，邊游邊調整，才會逐步到位。」中國文化大學推廣教育部執行長呂新科觀察，許多上班族遲遲不肯學習，通常是「不知從何開始」或「給自己訂了太高的目標」，因此，不妨先「試水溫」，從讓自己輕鬆的課程學起，進來後有了成就感，進而發現更多機會與目標，學習之路自然就會展開。
2.描繪自己的學習地圖
若不知道自己該學些什麼，博士博數位人力資源總經理方至希建議，可以針對想移動的職位，或是找到一個值得仿效的前輩，根據他們具備的專業能力，替自己做SWOT（Strength, Weakness,Opportunity, Threat）分析，將能力缺口一一列出，建立自己的學習地圖，並尋求學習的資源補強。
3.建立共同目標的社群
工研院產業學院執行長王鳳奎提醒，學習重視的持續性，常會因耐力不足，或被忙碌打斷。因此，不妨利用課堂建立小組或讀書會，平時可以檢視彼此進度，補充資訊，比起一人孤軍奮鬥，有了群體的力量督促、鼓勵，學習的效果將會大增。
4.學習型態的選擇
方至希指出，學習不該拘泥在固定形式，而是要看個性與時間需求，若對該領域陌生且時間較為充裕，可以選擇時間固定且有期限的套裝式課程，若平日時間零碎，不妨透過線上學習。她進一步提醒，為避免學習過程單調，可以繞著某一個議題，以上課、聽演講、看書、收集網路資訊，或利用政府的免費資源互相穿插搭配，學習才會多采多姿，不至於中斷。
5.建立「自學網站」
在網路上建立自己的「私人圖書館」，是資訊工業策進會數位教育研究所所長李進寶免費進修的妙招。他最常使用“Slideshare”這個收集全球簡報的網站，裡面可以看到最新科技資訊與名人的演講，「若你關心的領域，有哪篇簡報點閱率超高，就表示你就非看不可！」
另外，他建議不妨利用網站服務，建立自己的新聞、知識群組平台，利用零碎時間上去瀏覽，每日就能學習最新的觀念與知識。
6.設定時限檢驗
方至希認為，學習效果不顯著，有時是因為設定太遙遠的目標。因此，不妨將大目標切成眾多小目標，並縮短時間定期檢驗，若學習的主題是如「改善溝通技巧」一類，較為抽象的能力，可以量化指標作為標準，例如，半年內與陌生人溝通的數量，以督促自己確實達成學習效果。
Sunday, December 6, 2009
给自己设定目标
作者不详，事后得知必将补登
没有目标的销售人员，当然也会有所收获，但那不是真正的成功。成功应该是某种你并不十分渴望去争取，但又必须去争取的事物。
制定目标可帮助你获得成功，并且，由于你的成功是通过努力工作而获得的，它便具有了真正的价值和意义。有人可能没有经过制定目标这一程序而取得了某种程度上的成功，但是，不制定目标，就不能充分发挥自身潜能。特别是对于销售人员，如果没有目标，就会变得无精打采、烦躁不安。没有明确的目标，我们就不知道何时该庆祝胜利，我们就会摔跤、被绊倒，我们就会失去工作重点。
"我希望有很多的钱！" "我希望有辆好车！" 愿望人人都有，但是，你希望有多少钱？你希望有一辆什么牌子的好车？与之成鲜明对比的是："三年之内，我的年收入要超过20万元！""明年年底，我要拥有一辆宝马跑车！"这中间的不一样是那么明显，你是否也这样想过呢？记住，愿望不是目标。
如果你希望你的愿望能够实现，那么就将你的愿望拆分成一个个具体的、可行的、可以测量或评估的目标。摆脱所有干扰，找一个安静的地方，认真思考你的目标。
目标要怎么定，才最明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？你可以从6"W"2"H"的角度去思考。
6"W"中的第一个是"What"。"What"是指你要达成什么目标？一定要数量化，例如，每星期慢跑三次，每次20分钟。有了数量化的目标，才能知道你的目标达成了多少，哪些地方还要加把劲。
第二个是"When"。"When"是指你要什么时候完成目标。例如，三个月后心脏每分钟跳动的次数要降到80～70次之间。
第三是"Where"。"Where"是指达到目标要利用的各个场所。
第四是"Who"。"Who"是指促成目标实现的有关人物。
第五是"Why"。"Why"是让你能够更明确地确定为什么要这样做，以及确定这样做的理由是正确的。
第六是"Which"。"Which"是让你能够在思路上保持更多的弹性，能有不同的选择方案。
另外，2"H"中的第一个H是"How"。"How"是指选择、选用什么方法进行，如何去做。
第二个H是"How much"。"How much"是指要花多少预算、费用、时间等。
如果你能够从6"W"2"H"角度去思考问题该如何达成成为专业销售人员的目标，相信必定能够逐步实现你的目标。
没有目标的销售人员，当然也会有所收获，但那不是真正的成功。成功应该是某种你并不十分渴望去争取，但又必须去争取的事物。
制定目标可帮助你获得成功，并且，由于你的成功是通过努力工作而获得的，它便具有了真正的价值和意义。有人可能没有经过制定目标这一程序而取得了某种程度上的成功，但是，不制定目标，就不能充分发挥自身潜能。特别是对于销售人员，如果没有目标，就会变得无精打采、烦躁不安。没有明确的目标，我们就不知道何时该庆祝胜利，我们就会摔跤、被绊倒，我们就会失去工作重点。
"我希望有很多的钱！" "我希望有辆好车！" 愿望人人都有，但是，你希望有多少钱？你希望有一辆什么牌子的好车？与之成鲜明对比的是："三年之内，我的年收入要超过20万元！""明年年底，我要拥有一辆宝马跑车！"这中间的不一样是那么明显，你是否也这样想过呢？记住，愿望不是目标。
如果你希望你的愿望能够实现，那么就将你的愿望拆分成一个个具体的、可行的、可以测量或评估的目标。摆脱所有干扰，找一个安静的地方，认真思考你的目标。
目标要怎么定，才最明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？你可以从6"W"2"H"的角度去思考。
6"W"中的第一个是"What"。"What"是指你要达成什么目标？一定要数量化，例如，每星期慢跑三次，每次20分钟。有了数量化的目标，才能知道你的目标达成了多少，哪些地方还要加把劲。
第二个是"When"。"When"是指你要什么时候完成目标。例如，三个月后心脏每分钟跳动的次数要降到80～70次之间。
第三是"Where"。"Where"是指达到目标要利用的各个场所。
第四是"Who"。"Who"是指促成目标实现的有关人物。
第五是"Why"。"Why"是让你能够更明确地确定为什么要这样做，以及确定这样做的理由是正确的。
第六是"Which"。"Which"是让你能够在思路上保持更多的弹性，能有不同的选择方案。
另外，2"H"中的第一个H是"How"。"How"是指选择、选用什么方法进行，如何去做。
第二个H是"How much"。"How much"是指要花多少预算、费用、时间等。
如果你能够从6"W"2"H"角度去思考问题该如何达成成为专业销售人员的目标，相信必定能够逐步实现你的目标。
Thursday, December 3, 2009
品尝生命，从心笑起
作者不详，事后得知必将补登
日本这几年兴起一种补习班，叫做「微笑补习班」，许多人都缴费去学习微笑，那是因为在现代社会，人们早就忘记应该怎么笑了。
微笑还需要补习，其中实有深意，因为微笑人人都会，但许多人都留在「技术层面」，有的是「皮笑肉不笑」，有的是「肉笑心不笑」，如果要「从心笑起」，就需要学习了。
想要「从心笑起」，大概需要具备几个基本的质量，一是游戏的心情；二是包容的胸怀；三是幽默的态度。
没有游戏的心情，就会对苦乐过于执着，对成败过于挂怀，便难以在苦中作乐，品尝生命的真味。
没有包容的胸怀，就会思想僵化、不能容纳异见，难以接受批评，把别人视为寇仇，处处设限，也就难以欢喜了。
没有幽默的态度，就不懂得自嘲，不知甘于平凡，也不会对世事一笑置之，就会画地自限，想不开了。
严肃，真是一种病，那些外表严肃，内心充满怨恨的人，是生病了。那些执着于财势名位、不能放下的人，也是生病了。如果严肃真是一种病，现代人大部分是生病了，只是轻重缓急不同罢了。我们应该认识这种病，革除这种病，让我们懂得笑，懂得游戏，懂得包容、懂得轻松和幽默。
每天早晨，对和我们会面的熟人真情一笑；对和我们错身而过的陌生人点头微笑；或者，拯救社会就是从这里做起呢！
「人生已经够苦了，能够带给别人欢笑，是一件好事。」
日本这几年兴起一种补习班，叫做「微笑补习班」，许多人都缴费去学习微笑，那是因为在现代社会，人们早就忘记应该怎么笑了。
微笑还需要补习，其中实有深意，因为微笑人人都会，但许多人都留在「技术层面」，有的是「皮笑肉不笑」，有的是「肉笑心不笑」，如果要「从心笑起」，就需要学习了。
想要「从心笑起」，大概需要具备几个基本的质量，一是游戏的心情；二是包容的胸怀；三是幽默的态度。
没有游戏的心情，就会对苦乐过于执着，对成败过于挂怀，便难以在苦中作乐，品尝生命的真味。
没有包容的胸怀，就会思想僵化、不能容纳异见，难以接受批评，把别人视为寇仇，处处设限，也就难以欢喜了。
没有幽默的态度，就不懂得自嘲，不知甘于平凡，也不会对世事一笑置之，就会画地自限，想不开了。
严肃，真是一种病，那些外表严肃，内心充满怨恨的人，是生病了。那些执着于财势名位、不能放下的人，也是生病了。如果严肃真是一种病，现代人大部分是生病了，只是轻重缓急不同罢了。我们应该认识这种病，革除这种病，让我们懂得笑，懂得游戏，懂得包容、懂得轻松和幽默。
每天早晨，对和我们会面的熟人真情一笑；对和我们错身而过的陌生人点头微笑；或者，拯救社会就是从这里做起呢！
「人生已经够苦了，能够带给别人欢笑，是一件好事。」
不打沒把握的仗，3步驟研判成交機率
文／許玉意
身為業務員，花了好幾個小時為一位潛在客戶寫了詳細的企畫書，結果卻被對方隨手丟在一旁，不僅浪費時間，而且耗損體力。為避免這種情況發生（或至少不要太常發生），業務員有必要做到「篩選」每一個銷售機會，亦即判斷「銷售機會」究竟有沒有成交的可能性。
一般而言，業務員在開始爭取銷售機會之前，最好預先準備一份內容完整豐富的問題清單，以了解潛在顧客的需求。不過，如果當你提出問題後，談話卻毫無進展時，這時就會需要一套流程，協助判斷哪些潛在客戶值得耕耘，而哪些只是在浪費你的時間。
以下這3個步驟流程，可協助業務員判斷自己面對的是不是真的銷售機會，不但能節省時間和金錢，還能避免失敗帶來的挫折感。
1. 認同：從潛在客戶的答案中，找出你能夠認同的部分。認同對方，是與人交心、獲得信任的基礎，也能為你多爭取一點時間。
2. 釐清：在認同潛在客戶初步陳述的某些觀點後，再提出更多問題，引導潛在客戶說出更詳盡的內容，藉以蒐集更多資訊，例如，客戶公司內的決策過程，或是對目前的廠商是否有任何意見等。
3. 正當化：判定潛在客戶到底是出於真心或只是客氣地回絕你。你可以提出一個讓潛在客戶展望未來的問題，研判彼此之間是否存在著阻止合作的不確定因素。
有時，潛在客戶會要求業務員到他們的辦公室展示產品或會面，但業務員在答應前往之前，最好先花些時間與對方通電話釐清問題，以能更加了解對方的需求。此時，不妨問對方：
「如果我到你的辦公室一整天，你找來一群人看我示範產品，假設每個人都認為我們的產品極有價值。你認為，接下來會怎麼樣呢？」
基本上，答案有兩種：
1.「我們會和你們『做』生意。」
2.「我們必須先得到老闆（董事會／總公司）的同意，而且還要看看是否能得到資金（我們要把你的產品和其他廠商比較／我們還不確定）……。」
身為業務員，如果得到的是第一種答案，即使需要長途跋涉，都值得立刻前往，比較容易獲得對方允諾合作，確保值得投入更多的時間，以能順利成交。
身為業務員，花了好幾個小時為一位潛在客戶寫了詳細的企畫書，結果卻被對方隨手丟在一旁，不僅浪費時間，而且耗損體力。為避免這種情況發生（或至少不要太常發生），業務員有必要做到「篩選」每一個銷售機會，亦即判斷「銷售機會」究竟有沒有成交的可能性。
一般而言，業務員在開始爭取銷售機會之前，最好預先準備一份內容完整豐富的問題清單，以了解潛在顧客的需求。不過，如果當你提出問題後，談話卻毫無進展時，這時就會需要一套流程，協助判斷哪些潛在客戶值得耕耘，而哪些只是在浪費你的時間。
以下這3個步驟流程，可協助業務員判斷自己面對的是不是真的銷售機會，不但能節省時間和金錢，還能避免失敗帶來的挫折感。
1. 認同：從潛在客戶的答案中，找出你能夠認同的部分。認同對方，是與人交心、獲得信任的基礎，也能為你多爭取一點時間。
2. 釐清：在認同潛在客戶初步陳述的某些觀點後，再提出更多問題，引導潛在客戶說出更詳盡的內容，藉以蒐集更多資訊，例如，客戶公司內的決策過程，或是對目前的廠商是否有任何意見等。
3. 正當化：判定潛在客戶到底是出於真心或只是客氣地回絕你。你可以提出一個讓潛在客戶展望未來的問題，研判彼此之間是否存在著阻止合作的不確定因素。
有時，潛在客戶會要求業務員到他們的辦公室展示產品或會面，但業務員在答應前往之前，最好先花些時間與對方通電話釐清問題，以能更加了解對方的需求。此時，不妨問對方：
「如果我到你的辦公室一整天，你找來一群人看我示範產品，假設每個人都認為我們的產品極有價值。你認為，接下來會怎麼樣呢？」
基本上，答案有兩種：
1.「我們會和你們『做』生意。」
2.「我們必須先得到老闆（董事會／總公司）的同意，而且還要看看是否能得到資金（我們要把你的產品和其他廠商比較／我們還不確定）……。」
身為業務員，如果得到的是第一種答案，即使需要長途跋涉，都值得立刻前往，比較容易獲得對方允諾合作，確保值得投入更多的時間，以能順利成交。
Wednesday, December 2, 2009
减压行动开始：心灵放松
作者不详，事后得知必将补登
要全身心地放松，光是放松身体是不够的，心灵也要跟着放松，因为压力往往会转换成身体或心灵上的痛楚来折磨我们。心灵上的压力、沮丧等消极的情绪，会导致我们的身体无法放松。
你可能会因为饭碗问题、健康问题（常常失眠、头痛、肌肉酸痛等）、经济问题（城市里令人瞠目结舌的高消费）而烦恼、焦虑。而这些焦虑，都会对心灵造成压力，加重心理负担。因此，除非把这些忧虑清除掉，否则你将永远无法放松自己。
消除焦虑和让心灵放松的方法有很多， 最棒的"想象"画面能帮助你彻底放松。它可能是你儿时的一段记忆、某一次度假的风景，或者是一个你想象中的仙境。它或许是安静的林中漫步、公园树下的小憩、香喷喷的精油泡澡（混着薰衣草香）……这个画面不一定是静止的，它可以是动态的呈现，只要是一个平静放松的经历，都对你有帮助。
刚开始学习为心灵松绑，不是那么容易。第一个要素就是安静的环境，如果在家里找不到宁静的角落，何不试试公园的一角？公园里总有植物繁茂、僻静的小区域，它可是很能让我们平静下来的。另外，宗教场所是另一种选择，我们或许不是教徒，但却总是能找到一间教堂或寺庙，让我们进去享受片刻的宁静。
减压妙招：想象练习
这个简单的"想象"练习可以帮助你消除焦虑，让你在日常生活中感受到身心放松，变得精神百倍！
1.找一个你不会被打扰的安静地方，舒服地坐下或躺下，闭上双眼，慢慢地深呼吸，先缓和身体的紧绷感。
2.幻想身处一个充满异国情调的热带岛屿，而你正躺在美丽的海滩上。此时的天气正好，你躺在银白色的细沙上，微风拂身，甚至能闻到空气中弥漫着一股椰子的香味。你一边听海浪打在岸上，伴随着棕榈树摇曳发出的沙沙声，一边啜饮着沁凉的热带水果鸡尾酒，慵懒地望向海面。这
时候的你，彻彻底底地放松，身体和心灵的平静让你感觉好极了。
3.沉浸在这样的想象当中，让自己放松下来，接着运用你所有的感官细心体会这种感觉--不要忽略周围环境的细节：流过你脚趾的沙、空气中飘散的咸味……这些都能增强你的"想象"能力，使你能更放松。
4.当你觉得自己已彻底放松、精神重振时，慢慢睁开眼睛，环顾当下的情境，并告诉自己--你能够随时回到那片蔚蓝的海滩上，进入到无忧无虑的想象天堂！
要全身心地放松，光是放松身体是不够的，心灵也要跟着放松，因为压力往往会转换成身体或心灵上的痛楚来折磨我们。心灵上的压力、沮丧等消极的情绪，会导致我们的身体无法放松。
你可能会因为饭碗问题、健康问题（常常失眠、头痛、肌肉酸痛等）、经济问题（城市里令人瞠目结舌的高消费）而烦恼、焦虑。而这些焦虑，都会对心灵造成压力，加重心理负担。因此，除非把这些忧虑清除掉，否则你将永远无法放松自己。
消除焦虑和让心灵放松的方法有很多， 最棒的"想象"画面能帮助你彻底放松。它可能是你儿时的一段记忆、某一次度假的风景，或者是一个你想象中的仙境。它或许是安静的林中漫步、公园树下的小憩、香喷喷的精油泡澡（混着薰衣草香）……这个画面不一定是静止的，它可以是动态的呈现，只要是一个平静放松的经历，都对你有帮助。
刚开始学习为心灵松绑，不是那么容易。第一个要素就是安静的环境，如果在家里找不到宁静的角落，何不试试公园的一角？公园里总有植物繁茂、僻静的小区域，它可是很能让我们平静下来的。另外，宗教场所是另一种选择，我们或许不是教徒，但却总是能找到一间教堂或寺庙，让我们进去享受片刻的宁静。
减压妙招：想象练习
这个简单的"想象"练习可以帮助你消除焦虑，让你在日常生活中感受到身心放松，变得精神百倍！
1.找一个你不会被打扰的安静地方，舒服地坐下或躺下，闭上双眼，慢慢地深呼吸，先缓和身体的紧绷感。
2.幻想身处一个充满异国情调的热带岛屿，而你正躺在美丽的海滩上。此时的天气正好，你躺在银白色的细沙上，微风拂身，甚至能闻到空气中弥漫着一股椰子的香味。你一边听海浪打在岸上，伴随着棕榈树摇曳发出的沙沙声，一边啜饮着沁凉的热带水果鸡尾酒，慵懒地望向海面。这
时候的你，彻彻底底地放松，身体和心灵的平静让你感觉好极了。
3.沉浸在这样的想象当中，让自己放松下来，接着运用你所有的感官细心体会这种感觉--不要忽略周围环境的细节：流过你脚趾的沙、空气中飘散的咸味……这些都能增强你的"想象"能力，使你能更放松。
4.当你觉得自己已彻底放松、精神重振时，慢慢睁开眼睛，环顾当下的情境，并告诉自己--你能够随时回到那片蔚蓝的海滩上，进入到无忧无虑的想象天堂！
信任自己，信任別人
文／何飛鵬
一次演講之後，和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意，只能就語意做一般性的回應：「信任是每個人行為的結果，如果你的所作所為值得別人信賴，別人就會信任你，愈多人信任你，你就會得道者多助。」
演講結束後，我特別向黃院長請益，他對信任的看法。他告訴我，他相信他的和信醫院團隊，他信任每一個人，而這樣的態度，也得到好的回應，他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事，也呈現更好的結果。
黃院長的答案，讓我豁然開朗。我當天的演講題目是「聰明糊塗心」，主要內容是「做人厚道，處世精明」，我分享了與人相處不計較的態度。而黃院長談的也是與人相處的態度，只是他從正向陽光出發，信任地看待每一個人，也從信任開始，建立起和諧的群己關係。
初入社會工作時，我是正向地相信每一個人，但經過幾次不愉快的經驗後，我開始懷疑，也開始警戒，對大多數人抱持著不信任的態度，除非有人與我長期相處，被我證明是「好人」，我才會信任他。在這段期間，我的人際關係高度緊張，工作充滿挫折，每個人似乎都與我處在對立的立場。
後來我又慢慢發覺，社會上大多數人都是「好人」，做人還是要採取積極正向的信任態度，才會得到別人正向的回應。我從信任自己開始，相信自己是「好人」，也相信別人是「好人」，當「好人」與「好人」相處，有什麼不能信賴的呢？
遇到不認識的人，我總是先從信任開始。我認為我是值得被信任的人，理論上我的磁場也會吸引到同類，所以我寧願先伸出友誼之手，相信自己，也相信別人。除非在過程中，我遭遇到不愉快的經驗，才會保持距離。
這就像知名麗池卡爾登酒店（Ritz Carlton Hotel）的格言：「我們是為紳士淑女服務的紳士淑女。」（We are ladies & gentlemen serving ladies & gentlemen）尊重自己，尊重別人；相信自己，也相信別人。
在組織中，面對自己的團隊，「信任」更是和諧與效率的最佳觸媒。已經是同事，也已經通過組織的考核，當然更要互相信賴，產生手眼協調的夥伴關係。而每一個被信賴的人，都處在正向的激勵中，都會朝積極進取的方向邁進，這是營造組織高績效的開始。
做為主管更要相信每一個人，團隊夥伴是你組織起來的，相信他們，就是相信自己識人的能力。就像黃達夫院長一樣，他信任部屬，每個人都因而加倍努力，不願辜負別人的期待。
這也是心理學及管理學上所說的「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect），學生會隨著老師的正向期待而變好，部屬會隨著主管的認同而提升績效，信任不只是人生的基本態度，更是職場中的良方。
一次演講之後，和信醫院黃達夫院長問了我兩次對「信任」的看法。我一時無法理解這個問題背後的真意，只能就語意做一般性的回應：「信任是每個人行為的結果，如果你的所作所為值得別人信賴，別人就會信任你，愈多人信任你，你就會得道者多助。」
演講結束後，我特別向黃院長請益，他對信任的看法。他告訴我，他相信他的和信醫院團隊，他信任每一個人，而這樣的態度，也得到好的回應，他發覺他的團隊每一個人都更尊重自己、更努力做事，也呈現更好的結果。
黃院長的答案，讓我豁然開朗。我當天的演講題目是「聰明糊塗心」，主要內容是「做人厚道，處世精明」，我分享了與人相處不計較的態度。而黃院長談的也是與人相處的態度，只是他從正向陽光出發，信任地看待每一個人，也從信任開始，建立起和諧的群己關係。
初入社會工作時，我是正向地相信每一個人，但經過幾次不愉快的經驗後，我開始懷疑，也開始警戒，對大多數人抱持著不信任的態度，除非有人與我長期相處，被我證明是「好人」，我才會信任他。在這段期間，我的人際關係高度緊張，工作充滿挫折，每個人似乎都與我處在對立的立場。
後來我又慢慢發覺，社會上大多數人都是「好人」，做人還是要採取積極正向的信任態度，才會得到別人正向的回應。我從信任自己開始，相信自己是「好人」，也相信別人是「好人」，當「好人」與「好人」相處，有什麼不能信賴的呢？
遇到不認識的人，我總是先從信任開始。我認為我是值得被信任的人，理論上我的磁場也會吸引到同類，所以我寧願先伸出友誼之手，相信自己，也相信別人。除非在過程中，我遭遇到不愉快的經驗，才會保持距離。
這就像知名麗池卡爾登酒店（Ritz Carlton Hotel）的格言：「我們是為紳士淑女服務的紳士淑女。」（We are ladies & gentlemen serving ladies & gentlemen）尊重自己，尊重別人；相信自己，也相信別人。
在組織中，面對自己的團隊，「信任」更是和諧與效率的最佳觸媒。已經是同事，也已經通過組織的考核，當然更要互相信賴，產生手眼協調的夥伴關係。而每一個被信賴的人，都處在正向的激勵中，都會朝積極進取的方向邁進，這是營造組織高績效的開始。
做為主管更要相信每一個人，團隊夥伴是你組織起來的，相信他們，就是相信自己識人的能力。就像黃達夫院長一樣，他信任部屬，每個人都因而加倍努力，不願辜負別人的期待。
這也是心理學及管理學上所說的「畢馬龍效應」（Pygmalion Effect），學生會隨著老師的正向期待而變好，部屬會隨著主管的認同而提升績效，信任不只是人生的基本態度，更是職場中的良方。
Tuesday, December 1, 2009
先说服打动自己
作者不详，事后得知必将补登
一些销售人员喜欢抱怨自己业绩不好，抱怨客户有诸多挑剔，可是你有没有试着问问自己，如果你是客户，你会被自己的解说打动、买自己的产品吗？
例如，一家公司曾进行了一次换位思考的调查，结果90％以上的销售人员都认为如果自己是客户，不会购买自己的产品。既然自己都不能说服自己，试想又怎么能说服客户呢？所以，问题的根源还是在自己身上。
要想把产品销售出去，首先要热爱产品。只有热爱自己销售的产品，销售才会有热情。销售人员应该放宽眼界，看到产品的未来。
其次要了解产品。产品知识包括很多层面。例如：产品的起源；产品是基于何种动机而制造的；产品的制造过程；产品的使用法；产品的保全法；与同类竞争产品的比较等。
对你来说，最重要的产品知识并不是站在你的立场来看问题，而是从客户的角度而言，你销售的产品能够给客户带来什么好处。
若不是这样，你说出的话你虽然自认为有意义，在客户听来却变得毫无意义。假设你销售房子，那么就必须了解客户希望买到什么样的房子。例如：希望房子坚固又舒适，还是以交通方便为优先？你想看透客户的这些需求，而且顺利地把房子卖出去，就必须对你销售的房子的情况加以全面掌握。
在产品销售的过程中，打动客户非常重要。确实有一些客户对产品的要求比较高，会对销售人员提出各种问题，有时候让销售人员难以招架。为了更好完成销售解说，销售人员可以事先自己扮演最刁钻的客户，设想客户可能会提出什么问题，有什么要求，自己应该怎么回答，找出和客户沟通最有效的途径等。
通过自己扮演最刁钻的客户，可以让销售人员更清楚地了解客户的心理，找到最好的解说方式，也有助于缓解销售人员临场发挥的紧张情绪，在面对客户的发问时从容不迫，对产品作出完美的介绍。
一些销售人员喜欢抱怨自己业绩不好，抱怨客户有诸多挑剔，可是你有没有试着问问自己，如果你是客户，你会被自己的解说打动、买自己的产品吗？
例如，一家公司曾进行了一次换位思考的调查，结果90％以上的销售人员都认为如果自己是客户，不会购买自己的产品。既然自己都不能说服自己，试想又怎么能说服客户呢？所以，问题的根源还是在自己身上。
要想把产品销售出去，首先要热爱产品。只有热爱自己销售的产品，销售才会有热情。销售人员应该放宽眼界，看到产品的未来。
其次要了解产品。产品知识包括很多层面。例如：产品的起源；产品是基于何种动机而制造的；产品的制造过程；产品的使用法；产品的保全法；与同类竞争产品的比较等。
对你来说，最重要的产品知识并不是站在你的立场来看问题，而是从客户的角度而言，你销售的产品能够给客户带来什么好处。
若不是这样，你说出的话你虽然自认为有意义，在客户听来却变得毫无意义。假设你销售房子，那么就必须了解客户希望买到什么样的房子。例如：希望房子坚固又舒适，还是以交通方便为优先？你想看透客户的这些需求，而且顺利地把房子卖出去，就必须对你销售的房子的情况加以全面掌握。
在产品销售的过程中，打动客户非常重要。确实有一些客户对产品的要求比较高，会对销售人员提出各种问题，有时候让销售人员难以招架。为了更好完成销售解说，销售人员可以事先自己扮演最刁钻的客户，设想客户可能会提出什么问题，有什么要求，自己应该怎么回答，找出和客户沟通最有效的途径等。
通过自己扮演最刁钻的客户，可以让销售人员更清楚地了解客户的心理，找到最好的解说方式，也有助于缓解销售人员临场发挥的紧张情绪，在面对客户的发问时从容不迫，对产品作出完美的介绍。
授權
文╱邱伯浩
在專案管理中「授權」他人領導，是相當重要的課題。有充分的授權及資源，專案經理才能順利達成目標，但是筆者接觸過台灣、大陸、日本眾多的大、小公司，卻發現有些專案在執行過程中，專案經理無法真正擁有專案執行的權力，卻要負完全責任，專案在進行中，因為要向上面請示裁決，導致時間、預算延宕，讓品質、範圍失控而使專案陷入災難。
為何授權他人領導如此困難？台灣、大陸企業家大多在東方傳統家長式、威權式教育成長，成功過程幾乎是單打獨鬥、傷痕累累；成為領導人之後，就以經驗領導，事必躬親，當領頭羊，自己在第一線衝衝衝。
當企業規模變大，管理複雜，專案眾多，此時就出現領導空隙，必須授權他人，但因過往成功經驗造成領導人的限制，無法教育下屬，對夥伴信心程度低，很難充分授權。
以專案執行為例，儘管專案執行有「專案授權書」，卻是樣板，完全聽從大老闆意志，往往造成團隊士氣低落，人才紛紛跳槽。
另一方面，企業也因無法授權，無法培養未來領導人，造成領導斷層、接班危機。成功的企業家，往往在授權上獨有見解，甚至相當成功，有一共同特點就是「尊重」，以尊重員工建立彼此之間的互信。
有位成功的台商，他會在公司定時與幹部用餐，並不時拿著「碗公」以平實態度與工人在食堂捲著袖子吃飯，常常聽員工發牢騷，成立員工福委會，並且學習當地方言。他以坦率的態度建立互相尊重的工作環境，進而授權給幹部、專案經理，大家可以感受老闆是「真正」授權，放手給手下發揮，不是「政治」授權，口說一套、背後一套。
這些成功領導人或是企業家，都是以誠心授權來培養未來領導幹部，大多具備親切互動、磨練屬下、遠景領導等特質。
擔任過聯勤總司令的國防部長高華柱，20年前任陸軍官校學生部隊指揮官時，突破高高在上的傳統威權式階層領導，常常與學生在大餐廳吃飯，閒話家常，共同野營、行軍，同甘共苦，鼓勵學生進修，並以擔任國家未來領導人的遠景來鼓勵學生，並告訴學生，畢業後努力向前衝，指揮官是大家的後盾。
現在這些學生在社會或是軍隊都有相當成就。一位成功的證券經紀公司老闆回憶，20年前唸陸軍官校時是學生社團攝影社社長，畢業後在台北舉辦個人展覽，當時高華柱趁休假穿著便服悄悄去看展，而且是唯一去參觀的長官。高華柱讚賞他的展覽，並伸出右手跟他握手，左手比出大拇指說好。
他回憶著那時心中的感動，高華柱的精神鼓舞，讓他在退伍後，能在證券業嶄露頭角；目前他已是營業額上億元的公司負責人，仍然穿著野戰鞋上班，並以親切互動、遠景領導等特質，打造下一個接班人。
在專案管理中「授權」他人領導，是相當重要的課題。有充分的授權及資源，專案經理才能順利達成目標，但是筆者接觸過台灣、大陸、日本眾多的大、小公司，卻發現有些專案在執行過程中，專案經理無法真正擁有專案執行的權力，卻要負完全責任，專案在進行中，因為要向上面請示裁決，導致時間、預算延宕，讓品質、範圍失控而使專案陷入災難。
為何授權他人領導如此困難？台灣、大陸企業家大多在東方傳統家長式、威權式教育成長，成功過程幾乎是單打獨鬥、傷痕累累；成為領導人之後，就以經驗領導，事必躬親，當領頭羊，自己在第一線衝衝衝。
當企業規模變大，管理複雜，專案眾多，此時就出現領導空隙，必須授權他人，但因過往成功經驗造成領導人的限制，無法教育下屬，對夥伴信心程度低，很難充分授權。
以專案執行為例，儘管專案執行有「專案授權書」，卻是樣板，完全聽從大老闆意志，往往造成團隊士氣低落，人才紛紛跳槽。
另一方面，企業也因無法授權，無法培養未來領導人，造成領導斷層、接班危機。成功的企業家，往往在授權上獨有見解，甚至相當成功，有一共同特點就是「尊重」，以尊重員工建立彼此之間的互信。
有位成功的台商，他會在公司定時與幹部用餐，並不時拿著「碗公」以平實態度與工人在食堂捲著袖子吃飯，常常聽員工發牢騷，成立員工福委會，並且學習當地方言。他以坦率的態度建立互相尊重的工作環境，進而授權給幹部、專案經理，大家可以感受老闆是「真正」授權，放手給手下發揮，不是「政治」授權，口說一套、背後一套。
這些成功領導人或是企業家，都是以誠心授權來培養未來領導幹部，大多具備親切互動、磨練屬下、遠景領導等特質。
擔任過聯勤總司令的國防部長高華柱，20年前任陸軍官校學生部隊指揮官時，突破高高在上的傳統威權式階層領導，常常與學生在大餐廳吃飯，閒話家常，共同野營、行軍，同甘共苦，鼓勵學生進修，並以擔任國家未來領導人的遠景來鼓勵學生，並告訴學生，畢業後努力向前衝，指揮官是大家的後盾。
現在這些學生在社會或是軍隊都有相當成就。一位成功的證券經紀公司老闆回憶，20年前唸陸軍官校時是學生社團攝影社社長，畢業後在台北舉辦個人展覽，當時高華柱趁休假穿著便服悄悄去看展，而且是唯一去參觀的長官。高華柱讚賞他的展覽，並伸出右手跟他握手，左手比出大拇指說好。
他回憶著那時心中的感動，高華柱的精神鼓舞，讓他在退伍後，能在證券業嶄露頭角；目前他已是營業額上億元的公司負責人，仍然穿著野戰鞋上班，並以親切互動、遠景領導等特質，打造下一個接班人。
Monday, November 30, 2009
认清谁是你的准客户
作者不详，事后得知必将补登
客户通常来自准客户，问题是如何去找这些准客户。如果能够始终维持一定量的、有价值的准客户，等于是可以保证长时间获得收入。
准客户是销售人员的最大资产，他们是销售人员赖以生存并得以发展的根本。那究竟什么是"准客户"，怎么去寻找准客户呢？
所谓准客户，就是指可能购买的客户。准客户至少具备以下三个条件：购买能力、决策权和实际需求。
购买能力：购买能力是最为重要的一点。销售人员在寻找准客户时要考虑：他有支付能力吗？他买得起这些东西吗？一个月收入只有1000元的上班族，你向他销售一部奔驰车，尽管他很想买，但付得起吗？
决策权：他有决定购买的权力吗？很多销售人员最后未能成交的原因就是找错了人，找了一个没有购买决策权的人。有时产品的使用者、决策者和购买者往往不是一个人，比如小孩想买玩具，他是使用者，决策者可能是妈妈，购买者可能是爸爸。你该向谁推荐？显然应该向决策者推荐。
实际需求除了购买能力和决定权之外，还要看销售对象有没有需求。例如，刘先生刚买了一部空调，你再向他销售空调，尽管他具备购买能力和决策权，但却没有需求，自然不是你要寻找的客户。
具备以上三个条件的人，就是我们要找的准客户。当然在销售实践中，很多方法是千变万化的，要懂得灵活运用，不要墨守成规，教条主义。
客户通常来自准客户，问题是如何去找这些准客户。如果能够始终维持一定量的、有价值的准客户，等于是可以保证长时间获得收入。
准客户是销售人员的最大资产，他们是销售人员赖以生存并得以发展的根本。那究竟什么是"准客户"，怎么去寻找准客户呢？
所谓准客户，就是指可能购买的客户。准客户至少具备以下三个条件：购买能力、决策权和实际需求。
购买能力：购买能力是最为重要的一点。销售人员在寻找准客户时要考虑：他有支付能力吗？他买得起这些东西吗？一个月收入只有1000元的上班族，你向他销售一部奔驰车，尽管他很想买，但付得起吗？
决策权：他有决定购买的权力吗？很多销售人员最后未能成交的原因就是找错了人，找了一个没有购买决策权的人。有时产品的使用者、决策者和购买者往往不是一个人，比如小孩想买玩具，他是使用者，决策者可能是妈妈，购买者可能是爸爸。你该向谁推荐？显然应该向决策者推荐。
实际需求除了购买能力和决定权之外，还要看销售对象有没有需求。例如，刘先生刚买了一部空调，你再向他销售空调，尽管他具备购买能力和决策权，但却没有需求，自然不是你要寻找的客户。
具备以上三个条件的人，就是我们要找的准客户。当然在销售实践中，很多方法是千变万化的，要懂得灵活运用，不要墨守成规，教条主义。
取捨
文／EMBA雜誌總編輯方素惠
十二月是大多數企業主管最忙碌的時候，既要眺望未來，又要檢討過去；有時需要嚴謹的數字分析，有時又要激發活潑想像力，必須不斷為自己切換頻道。
事實上，要切換的還不只是這些。從去年不景氣以來，各家國際頂尖的顧問公司，都不約而同對企業提出類似的建議，那就是，面對環境不確定和景氣的低迷，企業應該在某些領域刪減成本，將資源集中在對公司最重要的地方，勇敢地投入。
重點是，究竟哪些是該刪的，哪些是該加碼投入的部份呢？特別是在編列年度預算的時候，這個問題更是令人頭疼。
資深顧問指出，不論你的公司現在是否面對巨大壓力，資源緊縮（事實上，資源永遠都是有限的），思考預算時，正確的做法是，找出公司最需要的能力，只投資在那些能使公司在市場上贏得「獲勝資格」（right to win）的領域。
到底你的公司需要的是什麼能力，不只是和市場情勢有關，也和你選擇如何在市場上競爭有關。因此，編列預算時，要特別小心那些喜歡和競爭對手比較，看到競爭者有的能力和資源，就希望公司也能給他資源，建立類似能力的主管。如果是這樣，公司將永遠無法取得「獲勝資格」。
策略大師波特說：「策略就是取捨。」策略規劃的過程，其實就是取捨的過程。意思就是說，做什麼很重要，不做什麼更重要。
大多數成功的企業，都是在高感度和高便利的一端，有很好的表現。當有人試圖兩者都要，或想追求所謂的「中庸之道」，就容易落入什麼都不是的窘境。
這兩年面臨瓶頸的星巴克咖啡和Coach皮包就是典型的例子。他們曾經以高檔獨特的特質，贏得顧客的喜愛，卻希望進一步攻下更大的「便利」市場，終於遭遇困境。
年底到了，「表揚大會」是很多公司的必要儀式。可不要輕易浪費了這個大好機會。表揚是公司落實策略，或推動再造，或強化價值觀的重要工具。千萬不要只是行禮如儀地獎勵幾位同仁，就算結束。該獎勵誰？如何產出名單？如何表揚？這些過程都值得公司大大費心。
透過討論與對話，幫助團隊整理隊伍，齊步走。
十二月是大多數企業主管最忙碌的時候，既要眺望未來，又要檢討過去；有時需要嚴謹的數字分析，有時又要激發活潑想像力，必須不斷為自己切換頻道。
事實上，要切換的還不只是這些。從去年不景氣以來，各家國際頂尖的顧問公司，都不約而同對企業提出類似的建議，那就是，面對環境不確定和景氣的低迷，企業應該在某些領域刪減成本，將資源集中在對公司最重要的地方，勇敢地投入。
重點是，究竟哪些是該刪的，哪些是該加碼投入的部份呢？特別是在編列年度預算的時候，這個問題更是令人頭疼。
資深顧問指出，不論你的公司現在是否面對巨大壓力，資源緊縮（事實上，資源永遠都是有限的），思考預算時，正確的做法是，找出公司最需要的能力，只投資在那些能使公司在市場上贏得「獲勝資格」（right to win）的領域。
到底你的公司需要的是什麼能力，不只是和市場情勢有關，也和你選擇如何在市場上競爭有關。因此，編列預算時，要特別小心那些喜歡和競爭對手比較，看到競爭者有的能力和資源，就希望公司也能給他資源，建立類似能力的主管。如果是這樣，公司將永遠無法取得「獲勝資格」。
策略大師波特說：「策略就是取捨。」策略規劃的過程，其實就是取捨的過程。意思就是說，做什麼很重要，不做什麼更重要。
大多數成功的企業，都是在高感度和高便利的一端，有很好的表現。當有人試圖兩者都要，或想追求所謂的「中庸之道」，就容易落入什麼都不是的窘境。
這兩年面臨瓶頸的星巴克咖啡和Coach皮包就是典型的例子。他們曾經以高檔獨特的特質，贏得顧客的喜愛，卻希望進一步攻下更大的「便利」市場，終於遭遇困境。
年底到了，「表揚大會」是很多公司的必要儀式。可不要輕易浪費了這個大好機會。表揚是公司落實策略，或推動再造，或強化價值觀的重要工具。千萬不要只是行禮如儀地獎勵幾位同仁，就算結束。該獎勵誰？如何產出名單？如何表揚？這些過程都值得公司大大費心。
透過討論與對話，幫助團隊整理隊伍，齊步走。
Sunday, November 29, 2009
掌握5大重点，拟出完美的谈判B计划
作者不详，事后得知必将补登
在与人协商交涉时，原本拟订的方案难免会被拒绝，若能预先备妥「B计划」，便能有紧急应变的余裕。B计划愈是完善，力量就愈大，更可增加原本计划的可信度，让对方接受提议。在研拟替代方案时，应留意以下5个重点：
重点1：是备案，不是转圜
我们常把B计划与「转圜选项」混为一谈。转圜选项是在原本的计划被拒绝后，另行提出对方可能会同意的选择；B计划则不是这种妥协之下的选项，而是替代方案，无论对方是否同意，B计划都是可执行的。选项才需要得到同意或接纳，B计划则不必，因为它不是为了争取对方同意而委曲求全所规画的。
重点2：是授权，不是惩罚
当对方不愿妥协时，我们常会说出「如果你不接受，我就…」这种话，而这类惩罚性的言行举止，很可能就是你的B计划。然而，B计划的目的并不是要制衡对方，而是要达到个人权益，是正面的。如果以惩罚、生气、报复为出发点，只会把事情变得更糟。
重点3：考虑对方反应
讨论B计划时，不能只从自己的角度思考，也要考虑当我们提出计划时，对方可能会如何响应？会采取哪些行为？而我们为了达成目的，又该如何面对这样的情形？好的B计划需要双面思考，并加以模拟，才能因应各种可能性。
重点4：做最坏的打算
做最坏的打算，并不是负面思考，也不是要制造恐惧，而是要看清事实。我们常会因为紧张、不安和害怕等情绪，放大了后果的严重性，但是当我们仔细评量之后，便会发现结果可能没有想象中的那样可怕。思考过最糟的结果，做好准备，反而有更大的勇气和决心去执行。
重点5：脑力激荡，提出多种方案
在思考备案时，由于必须考虑多种可能的方案，因此可透过集体的脑力激荡，以激发出从没想过的替代做法，进而得出完美的B计划。不要被「这是不可能的」「这很荒唐」等想法给阻挠，要先发挥创造力，再评估可行性，以免在一开始就扼杀了创意。
在与人协商交涉时，原本拟订的方案难免会被拒绝，若能预先备妥「B计划」，便能有紧急应变的余裕。B计划愈是完善，力量就愈大，更可增加原本计划的可信度，让对方接受提议。在研拟替代方案时，应留意以下5个重点：
重点1：是备案，不是转圜
我们常把B计划与「转圜选项」混为一谈。转圜选项是在原本的计划被拒绝后，另行提出对方可能会同意的选择；B计划则不是这种妥协之下的选项，而是替代方案，无论对方是否同意，B计划都是可执行的。选项才需要得到同意或接纳，B计划则不必，因为它不是为了争取对方同意而委曲求全所规画的。
重点2：是授权，不是惩罚
当对方不愿妥协时，我们常会说出「如果你不接受，我就…」这种话，而这类惩罚性的言行举止，很可能就是你的B计划。然而，B计划的目的并不是要制衡对方，而是要达到个人权益，是正面的。如果以惩罚、生气、报复为出发点，只会把事情变得更糟。
重点3：考虑对方反应
讨论B计划时，不能只从自己的角度思考，也要考虑当我们提出计划时，对方可能会如何响应？会采取哪些行为？而我们为了达成目的，又该如何面对这样的情形？好的B计划需要双面思考，并加以模拟，才能因应各种可能性。
重点4：做最坏的打算
做最坏的打算，并不是负面思考，也不是要制造恐惧，而是要看清事实。我们常会因为紧张、不安和害怕等情绪，放大了后果的严重性，但是当我们仔细评量之后，便会发现结果可能没有想象中的那样可怕。思考过最糟的结果，做好准备，反而有更大的勇气和决心去执行。
重点5：脑力激荡，提出多种方案
在思考备案时，由于必须考虑多种可能的方案，因此可透过集体的脑力激荡，以激发出从没想过的替代做法，进而得出完美的B计划。不要被「这是不可能的」「这很荒唐」等想法给阻挠，要先发挥创造力，再评估可行性，以免在一开始就扼杀了创意。
多想３步，讓老闆看到你的優勢
文／經理人月刊
向下管理：方法可不同，目標不能忘
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始，分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評估每個人的競爭力。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
向下管理：方法可不同，目標不能忘
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。
從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。
於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始，分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。
透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評估每個人的競爭力。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。
危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。
所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。
我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！
Tuesday, November 24, 2009
眼睛与大脑的距离
作者不详，事后得知必将补登
有两个孩子从家中偷了一些水果和奶制品，跑到野外去玩。那时还没有保存食物的方法，看着吃剩的食物在阳光下坏掉，他们没有一点办法。
后来，两个孩子上了中学，他们依然是好朋友。一次，沿着冰封的湖畔散步，那个叫图德的孩子突然说：“还记得咱们从家里偷东西出来吃的事吗?”另一个孩子说：“当然记得，只是可惜剩下的食物都坏掉了!”图德指着湖面问：“看见那些冰了吗?”“这里的冬天到处是冰，没什么大惊小怪的。”图德兴奋地说：“为什么不把这些冰收集起来，运到炎热的加勒比海的一些港口去销售呢?”那个孩子嘲笑他说：“别傻了，冰到了那里早化成水了!”可图德的目光依然注视着湖面上的冰。
几年后，也就是1806年，21岁的图德再次找到当年的朋友，想让他和自己一起做冰的买卖，可朋友再次拒绝了他，并劝他别异想天开。后来，在别人的资助下，图德花费1万美元将130吨冰用船运往酷热的马堤尼克岛。此后，图德在15年的时间里，把冰生意做成了世界行业，在船所能到达的地方，造成了人们对冰镇饮料、冰藏水果和冷藏肉类的需求。到了1858年，图德把15万吨冰先后装上了380条大船运往美国、中国、菲律宾和澳大利亚等50多个国家和地区，而图德也因此成为世界冰王和亿万富翁。图德的做法给科学家们以启发，终于引出了冰箱的问世。当年那个朋友却依然过着普通的生活，他没想到，那些被他忽视的冰会成就一个人的梦想。
天才与常人的区别也许就在于一双眼睛和一颗心。对于一些事物，有些人只能看到表面，想到当前，而有些人却能看到内涵，想到以后。擦亮你的眼睛，敞开你的心灵，去迎接生命中的每一个机会，相信你一定会迎来成功的曙光。
作者不详，事后得知必将补登
有两个孩子从家中偷了一些水果和奶制品，跑到野外去玩。那时还没有保存食物的方法，看着吃剩的食物在阳光下坏掉，他们没有一点办法。
后来，两个孩子上了中学，他们依然是好朋友。一次，沿着冰封的湖畔散步，那个叫图德的孩子突然说：“还记得咱们从家里偷东西出来吃的事吗?”另一个孩子说：“当然记得，只是可惜剩下的食物都坏掉了!”图德指着湖面问：“看见那些冰了吗?”“这里的冬天到处是冰，没什么大惊小怪的。”图德兴奋地说：“为什么不把这些冰收集起来，运到炎热的加勒比海的一些港口去销售呢?”那个孩子嘲笑他说：“别傻了，冰到了那里早化成水了!”可图德的目光依然注视着湖面上的冰。
几年后，也就是1806年，21岁的图德再次找到当年的朋友，想让他和自己一起做冰的买卖，可朋友再次拒绝了他，并劝他别异想天开。后来，在别人的资助下，图德花费1万美元将130吨冰用船运往酷热的马堤尼克岛。此后，图德在15年的时间里，把冰生意做成了世界行业，在船所能到达的地方，造成了人们对冰镇饮料、冰藏水果和冷藏肉类的需求。到了1858年，图德把15万吨冰先后装上了380条大船运往美国、中国、菲律宾和澳大利亚等50多个国家和地区，而图德也因此成为世界冰王和亿万富翁。图德的做法给科学家们以启发，终于引出了冰箱的问世。当年那个朋友却依然过着普通的生活，他没想到，那些被他忽视的冰会成就一个人的梦想。
天才与常人的区别也许就在于一双眼睛和一颗心。对于一些事物，有些人只能看到表面，想到当前，而有些人却能看到内涵，想到以后。擦亮你的眼睛，敞开你的心灵，去迎接生命中的每一个机会，相信你一定会迎来成功的曙光。
避免說傻話、做蠢事的情緒預測術
文／麥格羅•希爾
作者運用一種經過神經科學與心理學驗證的新武器：情緒預測（Emotional Prediction，EP）來看穿並預測他人情緒，輔以簡單的方法讓讀者可以運用自如，讓人輕鬆悠遊於各種社交場合，粉碎阻擋你事業發展的無形障礙。
以其中幾個簡單妙招，馬上就學得會的妙招：
妙招1 介紹別人時先提名字，再提稱謂
介紹某個人時不要先提他和你的關係，首先要把他當成一個有血有肉的人，除了是你的某某人之外還有自己的生活，而且有自己的名字！說完名字之後稍做停頓，再另起一個新句子，告訴聽者這人與你有何關係。
妙招2 同樣問題回答第2次時，改變你的措辭
當談話對象重複提出相同問題，不同措辭的答案可以保住對方顏面（通常也會因此保住友誼）。然後你應該繼續進行對話，不要讓對方有空檔察覺自己的錯誤。一旦他事後恍然大悟，他會滿懷感謝，因為你幫他掩飾了丟人現眼的健忘。
妙招3 向虛擬的朋友揮手
當你面對一大群令人望而生畏的陌生賓客，最下策就是惶恐地站在門口，露出一副「噢，糟了！我什麼人都不認識」的表情，然後以比蝸牛還慢的速度溜進人群。這時你應該大步走進去，同時向會場另一端揮手，對象可以是兩位賓客之間的虛擬人物，也可以是真實的人物。這麼做會讓大家以為你很受歡迎，滿懷自信，而且你自己也會有同感。此外，當你走向其他賓客搭訕，他們會以為自己受到重要人物青睞，因此非常樂意回應你。
妙招4 先以熱忱欣然接受，再以遺憾婉拒
當一個不怎麼討人喜歡的傢伙邀請你參加一項不怎麼討人喜歡的活動，首先假裝欣然接受，讓對方也為之興奮。稍後再遺憾地告訴對方你「發現」了某某問題，很抱歉不能赴約。
妙招5. 讓對方聽到你關手機的聲音
當你準備和對方討論事情、用餐，或者共享美好時光，等到坐定之後再關掉手機，藉此表達你對人家的尊重。關機的動作要抓準時機，眼神不要轉移，神態自若地執行。這時傳出來的關機音樂，在對方聽來將是：「此時此刻，你比全世界任何人都來得重要。」
作者運用一種經過神經科學與心理學驗證的新武器：情緒預測（Emotional Prediction，EP）來看穿並預測他人情緒，輔以簡單的方法讓讀者可以運用自如，讓人輕鬆悠遊於各種社交場合，粉碎阻擋你事業發展的無形障礙。
以其中幾個簡單妙招，馬上就學得會的妙招：
妙招1 介紹別人時先提名字，再提稱謂
介紹某個人時不要先提他和你的關係，首先要把他當成一個有血有肉的人，除了是你的某某人之外還有自己的生活，而且有自己的名字！說完名字之後稍做停頓，再另起一個新句子，告訴聽者這人與你有何關係。
妙招2 同樣問題回答第2次時，改變你的措辭
當談話對象重複提出相同問題，不同措辭的答案可以保住對方顏面（通常也會因此保住友誼）。然後你應該繼續進行對話，不要讓對方有空檔察覺自己的錯誤。一旦他事後恍然大悟，他會滿懷感謝，因為你幫他掩飾了丟人現眼的健忘。
妙招3 向虛擬的朋友揮手
當你面對一大群令人望而生畏的陌生賓客，最下策就是惶恐地站在門口，露出一副「噢，糟了！我什麼人都不認識」的表情，然後以比蝸牛還慢的速度溜進人群。這時你應該大步走進去，同時向會場另一端揮手，對象可以是兩位賓客之間的虛擬人物，也可以是真實的人物。這麼做會讓大家以為你很受歡迎，滿懷自信，而且你自己也會有同感。此外，當你走向其他賓客搭訕，他們會以為自己受到重要人物青睞，因此非常樂意回應你。
妙招4 先以熱忱欣然接受，再以遺憾婉拒
當一個不怎麼討人喜歡的傢伙邀請你參加一項不怎麼討人喜歡的活動，首先假裝欣然接受，讓對方也為之興奮。稍後再遺憾地告訴對方你「發現」了某某問題，很抱歉不能赴約。
妙招5. 讓對方聽到你關手機的聲音
當你準備和對方討論事情、用餐，或者共享美好時光，等到坐定之後再關掉手機，藉此表達你對人家的尊重。關機的動作要抓準時機，眼神不要轉移，神態自若地執行。這時傳出來的關機音樂，在對方聽來將是：「此時此刻，你比全世界任何人都來得重要。」
Monday, November 23, 2009
高效率读书
文/摘自《经理人》
没时间，是许多经理人面对书本时最大的障碍。读书」的好处人尽皆知，对经理人来说，阅读商业书更是升级职场实力的最快方法。不过，「知道该读」与「真的去读」，却往往是两回事。
效率读书：不怕遗漏、限制时间、先抓重点
商业书不同于课本和小说，阅读重点并非在「从头到尾读完」，而是「学到该知道的知识」，能了解作者想表达的主张，比看完每个字更重要，即使是跳着读，只要抓对重点，也绝对能充分掌握一本书的含意。所以，读取20%的部分，就能理解80%的内容，是绝对合理的一件事。
「略读法」或许会让许多人难以适应，但是只要透过3个秘诀，就能轻松做到：
1.不要怕遗漏拿到一本新书时，找寻其中八成的重点，是比较快、收获也比较多的一种
方式。
尽管抓重点式的阅读法，可能多少会有漏网之鱼，但由于迅速读懂许多书，掌握到更多信息或知识，所得到的回报，必定大于只读完一本书。不必担心「没读到」这件问题，「读书的目的是为了充实自己，以便达成各种目的与目标，只要能获得足够的信息即可，」本田如此强调：「舍弃完美主义，是效率阅读的第一步。」
2.限制时间内读完
一般人在读书时，并不会限制自己该在多久之内读完它。但是，「没有时间限制，就会 连多余、没用的部分也去读，」本田警告。因此，限制自己的读书时间，是提升阅读效率的第二步。
3.透过浏览，先抓重点想
强迫自己在时限内读完，锻炼抓重点的能力，是非常重要的。本田建议，在阅读书籍内文之前，先快速浏览，是不可省的工作。
首先要看的是「作者简介」，因为知道了作者是谁，在某种程度上就可以想象出内容的质量好坏。假设作者是企业人士，就可以吸收到与实务相关的经验与智慧；若是学者，则内容可能较偏向学术研究。接着阅读「书腰」和「封底」文案，再看「前言」「目录」「后记」，只要如此，就能看出整本书的轮廓。「先在脑海中备齐这些内容，再确认自己的阅读目的，则开始阅读时，重点自然就会跳进眼帘。」
没时间，是许多经理人面对书本时最大的障碍。读书」的好处人尽皆知，对经理人来说，阅读商业书更是升级职场实力的最快方法。不过，「知道该读」与「真的去读」，却往往是两回事。
效率读书：不怕遗漏、限制时间、先抓重点
商业书不同于课本和小说，阅读重点并非在「从头到尾读完」，而是「学到该知道的知识」，能了解作者想表达的主张，比看完每个字更重要，即使是跳着读，只要抓对重点，也绝对能充分掌握一本书的含意。所以，读取20%的部分，就能理解80%的内容，是绝对合理的一件事。
「略读法」或许会让许多人难以适应，但是只要透过3个秘诀，就能轻松做到：
1.不要怕遗漏拿到一本新书时，找寻其中八成的重点，是比较快、收获也比较多的一种
方式。
尽管抓重点式的阅读法，可能多少会有漏网之鱼，但由于迅速读懂许多书，掌握到更多信息或知识，所得到的回报，必定大于只读完一本书。不必担心「没读到」这件问题，「读书的目的是为了充实自己，以便达成各种目的与目标，只要能获得足够的信息即可，」本田如此强调：「舍弃完美主义，是效率阅读的第一步。」
2.限制时间内读完
一般人在读书时，并不会限制自己该在多久之内读完它。但是，「没有时间限制，就会 连多余、没用的部分也去读，」本田警告。因此，限制自己的读书时间，是提升阅读效率的第二步。
3.透过浏览，先抓重点想
强迫自己在时限内读完，锻炼抓重点的能力，是非常重要的。本田建议，在阅读书籍内文之前，先快速浏览，是不可省的工作。
首先要看的是「作者简介」，因为知道了作者是谁，在某种程度上就可以想象出内容的质量好坏。假设作者是企业人士，就可以吸收到与实务相关的经验与智慧；若是学者，则内容可能较偏向学术研究。接着阅读「书腰」和「封底」文案，再看「前言」「目录」「后记」，只要如此，就能看出整本书的轮廓。「先在脑海中备齐这些内容，再确认自己的阅读目的，则开始阅读时，重点自然就会跳进眼帘。」
晉升的陷阱
文／林文政
彼得原理魔咒：升遷不勝任
美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。
彼得原理的兩個重要結論是：(1)在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；(2)組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。
以其中《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。
諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。
能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。
魔咒解方箋：兼顧績效與潛能
從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（The Peter Perscription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
1.個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。
2.組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。
在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。
Thursday, November 19, 2009
每次開會都有貢獻
文／齊立文
關於開會這個「必要之惡」，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）直言，「成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。」在一段特定時間裡，我們可以用來開會或工作，就是無法同時開會又工作。 在杜拉克看來，一個設計完善的理想組織，根本沒必要開會，因為每個人都已充分掌握工作所需的資訊與資源。不過，由於一個人無法具備完成特定任務所需的全部知識或經驗，必須集思廣益、團隊合作，使得會議仍有其必要。
既然會議無可避免，就要開得有效果，才能提高主管效能。因此，開會前應先問：「為什麼要開這個會？」以決定會議的類型。例如，若開會目的是為了提供資訊，就不要淪為「自由討論」；若是為了腦力激盪，就不要只由一人做簡報，而要開放、甚至規定所有人參與討論；若是部屬向主管報告，主管就該聆聽、發問，不做報告，只做總結。
明確界定會議目的之後，其次要清楚說明：「預期藉由會議獲得什麼具體的貢獻？」待會議尾聲時，還要將結論與開會目的加以連結，「確認會議的結果，是否有利於原本預期的貢獻？」
杜拉克認為，開會要有效果，必須人人自律，嚴守會議型態，一旦達成會議目的，就立即散會，不要提出別的議題來討論。「會議成功最基本的原則是，一開始就要把焦點放在貢獻上。」杜拉克認為，事情本身永遠是失序模糊的，如果只探討事情本身，無法辨識出真正有意義的部分。唯有專注於「做出貢獻」，才能找出事物之間的關連性。
更重要的是，鎖定在貢獻上，有助於管理者將會議轉化為匯聚眾人智慧與長才的泉源，並得以將目光投向組織外部，追求組織的成果，不至於囿限在組織內部的工作與各種關係上。不過，杜拉克也提醒，「如果主管經常花費相當時間在開會，該組織一定有某種缺陷」（例如，職務分派紊亂，導致權責分散），因此組織及管理者應設法「使會議成為例外，不要成為正常活動」。
開一場有效的會議
■ Step1會議前
（1）界定「會議目的」，詢問：「為什麼要開會？」
（2）詳述「預期貢獻」，詢問：「預期藉由會議獲致什麼貢獻？」
■ Step2會議中
主導會議朝既定目的進行，聚焦於貢獻上。
■ Step3會議尾聲
將會議結論與目的做連結，確認會議結論有利於預期貢獻。
■ Step4會議後
後續追蹤，確保行動與原本目的相符
關於開會這個「必要之惡」，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）直言，「成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。」在一段特定時間裡，我們可以用來開會或工作，就是無法同時開會又工作。 在杜拉克看來，一個設計完善的理想組織，根本沒必要開會，因為每個人都已充分掌握工作所需的資訊與資源。不過，由於一個人無法具備完成特定任務所需的全部知識或經驗，必須集思廣益、團隊合作，使得會議仍有其必要。
既然會議無可避免，就要開得有效果，才能提高主管效能。因此，開會前應先問：「為什麼要開這個會？」以決定會議的類型。例如，若開會目的是為了提供資訊，就不要淪為「自由討論」；若是為了腦力激盪，就不要只由一人做簡報，而要開放、甚至規定所有人參與討論；若是部屬向主管報告，主管就該聆聽、發問，不做報告，只做總結。
明確界定會議目的之後，其次要清楚說明：「預期藉由會議獲得什麼具體的貢獻？」待會議尾聲時，還要將結論與開會目的加以連結，「確認會議的結果，是否有利於原本預期的貢獻？」
杜拉克認為，開會要有效果，必須人人自律，嚴守會議型態，一旦達成會議目的，就立即散會，不要提出別的議題來討論。「會議成功最基本的原則是，一開始就要把焦點放在貢獻上。」杜拉克認為，事情本身永遠是失序模糊的，如果只探討事情本身，無法辨識出真正有意義的部分。唯有專注於「做出貢獻」，才能找出事物之間的關連性。
更重要的是，鎖定在貢獻上，有助於管理者將會議轉化為匯聚眾人智慧與長才的泉源，並得以將目光投向組織外部，追求組織的成果，不至於囿限在組織內部的工作與各種關係上。不過，杜拉克也提醒，「如果主管經常花費相當時間在開會，該組織一定有某種缺陷」（例如，職務分派紊亂，導致權責分散），因此組織及管理者應設法「使會議成為例外，不要成為正常活動」。
開一場有效的會議
■ Step1會議前
（1）界定「會議目的」，詢問：「為什麼要開會？」
（2）詳述「預期貢獻」，詢問：「預期藉由會議獲致什麼貢獻？」
■ Step2會議中
主導會議朝既定目的進行，聚焦於貢獻上。
■ Step3會議尾聲
將會議結論與目的做連結，確認會議結論有利於預期貢獻。
■ Step4會議後
後續追蹤，確保行動與原本目的相符
Wednesday, November 18, 2009
销售人员的“五心”
作者不详，事后得知必将补登
做为一个优秀销售人员，除了要充分了解企业各方面情况、熟知所销售的产品、并有丰富的销售技巧和市场管理、运作能力外，同时更应该是具备“五心”的销售人员。
一、信心：信心是一个人自信力的表现，也是一个销售人员应具备的基本点。一般来讲，做为一个销售人员的信心应该体现在以下三点：一是对企业有信心，二是对产品有信心，三应该对自身个人能力有信心。有这样一句话：“自信则人信之”，只有对自己充满信心，才能感染客户，影响客户，改变客户的态度，使客户对你产生信心，进而相信你销售的产品。
二、诚心： “以诚待人，人自怀服”销售人员只有诚心待人，客户才会信服。因而销售人员在工作中以诚心对待客户和消费者，在维护企业的利益同时站在客户立场上考虑问题，诚心为客户服务帮助客户发展，并让客户去感受到你的诚心，一次、两次后客户就会理解你最终转变为积极主动的配合，这样才能达到销售人员的最终目的。
三、耐心：任何市场的开发和销售工作进展，不可能一蹴而就，正如人们常说的“罗马不是一天建成”的道理一样，在工作中销售人员常会碰到这样的问题，如市场销售回转慢、铺货率低、客户不听从指挥等问题，有的销售人员就会产生浮躁心理，而不是去反思和琢磨其中的原因，结果是越弄越遭，而有的销售人员则会耐下性子，认真分析问题的原因，找出症结，并重新调整方法和工作方式，一次、两次…最终取得成功。我们在销售中有这样一句“销售从拒绝开始”正是对“销售人员有耐心”的最好诠释。
四、细心 ：“成功源于细节”，销售人员在市场工作中我们经常也会发现一个创意非常完美的促销案，可能会因为一个细节的疏忽而失败，一次客户的谈判，可能会因为一句话而告吹，究其原因是细节考虑不周，其实如果细心一点可能就会是另一种情况。
五、责任心：责任心决定了一个人处事的态度，只有责任心的销售人员才能在其销售工作中尽心尽力，对其销售任务的达成全力以赴。对于一个有责任心的销售人员会千方百计努力去完成实现自己的发展，而对于一个没有责任心的销售人员则会得过且过，过一天算一天，最终将自己的命运断送在自己手中，正如足球行业中的一句话所说“态度决定一切”用在销售人员身上则是：责任决定态度，态度决定一切。
一次只做一件事，做最重要的事
文／齊立文
因為時間總是不夠用，所以要在有限的時間內，做出成效、有所貢獻，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，必須把握3個原則。
■ 專注（concentration）：就是集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。杜拉克觀察過形形色色的主管後發現，鮮少有人能同時做兩件不同的事；甚至，就連要在一個時間裡完成一件工作都有困難。許多經理人鎮日瞎忙卻一事無成，杜拉克認為，這類人通常犯了以下3種錯誤：
（1） 低估了完成一件工作所需的時間：有效的經理人清楚知道，總會有意想不到的事情出現，所以會規畫寬裕的時間。
（2） 欲速則不達：愈是要緊的事，愈要和緩地做，做得確實。
（3） 想一下子完成許多工作：重要的事都需要花時間，貪圖快速做完許多事，極可能一事不順、通盤皆亂。
■ 捨棄：意思是設法排除不再有生產性的過去。杜拉克建議，經理人應定期檢討自己和同事的工作計畫，質問：「如果我們還沒著手做這件事，我們現在是不是還願意開始做？」只要答案不是百分之百肯定，就該停止活動，或至少把活動範圍縮小到相當程度。杜拉克認為，經理人的唯一檢驗標準，就是衡量他完成了什麼，而且要完成「對的事情」。因此，經理人應經常自問：「這個工作是不是還值得去做？」只要答案是否定的，就勇敢捨棄，將珍貴的時間及人力資源，用於開發明天的機會上。「社會組織需要像生物學上的有機體一樣，保持瘦又有肌肉的狀態。」所以，有計畫地擺脫舊事情，是能夠逼出新事情的唯一方法。
■ 勇氣：即使已聚焦於明日的機會，資源可能還是不夠用，問題和危機也無可避免，所以經理人務必決定哪一項工作最重要，必須優先完成，切忌因為事態緊急，犧牲了「可以緩辦、卻極其重要的事」。
杜拉克說，決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。因此，考慮優先順序時，最重要的不是聰明的分析，而是「勇氣」，有勇氣「選擇將來，不選擇過去」「對準機會，不對準問題」；「不附和雷同，自己決定自己的方向」；「以獲致更大成果的事情為目標，不要以安全容易的事情為目標」。
要事第一的3個原則
Step1專注：同一個時間只做一件事，因為集中心力，所以能做得快又有效，就能夠有時間去完成更多重要的事。
Step2捨棄：有計畫地擺脫舊事情，是能夠逼出新事情的唯一方法。
Step3勇氣：瞄準未來的機會，勇敢去做自己認為對的事情，不要害怕決定不做哪些事。
Tuesday, November 17, 2009
年度计划要包含哪些内容？
作者不详，事后得知必将补登
值年终岁尾之际，作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。那么年度计划包含什么内容呢？
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据为辅，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
值年终岁尾之际，作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。那么年度计划包含什么内容呢？
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据为辅，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
千萬不要太超過
文／何飛鵬
年終都是議定預算的時節，每年都會發生一些事，讓我對做人處世感受更深的體會。
議定預算時，我都會針對每一個預算單位衡量其營運體質，給一個策略指導：有的單位體質佳，明年要訂高目標；有的單位要休養生息，可以減輕負擔；有的單位則正在調整中，少輸作贏已感安慰。因此每一個單位都會面對不同的標準。
有一個單位，長期表現良好，但因已有多年都扮演主要獲利貢獻的角色，這個團隊操兵過度，已呈力竭之勢，所以今年我同意他們減輕負擔，以調養體質。
沒想到這個單位竟然訂出小幅虧損的目標，這完全出乎我意料之外，我找來主管，瞭解狀況。主管告訴我，他們已經替公司賺了很多錢，明年若虧損，應該也不算過分！言下還振振有辭。
這當然是一個不愉快的溝通，最後這個主管也還在我的嚴詞逼迫之下，接受了小幅獲利的預算。但我對這個主管長期的好印象，幾乎在這一次溝通中化為雲煙。
以他過去幾年的辛勞有理要求休養生息，減輕目標，但是他休息得「太超過」，超過了合理的範圍，讓我一眼看出預算的不合理，變成我第一優先必須處理的對象。
合適、合理、恰當，是做人處世的最高境界，進退有據，恰如其分，則是最佳的形容。不足與超過，都不宜、都不美。如果行事作為，落入「太超過」的評價，則必有後遺症，極可能因而要付出代價。
以做預算為例：討價還價在所難免，工作者保留實力，提出較低的目標，讓自己在未來一年有調整的餘裕，是很自然的事，但如果保留得「太超過」，讓老闆一眼視破，那就不美了，往往會讓自己陷入困境。
以精打細算為例：適當的精打細算，可以發揮最大的效益，用最少的資源投入，得到最大的成果。但如果精打細算太超過，輕者落得吝嗇、小氣之名，重則傷害朋友、同事情誼。
再以謙虛為例，謙虛是好事、是美德，但如果謙虛太超過，可能讓自己陷入自信不足、畏首畏尾之窘境。同樣的，清廉是好事，但清廉過度，連親友之間的禮尚往來都不接受，又難免矯情、孤僻之譏。
易學大師曾仕強，曾有一語：慶功宴中，常種下失敗的禍因。細究其理，就是因為「太超過」。成功時理當慶祝，難免得意，這是人之常情。但凡人常常得意得太超過，以至於志得意滿，行為乖張，言語誇大，自以為是，目中無人，在慶功宴中，這些弱點就表露無遺，就此種下未來失敗的禍因。
做人處世，合宜、合適至上，揣摩自己的身分、能力、處境，以及所在的時間、地點、場合，適度的表現自己的作為，千萬避免「太超過」。
年終都是議定預算的時節，每年都會發生一些事，讓我對做人處世感受更深的體會。
議定預算時，我都會針對每一個預算單位衡量其營運體質，給一個策略指導：有的單位體質佳，明年要訂高目標；有的單位要休養生息，可以減輕負擔；有的單位則正在調整中，少輸作贏已感安慰。因此每一個單位都會面對不同的標準。
有一個單位，長期表現良好，但因已有多年都扮演主要獲利貢獻的角色，這個團隊操兵過度，已呈力竭之勢，所以今年我同意他們減輕負擔，以調養體質。
沒想到這個單位竟然訂出小幅虧損的目標，這完全出乎我意料之外，我找來主管，瞭解狀況。主管告訴我，他們已經替公司賺了很多錢，明年若虧損，應該也不算過分！言下還振振有辭。
這當然是一個不愉快的溝通，最後這個主管也還在我的嚴詞逼迫之下，接受了小幅獲利的預算。但我對這個主管長期的好印象，幾乎在這一次溝通中化為雲煙。
以他過去幾年的辛勞有理要求休養生息，減輕目標，但是他休息得「太超過」，超過了合理的範圍，讓我一眼看出預算的不合理，變成我第一優先必須處理的對象。
合適、合理、恰當，是做人處世的最高境界，進退有據，恰如其分，則是最佳的形容。不足與超過，都不宜、都不美。如果行事作為，落入「太超過」的評價，則必有後遺症，極可能因而要付出代價。
以做預算為例：討價還價在所難免，工作者保留實力，提出較低的目標，讓自己在未來一年有調整的餘裕，是很自然的事，但如果保留得「太超過」，讓老闆一眼視破，那就不美了，往往會讓自己陷入困境。
以精打細算為例：適當的精打細算，可以發揮最大的效益，用最少的資源投入，得到最大的成果。但如果精打細算太超過，輕者落得吝嗇、小氣之名，重則傷害朋友、同事情誼。
再以謙虛為例，謙虛是好事、是美德，但如果謙虛太超過，可能讓自己陷入自信不足、畏首畏尾之窘境。同樣的，清廉是好事，但清廉過度，連親友之間的禮尚往來都不接受，又難免矯情、孤僻之譏。
易學大師曾仕強，曾有一語：慶功宴中，常種下失敗的禍因。細究其理，就是因為「太超過」。成功時理當慶祝，難免得意，這是人之常情。但凡人常常得意得太超過，以至於志得意滿，行為乖張，言語誇大，自以為是，目中無人，在慶功宴中，這些弱點就表露無遺，就此種下未來失敗的禍因。
做人處世，合宜、合適至上，揣摩自己的身分、能力、處境，以及所在的時間、地點、場合，適度的表現自己的作為，千萬避免「太超過」。
Monday, November 16, 2009
克服焦慮，在壓力下生存
文／EMBA雜誌編輯部
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：
第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。
麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。
另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。
舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。
套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。
其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。
工作是你一生的事业(二)
文/摘自《用心才能优秀》
有一位哲人曾经说过：如果一个人能够把本职工作当成事业来做，那么他就成功了一半。但遗憾的是，对很多人来说，找工作、谋职业只不过是为了糊口、混日子罢了。
我们常常看到一种“有趣”的现象：有的人即使天天都在加班，经常熬更守夜也不叫苦，而且还会乐此不疲；而有的人即使是第一次加班，或者只是偶尔地加一次班，他们的嘴里也会叫苦不迭。
实际上，人性中有很多弱点，比如容易满足、贪图享受、自轻自贱、回避困难、盲目乐观、懒散傲慢……如果不能把工作当事业做，这些弱点可能就会变得难以控制。
工作是你一生的事业。改造自己，修炼自己，忍受痛苦，才能从工作中获得乐趣。
今天的成就是昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。把工作和自己的职业生涯联系起来，为对自己的未来负责，你要学会容忍工作中的单调和压力，认识到自己所从事的工作的意义和价值，从而从工作中获得成就感。
只有理解了工作的意义，你才能真正用心去工作。问题思考：
在一个建筑工地上，甲、乙、丙三个工人正在工作。这时，有人走过来问他们在干什么。甲回答：“我在砌砖头。”乙回答：“我在盖房子。”丙则充满激情地说：“我正在建造一座雄伟的教堂。”三个人不同的工作态度决定了不同的命运。几年后，甲和乙依然是一个普通的建筑工人，而丙则成了一位著名的建筑师。
结合故事，思考以下问题，并写出你认为最合适的答案：
问题一：把工作当成自己的事业，你做到了吗？谈谈你的看法。
问题二：你认为怎样才能把工作当成自己的事业？
有一位哲人曾经说过：如果一个人能够把本职工作当成事业来做，那么他就成功了一半。但遗憾的是，对很多人来说，找工作、谋职业只不过是为了糊口、混日子罢了。
我们常常看到一种“有趣”的现象：有的人即使天天都在加班，经常熬更守夜也不叫苦，而且还会乐此不疲；而有的人即使是第一次加班，或者只是偶尔地加一次班，他们的嘴里也会叫苦不迭。
实际上，人性中有很多弱点，比如容易满足、贪图享受、自轻自贱、回避困难、盲目乐观、懒散傲慢……如果不能把工作当事业做，这些弱点可能就会变得难以控制。
工作是你一生的事业。改造自己，修炼自己，忍受痛苦，才能从工作中获得乐趣。
今天的成就是昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。把工作和自己的职业生涯联系起来，为对自己的未来负责，你要学会容忍工作中的单调和压力，认识到自己所从事的工作的意义和价值，从而从工作中获得成就感。
只有理解了工作的意义，你才能真正用心去工作。问题思考：
在一个建筑工地上，甲、乙、丙三个工人正在工作。这时，有人走过来问他们在干什么。甲回答：“我在砌砖头。”乙回答：“我在盖房子。”丙则充满激情地说：“我正在建造一座雄伟的教堂。”三个人不同的工作态度决定了不同的命运。几年后，甲和乙依然是一个普通的建筑工人，而丙则成了一位著名的建筑师。
结合故事，思考以下问题，并写出你认为最合适的答案：
问题一：把工作当成自己的事业，你做到了吗？谈谈你的看法。
问题二：你认为怎样才能把工作当成自己的事业？
年终总结：五忌、五体现
作者不详，事后得知必将补登
年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。
尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。要做好年终总结工作，必须做到“五忌、五体现”：
一忌事无俱细，体现突出重点的原则。全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。
二忌成绩注水，体现实事求是的原则。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。
三忌简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。
四忌回避问题，体现一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。
五忌单一行为，体现全员参与的原则。有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。
年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。
尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。要做好年终总结工作，必须做到“五忌、五体现”：
一忌事无俱细，体现突出重点的原则。全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。
二忌成绩注水，体现实事求是的原则。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。
三忌简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。
四忌回避问题，体现一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。
五忌单一行为，体现全员参与的原则。有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。
文／EMBA雜誌編輯部
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。在「兩人力量」（Power of 2）書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1. 強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2. 共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3. 公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4. 信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5. 接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6. 寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7. 溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8. 不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。在「兩人力量」（Power of 2）書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。
作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。
雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：
1. 強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。
2. 共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。
3. 公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。
4. 信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。
5. 接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。
6. 寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。
7. 溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。
8. 不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。
Sunday, November 15, 2009
如何應付愛唱反調的員工
如何應付愛唱反調的員工
文／EMBA雜誌編輯部
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。
面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：
1. 知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。
2. 轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」
還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。
3. 全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。
儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。
Thursday, November 12, 2009
如何编制年度计划？
作者不详，事后得知必将补登
企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？
在编制年度工作计划的时候，首先需要引进SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。
接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。
如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。
企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？
在编制年度工作计划的时候，首先需要引进SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。
接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。
设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。
如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。
任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。
3步驟看穿對手，成為防詐高手
「說謊的小孩，鼻子會變長。」從小長輩就告誡我們，無論如何不能說謊，不過自有記憶以來，從沒說謊的人可能不多。事實上，就像「白色謊言」（善意的謊言）有時只是權宜之計一樣，人與人之間也會為了利己，而出現爾虞我詐的情形。因此，不妨先了解如何以「賽局理論」（Game Theory），解讀人際之間的耍詐行為，一方面可增進「防詐」常識，另一方面則可避免對於人際關係抱持「自我感覺過於良好」的想法，落入「被對方耍得團團轉、自己卻渾然未覺」的陷阱。
一、明瞭人都可能「耍詐」：賽局理論當中，最為人所熟知的是「囚犯困境」（prisoner's dilemma，或譯為「囚犯的兩難」）：警察逮捕了老張、小陳兩名嫌犯，卻沒有充足證據將兩人定罪，因此警方將兩人分開偵訊，並告知兩人以下4種情況：
1. 如果老張認罪並作證指控小陳（老張背叛），但小陳保持沉默（小陳合作），老張可立即獲釋，小陳將入獄服刑10年。
2. 如果小陳認罪並作證指控老張（小陳背叛），但老張保持沉默（老張合作），小陳可立即獲釋，老張將入獄服刑10年。
3. 如果兩人都保持沉默（互相合作），兩人必須入獄服刑半年。
4. 如果兩人互相作證指控對方（互相背叛），兩人必須入獄服刑兩年。
最常見的情形是——彼此並不信任對方認罪，也不願意自己沉默而讓對方有獲釋機會，最後兩人彼此相互指控。
二、拆解雙方可能採取的策略組合：假設有兩名互不相識的買家與賣家，買家認為某件商品價值50元，但只願意出價35元買下，而賣家在寄送商品時，需負擔20元成本。買賣雙方在交易時，都可以選擇背叛對方。對賣家來說，採取合作行為是寄商品給買家，採取背叛行為是不寄商品給買家。另一方面，對買家來說，採取合作行為是付錢給賣家，採取背叛行為則是不付錢給賣家。買賣雙方採取行為的策略組合共有4種，在各種情形下雙方獲得的報酬會有所不同。
策略1：買家付錢、賣家寄出商品(買家賺15元：50-35=15；賣家賺15元：35-20=15)
策略2：買家付錢、賣家耍詐不寄出商品(買家賠35元；賣家賺35元)
策略3：賣家寄出商品、買家貨到耍詐不付錢(買家賺50元；賣家賠55元：-35-20=-55)
策略4：交易不成立(買家不賺不賠：0；賣家不賺不賠：0)
三、人通常會選擇利己的策略：在前述「網購交易賽局」中，對買家而言，無論賣家採取合作或背叛行為，選擇背叛對自己都比較有利（因此不付錢就成為他的支配策略）。另一方面，對賣家而言，無論買家採取合作或背叛行動，選擇背叛也絕對較為有利（因此不寄出商品便是他的支配策略）。
如果雙方都採取利於自己的支配策略，追求自身最大利益，這項交易就無法成立，雙方獲得報酬皆為0。如果交易順利完成，雙方各自可得15元的報酬，因此只要雙方採取合作行為完成交易，對雙方都有好處。只是，採取合作行為時有可能遭到對方背叛，落得吃悶虧的下場。
一、明瞭人都可能「耍詐」：賽局理論當中，最為人所熟知的是「囚犯困境」（prisoner's dilemma，或譯為「囚犯的兩難」）：警察逮捕了老張、小陳兩名嫌犯，卻沒有充足證據將兩人定罪，因此警方將兩人分開偵訊，並告知兩人以下4種情況：
1. 如果老張認罪並作證指控小陳（老張背叛），但小陳保持沉默（小陳合作），老張可立即獲釋，小陳將入獄服刑10年。
2. 如果小陳認罪並作證指控老張（小陳背叛），但老張保持沉默（老張合作），小陳可立即獲釋，老張將入獄服刑10年。
3. 如果兩人都保持沉默（互相合作），兩人必須入獄服刑半年。
4. 如果兩人互相作證指控對方（互相背叛），兩人必須入獄服刑兩年。
最常見的情形是——彼此並不信任對方認罪，也不願意自己沉默而讓對方有獲釋機會，最後兩人彼此相互指控。
二、拆解雙方可能採取的策略組合：假設有兩名互不相識的買家與賣家，買家認為某件商品價值50元，但只願意出價35元買下，而賣家在寄送商品時，需負擔20元成本。買賣雙方在交易時，都可以選擇背叛對方。對賣家來說，採取合作行為是寄商品給買家，採取背叛行為是不寄商品給買家。另一方面，對買家來說，採取合作行為是付錢給賣家，採取背叛行為則是不付錢給賣家。買賣雙方採取行為的策略組合共有4種，在各種情形下雙方獲得的報酬會有所不同。
策略1：買家付錢、賣家寄出商品(買家賺15元：50-35=15；賣家賺15元：35-20=15)
策略2：買家付錢、賣家耍詐不寄出商品(買家賠35元；賣家賺35元)
策略3：賣家寄出商品、買家貨到耍詐不付錢(買家賺50元；賣家賠55元：-35-20=-55)
策略4：交易不成立(買家不賺不賠：0；賣家不賺不賠：0)
三、人通常會選擇利己的策略：在前述「網購交易賽局」中，對買家而言，無論賣家採取合作或背叛行為，選擇背叛對自己都比較有利（因此不付錢就成為他的支配策略）。另一方面，對賣家而言，無論買家採取合作或背叛行動，選擇背叛也絕對較為有利（因此不寄出商品便是他的支配策略）。
如果雙方都採取利於自己的支配策略，追求自身最大利益，這項交易就無法成立，雙方獲得報酬皆為0。如果交易順利完成，雙方各自可得15元的報酬，因此只要雙方採取合作行為完成交易，對雙方都有好處。只是，採取合作行為時有可能遭到對方背叛，落得吃悶虧的下場。
Wednesday, November 11, 2009
Sales, 你为什么会被拒绝?（二）
作者不详，事后得知必将补登
n 技巧障碍：对整个销售流程不熟悉，对客户购买过程控制技巧的应用不熟练。
具体表现：对产品的介绍缺乏清晰的思路和方法，不能言及重点，无法把产品的利益点准确传达给客户；缺乏对顾客心理和购买动机的正确判断，不能准确捕捉客户购买的信号，所以往往错失成交的良机；急功近利，缺乏客户管理手段，不能与有意向的客户建立良好关系。
化解方法：充分了解客户的需求，寻找产品和品牌价值可以给客户带来的利益点；理清客户关心的利益点和沟通思路；多向同事和上级请教经验，了解客户成交的信号和应该采取的相应措施；学会时间管理，进行客户分类，将更多的时间投入更有成交可能的客户；如果不能准确把握客户的购买心理和动机，就将与客户的沟通过程告诉你的上司，请他（她）给出判断。
n 习惯障碍：以往积累的不利于职业发展的行为习惯。
不良的习惯也是不能促成客户签单的重要原因之一。一些销售员习惯了生硬的语言和态度，使客户觉得不被尊重。一些销售员不会微笑或习惯以貌取人，凭自己的直觉判断将客户归类，并采取不当的言行。也许他们的判断是正确的，但这样做会造成不良的口碑传播和潜在的客户损失。
化解方法：保持积极的态度、尊重客户、做好客户记录和客户分析，发现、总结和改变自己的不良习惯，使客户乐于和你沟通。 销售人员与客户的沟通过程，是客户进行品牌体验的关键环节，也是消费者情感体验的一部分。客户需要深层次了解产品情况，作为决策的依据。而销售员对产品的详细讲解和态度，对客户的决策有很大影响。销售人员的行为举止将影响客户对企业和品牌的认知，是产品销售和品牌展示的关键。
n 环境障碍：容易受周围的人或事影响。
这类销售员由于缺乏对销售职业的正确理解和认识，趋向于模仿其它同事的工作方式和作风，但没有吸取别人的长处和优点。有一些销售员，初到公司时热情高涨，但后来受一些老销售员的影响，工作也变得散漫，不能严格要求自己。还有一些销售员无法融入团队，和团队产生距离感不利于个人发展。
化解方法：辨别是非，尊重同事，以开放的心态建立良好的人际关系。以那些业绩突出的销售员为榜样，学习他们的优点和经验。
对照以上列举的六大障碍，销售新手可以列出一张自我检测表，对自己的不足之处制定相应的解决计划。
Tuesday, November 10, 2009
作者不详，事后得知必将补登
销售生涯的最大障碍不是价格，不是竞争，不是客户的抗拒，而是销售人员自身的缺陷。
面对知名度不高的产品，尤其是高价产品，客户常常怀有戒备之心，力求从各个角度证实自己的购买会物有所值，然后才会做出购买行为。客户会通过与销售员的交谈，以及对环境和销售员的言行举止的观察来判断自己是否应该做出购买决定。销售员只有赢得客户的信任，才可能促进客户购买。然而，有很多销售员并不能了解自己的问题所在，往往是一些最基础的问题导致了客户的拒绝。以下列举出6个方面问题以及化解的方法：
n 知识障碍：缺乏对产品相关知识和关键专业环节的学习掌握。
产品知识是谈判的基础，在与客户的沟通中，客户很可能会提及一些专业问题和深度的相关服务流程问题。如果销售员不能给予恰当的答复，甚至一问三不知，无疑是给客户的购买热情浇冷水。
化解方法：接受培训和自我学习，不懂就问，在学习中把握关键环节；千万不要对客户说“不知道”，的确不知道的要告诉客户向专家请教后再给予回复。
n 心理障碍：对不好结果的担忧、惧怕或不愿采取行动。
胆怯、怕被拒绝是新销售员常见的心理障碍。通常表现为：外出拜访怕见客户，不知道如何与客户沟通；不愿给客户打电话，担心不被客户接纳。
销售的成功在于缩短和客户的距离，通过建立良好的关系，消除客户的疑虑。如果不能与客户主动沟通，势必丧失成功销售的机会。
化解方法：增强自信，自我激励。也可以试着换个角度考虑问题：销售的目的是为了自我价值的实现，基础是满足客户需要、为客户带来利益和价值。即使被拒绝了也没关系，如果客户的确不需要，当然有拒绝的权利；如果客户需要却不愿购买，那就正好利用这个机会了解客户不买的原因，这对以后的销售是很有价值的信息。
n 心态障碍：对销售职业及客户服务的不正确认知。
一些销售员轻视销售职业，认为这个职业地位不高，从事这个行业实属无奈，感觉很委屈，总是不能热情饱满地面对客户，所以也无法调动起客户的购买热情。
化解方法：正确认识自己和销售职业，为自己确定正确的人生目标和职业生涯发展规划。销售是一个富有挑战性的职业，需要不断地为自己树立目标，并通过努力不断地实现目标，从中获得成就感。销售是一个需要广泛知识的职业，只有具备丰富的产品知识、销售专业知识、社会知识等，才能准确把握市场脉搏。
销售生涯的最大障碍不是价格，不是竞争，不是客户的抗拒，而是销售人员自身的缺陷。
面对知名度不高的产品，尤其是高价产品，客户常常怀有戒备之心，力求从各个角度证实自己的购买会物有所值，然后才会做出购买行为。客户会通过与销售员的交谈，以及对环境和销售员的言行举止的观察来判断自己是否应该做出购买决定。销售员只有赢得客户的信任，才可能促进客户购买。然而，有很多销售员并不能了解自己的问题所在，往往是一些最基础的问题导致了客户的拒绝。以下列举出6个方面问题以及化解的方法：
n 知识障碍：缺乏对产品相关知识和关键专业环节的学习掌握。
产品知识是谈判的基础，在与客户的沟通中，客户很可能会提及一些专业问题和深度的相关服务流程问题。如果销售员不能给予恰当的答复，甚至一问三不知，无疑是给客户的购买热情浇冷水。
化解方法：接受培训和自我学习，不懂就问，在学习中把握关键环节；千万不要对客户说“不知道”，的确不知道的要告诉客户向专家请教后再给予回复。
n 心理障碍：对不好结果的担忧、惧怕或不愿采取行动。
胆怯、怕被拒绝是新销售员常见的心理障碍。通常表现为：外出拜访怕见客户，不知道如何与客户沟通；不愿给客户打电话，担心不被客户接纳。
销售的成功在于缩短和客户的距离，通过建立良好的关系，消除客户的疑虑。如果不能与客户主动沟通，势必丧失成功销售的机会。
化解方法：增强自信，自我激励。也可以试着换个角度考虑问题：销售的目的是为了自我价值的实现，基础是满足客户需要、为客户带来利益和价值。即使被拒绝了也没关系，如果客户的确不需要，当然有拒绝的权利；如果客户需要却不愿购买，那就正好利用这个机会了解客户不买的原因，这对以后的销售是很有价值的信息。
n 心态障碍：对销售职业及客户服务的不正确认知。
一些销售员轻视销售职业，认为这个职业地位不高，从事这个行业实属无奈，感觉很委屈，总是不能热情饱满地面对客户，所以也无法调动起客户的购买热情。
化解方法：正确认识自己和销售职业，为自己确定正确的人生目标和职业生涯发展规划。销售是一个富有挑战性的职业，需要不断地为自己树立目标，并通过努力不断地实现目标，从中获得成就感。销售是一个需要广泛知识的职业，只有具备丰富的产品知识、销售专业知识、社会知识等，才能准确把握市场脉搏。
十項破壞人際溝通的方法
文／亞蒙‧丹尼爾
溝通不良是許多人際問題的核心，妄下斷言、自以為是和固執己見只是妨礙溝通的幾項特徵，當人們無法以有意義的方式建立人際關係時，他們的心將會產生許多想像出來的問題。我們對於人際關係通常有所期待，卻希望永遠不必對伴侶或同事明白溝通這一點，我們假設他們知道我們的需要，當他們沒法準確解讀我們的心思時卻感到失望。如果你希望一段關係可以滿足彼此，清楚溝通是不可或缺的。以下是十項破壞人際溝通的方法：
1. 態度不佳──你預期對談不會有進展，因此甚至不設法朝正向對談，對於對方的負面預設更加劇這種不佳態度，你不信任對方，相處時你保持拘謹生硬，多加防範。
2. 表達不明的期望及需求──你是否期望人們猜出你想要或需要什麼？如果別人能夠預期我們的需求是很棒，但多數人都很忙，不容易看到他人的需求，這無關他們的好壞，這只表示「說出自己的需求很重要」。
3. 不使用肢體語言──肢體語言極為重要，因為它向意識及下意識傳送訊息，當你不看著對方眼睛，或不以表情或姿勢承認對方的存在，對方開始會感到摸不著頭緒、孤單、缺少繼續談話的熱忱。眼神交會和承認對方存在的肢體表達對於良好溝通不可或缺。
4. 與干擾競爭──干擾經常破壞溝通，舉例來說，如果我女兒想與我談重要的事，選在湖人隊籃球決賽終場時談就不是個好主意，減少干擾才能清楚溝通。
5. 從不詢問別人對你的話有何意見──你可能以為你向對方傳達了清楚訊息，但事實上他們的理解與你的意思完全不同，尋求回饋是清楚溝通不可或缺。
6. 挖出陳年舊事──當人們爭得面紅耳赤時，有時會為了保護自己或加劇異議而提起不相干的陳年往事。請專心一意，直到完整討論完一件事。
7. 讀心術──主觀預測別人的想法，然後依這個想像出來的資訊出現反應，讀心常是人們本身想法的投射，即使是結縭三十年的夫妻也不可能總是知道對方想什麼，想要有良好溝通必須向對方確認想法。
8. 固執己見──這會破壞有效溝通，如果談話時非要別人認為自己是對的，這不是溝通，只有辯論。
9. 拌嘴──貶低對方、諷刺或不理會對方想法將破壞有意義的對話，使人際關係漸行漸遠。
10. 缺乏監控和追蹤──通常人得不斷努力才能獲得所需，極重要的是絕不放棄。當你放棄滿足自己的需求，你常會暗自怨恨對方，因而破壞雙方整體的關係。如果想獲得你想要的東西，持之以恆極為重要。
不論在職場或家庭，清楚溝通都是成功的關鍵，我們太常抱有希望和期待，但從不向對方清楚表達，我在擔任企業顧問時發現，引發員工爭端的根本問題常在於缺乏清楚溝通，通常當溝通問題獲得改善，其他問題也很快獲得解決。
溝通不良是許多人際問題的核心，妄下斷言、自以為是和固執己見只是妨礙溝通的幾項特徵，當人們無法以有意義的方式建立人際關係時，他們的心將會產生許多想像出來的問題。我們對於人際關係通常有所期待，卻希望永遠不必對伴侶或同事明白溝通這一點，我們假設他們知道我們的需要，當他們沒法準確解讀我們的心思時卻感到失望。如果你希望一段關係可以滿足彼此，清楚溝通是不可或缺的。以下是十項破壞人際溝通的方法：
1. 態度不佳──你預期對談不會有進展，因此甚至不設法朝正向對談，對於對方的負面預設更加劇這種不佳態度，你不信任對方，相處時你保持拘謹生硬，多加防範。
2. 表達不明的期望及需求──你是否期望人們猜出你想要或需要什麼？如果別人能夠預期我們的需求是很棒，但多數人都很忙，不容易看到他人的需求，這無關他們的好壞，這只表示「說出自己的需求很重要」。
3. 不使用肢體語言──肢體語言極為重要，因為它向意識及下意識傳送訊息，當你不看著對方眼睛，或不以表情或姿勢承認對方的存在，對方開始會感到摸不著頭緒、孤單、缺少繼續談話的熱忱。眼神交會和承認對方存在的肢體表達對於良好溝通不可或缺。
4. 與干擾競爭──干擾經常破壞溝通，舉例來說，如果我女兒想與我談重要的事，選在湖人隊籃球決賽終場時談就不是個好主意，減少干擾才能清楚溝通。
5. 從不詢問別人對你的話有何意見──你可能以為你向對方傳達了清楚訊息，但事實上他們的理解與你的意思完全不同，尋求回饋是清楚溝通不可或缺。
6. 挖出陳年舊事──當人們爭得面紅耳赤時，有時會為了保護自己或加劇異議而提起不相干的陳年往事。請專心一意，直到完整討論完一件事。
7. 讀心術──主觀預測別人的想法，然後依這個想像出來的資訊出現反應，讀心常是人們本身想法的投射，即使是結縭三十年的夫妻也不可能總是知道對方想什麼，想要有良好溝通必須向對方確認想法。
8. 固執己見──這會破壞有效溝通，如果談話時非要別人認為自己是對的，這不是溝通，只有辯論。
9. 拌嘴──貶低對方、諷刺或不理會對方想法將破壞有意義的對話，使人際關係漸行漸遠。
10. 缺乏監控和追蹤──通常人得不斷努力才能獲得所需，極重要的是絕不放棄。當你放棄滿足自己的需求，你常會暗自怨恨對方，因而破壞雙方整體的關係。如果想獲得你想要的東西，持之以恆極為重要。
不論在職場或家庭，清楚溝通都是成功的關鍵，我們太常抱有希望和期待，但從不向對方清楚表達，我在擔任企業顧問時發現，引發員工爭端的根本問題常在於缺乏清楚溝通，通常當溝通問題獲得改善，其他問題也很快獲得解決。
客戶需要的26個待遇
文／取於《世界營銷評論》－ 感謝AITg HR分享本文
“我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。”
1、只要告訴我事情的重點就可以了:我不要又臭又長的談話，等你對我稍有瞭解以後，請有話直說。
2、告訴我實情，不要使用“老實說“這個字眼，它會讓我緊張:如果你說的話讓我覺得懷疑或者根本就知道那是假的，那麼你就出局了。
3、我要一位有道德的推銷人員:因少數的幾個沒有道德良心的害群之馬、而使推銷人員背上莫須有的罪名。能夠為你的良心做證的，是你的行為，而非你所說的話(把道德掛在嘴上的人，通常都是沒有道德的人)。
4、給我一個理由，告訴我為什麼這項商品(這個項目)再適合不過了:我必須先清楚它給我的好處。
5、證明給我看。
6、讓我知道我並不孤單，告訴我一個與我處境類似者的成功案例。
7、給我看一封滿意的客戶的來信。
8、我會得到什麼樣的售後服務，請說給我聽，做給我看。
9、向我證明價格是合理的或利潤是可觀的(我撿了便宜)。
10、 告訴我最好的購買方式。
11、 給我機會做最後決定，提供幾個選擇:假如這是你的錢，你會怎麼做。
12、 強化我的決定:我會擔心自己做了錯誤的決定，我能得到什麼好處，讓我覺得買得很有信心，以這些事實幫助我，堅定我的決定。
13、 不要和我爭辯：即使我錯了，我也不需要一個自作聰明的推銷人員來告訴我(或試著證明)；他或許是辯贏了，但是他卻輸掉了這筆交易。
14、 別把我搞糊塗了，說得愈複雜，我愈不可能購買。
15、 不要告訴我負面的事:我希望每件事都很好，不要說別人(尤其是競爭對手)，你自己、你的公司或者我的壞話。
16、 不要用瞧不起我的語氣和我談話:推銷人員自以為什麼都懂，把我當成笨蛋；不要告訴我你以為我想聽的話，如果嫌我太笨了，我想我還是與別人合作好了。
17、 別說我購買的東西或我做的事情錯了。我喜歡那種得意洋洋，深感自己很聰明的感覺；要是我錯了，機靈點兒，讓我知道其他人也犯了同樣的錯誤。
18、 我在說話的時候，注意聽：我試著告訴你我心中想做的生意，而你卻忙著把你的生意推銷給我。
19、 讓我覺得自己很特別:如果我要花錢，我要花得開心，這全要仰仗你的言行舉止。
20、 讓我笑:讓我有好心情，我才能購買；讓我笑意味著我對你的同意，而你需要我的同意才能完成推銷。
21、 對我的職業表示一點興趣；或許它對你一點兒也不重要，但它卻是我的全部。
22、 說話要真誠:假如你說謊，只是為了我的錢，我看得出來。
23、 當你說你會做到什麼時，要做到，別讓我失望。
24、 幫助我決定，不要出賣我:我討厭被出賣的感覺。
25、 當我無意購買時，不要用一堆老掉牙的推銷技倆向我施壓，強迫我購買:不要用推銷員的口
氣說話，要像個朋友--某個想幫我忙的人。
26、 我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。
“我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。”
1、只要告訴我事情的重點就可以了:我不要又臭又長的談話，等你對我稍有瞭解以後，請有話直說。
2、告訴我實情，不要使用“老實說“這個字眼，它會讓我緊張:如果你說的話讓我覺得懷疑或者根本就知道那是假的，那麼你就出局了。
3、我要一位有道德的推銷人員:因少數的幾個沒有道德良心的害群之馬、而使推銷人員背上莫須有的罪名。能夠為你的良心做證的，是你的行為，而非你所說的話(把道德掛在嘴上的人，通常都是沒有道德的人)。
4、給我一個理由，告訴我為什麼這項商品(這個項目)再適合不過了:我必須先清楚它給我的好處。
5、證明給我看。
6、讓我知道我並不孤單，告訴我一個與我處境類似者的成功案例。
7、給我看一封滿意的客戶的來信。
8、我會得到什麼樣的售後服務，請說給我聽，做給我看。
9、向我證明價格是合理的或利潤是可觀的(我撿了便宜)。
10、 告訴我最好的購買方式。
11、 給我機會做最後決定，提供幾個選擇:假如這是你的錢，你會怎麼做。
12、 強化我的決定:我會擔心自己做了錯誤的決定，我能得到什麼好處，讓我覺得買得很有信心，以這些事實幫助我，堅定我的決定。
13、 不要和我爭辯：即使我錯了，我也不需要一個自作聰明的推銷人員來告訴我(或試著證明)；他或許是辯贏了，但是他卻輸掉了這筆交易。
14、 別把我搞糊塗了，說得愈複雜，我愈不可能購買。
15、 不要告訴我負面的事:我希望每件事都很好，不要說別人(尤其是競爭對手)，你自己、你的公司或者我的壞話。
16、 不要用瞧不起我的語氣和我談話:推銷人員自以為什麼都懂，把我當成笨蛋；不要告訴我你以為我想聽的話，如果嫌我太笨了，我想我還是與別人合作好了。
17、 別說我購買的東西或我做的事情錯了。我喜歡那種得意洋洋，深感自己很聰明的感覺；要是我錯了，機靈點兒，讓我知道其他人也犯了同樣的錯誤。
18、 我在說話的時候，注意聽：我試著告訴你我心中想做的生意，而你卻忙著把你的生意推銷給我。
19、 讓我覺得自己很特別:如果我要花錢，我要花得開心，這全要仰仗你的言行舉止。
20、 讓我笑:讓我有好心情，我才能購買；讓我笑意味著我對你的同意，而你需要我的同意才能完成推銷。
21、 對我的職業表示一點興趣；或許它對你一點兒也不重要，但它卻是我的全部。
22、 說話要真誠:假如你說謊，只是為了我的錢，我看得出來。
23、 當你說你會做到什麼時，要做到，別讓我失望。
24、 幫助我決定，不要出賣我:我討厭被出賣的感覺。
25、 當我無意購買時，不要用一堆老掉牙的推銷技倆向我施壓，強迫我購買:不要用推銷員的口
氣說話，要像個朋友--某個想幫我忙的人。
26、 我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。
Sunday, November 8, 2009
别再为小事抓狂—上班也要乐在其中
作者不详，事后得知必将补登
许多人都不容许自己有享受狂热、心情轻快、灵光一现、松弛或快乐的机会—尤其在工作中更是如此。对我而言，这是很不幸的一种自我否定形态。似乎大多数人都很害怕，如果自己显得很快乐，别人—同事、客户及员工—会怎么想？他们总是设定「如果某个人很轻松（或快乐），工作一定不努力」的逻辑，结果就会出现这样的概念：如果一个人看起来很快乐，别人就会认为他很容易满足于现状，没有突破工作瓶颈的动机，也不肯再上一层楼。他们肯定无法在竞争激烈的环境中生存。
我经常接到全国各地企业界的邀请，去进行有关减轻压力，过着快乐生活的演讲。有好几次，主办单位的邀请者都会诚惶诚恐地问我，如果我让这些员工变得更快乐，他们会不会就失去了优势呢？
事实上，刚好相反。认为一个轻松、快乐的人就是没有企图心的人，完全是无稽之谈。相对地，一个快乐的人总是爱他们所做的工作。不断地有证据显示，喜欢自己工作的人有较高的成就动机，他们有热忱要做得更好，让自己表现得更精采。他们都是很好的倾听者，而且勇于学习。除此之外，一个快乐的工作者通常创造力很强，有影响力，容易相处，是很好的合作伙伴。
从另一方面来说，一个不快乐的人却经常会因为自己的不幸与压力而显得退缩，这会阻碍他们的成功。一板一眼，压力很大的人通常都很难相处，而且不容易共事。他们更没有成就动机，因为他们将所有的精力都耗费在自己的问题上，他们没有时间，也没有力量用在工作中。
一个不快乐的人经常会觉得自己被别人牺牲了，或是成为工作场合中的一个牺牲者。对他们来说，要找到问题解决之道很困难，因为所有事都是别人的错！除此之外，他们也不是很好的合作伙伴，因为他们的自我中心意识很强，总想巩固自己的地盘。他们的防御心很强，而且从不倾听。如果他们成功了，那跟他们不快乐的个性绝对无关。事实上，一个压力很大的人如果能学习如何快乐起来，他一定会更成功。
只要你敢于享受快乐，你的人生会立刻截然不同。你的生活与工作都会更有意义，你也会经历有如探险般的精采时光。别人会更喜欢你，当然，你也绝不会在工作中为小事抓狂了！
Thursday, November 5, 2009
人人都是“黑桃A”
作者不详，事后得知必将补登
单位新招的公务员中有一位女孩儿，身材高挑儿，清瘦漂亮，气质不凡。
有一次局里举行“法制知识”拉力赛，她没有做多少准备就轻松上场，结果得了全局唯一的一个不及格，她代表的参赛队得了倒数第一名。领导忍不住和她谈了一次心。她觉得不开心，对我说不想做公务员了。
我对她讲了这样一个故事：有一个叫米奇的人，童年时很自卑。他的母亲鼓励他：“世界上没有谁跟你一样，你是独一无二的。”这句话让米奇燃起了希望之火，他每天临睡前都要对自己说:“我是最好的。”第一次去应聘时秘书向他索要名片，他递上一张黑桃A。经理问他：“你是黑桃A？”“是的。”他说。“为什么是黑桃A？”“因为A代表第一，而我刚好是第一。”就这样，他被录用了。这个故事让很多自卑的人不再自卑。
我对她说:“你就像每天说自己是黑桃A的米奇。但是米奇的成功只是一个特例。你没有那么幸运，也没有米奇那么勤奋，但你有米奇的自信。人固然不可以自卑，但是过分的自信就是自负。”
我问她:“如果你是主考官，一个年轻人把一张黑桃A甩在你的桌上，说他是第一，你会像米奇遇到的那位主考官一样，录用他吗？”女孩儿说：“我不会，那小子太狂妄自大了！”
“可是，你每天在别人面前甩那张牌你知道吗？你总以为自己最聪明，最漂亮，别人都不如你，你天天以黑桃A自居，你把自己当成了第一，你看不起你周围的人，所以你觉得不用认真去学点儿业务知识。也许你的同事没有你聪明，但是他们有丰富的工作经验。你可以把自己当做黑桃A，但同时也要把别人当做黑桃A，用这样的心态去为人处事，你才会找准自己的位置，你才不会离人群越来越远。”这些话我憋了好久了。
渐渐地，女孩子“低调”了起来，也慢慢勤奋了……
单位新招的公务员中有一位女孩儿，身材高挑儿，清瘦漂亮，气质不凡。
有一次局里举行“法制知识”拉力赛，她没有做多少准备就轻松上场，结果得了全局唯一的一个不及格，她代表的参赛队得了倒数第一名。领导忍不住和她谈了一次心。她觉得不开心，对我说不想做公务员了。
我对她讲了这样一个故事：有一个叫米奇的人，童年时很自卑。他的母亲鼓励他：“世界上没有谁跟你一样，你是独一无二的。”这句话让米奇燃起了希望之火，他每天临睡前都要对自己说:“我是最好的。”第一次去应聘时秘书向他索要名片，他递上一张黑桃A。经理问他：“你是黑桃A？”“是的。”他说。“为什么是黑桃A？”“因为A代表第一，而我刚好是第一。”就这样，他被录用了。这个故事让很多自卑的人不再自卑。
我对她说:“你就像每天说自己是黑桃A的米奇。但是米奇的成功只是一个特例。你没有那么幸运，也没有米奇那么勤奋，但你有米奇的自信。人固然不可以自卑，但是过分的自信就是自负。”
我问她:“如果你是主考官，一个年轻人把一张黑桃A甩在你的桌上，说他是第一，你会像米奇遇到的那位主考官一样，录用他吗？”女孩儿说：“我不会，那小子太狂妄自大了！”
“可是，你每天在别人面前甩那张牌你知道吗？你总以为自己最聪明，最漂亮，别人都不如你，你天天以黑桃A自居，你把自己当成了第一，你看不起你周围的人，所以你觉得不用认真去学点儿业务知识。也许你的同事没有你聪明，但是他们有丰富的工作经验。你可以把自己当做黑桃A，但同时也要把别人当做黑桃A，用这样的心态去为人处事，你才会找准自己的位置，你才不会离人群越来越远。”这些话我憋了好久了。
渐渐地，女孩子“低调”了起来，也慢慢勤奋了……
25個行動，焦慮再見！
文／祝康偉
時間管理：永遠跑在Deadline之前！
第1招 養成一次就把事情做好的習慣：「第一次就做對」是一種「預防」的心態，只要事前多花時間溝通，想清楚再動手，確立對的方向，若事後需要調整，就不會太過離譜。
第2招 掌握工作的輕重緩急：工作時間的運用要非常有效率，關鍵在於是否掌握了一天工作的「輕重緩急」，而非「先來的先做，後來的後做」。所謂「輕重緩急」，可依「緊急」、「重要」的程度，分為4個象限。
第3招 「前半主義」法：「在時限的前半段就提前完成大半的工作。」一旦你逼著自己在前半期提前完成大半的工作目標，後續不僅有充分調整的空間，心情也會比較輕鬆，更容易獲得主管正面評價。
第4招 一日之計在於「昨夜」：為增進工作效率，縮短進辦公室的「熱機」時間，前一晚就該訂定隔天計劃。每晚睡前，不妨將明天要達成的目標記下來，按重要程度編順序。
第5招 每天提早2小時上班：日本時間管理專家高井伸夫建議，早上1小時工作效率可抵下午的2、3個小時。
第6招 活用零碎時間：無論是會議或業務拜訪，難免有等待的零碎時間，不妨趁空檔打個電話，擴展人際關係。
第7招 阻擋不必要的干擾：「專注」是忘卻壓力、發揮高效率最好的辦法。另外，對於電話與電子郵件，不妨依公私或對象的重要性，在繁忙之際做一區隔，以減少不必要的干擾。
第8招 用「異類組合法」增加幹勁：在訂立工作計劃時，松本幸夫認為，要提高工作效率，可藉不同類型的項目交替組合，避免同一工作聚焦太久，產生慣性疲乏。
第9招 重要的「準備時間」不可省：矯枉過正地把有助於工作效率，不僅能讓會議更為順暢，因磋商有了初步共識，還能避免會議過度冗長，或再三召開，浪費大家時間。
目標管理：以專案管理管好你的工作！
第10招 明確取得老闆的書面指示：如果老闆交派給你任務，只有口頭說明，卻沒有太多指示，此時不妨以一個「專案負責人」的角色，試著明確取得老闆給你的承諾。
第11招 把工作當牛排，由大變小：當了解需求後，松本幸夫指出，不妨將任務當作牛排，「切成可以直接入口的大小」，意思是把工作分割成可以快速完成的小型任務。
第12招 定期報告工作進度：訂出計劃進度後，切記一定要設里程碑，每星期或每天檢查進度，查看是否按照原先設定的方向和目標走，如果沒有，要修正或趕快補足，且得定時向老闆報告，協助他掌握案子的進程，降低突發狀況機率。
第13招 記取成功或失敗的經驗：每次的任務內容或許不盡相同，但卻很容易從中找到相同的錯誤，或是可套用的成功通則。
情緒管理：讓自己變得更有彈性！
第14招 善用「杯子理論」：因工作型態趨於複雜，一人分飾多角成為常態下，可以運用「杯子理論」，把每個角色看作一個杯子，掌握「單純化」的原則，不讓角色重疊，就能避免壓力像水一樣滿載。
第15招 儲備傾聽的對象：平常就儲備一些可以「倒垃圾」的對象，也是防止失控的好方法。
第16招 準備心情急救箱：壞情緒常會讓人失去理智，為了喚醒自己的正向經驗，不妨在辦公室的角落，準備一個「心情急救箱」。
第17招 立即離開高壓場合：當焦慮與憤怒即將引爆時，立即先離開刺激源，出去走走，壓力指數自然會下降。
第18招 意見不合時要先站在對方立場想：當你和別人意見相左時，尤其是上司，不要直接把想法脫口而出，第1步應該要先表達你的「同理心」；第2步，和對方站在一起；最後第3步，再把自己的想法講出來，不會引起不悅。
第19招 找到專屬的平靜方法：關於不明所以的「悶」或「煩」，平日處於高壓的上班族，非常需要在急速中，找到放慢自己的方法，才能從平靜中找出失控的癥結。
第20招 自我暗示法：此方法是將注意力，由紛亂的思緒導引到自己的心跳、呼吸，感受手掌心的溫度，是自由的來回在內在不同的聲音間，焦慮的感覺就會慢慢消失。
第21招 運用「認知治療法」恢復理智：人性中難免存有習慣誇大、擴大事情失敗程度的習性。當你誠實面對，發現並非死路一條，就會很快排解高壓帶來的慌亂，開始理性地思考下一步。
第22招 在情緒低潮恢復生產力：許多人常會因為感情或突發的衝突，讓一天或一週的工作停擺，此舉不僅讓辦公室氣氛緊張，更會讓自己的能力受到質疑。若實在難以控制，可採取「刪除法」，暫時排除所有事情，讓自己「放空」。
第23招 維持良好人際關係：即使當下無法幫忙，也能替他想出變通方案，下次當你有多樣緊急又重要的事得完成，他就可能在第一時間出手相助。另外，與人共事要尊重對方的時間，凡事守時、有效率，有了良好印象，若有合作機會，他便會優先排給你。
第24招 抱持好奇心看待差異：有時候人際之間出現衝突，是因為彼此個性相差大，看對方不順眼，如果試著用另一種角度和眼光看待，也許就沒那麼氣了。
第25招 改變別人，不如先改變自己：工作的完成需要有很多人的共同參與，但是每個人習慣的工作方式都不一樣，為使溝通更為順暢，有時要改變別人，不如先改變自己。
時間管理：永遠跑在Deadline之前！
第1招 養成一次就把事情做好的習慣：「第一次就做對」是一種「預防」的心態，只要事前多花時間溝通，想清楚再動手，確立對的方向，若事後需要調整，就不會太過離譜。
第2招 掌握工作的輕重緩急：工作時間的運用要非常有效率，關鍵在於是否掌握了一天工作的「輕重緩急」，而非「先來的先做，後來的後做」。所謂「輕重緩急」，可依「緊急」、「重要」的程度，分為4個象限。
第3招 「前半主義」法：「在時限的前半段就提前完成大半的工作。」一旦你逼著自己在前半期提前完成大半的工作目標，後續不僅有充分調整的空間，心情也會比較輕鬆，更容易獲得主管正面評價。
第4招 一日之計在於「昨夜」：為增進工作效率，縮短進辦公室的「熱機」時間，前一晚就該訂定隔天計劃。每晚睡前，不妨將明天要達成的目標記下來，按重要程度編順序。
第5招 每天提早2小時上班：日本時間管理專家高井伸夫建議，早上1小時工作效率可抵下午的2、3個小時。
第6招 活用零碎時間：無論是會議或業務拜訪，難免有等待的零碎時間，不妨趁空檔打個電話，擴展人際關係。
第7招 阻擋不必要的干擾：「專注」是忘卻壓力、發揮高效率最好的辦法。另外，對於電話與電子郵件，不妨依公私或對象的重要性，在繁忙之際做一區隔，以減少不必要的干擾。
第8招 用「異類組合法」增加幹勁：在訂立工作計劃時，松本幸夫認為，要提高工作效率，可藉不同類型的項目交替組合，避免同一工作聚焦太久，產生慣性疲乏。
第9招 重要的「準備時間」不可省：矯枉過正地把有助於工作效率，不僅能讓會議更為順暢，因磋商有了初步共識，還能避免會議過度冗長，或再三召開，浪費大家時間。
目標管理：以專案管理管好你的工作！
第10招 明確取得老闆的書面指示：如果老闆交派給你任務，只有口頭說明，卻沒有太多指示，此時不妨以一個「專案負責人」的角色，試著明確取得老闆給你的承諾。
第11招 把工作當牛排，由大變小：當了解需求後，松本幸夫指出，不妨將任務當作牛排，「切成可以直接入口的大小」，意思是把工作分割成可以快速完成的小型任務。
第12招 定期報告工作進度：訂出計劃進度後，切記一定要設里程碑，每星期或每天檢查進度，查看是否按照原先設定的方向和目標走，如果沒有，要修正或趕快補足，且得定時向老闆報告，協助他掌握案子的進程，降低突發狀況機率。
第13招 記取成功或失敗的經驗：每次的任務內容或許不盡相同，但卻很容易從中找到相同的錯誤，或是可套用的成功通則。
情緒管理：讓自己變得更有彈性！
第14招 善用「杯子理論」：因工作型態趨於複雜，一人分飾多角成為常態下，可以運用「杯子理論」，把每個角色看作一個杯子，掌握「單純化」的原則，不讓角色重疊，就能避免壓力像水一樣滿載。
第15招 儲備傾聽的對象：平常就儲備一些可以「倒垃圾」的對象，也是防止失控的好方法。
第16招 準備心情急救箱：壞情緒常會讓人失去理智，為了喚醒自己的正向經驗，不妨在辦公室的角落，準備一個「心情急救箱」。
第17招 立即離開高壓場合：當焦慮與憤怒即將引爆時，立即先離開刺激源，出去走走，壓力指數自然會下降。
第18招 意見不合時要先站在對方立場想：當你和別人意見相左時，尤其是上司，不要直接把想法脫口而出，第1步應該要先表達你的「同理心」；第2步，和對方站在一起；最後第3步，再把自己的想法講出來，不會引起不悅。
第19招 找到專屬的平靜方法：關於不明所以的「悶」或「煩」，平日處於高壓的上班族，非常需要在急速中，找到放慢自己的方法，才能從平靜中找出失控的癥結。
第20招 自我暗示法：此方法是將注意力，由紛亂的思緒導引到自己的心跳、呼吸，感受手掌心的溫度，是自由的來回在內在不同的聲音間，焦慮的感覺就會慢慢消失。
第21招 運用「認知治療法」恢復理智：人性中難免存有習慣誇大、擴大事情失敗程度的習性。當你誠實面對，發現並非死路一條，就會很快排解高壓帶來的慌亂，開始理性地思考下一步。
第22招 在情緒低潮恢復生產力：許多人常會因為感情或突發的衝突，讓一天或一週的工作停擺，此舉不僅讓辦公室氣氛緊張，更會讓自己的能力受到質疑。若實在難以控制，可採取「刪除法」，暫時排除所有事情，讓自己「放空」。
第23招 維持良好人際關係：即使當下無法幫忙，也能替他想出變通方案，下次當你有多樣緊急又重要的事得完成，他就可能在第一時間出手相助。另外，與人共事要尊重對方的時間，凡事守時、有效率，有了良好印象，若有合作機會，他便會優先排給你。
第24招 抱持好奇心看待差異：有時候人際之間出現衝突，是因為彼此個性相差大，看對方不順眼，如果試著用另一種角度和眼光看待，也許就沒那麼氣了。
第25招 改變別人，不如先改變自己：工作的完成需要有很多人的共同參與，但是每個人習慣的工作方式都不一樣，為使溝通更為順暢，有時要改變別人，不如先改變自己。
Wednesday, November 4, 2009
态度、专业知识、正面思考
作者不详，事后得知必将补登
要达成目标跟梦想，有3个要素不可或缺：1.正确的工作态度赢取认同；2.建立专业知识技能；3.正面思考突破逆境。
正确的工作态度包含，从老板的角度来思考与绝对不跟老板说「不」。从老板的角度来思考，就是设身处地的想如果你是老板的话，你会喜欢什么样的员工。我在飞利浦工作那段时间，公司规定9点上班，我7点就到了，每天做完事才离开，表面上看起来很傻，但其实是在告诉老板我的工作能力与态度。老板总是喜欢员工先付出再回报，可惜的是，多数的员工总喜欢先拿回报再做事。
另外一个关键是，老板总是喜欢员工主动帮他做事，找解决方案，而不是跟他说「我做不到」。当年我在飞利浦时是升迁最快、最年轻的同级主管，也是薪资最的主管，不过，当老板有需要我的时候，我通常都是不拒绝的，那时是1个人管3个部门，领一份薪水，最后的代价就是，在飞利浦7年，我的职务调升了6次，一路从资深工程师升到业务副总。
第二是，建立专业知识技能。每一个产业都有它的核心竞争力，如何从中建立自身的专业技能呢？可分成两种情况，一是你还没有具备专业技能时，这时候只好回归基本，多上课、多读书、多请教，多做案例分析，藉以锻炼自己具备更多基本的知识与技能；二是你已具备专业技能，这时就该全力以赴，即使是在时间、资源都比较少的情况下，也要能达成目标。
第三是，正面思考突破逆境。在职场中遇到挫折才是正常，没遇到才是反常，遇到挫折时，心态上要把吃苦当做吃补，选择你的方式来突破。或是在当下你很想放弃时，多想想你的梦想——今天接受了这些挫折，是为了以后更好的目标跟梦想。
还有，要自我催眠，运用正面思考来改变自己的想法，带来更多好运。在职场上只懂得享受自己喜欢的工作内容时，通常很难学到东西，因为很多学习都是勉强出来的，所以，遇到挫折时要将不喜欢做的事情，当成是一种训练，抱持着就算骑到牛，也要当成马来骑的心态，等到有一天骑到马时，前途自然不可限量。最后，要由衷地相信自己做得到，因为很多人都做得到，刘备卖过草鞋，朱元璋当过放牛王跟和尚，郭台铭成功以前跑过3点半……
要达成目标跟梦想，有3个要素不可或缺：1.正确的工作态度赢取认同；2.建立专业知识技能；3.正面思考突破逆境。
正确的工作态度包含，从老板的角度来思考与绝对不跟老板说「不」。从老板的角度来思考，就是设身处地的想如果你是老板的话，你会喜欢什么样的员工。我在飞利浦工作那段时间，公司规定9点上班，我7点就到了，每天做完事才离开，表面上看起来很傻，但其实是在告诉老板我的工作能力与态度。老板总是喜欢员工先付出再回报，可惜的是，多数的员工总喜欢先拿回报再做事。
另外一个关键是，老板总是喜欢员工主动帮他做事，找解决方案，而不是跟他说「我做不到」。当年我在飞利浦时是升迁最快、最年轻的同级主管，也是薪资最的主管，不过，当老板有需要我的时候，我通常都是不拒绝的，那时是1个人管3个部门，领一份薪水，最后的代价就是，在飞利浦7年，我的职务调升了6次，一路从资深工程师升到业务副总。
第二是，建立专业知识技能。每一个产业都有它的核心竞争力，如何从中建立自身的专业技能呢？可分成两种情况，一是你还没有具备专业技能时，这时候只好回归基本，多上课、多读书、多请教，多做案例分析，藉以锻炼自己具备更多基本的知识与技能；二是你已具备专业技能，这时就该全力以赴，即使是在时间、资源都比较少的情况下，也要能达成目标。
第三是，正面思考突破逆境。在职场中遇到挫折才是正常，没遇到才是反常，遇到挫折时，心态上要把吃苦当做吃补，选择你的方式来突破。或是在当下你很想放弃时，多想想你的梦想——今天接受了这些挫折，是为了以后更好的目标跟梦想。
还有，要自我催眠，运用正面思考来改变自己的想法，带来更多好运。在职场上只懂得享受自己喜欢的工作内容时，通常很难学到东西，因为很多学习都是勉强出来的，所以，遇到挫折时要将不喜欢做的事情，当成是一种训练，抱持着就算骑到牛，也要当成马来骑的心态，等到有一天骑到马时，前途自然不可限量。最后，要由衷地相信自己做得到，因为很多人都做得到，刘备卖过草鞋，朱元璋当过放牛王跟和尚，郭台铭成功以前跑过3点半……
Tuesday, November 3, 2009
解决客户的困难：交易成本理论（二）
作者不详，事后得知必将补登
Internet与CRM，降低交易成本
交易成本的产生，主要与「代理理论」（Agency Theory）有关。人是自私的，凡是超过（包括）两人以上的交易，就会存在投机主义与有限理性的问题。投机主义指的是人与人之间会说谎、偷懒、隐藏事实；有限理性则是指，人总是无法得到完整的信息来做决策。不过，随着因特网与CRM兴起，这种状况也随之改变。
网络降低市场交易成本：网络的出现，除了促使企业内部的生产营运成本下降之外，也降低了信息交换的成本。产业间亦因流程标准化与国际认证的盛行，得以降低搜寻与沟通成本，甚至成立长期合作的供应链（supply chain）体系。至于市场公开评价机制，则更进一步减缓了投机主义与信息不对称的问题。
一旦企业之间的市场交易成本降低，传统多角化经营的大型企业可能就会开始解构，进而使得汤马斯‧佛里曼（Thomas Friedman）在《世界是平的》书中所言，「将工作外包给全世界的企业、甚至个人」，变得更为可行。
CRM降低买方交易成本：科斯的理论主要是站在企业的角度来看交易成本，但如果是站在客户、员工或供货商的角度，就会有另一番体会。
由企业的观点，CRM必需顾及成本效益，强调企业要能辨识和区分谁是有价值的客户，并设法与客户互动、搜集资料及提供客制化服务（Interact and Customize）——即唐．派柏斯（Don Peppers）在《1:1营销》书中提及的IDIC模式（Identify、Differentiate、Interact、Customize）。不过，企业观点的CRM却有「扰民」之虞。试想，如果100家与你交易过的企业都想与你建立关系，你会有多困扰。
据说王永庆小时候卖米时，都会仔细记下每家客户的个人资料及米的消耗量，届时只需透过简单的预测模式，就能在主要客户米快用完时，主动前去送米，因而能与大户长期维系关系。
许多人引用这故事时，大多站在「企业」的角度，我则是喜欢从「顾客」的角度来看。对买方而言，无论是自行前去买米，或是与米商建立互信关系，都需要花时间与成本，所以持续向王永庆买米，不但比较轻松，风险也比较小。
由此可见，顾客可不在乎你的「营运成本」，他们在乎的是自己的「交易成本」。而这也正是CRM的价值所在：让客户容易与我做生意，并且降低客户与我做生意的风险，如此客户自然愿意将生意委外给我做啰。
Internet与CRM，降低交易成本
交易成本的产生，主要与「代理理论」（Agency Theory）有关。人是自私的，凡是超过（包括）两人以上的交易，就会存在投机主义与有限理性的问题。投机主义指的是人与人之间会说谎、偷懒、隐藏事实；有限理性则是指，人总是无法得到完整的信息来做决策。不过，随着因特网与CRM兴起，这种状况也随之改变。
网络降低市场交易成本：网络的出现，除了促使企业内部的生产营运成本下降之外，也降低了信息交换的成本。产业间亦因流程标准化与国际认证的盛行，得以降低搜寻与沟通成本，甚至成立长期合作的供应链（supply chain）体系。至于市场公开评价机制，则更进一步减缓了投机主义与信息不对称的问题。
一旦企业之间的市场交易成本降低，传统多角化经营的大型企业可能就会开始解构，进而使得汤马斯‧佛里曼（Thomas Friedman）在《世界是平的》书中所言，「将工作外包给全世界的企业、甚至个人」，变得更为可行。
CRM降低买方交易成本：科斯的理论主要是站在企业的角度来看交易成本，但如果是站在客户、员工或供货商的角度，就会有另一番体会。
由企业的观点，CRM必需顾及成本效益，强调企业要能辨识和区分谁是有价值的客户，并设法与客户互动、搜集资料及提供客制化服务（Interact and Customize）——即唐．派柏斯（Don Peppers）在《1:1营销》书中提及的IDIC模式（Identify、Differentiate、Interact、Customize）。不过，企业观点的CRM却有「扰民」之虞。试想，如果100家与你交易过的企业都想与你建立关系，你会有多困扰。
据说王永庆小时候卖米时，都会仔细记下每家客户的个人资料及米的消耗量，届时只需透过简单的预测模式，就能在主要客户米快用完时，主动前去送米，因而能与大户长期维系关系。
许多人引用这故事时，大多站在「企业」的角度，我则是喜欢从「顾客」的角度来看。对买方而言，无论是自行前去买米，或是与米商建立互信关系，都需要花时间与成本，所以持续向王永庆买米，不但比较轻松，风险也比较小。
由此可见，顾客可不在乎你的「营运成本」，他们在乎的是自己的「交易成本」。而这也正是CRM的价值所在：让客户容易与我做生意，并且降低客户与我做生意的风险，如此客户自然愿意将生意委外给我做啰。
企劃書的Re-Writing
文／韓明文
企劃書的形成是 1/3的 Writing+2/3的Re-Writing
「撰寫」企劃書，聽起來似乎是天經地義的事。但是，我卻從來不說「撰寫」企劃書。主要有兩個原因︰第一、我認為應該以「整合」企劃書的思維，取代「撰寫」企劃書。第二、從企劃書形成的時間分配來看，「撰寫」企劃書大約只佔了企劃人1/3 的時間，另外2/3的時間實際上是進行 Re-Writing而非 Writing。因此，我們不是在撰寫企劃書，而是在不斷地修正企劃書。
三個企劃書 Re-Writing技巧
一、位子對換法︰
當企劃書初稿完成後，企劃人應該試著坐到對方的椅子上，從提案對象、主管的角度來檢視企劃書，思考他們如何能從企劃書中獲益、如何能協助他們進行決策、想法是否能滿足他們的需求。但是，要坐到別人的位置上，換個腦袋思考，經常是最困難的事。
二、強制關機法︰
企劃人容易沈浸在企劃書的寫作情境裡，讓自己能從主觀中跳出的作法就是強迫自己的大腦關機。當企劃書花了很長的時間完成之後，先放在抽屜中幾天，讓想法進行沈澱。當大腦再次重新開機時，就能讓企劃人從一個「較遠」、「較客觀」的角度看企劃書。強制關機法代表著企劃人在形成企劃書時，必需預留給自己一段時間的「沈澱期」。
三、尋找第三隻眼︰
人性有不擅於自我挑剔的傾向，就這構成了企劃人的思考盲點。因此，當企劃書完成時，最好找尋具專業背景、與企劃案無關的第三者協助。一個專業的第三者可以輕易地指出你幾個月以來所看不見的明顯問題點。
企劃書的 Re-Writing內容
在進行企劃書的 Re-Wri ting時，有哪些內容需要關注？答案是企劃書內的所有內容都需要仔細審視。包括︰上至企劃書的策略、觀點、方向、結構流，下至遣詞用字、文法、錯字、排版、引用資料的正確性、標點符號 …等。
企劃書的 Re-Writing目標
Re -Writing的目標在於創造讀者的「一次性閱讀」經驗，讓他們在最節省「眼球動線」之下展現企劃書的理解工作，讀者們不必為了語義不清而再三閱讀相同的句子，也不必為了概念混淆而翻前顧後。「一次性閱讀」的經驗代表著企劃書的流暢度，讓讀者只看一次就能看懂。
耐煩為專業之母
在整個形成企劃書的過程中，與其說是撰寫﹙Writing﹚企劃書，倒不如說是不斷修正想法﹙Re-Writing﹚，再記錄下來的過程。在企業組織中，有太多人不耐煩於永無止境的企劃書版本修正。但是，這本是常態，更是修煉的必經之路。因為，耐煩為專業之母！
企劃書的形成是 1/3的 Writing+2/3的Re-Writing
「撰寫」企劃書，聽起來似乎是天經地義的事。但是，我卻從來不說「撰寫」企劃書。主要有兩個原因︰第一、我認為應該以「整合」企劃書的思維，取代「撰寫」企劃書。第二、從企劃書形成的時間分配來看，「撰寫」企劃書大約只佔了企劃人1/3 的時間，另外2/3的時間實際上是進行 Re-Writing而非 Writing。因此，我們不是在撰寫企劃書，而是在不斷地修正企劃書。
三個企劃書 Re-Writing技巧
一、位子對換法︰
當企劃書初稿完成後，企劃人應該試著坐到對方的椅子上，從提案對象、主管的角度來檢視企劃書，思考他們如何能從企劃書中獲益、如何能協助他們進行決策、想法是否能滿足他們的需求。但是，要坐到別人的位置上，換個腦袋思考，經常是最困難的事。
二、強制關機法︰
企劃人容易沈浸在企劃書的寫作情境裡，讓自己能從主觀中跳出的作法就是強迫自己的大腦關機。當企劃書花了很長的時間完成之後，先放在抽屜中幾天，讓想法進行沈澱。當大腦再次重新開機時，就能讓企劃人從一個「較遠」、「較客觀」的角度看企劃書。強制關機法代表著企劃人在形成企劃書時，必需預留給自己一段時間的「沈澱期」。
三、尋找第三隻眼︰
人性有不擅於自我挑剔的傾向，就這構成了企劃人的思考盲點。因此，當企劃書完成時，最好找尋具專業背景、與企劃案無關的第三者協助。一個專業的第三者可以輕易地指出你幾個月以來所看不見的明顯問題點。
企劃書的 Re-Writing內容
在進行企劃書的 Re-Wri ting時，有哪些內容需要關注？答案是企劃書內的所有內容都需要仔細審視。包括︰上至企劃書的策略、觀點、方向、結構流，下至遣詞用字、文法、錯字、排版、引用資料的正確性、標點符號 …等。
企劃書的 Re-Writing目標
Re -Writing的目標在於創造讀者的「一次性閱讀」經驗，讓他們在最節省「眼球動線」之下展現企劃書的理解工作，讀者們不必為了語義不清而再三閱讀相同的句子，也不必為了概念混淆而翻前顧後。「一次性閱讀」的經驗代表著企劃書的流暢度，讓讀者只看一次就能看懂。
耐煩為專業之母
在整個形成企劃書的過程中，與其說是撰寫﹙Writing﹚企劃書，倒不如說是不斷修正想法﹙Re-Writing﹚，再記錄下來的過程。在企業組織中，有太多人不耐煩於永無止境的企劃書版本修正。但是，這本是常態，更是修煉的必經之路。因為，耐煩為專業之母！
Monday, November 2, 2009
解决客户的困难：交易成本理论（一）
作者不详，事后得知必将补登
经济不景气时，企业常喊着要「cost down」（降低成本），关心的就是如何降低企业的生产营运成本。在管理系所里，「生产与作业管理」是一门重要的必修课，教导如何利用管理模式来控制生产成本。而学者专家长年来的努力，也已使得成本控制的技术臻于成熟，甚至「熟到」大家必须力拚谁的成本更低，才能在微利时代下生存。
然而，企业不也常高喊着「value up」（提高价值）与客户至上吗？为什么却不见校园里开设相关课程，教导如何降低客户与我们交易所花的成本呢？在新的世代里，「客户与我们的交易成本」的重要性，将不亚于企业的生产营运成本。
交易成本多寡，决定企业规模
我曾在多次演讲中，引用「交易成本理论」来解释客户关系管理（CRM，customer relationship management）。此理论在1937年由罗讷德‧科斯提出时，并未谈及CRM概念，主要在研究企业为什么存在，考虑的重点是生产。
不过，理论的形成固然有其独特的时代背景，但理论也有生命，可以随着时间的演进，延伸应用于解释新的现象。科斯发现，农业时代多半是个体户，进入工业时代后却成立许多大大小小的公司（或企业），其原因在于，当订单多到单一个体户无法承接时，就必须考虑外包，进而产生市场交易成本。如果交易成本过高，企业就会考虑聘任相关人员，乃至成立公司。
举例来说，某个原本每日可制作100罐辣椒酱的农家，有一天突然收到1000罐辣椒酱的订单。如果他要接这桩生意，就必须在市场上寻找是否有9位农家愿意帮他各做100罐辣椒酱（搜寻成本）；一旦找到了，还要与这9位农夫协商价格（谈判成本）、订定契约（契约成本），并且承担为了控制质量与进度，而发生的监督成本与契约执行成本。
一般而言，交易成本可以划分为交易前、中、后的成本，如果交易成本过高，与其费时与农家沟通，不如自己聘任几个农夫，成立公司组织，从此交易成本就变成营运成本了。
也所以，当市场交易成本大过企业的营运成本，企业就会倾向成立公司。反之，当交易成本小过企业自己执行的营运成本，企业就会开始将内部业务委外，公司规模也会随之缩小。
经济不景气时，企业常喊着要「cost down」（降低成本），关心的就是如何降低企业的生产营运成本。在管理系所里，「生产与作业管理」是一门重要的必修课，教导如何利用管理模式来控制生产成本。而学者专家长年来的努力，也已使得成本控制的技术臻于成熟，甚至「熟到」大家必须力拚谁的成本更低，才能在微利时代下生存。
然而，企业不也常高喊着「value up」（提高价值）与客户至上吗？为什么却不见校园里开设相关课程，教导如何降低客户与我们交易所花的成本呢？在新的世代里，「客户与我们的交易成本」的重要性，将不亚于企业的生产营运成本。
交易成本多寡，决定企业规模
我曾在多次演讲中，引用「交易成本理论」来解释客户关系管理（CRM，customer relationship management）。此理论在1937年由罗讷德‧科斯提出时，并未谈及CRM概念，主要在研究企业为什么存在，考虑的重点是生产。
不过，理论的形成固然有其独特的时代背景，但理论也有生命，可以随着时间的演进，延伸应用于解释新的现象。科斯发现，农业时代多半是个体户，进入工业时代后却成立许多大大小小的公司（或企业），其原因在于，当订单多到单一个体户无法承接时，就必须考虑外包，进而产生市场交易成本。如果交易成本过高，企业就会考虑聘任相关人员，乃至成立公司。
举例来说，某个原本每日可制作100罐辣椒酱的农家，有一天突然收到1000罐辣椒酱的订单。如果他要接这桩生意，就必须在市场上寻找是否有9位农家愿意帮他各做100罐辣椒酱（搜寻成本）；一旦找到了，还要与这9位农夫协商价格（谈判成本）、订定契约（契约成本），并且承担为了控制质量与进度，而发生的监督成本与契约执行成本。
一般而言，交易成本可以划分为交易前、中、后的成本，如果交易成本过高，与其费时与农家沟通，不如自己聘任几个农夫，成立公司组织，从此交易成本就变成营运成本了。
也所以，当市场交易成本大过企业的营运成本，企业就会倾向成立公司。反之，当交易成本小过企业自己执行的营运成本，企业就会开始将内部业务委外，公司规模也会随之缩小。
Thursday, October 29, 2009
5層次激勵：啟動「主管─部屬」良性循環
文／林文政
許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」他們正是不知如何激勵部屬的主管。因為主管的器度與度量，往往是部屬產生歸屬感的種子。最近有家公司針對主管進行360度管理能力評量，結果發現所有主管最欠缺的就是「有效激勵部屬的技巧與方法」。
關於激勵的相關理論，大家最耳熟能詳的可能是亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級理論」，將人類的需求，按層級劃分由低到高分別是：
1.生理需求（如水與空氣）、
2.安全需求（如薪資與工作安全）
3.關係需求（如歸屬感與友誼）
4.自尊需求（如地位與名聲）\
5.自我實現需求（如潛能發揮與自主管理）。
針對 5個需求層級給予適當的激勵，應可啟動「主管─部屬」互動關係的良性循環。
安全需求：重質量、即時性
楚漢相爭時的兩個小故事，可做為主管在滿足部屬「安全需求」時的參考。
故事1：劉邦登壇拜韓信為大將後，請韓信提示錦囊妙計，韓信隨即分析說：「項羽待人恭敬，但當部屬立功應封賞時，卻將印信拿在手裡把玩，直到角都磨鈍，才不捨地賜給部將，這樣有誰會感恩呢？」
相形之下，劉邦常能當機立斷，將利益分給部將。這正是心理學家伯爾赫斯‧史金納（Burrhus Skinner）在「強化理論」（reinforcement theory）所言，即時回饋才能達到最好的激勵效果。
故事2：陳平離開項羽轉而投靠劉邦不久，有人告密陳平收賄。陳平在劉邦詢問時坦言：「我把財產歸還項羽，空手而來，不接受餽贈，無法度日。如果我的才幹值得信任，希望大王任用；假如毫無價值，我會把錢奉還，立即辭職。」聽了陳平的解釋，劉邦向陳平道歉並厚賞他，並授予更高職位。
厚賞，解決了陳平生活的困境，照顧到他「安全」上的需求；破格晉升，則滿足了陳平「自尊」上的需求，促使他從此為劉邦肝腦塗地。由此可見，安全需求的滿足需質量兼顧，除了豐足之外，絕不可忽視即時性的重要。
關係需求：有氣度、主動性
在需求層級中，「關係需求」是另一個重要項目，它的型態雖然廣泛，但大抵不脫歸屬感與友誼這兩類。就主管而言，主要在於讓部屬產生向心力與忠誠度，知道為何而戰、為誰而戰？
故事3：春秋時代，楚莊王有回打了勝仗，設宴款待文武百官。為表示尊重，楚莊王請愛妾為官員斟酒，忽然一陣風讓燈燭全滅，有人趁黑拉扯愛妾衣袖。她順手扯下那人官帽上的垂帶，向楚莊王告狀：「有人趁黑拉我衣袖，我扯下他的帽帶，快點上燭火，看看是誰帽上沒有垂帶？」
楚莊王回說：「我賜酒群臣，使他們喝醉失禮，何需為了彰顯愛妾的貞節而羞辱有功之士？」因此下令：「今日與寡人暢飲，要拿下帽帶才算盡興。」席間群臣百餘人紛紛摘下帽子與帶子，隨後點上燭火，賓主盡歡。
3年後楚國與晉國交戰，有位戰士始終身先士卒，奮戰5回合後拿下敵將首級凱旋而歸。楚莊王好奇問道：「我何德何能，讓你視死如歸？」戰士答：「臣早該死，從前酒醉失禮，大王隱忍饒我一命，從此決心為大王血濺沙場，我就是晚宴中被扯掉帽帶的人。」這位戰士，便是後來成為楚國將領的唐狡。
楚莊王的包容與隱忍，啟動了君臣關係的良性循環。唐狡口中的「大王隱忍」，顯示楚莊王並非沒有脾氣，但主管的器度與度量，往往是部屬對組織或主管產生歸屬感的種子。許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」其實正是不知如何滿足部屬的「關係需求」。有領導力、有智慧的主管，應主動開啟與部屬互動的良性循環，豈會將發球權交給部屬？
自我實現需求：秀出來、正面性
清朝曾國藩的「贈授腰刀」是主管滿足部屬「自尊需求」的代表性故事。
故事4：湘軍原有規定，勝戰有功者可封官晉級，曾國藩為激勵士氣，希望額外提供獎賞。他心想，若發給銀兩，恐違自己「不怕死，不要錢」宣言，最終想出以個人名義贈送50把腰刀。贈刀儀式隆重，受贈者備感光榮，佩帶腰刀自此成為湘軍最高榮譽。
腰刀最大賣點在於，受贈官兵可以每天配戴象徵地位與名聲的獎品，不僅讓榮譽更被彰顯，滿足自尊的需求，還能激勵其他戰士興起「有為者亦若是」的動機，顯然比發獎金或其他無法「秀」出來的獎品更有意義。
至於如何滿足部屬「自我實現的需求」，三國時孫權「勸學」的故事，可供主管借鏡。
故事5：孫權有個名將叫呂蒙，身居要職，但學識淺薄。孫權對呂蒙說：「你現在身負重任，得努力讀書，增長見識才是。」呂蒙回說：「軍務繁忙，恐怕沒時間讀書。」孫權開導他：「你們誰比我忙？自我統軍以來，空暇之餘所讀史書和兵書，對我大有助益，不要藉故推託。」
孫權的激勵使呂蒙深受啟發，從此善用時間讀書。後來，魯肅找呂蒙談論軍政，多次被呂蒙難倒，不禁說出：「本以為你只有武略，想不到學識英博，已非復吳下阿蒙。」呂蒙則回：「士別三日，即更刮目相待。」孫權善勸，協助呂蒙自我實現；而呂蒙則是以「正向心理」（positive psychology）接受勸導，發揮潛力。身為主管，如果能協助部屬自我實現及具備正向心理，就更容易協助部屬發揮潛能。
許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」他們正是不知如何激勵部屬的主管。因為主管的器度與度量，往往是部屬產生歸屬感的種子。最近有家公司針對主管進行360度管理能力評量，結果發現所有主管最欠缺的就是「有效激勵部屬的技巧與方法」。
關於激勵的相關理論，大家最耳熟能詳的可能是亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級理論」，將人類的需求，按層級劃分由低到高分別是：
1.生理需求（如水與空氣）、
2.安全需求（如薪資與工作安全）
3.關係需求（如歸屬感與友誼）
4.自尊需求（如地位與名聲）\
5.自我實現需求（如潛能發揮與自主管理）。
針對 5個需求層級給予適當的激勵，應可啟動「主管─部屬」互動關係的良性循環。
安全需求：重質量、即時性
楚漢相爭時的兩個小故事，可做為主管在滿足部屬「安全需求」時的參考。
故事1：劉邦登壇拜韓信為大將後，請韓信提示錦囊妙計，韓信隨即分析說：「項羽待人恭敬，但當部屬立功應封賞時，卻將印信拿在手裡把玩，直到角都磨鈍，才不捨地賜給部將，這樣有誰會感恩呢？」
相形之下，劉邦常能當機立斷，將利益分給部將。這正是心理學家伯爾赫斯‧史金納（Burrhus Skinner）在「強化理論」（reinforcement theory）所言，即時回饋才能達到最好的激勵效果。
故事2：陳平離開項羽轉而投靠劉邦不久，有人告密陳平收賄。陳平在劉邦詢問時坦言：「我把財產歸還項羽，空手而來，不接受餽贈，無法度日。如果我的才幹值得信任，希望大王任用；假如毫無價值，我會把錢奉還，立即辭職。」聽了陳平的解釋，劉邦向陳平道歉並厚賞他，並授予更高職位。
厚賞，解決了陳平生活的困境，照顧到他「安全」上的需求；破格晉升，則滿足了陳平「自尊」上的需求，促使他從此為劉邦肝腦塗地。由此可見，安全需求的滿足需質量兼顧，除了豐足之外，絕不可忽視即時性的重要。
關係需求：有氣度、主動性
在需求層級中，「關係需求」是另一個重要項目，它的型態雖然廣泛，但大抵不脫歸屬感與友誼這兩類。就主管而言，主要在於讓部屬產生向心力與忠誠度，知道為何而戰、為誰而戰？
故事3：春秋時代，楚莊王有回打了勝仗，設宴款待文武百官。為表示尊重，楚莊王請愛妾為官員斟酒，忽然一陣風讓燈燭全滅，有人趁黑拉扯愛妾衣袖。她順手扯下那人官帽上的垂帶，向楚莊王告狀：「有人趁黑拉我衣袖，我扯下他的帽帶，快點上燭火，看看是誰帽上沒有垂帶？」
楚莊王回說：「我賜酒群臣，使他們喝醉失禮，何需為了彰顯愛妾的貞節而羞辱有功之士？」因此下令：「今日與寡人暢飲，要拿下帽帶才算盡興。」席間群臣百餘人紛紛摘下帽子與帶子，隨後點上燭火，賓主盡歡。
3年後楚國與晉國交戰，有位戰士始終身先士卒，奮戰5回合後拿下敵將首級凱旋而歸。楚莊王好奇問道：「我何德何能，讓你視死如歸？」戰士答：「臣早該死，從前酒醉失禮，大王隱忍饒我一命，從此決心為大王血濺沙場，我就是晚宴中被扯掉帽帶的人。」這位戰士，便是後來成為楚國將領的唐狡。
楚莊王的包容與隱忍，啟動了君臣關係的良性循環。唐狡口中的「大王隱忍」，顯示楚莊王並非沒有脾氣，但主管的器度與度量，往往是部屬對組織或主管產生歸屬感的種子。許多主管常說：「員工沒有忠誠度，何須費心善待？」其實正是不知如何滿足部屬的「關係需求」。有領導力、有智慧的主管，應主動開啟與部屬互動的良性循環，豈會將發球權交給部屬？
自我實現需求：秀出來、正面性
清朝曾國藩的「贈授腰刀」是主管滿足部屬「自尊需求」的代表性故事。
故事4：湘軍原有規定，勝戰有功者可封官晉級，曾國藩為激勵士氣，希望額外提供獎賞。他心想，若發給銀兩，恐違自己「不怕死，不要錢」宣言，最終想出以個人名義贈送50把腰刀。贈刀儀式隆重，受贈者備感光榮，佩帶腰刀自此成為湘軍最高榮譽。
腰刀最大賣點在於，受贈官兵可以每天配戴象徵地位與名聲的獎品，不僅讓榮譽更被彰顯，滿足自尊的需求，還能激勵其他戰士興起「有為者亦若是」的動機，顯然比發獎金或其他無法「秀」出來的獎品更有意義。
至於如何滿足部屬「自我實現的需求」，三國時孫權「勸學」的故事，可供主管借鏡。
故事5：孫權有個名將叫呂蒙，身居要職，但學識淺薄。孫權對呂蒙說：「你現在身負重任，得努力讀書，增長見識才是。」呂蒙回說：「軍務繁忙，恐怕沒時間讀書。」孫權開導他：「你們誰比我忙？自我統軍以來，空暇之餘所讀史書和兵書，對我大有助益，不要藉故推託。」
孫權的激勵使呂蒙深受啟發，從此善用時間讀書。後來，魯肅找呂蒙談論軍政，多次被呂蒙難倒，不禁說出：「本以為你只有武略，想不到學識英博，已非復吳下阿蒙。」呂蒙則回：「士別三日，即更刮目相待。」孫權善勸，協助呂蒙自我實現；而呂蒙則是以「正向心理」（positive psychology）接受勸導，發揮潛力。身為主管，如果能協助部屬自我實現及具備正向心理，就更容易協助部屬發揮潛能。
Wednesday, October 28, 2009
我打过电话了！
文/何飞鹏
约了一个心仪已久的企业家，谈一件非常重要的事，时间是上午九点正，因为见面地点有点远，而且路径我也不熟悉，因此我早早就出门。没想到一路顺畅，我八点刚过就到了见面地点。由于时间充裕，我有空散散步，理一下思绪。
一直到八点五十分，我向楼下接待柜台表达来意，请他通知秘书，我已到达。为了慎重起见，我还强调，我的预约时间是九点。我在大厅中散步，等候通知，没想到接待柜台一直没有响应，眼看九点就快到了，我开始着急起来，我实在不想早早到达，最后却落得迟到的结果。我再度询问接待柜台，他们回答我：我已打电话通知了，但分机没人接，你再等等吧！
不得已，我只好打手机联系，原来安排会议的人离开座位，所以没接到电话，他也正在纳闷，一向守时的我，何以未见踪影？经过一番折腾，我终于赶上九时的约会。
这一句「我打过电话了」，一直徘徊在我心中，企业经营的多少问题，都是因为这一句话而产生，每一个人都有清楚的工作职责，有许多你该做的事。柜台接待小姐的职责，当然就是要通知相关人员，下来接待客人，他要立即打电话，绝不能拖延。但电话打了，没通知到人，那该怎么办？如果时间不急，等一下，也就联系上了，事情也就过了。偏偏我的事很重要，我的约会很重要，我也早早到达，但却因联系不上，差点让我错过时间，原因就是「我打过电话了」，没联系上，不关他的事，我只能等。
这是组织管理上的大问题，大多数的工作者，都是照章办事，这件事我做了；那件事，我告诉过你了；我曾经要打电话通知你，但你不在……。这样的事，在组织中每天都在发生，每个人都做了他该做的事，但事情没有真正完成，问题没有真正解决，但这「我又能怎样呢？」所以这不干我的事，这事我不需要负责。
想清楚这些事后，我不再怪罪接待小姐，她没错，她只是个一般的工作者，只能做到这样，这也是八○％的工作者正常的水平，她能照章办事，已经不错了！
可是如果是一个杰出的工作者，就不只是这样，他会把事情真正做完，彻底解决。该他负责的，他一定会负责完成。就算不该他负责，只要工作和他有关，他也会想尽方法协助完成。这种工作者是极少数的族群，也是会快速成长的族群，而他们的热心、他们的负责、他们的主动，很快就会被组织所认同，进而成为组织中积极培养的主力工作者。这种主动、积极、有潜力的工作者，通常只占总数的二○％，并不多见。
再有效率的组织，都只能训练出一般的工作者。要避免成为「我打过电话了」，其余不关我的事，不能靠组织的要求，只能靠工作者的认知与觉醒。想成为杰出的二○％，多想想自己的作为吧！
约了一个心仪已久的企业家，谈一件非常重要的事，时间是上午九点正，因为见面地点有点远，而且路径我也不熟悉，因此我早早就出门。没想到一路顺畅，我八点刚过就到了见面地点。由于时间充裕，我有空散散步，理一下思绪。
一直到八点五十分，我向楼下接待柜台表达来意，请他通知秘书，我已到达。为了慎重起见，我还强调，我的预约时间是九点。我在大厅中散步，等候通知，没想到接待柜台一直没有响应，眼看九点就快到了，我开始着急起来，我实在不想早早到达，最后却落得迟到的结果。我再度询问接待柜台，他们回答我：我已打电话通知了，但分机没人接，你再等等吧！
不得已，我只好打手机联系，原来安排会议的人离开座位，所以没接到电话，他也正在纳闷，一向守时的我，何以未见踪影？经过一番折腾，我终于赶上九时的约会。
这一句「我打过电话了」，一直徘徊在我心中，企业经营的多少问题，都是因为这一句话而产生，每一个人都有清楚的工作职责，有许多你该做的事。柜台接待小姐的职责，当然就是要通知相关人员，下来接待客人，他要立即打电话，绝不能拖延。但电话打了，没通知到人，那该怎么办？如果时间不急，等一下，也就联系上了，事情也就过了。偏偏我的事很重要，我的约会很重要，我也早早到达，但却因联系不上，差点让我错过时间，原因就是「我打过电话了」，没联系上，不关他的事，我只能等。
这是组织管理上的大问题，大多数的工作者，都是照章办事，这件事我做了；那件事，我告诉过你了；我曾经要打电话通知你，但你不在……。这样的事，在组织中每天都在发生，每个人都做了他该做的事，但事情没有真正完成，问题没有真正解决，但这「我又能怎样呢？」所以这不干我的事，这事我不需要负责。
想清楚这些事后，我不再怪罪接待小姐，她没错，她只是个一般的工作者，只能做到这样，这也是八○％的工作者正常的水平，她能照章办事，已经不错了！
可是如果是一个杰出的工作者，就不只是这样，他会把事情真正做完，彻底解决。该他负责的，他一定会负责完成。就算不该他负责，只要工作和他有关，他也会想尽方法协助完成。这种工作者是极少数的族群，也是会快速成长的族群，而他们的热心、他们的负责、他们的主动，很快就会被组织所认同，进而成为组织中积极培养的主力工作者。这种主动、积极、有潜力的工作者，通常只占总数的二○％，并不多见。
再有效率的组织，都只能训练出一般的工作者。要避免成为「我打过电话了」，其余不关我的事，不能靠组织的要求，只能靠工作者的认知与觉醒。想成为杰出的二○％，多想想自己的作为吧！
“3 3 3”的故事
作者不详，事后得知必将补登
鲍伯是泰利米迪亚通信技术公司的副总裁。在史无前例的巨大灾难降临到巴里的时候他认为必须利用电台为遭受苦难的人提供帮助。在接下来的那个星期五，鲍伯·泰姆卜莱顿把泰利米迪亚的所有行政人员都召进了他的办公室。在一张活动挂图的顶部，他写了3个"3"。他对那些行政人员说："从现在开始，你们愿意在3天之内用3个小时为巴里的人们筹集300万美元吗？"房间里顿时鸦雀无声。
终于，有一个人说：“泰姆卜莱顿，你疯了。我们无论如何也做不到的！” 鲍伯说：“等一下。我没有问你们是否能够做到或者是否应该做到。我只是问你们愿不愿意去做。他们全都说“我们当然愿意”。听了这个回答，他就在那3个"3"的下面画了一个大大的"T"。他在T的一边写下："我们为什么做不到？"然后又在T的另一边写下："我们如何去做到。"
“我要在‘我们为什么做不到’这一边画上一个‘X’。我们不用浪费时间去考虑我们为什么做不到，那没有任何价值。我们要在T的这一边把我们‘如何去做到’这件事的每一种方法都写下来。除非我们想出了解决这个问题的办法，否则我们就不离开这个房间。" 房间里又沉寂了下来。
终于有人说：“我们可以在加拿大全境用无线电播放一个专题节目。”鲍伯说：“这是一个好主意。”然后就把它写了下来。他还没有写完，就有人说：“我们不可能在加拿大全境播放一个专题节目，因为我们的电台频率没有覆盖整个加拿大。”
泰姆卜莱顿回答道：“那是‘我们如何去做到’的一个主意。我们先暂时把它放在这里。”不过，因为各个电台之间通常并不能够协调一致，甚至互相攻击，所以这确实是一个很大的障碍。突然，有一个人说：“我们可以让哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊——加拿大广播公司里最有名气的人物——来主持这个专题节目。”这真是一个具有创造力的建议。
到了下个星期二，他们就成功联络了多家电台，并策划了一个多家电台联合广播行动。在全加拿大，共有50家电台同意参与这个专题节目的联合广播，而且，果然是哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊主持了这个节目。他们在3个工作日内的3个小时里成功地筹集到了300万美元！
你瞧，如果你把精力全部集中到“怎样去做到”而不是“为什么做不到”上面，情形会完全不同———你能攻无不克、战无不胜。
鲍伯是泰利米迪亚通信技术公司的副总裁。在史无前例的巨大灾难降临到巴里的时候他认为必须利用电台为遭受苦难的人提供帮助。在接下来的那个星期五，鲍伯·泰姆卜莱顿把泰利米迪亚的所有行政人员都召进了他的办公室。在一张活动挂图的顶部，他写了3个"3"。他对那些行政人员说："从现在开始，你们愿意在3天之内用3个小时为巴里的人们筹集300万美元吗？"房间里顿时鸦雀无声。
终于，有一个人说：“泰姆卜莱顿，你疯了。我们无论如何也做不到的！” 鲍伯说：“等一下。我没有问你们是否能够做到或者是否应该做到。我只是问你们愿不愿意去做。他们全都说“我们当然愿意”。听了这个回答，他就在那3个"3"的下面画了一个大大的"T"。他在T的一边写下："我们为什么做不到？"然后又在T的另一边写下："我们如何去做到。"
“我要在‘我们为什么做不到’这一边画上一个‘X’。我们不用浪费时间去考虑我们为什么做不到，那没有任何价值。我们要在T的这一边把我们‘如何去做到’这件事的每一种方法都写下来。除非我们想出了解决这个问题的办法，否则我们就不离开这个房间。" 房间里又沉寂了下来。
终于有人说：“我们可以在加拿大全境用无线电播放一个专题节目。”鲍伯说：“这是一个好主意。”然后就把它写了下来。他还没有写完，就有人说：“我们不可能在加拿大全境播放一个专题节目，因为我们的电台频率没有覆盖整个加拿大。”
泰姆卜莱顿回答道：“那是‘我们如何去做到’的一个主意。我们先暂时把它放在这里。”不过，因为各个电台之间通常并不能够协调一致，甚至互相攻击，所以这确实是一个很大的障碍。突然，有一个人说：“我们可以让哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊——加拿大广播公司里最有名气的人物——来主持这个专题节目。”这真是一个具有创造力的建议。
到了下个星期二，他们就成功联络了多家电台，并策划了一个多家电台联合广播行动。在全加拿大，共有50家电台同意参与这个专题节目的联合广播，而且，果然是哈维·柯克和劳埃德·罗宾逊主持了这个节目。他们在3个工作日内的3个小时里成功地筹集到了300万美元！
你瞧，如果你把精力全部集中到“怎样去做到”而不是“为什么做不到”上面，情形会完全不同———你能攻无不克、战无不胜。
能力的內涵
文／杜書伍
當我們談論到一個人的「能力」時，一般人通常認為這是指個人在某一領域的專業知識而言，因此，在追求能力的成長時，也只專注於專業知識的不斷吸收與提升。
但是，我們常會發現，兩個專業知識水平相當的人去處理、執行相同的事物，產生的結果與成效卻往往並不一樣；甚至有些專業知識相對較低的人，其處理起事物來反而得到比較好的結果，為什麼會如此呢？
仔細分析「能力」的內涵，其實包含了三大部分，「專業知識」固然是其中之一，但除此之外，還包括執行、處理事物的方法與經驗（即「執行能力」）；以及學習、反省檢討的能力（即「學習能力」）。這三個部分共同構成了一個人是否有能力成事，並且不斷提升精進的基本條件。
「執行能力」牽涉的層面相當廣泛且細膩。首先，要能掌握不同事物間的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理；執行事物時，必然會產生與其他人溝通協調的需要，因此溝通技巧與方法不可或缺；事物的推展不可能靠一個人就能完成，必須懂得宣導的技巧與方法，並且知道如何把一群人組織起來，分工合作將一件事物「做出來」；由於執行事物必然牽涉到「人」，所以對於人的行為模式與心理特質的認知也很重要…等等。諸如上述種種，都屬於「執行能力」的範疇。
至於「學習能力」，則是專業知識、執行能力兩方面能否精進的關鍵所在，可謂個人能力的基礎源頭。學習能力除了包含態度上是否有心要學，以及是否懂得正確學習方法之外，一般人很容易忽略的一點是，持續地自我反省檢討也是個人學習能力不可或缺的一環，如果不能時時自我反省檢討，學習的成效便大打折扣。
個人能力的成長，必須上述三方面均衡發展，不可偏廢。有些人專業知識非常豐富專精，談起事來頭頭是道，但到了實際執行時，得到的結果卻是奇差無比。事實上，只有專業知識而缺乏執行能力，並不足以成事，所有談論的事物即使再理想，也都只是空中樓閣。沒辦法執行落實以得到最後結果的話，絲毫沒有價值可言。
反過來說，如果執行能力很強，但是缺乏專業知識的話，則因為無法正確地分辨、判斷事物，而很容易導致把事物執行到錯誤的方向去。雖然最後還是把事情做出來了，但是卻沒有把事情做「對」，這種情況同樣無法產生好的結果。
專業知識、執行能力、學習能力是能力的三大部分，一個人必須這三者兼具才可以稱得上是「有能力」。學習能力是個人能力的基礎；具有專業知識才能做出正確的選擇與判斷，避免走錯方向；而執行能力強，才能讓事物產生結果與價值來。一個人也唯有三者同時注重、均衡發展，其能力才可真正地提升。
不是一杯水，而是一个湖
作者不详，事后得知必将补登
印度有一个师傅对于徒弟不停地抱怨这抱怨那感到非常厌烦，于是有一天早上派徒弟去取一些盐回来。
当徒弟很不情愿地把盐取回来后，师傅让徒弟把盐倒进水杯里喝下去，然后问他味道如何。
徒弟吐了出来，说：“很苦。”
师傅笑着让徒弟带着一些盐和自己一起去湖边。
他们一路上没有说话。
来到湖边后，师傅让徒弟把盐撒进湖水里，然后对徒弟说：“现在你喝点湖水。”
徒弟喝了口湖水。师傅问：“有什么味道？”
徒弟回答：“很清凉。”
师傅问：“尝到咸味了吗？”
徒弟说：“没有。”
然后，师傅坐在这个总爱怨天尤人的徒弟身边，握着他的手说：“人生的苦痛如同这些盐有一定数量，既不会多也不会少。我们承受痛苦的容积的大小决定痛苦的程度。所以当你感到痛苦的时候，就把你的承受的容积放大些，不是一杯水，而是一个湖。”
印度有一个师傅对于徒弟不停地抱怨这抱怨那感到非常厌烦，于是有一天早上派徒弟去取一些盐回来。
当徒弟很不情愿地把盐取回来后，师傅让徒弟把盐倒进水杯里喝下去，然后问他味道如何。
徒弟吐了出来，说：“很苦。”
师傅笑着让徒弟带着一些盐和自己一起去湖边。
他们一路上没有说话。
来到湖边后，师傅让徒弟把盐撒进湖水里，然后对徒弟说：“现在你喝点湖水。”
徒弟喝了口湖水。师傅问：“有什么味道？”
徒弟回答：“很清凉。”
师傅问：“尝到咸味了吗？”
徒弟说：“没有。”
然后，师傅坐在这个总爱怨天尤人的徒弟身边，握着他的手说：“人生的苦痛如同这些盐有一定数量，既不会多也不会少。我们承受痛苦的容积的大小决定痛苦的程度。所以当你感到痛苦的时候，就把你的承受的容积放大些，不是一杯水，而是一个湖。”
工作优胜法则（一）
作者不详，事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的
哈佛大学在一次调查中，发现原先有目标的人比没有目标的人，取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计，才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。
2. 时时为自己打分
时时给自己“打分”，通过打分发现自己的优点和不足，检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则：“客观”。
3. 服从才有平台
你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”，是因为你服从管理，能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”，再到“不从”的时候，也可能就是你失去平台的时候。
4. 聚焦目标
目标制订后，会产生驱动力，促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板，不管是用手掌还是用脚，都能劈开木板。它是将目标视为焦点，把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去，因而就很容易劈开木板。
5. 不谈困难谈方法
“没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字，也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话：“我们还得想新办法。”
6. 用汇报打动上司
你辛辛苦苦做了大量的工作，但是公司和上司真正了解吗？你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示，以汇报打动你的上司，才能赢得上司更多的理解和支持。
7. 善于变阻力为助力
正如物体只要移动，就会遇到阻力一样，工作只要向前推动，就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时，你要善于找到支点和杠杆，从而化阻力为助力。比如别人对你有意见，你就要分析出他人有意见的真正原因，正确的就马上采纳，错误的就耐心沟通；当他人的“耳朵”听进去的时候，他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
1. 生存者是自己设计的
哈佛大学在一次调查中，发现原先有目标的人比没有目标的人，取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计，才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。
2. 时时为自己打分
时时给自己“打分”，通过打分发现自己的优点和不足，检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则：“客观”。
3. 服从才有平台
你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”，是因为你服从管理，能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”，再到“不从”的时候，也可能就是你失去平台的时候。
4. 聚焦目标
目标制订后，会产生驱动力，促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板，不管是用手掌还是用脚，都能劈开木板。它是将目标视为焦点，把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去，因而就很容易劈开木板。
5. 不谈困难谈方法
“没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字，也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话：“我们还得想新办法。”
6. 用汇报打动上司
你辛辛苦苦做了大量的工作，但是公司和上司真正了解吗？你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示，以汇报打动你的上司，才能赢得上司更多的理解和支持。
7. 善于变阻力为助力
正如物体只要移动，就会遇到阻力一样，工作只要向前推动，就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时，你要善于找到支点和杠杆，从而化阻力为助力。比如别人对你有意见，你就要分析出他人有意见的真正原因，正确的就马上采纳，错误的就耐心沟通；当他人的“耳朵”听进去的时候，他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
Tuesday, October 27, 2009
工作优胜法则（三）
作者不详，事后得知必将补登
1. 学会微笑并称赞别人
被人欣赏是每一个人都希望得到的精神需求。微笑能为你打开友谊之门，帮助你建立良好的人际关系。在微笑的同时，要学会称赞别人：赞美具有无穷的力量。丘吉尔说过这样的一句话：“你希望别人具有怎样的优点，你就怎样去赞美他。”
微笑和赞美将为你赢得一个融洽的工作环境和氛围。
2. 倾听他人然后再讲
善于倾听者也是很好的观察者。要善于从谈话者所表述的内容和非语言的信息，洞察对方的内心世界，并重视他人的意见，在沟通中给予积极的反馈，并得到他人的认同。适当的时候要复述谈话的要点，让对方感觉到你感兴趣和认真的态度，使对方感觉到受到尊重。
3. 融入团队协同作战
鸟类学家发现，单飞的大雁或者是掉队的大雁无论多么强壮，最终飞到目的地的几率也等于零。为什么呢？原来，雁群排成各种形状，这种形状可以借助大气的浮力和风向，每只大雁只需付出很小的体力就够了。对于雁群来说，1+1绝对大于2，这就是团队的成效。
业务员要与团队成员融洽相处，实现团队协作，就要克服三大痼疾——攻击他人、爱争辩、傲慢。
4. 确定每月必读的书报
书报是业务员掌握最新市场动态和营销方法的窗口，白天埋头拉车，晚上也要埋头看书。在业务实践中总结经验，在理论学习中提升高度，你会成为一名“不只能干，而且能讲”的双面型业务员。
5. 在幸福中感恩每一个人
从工作的收入、朋友、家庭和社会中找到幸福的感觉，是一种境界。正是有了与你相关的每一个人的帮助，你才拥有今天的工作、朋友和财富。你感恩的人越多，你创造的业绩就会越大，你积累的人脉关系和财富就会越多。
1. 学会微笑并称赞别人
被人欣赏是每一个人都希望得到的精神需求。微笑能为你打开友谊之门，帮助你建立良好的人际关系。在微笑的同时，要学会称赞别人：赞美具有无穷的力量。丘吉尔说过这样的一句话：“你希望别人具有怎样的优点，你就怎样去赞美他。”
微笑和赞美将为你赢得一个融洽的工作环境和氛围。
2. 倾听他人然后再讲
善于倾听者也是很好的观察者。要善于从谈话者所表述的内容和非语言的信息，洞察对方的内心世界，并重视他人的意见，在沟通中给予积极的反馈，并得到他人的认同。适当的时候要复述谈话的要点，让对方感觉到你感兴趣和认真的态度，使对方感觉到受到尊重。
3. 融入团队协同作战
鸟类学家发现，单飞的大雁或者是掉队的大雁无论多么强壮，最终飞到目的地的几率也等于零。为什么呢？原来，雁群排成各种形状，这种形状可以借助大气的浮力和风向，每只大雁只需付出很小的体力就够了。对于雁群来说，1+1绝对大于2，这就是团队的成效。
业务员要与团队成员融洽相处，实现团队协作，就要克服三大痼疾——攻击他人、爱争辩、傲慢。
4. 确定每月必读的书报
书报是业务员掌握最新市场动态和营销方法的窗口，白天埋头拉车，晚上也要埋头看书。在业务实践中总结经验，在理论学习中提升高度，你会成为一名“不只能干，而且能讲”的双面型业务员。
5. 在幸福中感恩每一个人
从工作的收入、朋友、家庭和社会中找到幸福的感觉，是一种境界。正是有了与你相关的每一个人的帮助，你才拥有今天的工作、朋友和财富。你感恩的人越多，你创造的业绩就会越大，你积累的人脉关系和财富就会越多。
自省克服心盲症
文╱林行宜
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
Monday, October 26, 2009
工作优胜法则（二）
作者不详，事后得知必将补登
1. 没有什么不可能
在西点军校，不论是否训练，学校都要求学员挺起胸膛走路。对于军人，这既是一种仪态上的要求，也是一种气质上的要求。要战胜负面心态，在工作和学习中，一旦上司有要求，你必须回答“我一定做到”、“我能行”，最起码也要回答“我执行”或“是”。
2. 付出不等待回报
当你用“付出不等待回报”的心态去努力工作时，总有一天你会发现自己播下的种子都在生根发芽、开花结果！
3. 正确地面对挫折
没有挫折就没有成功。从挫折中吸取失败的教训，及时地总结经验，在職業生涯中非常重要。你要努力做好以下三步：总结经验、建立自信、争取新的机会。
不仅是亲身经历过的挫折使自己有更多做好类似的项目的经验，而且通过别人的挫折可以对自己总结的经验进行再次地检验，不断地完善它，将更有助于获得成功。
4. 把时间花在刀刃上
只有对时间进行有效管理，才能花费较少的时间把事情办好，把自己的工作搞得有条有理，取得更好的工作成果，进而获得更大的成就感和满足感。
有效时间管理一般都要遵循以下四个步骤：列出工作事项，按照重要性原则排出事项的次序；制订每一工作事项的完成时间和计划；转变为行动日历——计划层面；拟定待办单，并执行——执行层面。
5. 记好每一天
企业也许不能对你进行“三E管理”，但是你自己要学会并做到管理自己每一天的每一件事。通过每天记“营销日记”，不仅把自己的每一天安排好，更可以透过“营销日记”看到自己的成长曲线，原来如此“美丽”。
6. 拜一位老师
营销职业生涯中你会遇到太多太多陌生的领域，如何让自己具备适应能力，在最短的时间实现最有效的反应？你需要真诚地拜一位老师，他会在你进退维谷、左右为难的时候，为你指点迷津和方向
1. 没有什么不可能
在西点军校，不论是否训练，学校都要求学员挺起胸膛走路。对于军人，这既是一种仪态上的要求，也是一种气质上的要求。要战胜负面心态，在工作和学习中，一旦上司有要求，你必须回答“我一定做到”、“我能行”，最起码也要回答“我执行”或“是”。
2. 付出不等待回报
当你用“付出不等待回报”的心态去努力工作时，总有一天你会发现自己播下的种子都在生根发芽、开花结果！
3. 正确地面对挫折
没有挫折就没有成功。从挫折中吸取失败的教训，及时地总结经验，在職業生涯中非常重要。你要努力做好以下三步：总结经验、建立自信、争取新的机会。
不仅是亲身经历过的挫折使自己有更多做好类似的项目的经验，而且通过别人的挫折可以对自己总结的经验进行再次地检验，不断地完善它，将更有助于获得成功。
4. 把时间花在刀刃上
只有对时间进行有效管理，才能花费较少的时间把事情办好，把自己的工作搞得有条有理，取得更好的工作成果，进而获得更大的成就感和满足感。
有效时间管理一般都要遵循以下四个步骤：列出工作事项，按照重要性原则排出事项的次序；制订每一工作事项的完成时间和计划；转变为行动日历——计划层面；拟定待办单，并执行——执行层面。
5. 记好每一天
企业也许不能对你进行“三E管理”，但是你自己要学会并做到管理自己每一天的每一件事。通过每天记“营销日记”，不仅把自己的每一天安排好，更可以透过“营销日记”看到自己的成长曲线，原来如此“美丽”。
6. 拜一位老师
营销职业生涯中你会遇到太多太多陌生的领域，如何让自己具备适应能力，在最短的时间实现最有效的反应？你需要真诚地拜一位老师，他会在你进退维谷、左右为难的时候，为你指点迷津和方向
Thursday, October 22, 2009
攀上绩效颠峰的关键：心理素质
作者不详，事后得知必将补登
好投手和传奇性的卓越投手，差别何在？
前纽约大都会队（New York Mets）投手教练瑞克．彼得森（Rich Peterson）分析，好投手必须具备技巧、体能、心理素质等条件，这3个因素可构成一个三角形，前两边的重要性不证自明，至于构成第三边的「心理及情绪」，最常被忽视，却是让运动员跳脱单纯的体能竞技，进而攀上颠峰的关键。
彼得森参照过往经验指出，球员最难训练的不是技术，而是养成绩效导向的行为，如自律、自勉、勤奋，以及克服恐惧和怀疑等，这些习惯能让顶尖运动员在压力下仍保持镇定。
卓越运动员的「三角形原理」也适用于职场，尤其是经常处在压力下的业务员。了解顶尖人才的行为及性格，主管才能找到对的人，运用正确的领导方法。有些主管信仰高压式领导，但彼得森研究发现，若将员工的压力程度从「完全放松」到「受到驱策」分为十级，颠峰绩效通常出现在第七级。
另一种绩效导向的行为特质，是「在被要求之前就主动改变」。多数人都是迫不得已才会做出改变，但赢家通常是在事情进行非常顺利时，就主动寻找新的可能。彼得森举例，高尔夫球名将老虎‧伍兹（Tiger Woods）在首次以12杆之差赢得美国名人赛（Masters）后，随即改变打法，颠覆了「东西没坏，就别修」这句美国俗谚。
好投手和传奇性的卓越投手，差别何在？
前纽约大都会队（New York Mets）投手教练瑞克．彼得森（Rich Peterson）分析，好投手必须具备技巧、体能、心理素质等条件，这3个因素可构成一个三角形，前两边的重要性不证自明，至于构成第三边的「心理及情绪」，最常被忽视，却是让运动员跳脱单纯的体能竞技，进而攀上颠峰的关键。
彼得森参照过往经验指出，球员最难训练的不是技术，而是养成绩效导向的行为，如自律、自勉、勤奋，以及克服恐惧和怀疑等，这些习惯能让顶尖运动员在压力下仍保持镇定。
卓越运动员的「三角形原理」也适用于职场，尤其是经常处在压力下的业务员。了解顶尖人才的行为及性格，主管才能找到对的人，运用正确的领导方法。有些主管信仰高压式领导，但彼得森研究发现，若将员工的压力程度从「完全放松」到「受到驱策」分为十级，颠峰绩效通常出现在第七级。
另一种绩效导向的行为特质，是「在被要求之前就主动改变」。多数人都是迫不得已才会做出改变，但赢家通常是在事情进行非常顺利时，就主动寻找新的可能。彼得森举例，高尔夫球名将老虎‧伍兹（Tiger Woods）在首次以12杆之差赢得美国名人赛（Masters）后，随即改变打法，颠覆了「东西没坏，就别修」这句美国俗谚。
讓預算順利過關
文／EMBA雜誌編輯部
歲末年初，又到了思考未來一年預算的時刻，今日管理（Management Today）雜誌建議，在擬定預算後，要讓預算順利過關，需要掌握以下的九個原則：
1.建立預算與策略之間清楚的連結。如果別人可以看出，預算對公司的真正好處，預算會比較容易被接受。
2.準備一筆急用金。以備不時之需，但是不要準備過多，因為在審查預算時，如果有人對任何數字提出問題時，必須有自信、有能力清楚解釋，否則會成為預算的弱點。
3.知道那些預算可以刪減，以及可能產生的影響為何。私下準備好可以讓步的部份，當被問及時，則小心地提出。
4.寫出預算的重點節錄。讓別人可以一目瞭然，如果有人進一步要求，再提供預算的細節。
5.提出去年預算的正確度。以增加別人對今年預算的信心。
6.抱持必須把預算賣出去的心態。預算有如商品，必須獲得買方喜歡，才賣得出去。知道審查預算的人，最重視的議題為何，確定預算與他們目標之間的關連清楚。
7.買方並非完全一樣。掌握每個審查預算的人，他們的需求與優先順序，發表預算時，確定顧及了所有人的需求。
8.獲得確切的數字。預算中使用的數字如果只是大概值，顯示出擬定預算的人只是猜測，或者沒有用心準備。另外，預算也可以列出多種選擇，顯示事前嚴密的準備，讓預算更具說服力。
9.善用自己的團隊，先進行把關。問團隊成員，他們可以想到的最難應付問題是什麼。他們可能看出問題在哪裡，甚至可以提供答案，這些意見具有參考的價值。
歲末年初，又到了思考未來一年預算的時刻，今日管理（Management Today）雜誌建議，在擬定預算後，要讓預算順利過關，需要掌握以下的九個原則：
1.建立預算與策略之間清楚的連結。如果別人可以看出，預算對公司的真正好處，預算會比較容易被接受。
2.準備一筆急用金。以備不時之需，但是不要準備過多，因為在審查預算時，如果有人對任何數字提出問題時，必須有自信、有能力清楚解釋，否則會成為預算的弱點。
3.知道那些預算可以刪減，以及可能產生的影響為何。私下準備好可以讓步的部份，當被問及時，則小心地提出。
4.寫出預算的重點節錄。讓別人可以一目瞭然，如果有人進一步要求，再提供預算的細節。
5.提出去年預算的正確度。以增加別人對今年預算的信心。
6.抱持必須把預算賣出去的心態。預算有如商品，必須獲得買方喜歡，才賣得出去。知道審查預算的人，最重視的議題為何，確定預算與他們目標之間的關連清楚。
7.買方並非完全一樣。掌握每個審查預算的人，他們的需求與優先順序，發表預算時，確定顧及了所有人的需求。
8.獲得確切的數字。預算中使用的數字如果只是大概值，顯示出擬定預算的人只是猜測，或者沒有用心準備。另外，預算也可以列出多種選擇，顯示事前嚴密的準備，讓預算更具說服力。
9.善用自己的團隊，先進行把關。問團隊成員，他們可以想到的最難應付問題是什麼。他們可能看出問題在哪裡，甚至可以提供答案，這些意見具有參考的價值。
Wednesday, October 21, 2009
好日子变，大赢！
文／旷文琪
大前研一：轨道已经消失，你要训练自己避开危机的能力；胜出关键在危机的时候变，不容易；太平盛世继续求变，更难！1990年代，IBM曾一度跌入谷底、动弹不得，如今靠着求变、创新，成功转型为全球最大科技服务顾问公司，它的应变力不仅企业要学，更是个人学习的典范。「在全球化的世界里，我们该如何自处？」「轨道已经消失，你要学习走入新的丛林探险。训练自己预测与避开危机的能力。」
靠变身重回舞台 成为全球最大科技服务顾问
「一个自我变身非常成功的企业。」今年七月，麻省理工《史隆管理评论》（《Sloan management》）解释华尔街对IBM的评价。IBM已成为应变力的最佳典范，它从一家动弹不得的硬件公司，转变为能提供软、硬件解决方案的灵活企业，如今它又成功的从一只会跳舞的大象，转变为老师。
对自己坦白、负责 即使看到失眠，也要听员工心声
二○○三年七月，IBM名为「价值论坛」（Value Jam）的平台正式上线。来自全球一百六十四个国家，二十万名的IBM员工被邀请进入网站，发表对IBM的想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。从相关的留言上百万字当中，最后定义出「成就客户、创新为要与诚信负责」的方向。
勇敢割舍、放下身段 不惜开放专利，寻求合作、创新
把变化当习惯 从轮调中学习技能，学着跑更快
不让每个人「习惯」同一个位置太久，「轮调」也是ＩＢＭ变的文化其中重要一环。这件会让一般人排斥的事情，对IBM人而言，却是累积更多技能的最好方法。「三年没轮调，好像显得我没有身价…。」IBM台湾人力资源副总经理黄慧珠说：「每个人都学着要跑更快。」在这组织里，充满了为了更好而变，而不是为了危机而变的气氛。
大前研一：轨道已经消失，你要训练自己避开危机的能力；胜出关键在危机的时候变，不容易；太平盛世继续求变，更难！1990年代，IBM曾一度跌入谷底、动弹不得，如今靠着求变、创新，成功转型为全球最大科技服务顾问公司，它的应变力不仅企业要学，更是个人学习的典范。「在全球化的世界里，我们该如何自处？」「轨道已经消失，你要学习走入新的丛林探险。训练自己预测与避开危机的能力。」
靠变身重回舞台 成为全球最大科技服务顾问
「一个自我变身非常成功的企业。」今年七月，麻省理工《史隆管理评论》（《Sloan management》）解释华尔街对IBM的评价。IBM已成为应变力的最佳典范，它从一家动弹不得的硬件公司，转变为能提供软、硬件解决方案的灵活企业，如今它又成功的从一只会跳舞的大象，转变为老师。
对自己坦白、负责 即使看到失眠，也要听员工心声
二○○三年七月，IBM名为「价值论坛」（Value Jam）的平台正式上线。来自全球一百六十四个国家，二十万名的IBM员工被邀请进入网站，发表对IBM的想法，决定什么价值该留下来，什么不该留。从相关的留言上百万字当中，最后定义出「成就客户、创新为要与诚信负责」的方向。
勇敢割舍、放下身段 不惜开放专利，寻求合作、创新
把变化当习惯 从轮调中学习技能，学着跑更快
不让每个人「习惯」同一个位置太久，「轮调」也是ＩＢＭ变的文化其中重要一环。这件会让一般人排斥的事情，对IBM人而言，却是累积更多技能的最好方法。「三年没轮调，好像显得我没有身价…。」IBM台湾人力资源副总经理黄慧珠说：「每个人都学着要跑更快。」在这组织里，充满了为了更好而变，而不是为了危机而变的气氛。
抗壓3招，做時間的主人
文／文及元
已故作家理察‧卡爾森（Richard Carlson）指出，時間不夠與精力損耗通常是壓力來源，他建議用以下3個方法來降低壓力來源，提升工作效率。
第1招：避免談話變成閒聊
偶而跟一些朋友談到生活中的種種問題，原本無可厚非，但如果加油添醋、愈扯愈遠，將原本該談正事的時間，用在大談八卦，工作當然好像永遠也做不完。如果你仔細研究自己如何「浪費時間」，結論通常是花太多時間與人聊天、講電話；然而，你其實根本沒時間與精力這麼做。更糟的是，這樣的行為還會使你被時間追著跑、被工作壓得喘不過氣，因而開始怨天尤人，殊不知這都是自己造成的。想擺脫「偷走時間」的閒聊，可以試著縮短談話時間，或是等到自己真正有空時，才主動加入聊天。這樣做的目的，並非要使人變得冷漠，而是要提醒自己應該如何說話、說多少話；尤其是當你說出來的話，已瀕臨閒聊八卦的危險邊緣時，更要小心。
第2招：承認這是「自己」的選擇
「我每天工作12小時，如果不這麼做，我很可能會丟了飯碗！」你曾經這麼抱怨嗎？如果有，請同時記起以下這句話：「決定一天工作12小時，是你自己的選擇。」如果你勇敢一點，可以冒險轉職，少賺一點錢、放棄現有職位，換取自由的人生。但是，畢竟你沒有這麼做。想要化解來自職場的負面情緒，首要之務就是不再認為自己是犧牲者。每個人都必須承認，在職場上無論遇到任何問題（加班過度、難相處的同事），你都是在做「自己想做的事」，因為這是你自己選擇的工作。
也許有人會說：「這不是我的選擇，是我沒有選擇的機會。」別再嘴硬了，承認吧！一切都是你自己的選擇，你目前所遭遇的一切，都是你對所有事情（包括生活方式、收入與失去工作的可能）選擇過後的結果。人們最大的障礙，往往是不願承認目前的工作狀況，完全都是「自己的選擇」，因為一旦承認，就很難再把所有事情怪罪於自己以外的人事物。然而，唯有擺脫「我很可憐」的受害者思維，才能掌控生活，體驗更多的可能。
第3招：在家度假，充分休息
好不容易盼到7天假期，你計畫去旅行，於是趕在休假前拚命工作，以免影響其他人的進度。等到不得不打包時，才匆忙地把所有要帶的東西塞入行李箱，飛車趕往機場。抵達目的地後，你急著在假期內享受完所有事物，才不枉這得之不易的假期。假期結束，拖著疲憊身軀的你，彷彿已有好幾個星期都沒好好休息過一樣，隔天還得準時上班，展開又一輪的「長期抗戰」。
假期是用來放鬆、恢復與充電的，不過要是沒安排好，有時反而會製造出更多壓力。既然如此，何不試著在家度假？在家度假，首先要做的是承諾自己絕不工作（一分鐘也不行），不接打任何與工作有關的電話，甚至連家中電話鈴聲也關掉。如此一來，你將發現自己終於有機會充分享受家庭生活的快樂——孩子們終於能在家中見到父母，而不是匆匆一瞥，這比到任何地方度假，都來得開心又放鬆。
雖然是在家度假，但是你也可以規畫得就像出國度假一樣：請人到家中按摩、不開伙叫外送或到外面吃大餐、請鐘點女傭整理家務……花費不過是出國度假的零頭而已。可以陪伴家人、放鬆心情，又花不了大錢，在家度假，何樂而不為？
Tuesday, October 20, 2009
营销中的“最优”与“次优”
作者不详，事后得知必将补登营销的最高境界是什么？就是用有限的资源创造无限的价值。营销人员一定要本着一种“把不可能变为可能”的精神去做事。然而，在此过程中，有两个概念是需要注意的，而且需要科学应用的。那就是 “最优”与“次优”的概念。
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。
但是，这并不意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。
比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。
然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因素、与消费者利益相关性较弱的因素等。
总之，“最优”与“次优”的完美搭配是营销成功的关键。如果说“最优”是营销的“理想面”，那么“次优”就是营销的“现实面”。做营销的人，必须树立“为理想而战的”信念，在营销的各个要素上准确找到“最优”或“次优”的因素，并在整个价值链体系中让它们平衡和互补，从而走出那些“适合”、“领先半步”、“量力而行”等观念误区，以最科学而优秀的营销行为，给企业开拓出真正的差异化道路，建立凸显而持久的核心竞争力。
在特定的时间和空间里，营销必须要做到“最优”的。
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。
但是，这并不意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。
比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。
然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因素、与消费者利益相关性较弱的因素等。
总之，“最优”与“次优”的完美搭配是营销成功的关键。如果说“最优”是营销的“理想面”，那么“次优”就是营销的“现实面”。做营销的人，必须树立“为理想而战的”信念，在营销的各个要素上准确找到“最优”或“次优”的因素，并在整个价值链体系中让它们平衡和互补，从而走出那些“适合”、“领先半步”、“量力而行”等观念误区，以最科学而优秀的营销行为，给企业开拓出真正的差异化道路，建立凸显而持久的核心竞争力。
見招拆招，頭痛人物不頭痛！
文／劉揚銘
面對頭痛人物的時候，你總是有正反兩種選擇。
選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更渺小。
選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵人。
令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分為5種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣：
1. 面對「退縮型」的同事：對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問題。
2. 面對「推諉型」的同事：推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面態度，他們會因此積極回饋。
3. 面對「悲觀型」的同事：對於想法負面、悲觀，到處批評和提出異議的人，或許很難看見他們樂觀的一面，不過這種人有助於檢驗自己想法的可行性。先冷靜聆聽對方的想法，其中或許也有幾句實話，預先準備面對負面的回饋，不要讓它們令你措手不及。運用批評來強化自己的想法，或要求提出異議的人也拿出解決辦法，鼓勵他們將批評變得更有建設性，以行動取代抱怨。
4. 面對「競爭型」的同事：有些人似乎覺得需要不停地表現自己、積極爭取功勞和沉溺在唯我獨尊的情況中。面對競爭型同事的解決之道，是接受這種人的存在，但同時避免讓自己和其他人跟著起舞、較勁，因為那只會讓對方變本加厲。不過你也應該試著強調共同目標和合作的美德，盡量把競爭型的人帶進團隊裡。
5. 面對「權力掮客型」的同事：權力掮客型的人是守門員、掌握資源的人，他們喜歡利用職務作威作福 。這種人既令人討厭，又讓人倍感挫折。不論他們是秘書或資深主管，最好的相處之道是承認他們的權力，然後冷靜又理性的爭取你的需要。
面對頭痛人物的時候，你總是有正反兩種選擇。
選擇反面，你會出現情緒反應，心跳加速，變得好鬥，攻擊、批評對方，或索性老死不相往來。這種選擇可能有短期的優點，讓你感覺自己的權益不受侵犯，怒氣能夠宣洩，得到讓對方無所遁形的痛快。但也會讓改善情況和達成目標的機會更渺小。
選擇正面的做法吧！每個人的行事作風和能力都有長短之處，不要把那些製造困難的人視為敵人。
令人感到頭痛的若干同事，可依個性或行為分為5種類型，以下是讓你見招拆招的祕訣：
1. 面對「退縮型」的同事：對懶散和工作不力的人，最好的處理辦法是運用回饋和參與。向他們說明你面對的問題，以及你對問題的看法，然後要求對方協助你解決問題。
2. 面對「推諉型」的同事：推諉型的人盡量將自己的權責縮小，以便於將責任推給別人。對此的解決之道，是運用權責規範的具體事證、工作簡報會議和策略文件來界定對方的職責。同時在權責內容上，確實與對方達成協議。對於他們的參與和貢獻，你得抱持正面態度，他們會因此積極回饋。
3. 面對「悲觀型」的同事：對於想法負面、悲觀，到處批評和提出異議的人，或許很難看見他們樂觀的一面，不過這種人有助於檢驗自己想法的可行性。先冷靜聆聽對方的想法，其中或許也有幾句實話，預先準備面對負面的回饋，不要讓它們令你措手不及。運用批評來強化自己的想法，或要求提出異議的人也拿出解決辦法，鼓勵他們將批評變得更有建設性，以行動取代抱怨。
4. 面對「競爭型」的同事：有些人似乎覺得需要不停地表現自己、積極爭取功勞和沉溺在唯我獨尊的情況中。面對競爭型同事的解決之道，是接受這種人的存在，但同時避免讓自己和其他人跟著起舞、較勁，因為那只會讓對方變本加厲。不過你也應該試著強調共同目標和合作的美德，盡量把競爭型的人帶進團隊裡。
5. 面對「權力掮客型」的同事：權力掮客型的人是守門員、掌握資源的人，他們喜歡利用職務作威作福 。這種人既令人討厭，又讓人倍感挫折。不論他們是秘書或資深主管，最好的相處之道是承認他們的權力，然後冷靜又理性的爭取你的需要。
Monday, October 19, 2009
你为什么要管我？
文/何飞鹏
我第一次到京都，是带着办公室的小朋友们去员工旅游。那是连续多年辛苦经营之后，公司第一次转亏为盈，所有的人都非常享受这一次难得的轻松，尤其是年轻的小女孩们更是玩疯了。
到京都的第一天晚上，我就发觉有3个年轻的女编辑很晚了仍然没回旅馆，我无法放心，手机也拨不通，只好坐在旅馆的大厅等待，一直等到凌晨1点，她们终于回来了，我忍不住说了她们两句，没想到最年轻的一位小女生，竟然回我一句话：连我爸爸都没这样管我，何先生你为什么要管这么多？
我一时心急，说不出话来，目送着她们回房，但心中仍然盘旋着我为什么要管她们的问题？其实我很快就得到答案了：如果她是我女儿，我也可以选择不管（如果我年轻，我还有机会再生一个女儿），若我女儿出了什么事，不会有人来找我算帐，我可以为她所有的事负完全责任。问题是，她不是我女儿，我无法为她所有的事负责任，我要替他父亲负责任。
如果在她和我一起去员工旅游的期间出了什么事，他父亲不会放过我，我也负不起她有任何差池的责任，因此我才要管她，希望能防患未然！管她才是负责任，如果我放任不管，那就是不负责任。
事后我找了机会向所有的员工表达我的立场，在办公室中，所有的父母亲把他们的子女交到我手中，跟我一起工作，我要为他们的一切负责任，尤其是出国期间，安全是最基本的，请所有的同事，要谅解我的多事。
「受人之托，忠人之事」，这是做人最基本的道理。老板、主管都是红尘俗世中的修行者，他们设置了一个场域，吸引了一群人在一起工作，而老板、主管就承担了渡化员工的责任，而这样的责任，会用各种型式存在，从有形到无形，从极大到极小，从日常琐事到生涯规划。
给一份工作、发一份薪水，是最基本的责任；教导、学习、规过劝善，是长期改变员工的责任；创造好的环境，给予优厚的福利，是英明老板超额付出的责任。只不过这些责任，被简化为利益交换关系，工作者提供时间、劳力、能力，而公司、老板付出金钱，彼此银货两讫，互不相关。
为什么员工会质疑：连我爸爸都不管我，为什么公司要管、老板要管、主管要管？原因就在于所有人都不成熟、都不专业、都任性，用自己随性的想法恣意所为。
工作者可以年轻、可以不知轻重。但主管不行、老板不行，因为你要对工作者的无知负责任，你要为组织的成败负责任、你要为所有的灾难、意外负责任，不管这个灾难，是谁造成的，公司、老板都脱不了关系。不论你当上主管、当上老板的原因是什么，你都只能千斤重担一肩挑。
我第一次到京都，是带着办公室的小朋友们去员工旅游。那是连续多年辛苦经营之后，公司第一次转亏为盈，所有的人都非常享受这一次难得的轻松，尤其是年轻的小女孩们更是玩疯了。
到京都的第一天晚上，我就发觉有3个年轻的女编辑很晚了仍然没回旅馆，我无法放心，手机也拨不通，只好坐在旅馆的大厅等待，一直等到凌晨1点，她们终于回来了，我忍不住说了她们两句，没想到最年轻的一位小女生，竟然回我一句话：连我爸爸都没这样管我，何先生你为什么要管这么多？
我一时心急，说不出话来，目送着她们回房，但心中仍然盘旋着我为什么要管她们的问题？其实我很快就得到答案了：如果她是我女儿，我也可以选择不管（如果我年轻，我还有机会再生一个女儿），若我女儿出了什么事，不会有人来找我算帐，我可以为她所有的事负完全责任。问题是，她不是我女儿，我无法为她所有的事负责任，我要替他父亲负责任。
如果在她和我一起去员工旅游的期间出了什么事，他父亲不会放过我，我也负不起她有任何差池的责任，因此我才要管她，希望能防患未然！管她才是负责任，如果我放任不管，那就是不负责任。
事后我找了机会向所有的员工表达我的立场，在办公室中，所有的父母亲把他们的子女交到我手中，跟我一起工作，我要为他们的一切负责任，尤其是出国期间，安全是最基本的，请所有的同事，要谅解我的多事。
「受人之托，忠人之事」，这是做人最基本的道理。老板、主管都是红尘俗世中的修行者，他们设置了一个场域，吸引了一群人在一起工作，而老板、主管就承担了渡化员工的责任，而这样的责任，会用各种型式存在，从有形到无形，从极大到极小，从日常琐事到生涯规划。
给一份工作、发一份薪水，是最基本的责任；教导、学习、规过劝善，是长期改变员工的责任；创造好的环境，给予优厚的福利，是英明老板超额付出的责任。只不过这些责任，被简化为利益交换关系，工作者提供时间、劳力、能力，而公司、老板付出金钱，彼此银货两讫，互不相关。
为什么员工会质疑：连我爸爸都不管我，为什么公司要管、老板要管、主管要管？原因就在于所有人都不成熟、都不专业、都任性，用自己随性的想法恣意所为。
工作者可以年轻、可以不知轻重。但主管不行、老板不行，因为你要对工作者的无知负责任，你要为组织的成败负责任、你要为所有的灾难、意外负责任，不管这个灾难，是谁造成的，公司、老板都脱不了关系。不论你当上主管、当上老板的原因是什么，你都只能千斤重担一肩挑。
提升會談效率 掌握人心
文／呂宗昕
會談不僅僅是動動嘴皮子的簡單運動，更是人際溝通與商業行為的基礎。
會說話的人懂得抓住重點，節省時間，又能讓人歡喜愉悅。
不善說話者常常不知所云，浪費時間，又不自覺地四處惹人嫌。
「會談」這件事情，對不同職場、不同職位的人都很重要。若能在談話這件事情上多花些功夫思索，即可大幅縮短說話的時間，然後可將節省下來的額外時間，投注於其他更有效益的事務上。首先我們需先思考會談的目的為何，再行針對各個不同目的逐項強化。基本上，會談的目的有下述五大項：
一、促進溝通，增進彼此瞭解。會談可拉近陌生人之間的距離，促進彼此的瞭解，消弭上、下位者的緊張對立，協助客戶明白公司的立場，也幫助公司掌握客戶的需求。會談可謂是人際關係的良好潤滑劑。
二、傳達重要訊息。文件或Email的溝通有時較為生硬，或因語意不詳而容易引起誤解。當面的會談可直接傳達所欲表達之訊息，可做詳盡的補充說明，或婉轉地解釋訊息背後的前因後果。
三、探悉對方反應。在會談中，傳遞訊息後，就能得知對方的反應是正面接受，是負面排斥，還是不置可否。依對方不同的反應，再行逐漸調整應對的方向或談話的內容。會談中最忌過快拋出「Yes／No」的問題，若遭到對方一口回絕，將使原有的融洽氣氛迅速急凍，導致會談不歡而散。
四、獲得重要資訊。在會談過程中，我們可以瞭解會談者對職場生涯的規畫、對公司內部的期待、對公司產品的需求、對市場經濟的看法、對景氣變化的因應策略等。這些資訊的累積，可協助自己更加瞭解公司內部職員、公司外部動態、市場變化趨勢等。充分的資訊可幫助我們及早做好準備，未雨綢繆地防患於未然。
五、達成共同意見。公司內部會談的最終目的是為了達成共同意見，建立共同協議；公司與外部會談的最終目的則是為了簽署合約，或是取得客戶訂單。一次的會談未必可達成預先設定之目標，但應該在會談之後，明顯感覺已向目標逐漸邁進，並預期在有限的時間內，雙方能夠進而達成共識。
會談不是耍嘴皮子的「雜談」，而是在詼諧、風趣、幽默的氣氛中，進行正經要事的晤談。會談是藝術，也是技術。掌握會談的技巧與目的，可節省時間，亦可掌握人心。
Sunday, October 18, 2009
对客户只说Yes
作者不详，事后得知必将补登
为落实重视人才及客户的企业文化，仪器测试大厂安捷伦（Agilent）执行长比尔‧苏利文（Bill Sullivan），为所谓的「成功」，下了不同的定义。
该公司评量成功与否的方法之一，是请来外部独立调查公司，针对顾客与员工的互动经验，进行「安捷伦顾客调查」，满为10分，7分代表超级满意。结果，安捷伦平均得到8分以上，部分地区分公司甚至高达9分，在所有委托调查的企业中，高居第一。
安捷伦也让员工为主管（包括执行长在内的所有主管）打分数，员工每季都要回答「我的主管有客户导向吗」「我的主管能及时决策吗」等问题。3年来，安捷伦的主管合格率已从5成提升至8成。
持续追求改善，与经营策略有关。安捷伦有项策略是「比竞争对手先进入新市场」，苏利文称之为「成功的速度」。相关配套做法之一是「只说Yes」计划，希望做到对客户有求必应，并且会相应地调整资源的配置，以及调动原先的工作顺序和目标。
为了强调「只说Yes」计划的成效，安捷伦每周还会寄发内部邮件，分享全球各团队达到「成功的速度」的案例，强化员工的信心。
我打過電話了！
文／何飛鵬
約了一個心儀已久的企業家，談一件非常重要的事，時間是上午九點正，因為見面地點有點遠，而且路徑我也不熟悉，因此我早早就出門。沒想到一路順暢，我八點剛過就到了見面地點。由於時間充裕，我有空散散步，理一下思緒。
一直到八點五十分，我向樓下接待櫃台表達來意，請他通知秘書，我已到達。為了慎重起見，我還強調，我的預約時間是九點。
我在大廳中散步，等候通知，沒想到接待櫃台一直沒有回應，眼看九點就快到了，我開始著急起來，我實在不想早早到達，最後卻落得遲到的結果。我再度詢問接待櫃台，他們回答我：我已打電話通知了，但分機沒人接，你再等等吧！
不得已，我只好打手機聯繫，原來安排會議的人離開座位，所以沒接到電話，他也正在納悶，一向守時的我，何以未見蹤影？經過一番折騰，我終於趕上九時的約會。
這一句「我打過電話了」，一直徘徊在我心中，企業經營的多少問題，都是因為這一句話而產生，每一個人都有清楚的工作職責，有許多你該做的事。櫃台接待小姐的職責，當然就是要通知相關人員，下來接待客人，他要立即打電話，絕不能拖延。但電話打了，沒通知到人，那該怎麼辦？如果時間不急，等一下，也就聯繫上了，事情也就過了。偏偏我的事很重要，我的約會很重要，我也早早到達，但卻因聯繫不上，差點讓我錯過時間，原因就是「我打過電話了」，沒聯繫上，不關他的事，我只能等。
這是組織管理上的大問題，大多數的工作者，都是照章辦事，這件事我做了；那件事，我告訴過你了；我曾經要打電話通知你，但你不在……。這樣的事，在組織中每天都在發生，每個人都做了他該做的事，但事情沒有真正完成，問題沒有真正解決，但這「我又能怎樣呢？」所以這不干我的事，這事我不需要負責。
想清楚這些事後，我不再怪罪接待小姐，她沒錯，她只是個一般的工作者，只能做到這樣，這也是八○%的工作者正常的水準，她能照章辦事，已經不錯了！
可是如果是一個傑出的工作者，就不只是這樣，他會把事情真正做完，徹底解決。該他負責的，他一定會負責完成。就算不該他負責，只要工作和他有關，他也會想盡方法協助完成。這種工作者是極少數的族群，也是會快速成長的族群，而他們的熱心、他們的負責、他們的主動，很快就會被組織所認同，進而成為組織中積極培養的主力工作者。這種主動、積極、有潛力的工作者，通常只占總數的二○％，並不多見。
再有效率的組織，都只能訓練出一般的工作者。要避免成為「我打過電話了」，其餘不關我的事，不能靠組織的要求，只能靠工作者的認知與覺醒。想成為傑出的二○％，多想想自己的作為吧！
Thursday, October 15, 2009
大处着眼，小处着手
作者不详，事后得知必将补登
注重细节还要求我们从大局出发，识别诸多事务的轻重缓急。不要做“只见树木不见森林”的人。
我们不能只看到企业的一小部分，而忽视了整个企业的大局；也不能因为眼前的问题堆积如山，而忽略了与其他部门或其他工作之间的协调配合。否则将给我们带来极大的负面影响，我们必须站在一个更高的角度来看问题。
例如，一位新员工工作十分卖力，也深得同事们的赞扬，但有一天其他部门交来了一份非常急的文件让他帮忙送，但为了不耽误自己的工作，他拒绝了请求。站在个人的立场来看，他的做法是对的，但如果站在整个企业的角度用长远的眼光来看，他还可以有更好的解决方法。例如，他可以请示上司，把那件急事迅速解决了，再接着干原来的工作。
当我们视野开阔时，看问题就会更全面、更长远了，我们基本上能知道这个问题可能导致的各种结果，可以更好的协调好公司各部门之间的关系。
当然，工作中我们更应该记住“大处着眼，小处着手”的原则。尽管我们看问题时必须站得高、看得远，但现实中的工作都是由一件件的小事情组成的，只有把一点一滴都做好了，才有可能成就大事业。
工作中，有些员工会觉得，日复一日地干一些简单枯燥的事情，整理一些琐碎的资料会很无聊。这时他难免会想：“为什么不能尽我之才，为什么总让我干那么繁杂的事呢？”他可能因此而消极地对待工作，办事开始拖拉，因为他认为凭他的能力轻易就能完成，在最后时刻再干都不迟。但正是这些想法，使得许多优秀员工无法顺利完成任务或者惹下麻烦耽误事情。我们可以留意一下自己和身边的新员工，看看是否在为琐碎小事和自认为无聊的工作而应付了事，是否认为上班是一件苦差事。其实，企业正是用这些小事情来不断地考验和提升我们！只有在这些看似简单其实复杂的“考题”中顺利通过，我们才会不断得分，最终迎来职场生涯的辉煌。
没有甘于平凡的精神、没有认真做好每一细节的态度，又怎么能让老板和上司们对我们有信心，从而让我们承担更重要的责任呢？
注重细节还要求我们从大局出发，识别诸多事务的轻重缓急。不要做“只见树木不见森林”的人。
我们不能只看到企业的一小部分，而忽视了整个企业的大局；也不能因为眼前的问题堆积如山，而忽略了与其他部门或其他工作之间的协调配合。否则将给我们带来极大的负面影响，我们必须站在一个更高的角度来看问题。
例如，一位新员工工作十分卖力，也深得同事们的赞扬，但有一天其他部门交来了一份非常急的文件让他帮忙送，但为了不耽误自己的工作，他拒绝了请求。站在个人的立场来看，他的做法是对的，但如果站在整个企业的角度用长远的眼光来看，他还可以有更好的解决方法。例如，他可以请示上司，把那件急事迅速解决了，再接着干原来的工作。
当我们视野开阔时，看问题就会更全面、更长远了，我们基本上能知道这个问题可能导致的各种结果，可以更好的协调好公司各部门之间的关系。
当然，工作中我们更应该记住“大处着眼，小处着手”的原则。尽管我们看问题时必须站得高、看得远，但现实中的工作都是由一件件的小事情组成的，只有把一点一滴都做好了，才有可能成就大事业。
工作中，有些员工会觉得，日复一日地干一些简单枯燥的事情，整理一些琐碎的资料会很无聊。这时他难免会想：“为什么不能尽我之才，为什么总让我干那么繁杂的事呢？”他可能因此而消极地对待工作，办事开始拖拉，因为他认为凭他的能力轻易就能完成，在最后时刻再干都不迟。但正是这些想法，使得许多优秀员工无法顺利完成任务或者惹下麻烦耽误事情。我们可以留意一下自己和身边的新员工，看看是否在为琐碎小事和自认为无聊的工作而应付了事，是否认为上班是一件苦差事。其实，企业正是用这些小事情来不断地考验和提升我们！只有在这些看似简单其实复杂的“考题”中顺利通过，我们才会不断得分，最终迎来职场生涯的辉煌。
没有甘于平凡的精神、没有认真做好每一细节的态度，又怎么能让老板和上司们对我们有信心，从而让我们承担更重要的责任呢？
30%全力以赴
文／何飛鵬
如果一個人每天都繃緊神經，全力以赴投入工作；如果一個人一輩子都高速前進，把力量用到極致；如果一個人每一分、每一秒，都聚精會神，一刻也不放鬆，這樣的人生會怎樣？可以肯定的，這絕對不會有好結果，因為人不可能一直保持聚精會神的狀態，過度投入，只會降低每一個人的生理及精神狀況，使工作成果降低。
或許是個性使然，從小我就不是一個正經八百的人。印象中，我很少坐在書桌前，正襟危坐的讀書，我在戶外、在飯桌上、在公共汽車上、在球場邊，都是我「不正經」、但無所不在的讀書時刻。我不是神經緊張的書呆子，一定要有相當的遊樂成分，我才願意學習。
但我也有聚精會神的時候，那就是聽老師講課的時間，這時刻我的身體被限制在課堂上，我什麼事也不能做，那就全心全意聽課吧，這是極少數我「正經八百，心無旁騖」的時刻。
但這似乎也就夠了。念書的過程，我一向沒考到最好的學校，但第二志願也足夠讓我學習順遂。因為這樣，這種「不正經」的遊戲學習心態，在畢業後，我也延伸到工作中。我慢慢發展出一套「三○％全力以赴工作法」，這套方法一方面是實體的時間分配，另一方面也是內心的感覺和態度。
我工作的最高目標是「好玩」，不好玩的工作，做來人生無趣，絕對不能做；其次是要做好，要有自我認同與成就。在這兩個前提下，我會盡全力把工作做好，我會透過不斷探索、分析、練習的方法，讓我自己只要花費百分之三十的時間、精力，就會把工作完成、做好，這就是我的百分之三十全力以赴工作邏輯。
那剩下的時間做什麼呢？遊玩與學習。人生不玩樂、不遊戲，多可惜啊！這指的是做自己有趣的事、喜歡的事、好玩的事，可能與工作有關，大多數可能無關，這都是我定義的遊玩，這也會占掉我百分之三十的時間，與工作是對稱的。
另外的百分之四十的時間，則用來學習。不過我從大學畢業之後，就沒再回過校園、教室。我的學習是無所不在的學習，觀察別人的工作是學習；讀書看報是學習；站在旁邊觀察建築工地的施工，也是學習；出差旅遊，體驗人生，融入當地文化，更是學習。這些事每天都在變動，每天都有新鮮事，每天都會吸引我探索不同的領域，增加新的知識。
如果放開時間的分割，更可以體會百分之三十全力以赴的真義。我把遊玩、工作、學習三大項全部混為一體，無時無刻不工作、不遊樂、不學習，完全看我的心情。純工作無趣的部分，我會全力以赴、聚精會神，目的是用最短的時間完成，不要浪費我的生命，而其他的時間，就可以由我隨意編排想像了。我下定決心，不讓無趣的工作，占超過我百分之三十的時間，那只有一種方法，就是聚精會神、全力以赴，做好、做完，我就自由了。
如果一個人每天都繃緊神經，全力以赴投入工作；如果一個人一輩子都高速前進，把力量用到極致；如果一個人每一分、每一秒，都聚精會神，一刻也不放鬆，這樣的人生會怎樣？可以肯定的，這絕對不會有好結果，因為人不可能一直保持聚精會神的狀態，過度投入，只會降低每一個人的生理及精神狀況，使工作成果降低。
或許是個性使然，從小我就不是一個正經八百的人。印象中，我很少坐在書桌前，正襟危坐的讀書，我在戶外、在飯桌上、在公共汽車上、在球場邊，都是我「不正經」、但無所不在的讀書時刻。我不是神經緊張的書呆子，一定要有相當的遊樂成分，我才願意學習。
但我也有聚精會神的時候，那就是聽老師講課的時間，這時刻我的身體被限制在課堂上，我什麼事也不能做，那就全心全意聽課吧，這是極少數我「正經八百，心無旁騖」的時刻。
但這似乎也就夠了。念書的過程，我一向沒考到最好的學校，但第二志願也足夠讓我學習順遂。因為這樣，這種「不正經」的遊戲學習心態，在畢業後，我也延伸到工作中。我慢慢發展出一套「三○％全力以赴工作法」，這套方法一方面是實體的時間分配，另一方面也是內心的感覺和態度。
我工作的最高目標是「好玩」，不好玩的工作，做來人生無趣，絕對不能做；其次是要做好，要有自我認同與成就。在這兩個前提下，我會盡全力把工作做好，我會透過不斷探索、分析、練習的方法，讓我自己只要花費百分之三十的時間、精力，就會把工作完成、做好，這就是我的百分之三十全力以赴工作邏輯。
那剩下的時間做什麼呢？遊玩與學習。人生不玩樂、不遊戲，多可惜啊！這指的是做自己有趣的事、喜歡的事、好玩的事，可能與工作有關，大多數可能無關，這都是我定義的遊玩，這也會占掉我百分之三十的時間，與工作是對稱的。
另外的百分之四十的時間，則用來學習。不過我從大學畢業之後，就沒再回過校園、教室。我的學習是無所不在的學習，觀察別人的工作是學習；讀書看報是學習；站在旁邊觀察建築工地的施工，也是學習；出差旅遊，體驗人生，融入當地文化，更是學習。這些事每天都在變動，每天都有新鮮事，每天都會吸引我探索不同的領域，增加新的知識。
如果放開時間的分割，更可以體會百分之三十全力以赴的真義。我把遊玩、工作、學習三大項全部混為一體，無時無刻不工作、不遊樂、不學習，完全看我的心情。純工作無趣的部分，我會全力以赴、聚精會神，目的是用最短的時間完成，不要浪費我的生命，而其他的時間，就可以由我隨意編排想像了。我下定決心，不讓無趣的工作，占超過我百分之三十的時間，那只有一種方法，就是聚精會神、全力以赴，做好、做完，我就自由了。
Wednesday, October 14, 2009
AQ（Adversity Quotient） 面對逆境時的處理能力
文／作者不詳，事後得知必將補登
AQ（Adversity Quotient）明確地描繪出一個人的挫折忍受力。AQ（逆境商數）是我們在面對逆境時的處理能力。根據AQ專家保羅‧史托茲博士的研究，一個人AQ愈高，愈能以彈性面對逆境，積極樂觀，接受困難的挑戰，發揮創意找出解決方案，因此能不屈不撓，愈挫愈勇，而終究表現卓越。 相反的，AQ低的人，則會感到沮喪、迷失，處處抱怨，逃避挑戰，缺乏創意，而往往半途而廢、自暴自棄，終究一事無成。AQ不但與我們的工作表現息息相關，更是一個人是否快樂的重要關鍵。尤其在大環境不景氣的當下，不論是在職或待業，突發狀況的發生機率都會提高，因此練就一身回應逆境的好本領，就愈顯重要了。到底該怎麼做，才能提昇自己的AQ呢？
（1） 凡事不抱怨，只解決問題：碰到不如意的情況，AQ低的人會怪東怪西，都是別人的錯，害自己不能如願，抱怨過後，心情往往更加沮喪，而問題依舊無解。AQ高的人通常沒時間抱怨，因為他們正忙著解決問題。所以請減少抱怨的時間，因為少一分時間抱怨，就多一分時間進步。
（2） 先看優點，再看缺點：當挫折發生時，如果第一個念頭是：「完了，這下沒救了。」那就很難逃脫悲觀的詛咒。AQ高手的做法是，遇到狀況，先問自己：「現在有什麼是可珍惜的？」換句話說，在挫折中找優勢，並把它轉化成進步的助力。畢竟，自怨自哀解決不了問題，懂得在逆境中找機會，才是高AQ的精彩表現。
（3） 將當下的不幸，變成日後的「幸虧」：看待挫敗，AQ高手清楚知道，一時的成敗並不能定一生。因此只要保持樂觀，賽翁失馬焉知非福，AQ高手就能將當下的不幸，變成日後回顧時的「幸虧」。讓我們一起提昇自己的逆境商數，如此一來，工作上的卓越成就，一定指日可待。成功是一種習慣、一種態度、那是我們與生俱來的一種本能。
加強AQ錦囊
改善AQ必須從CORE (即「控制」(Control)、「擁有」(Ownership) 、「範圍」(Reach)及「持續」(Endurance)，簡稱CORE)著手。針對這四個範疇，我們應該：
1. 聆聽（Listen）：即聆聽你的AQ反應。多留意自己面對挫折的反應，有助你跳出長久以來的思考模式，針對問題找出改善的辦法。
2. 建立責任歸屬感 (Establishment of sense of responsibility)：要建立責任歸屬感可循序漸進，不必一下子負起解決整個問題的責任。首個目標是決定你在改進過程中，能承擔那些責任。如果你能挺身說：「我負責這部分。」，這種挺身而出的勇氣能改善你的「控制」能力，即你改變事件、現況的能力，並使你減少追究事情的起因和抱怨從而積極解決問題，對應付逆境而言極為重要。你可有想過當你積極嘗試解決問題時，不但可以抒解自己的焦慮、加強應變能力，你積極的態度更可感染你身邊的人，使整個團體應付問題的能力都得以提高！
3. 分析證據 (Analysis of evidence)：低AQ的人的其中一個最大致命傷就是過份疑神疑鬼，對發生的問題作出無限消極的假想，因而變得杞人憂天，產生極大焦慮，不但對個人心理、生理大有損害，亦降低了應變的能力。解除焦慮，一些原本似乎無從入手的問題也會露出破綻，同時你對問題會有更深入的認識，使你的應變能力更強。
4. 行動 (Do)：經過詳細的分析思考，你大概已列出一系列應變措施，現在是付諸實行的時候了。 一旦決定了事情的輕重緩急，便當坐言起行，難題自會迎刃而解!
Tuesday, October 13, 2009
自信力
文／文及元
股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。
做自己，不要模仿別人
培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」
LIONS原則：說明自己的成就
自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。
卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」：
1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。
2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。
3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。
4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。
5. S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。
擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若
有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。
突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」
股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）每當有意收購某家企業時，都會向企業主表明，即使取得了該公司最高持股比例，但「自己絕不干涉公司運作」，會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」（hands-off）的哲學，正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。
做自己，不要模仿別人
培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）在《享受工作．享受生活》一書中提到，他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。在每個人受教育的過程中，總有一天會體認到：妒忌是無知；模仿無異於自殺；自己不論好壞，都必須接受那就是自己。 卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基，並以此人的錯誤與限制盡最大努力，因為你不可能成為任何其他人。」
LIONS原則：說明自己的成就
自信的基礎，是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長，最好的方式之一，就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就，例如工作績效、研究報告或作品。不過，很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時，卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應，而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況，通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文，或所謂的「行話」。
卡內基訓練R建議，在向「外行人」說明自己的成就與專長時，可採用「LIONS原則」：
1. L（language）：語言──避免專有名詞，盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為，約國中三年級（15歲）的聽眾。
2. I（illustration）：插圖──以類比（analog）而非數位（digital）方式，展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止，有助於對方深入了解。
3. O（organized）：組織──有條理、有邏輯地組織想法，達到簡單明瞭的效果。
4. N（narrow）：濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。
5. S（summarize）：總結──以簡短的方式做總結。
擴展舒適圈：積極勇敢、神態自若
有自信的人，神態自若、積極勇敢。最主要的原因，通常是他們擁有寬廣的舒適圈，凡事具有彈性。不跟自己過不去、不輕視自己，是擴展舒適圈的方法之一。
突破舒適圈的另一個方法，是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士（William James）曾說：「如果我們感到不快樂，最好的方式就是：高興地坐起來，表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地，如果想讓自己覺得有勇氣，就表現得自己好像很勇敢的樣子，以我們所有的意志，朝向那個目標全力邁進，如此一來，『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」
Wednesday, October 7, 2009
放手，为了带来更大的释放
告诉你一宗意外。这是一个早上，妈妈正在厨房清洗早餐的碗碟。她有一个四岁的小孩子，自得其乐地在沙发上玩耍。
不久之后，妈妈听到孩子的哭啼声。究竟发生什么事呢？妈妈还没有将手抹干，就冲出去客厅看看孩子去了哪里。
原来，孩子仍坐在沙发上；但是，他的手却插进了放在茶几上的花樽里。花樽是上窄下阔的一款，所以，他的手伸了入去，但伸不出来。母亲用了不同的办法，把卡着了的手拿出来，但都不得要领。
妈妈开始焦急，她稍为用力一点，小孩子就痛得叫苦连天。在无计可施的情况下，妈妈想了一个下策，就是把花樽打碎。可是她稍有犹豫，因为这个花樽不是普通的花樽，而是一件价值连城的古董。不过，为了儿子的手能够拔出，这是唯一的办法。结果，她忍痛将花樽打破了
虽然损失不菲，但儿子平平安安，妈妈也就不太计较了。她叫儿子将手伸给她看看有没有损伤。虽然孩子完全没有任何皮外伤，但他的拳头仍是紧握住似的无法张开。是不是抽筋呢？妈妈又再惊惶失措。
原来，小孩子的手不是抽筋。他的拳头张不开，是因为他紧捉着一个十元硬币。他是为了拾这一个硬币，所以令手卡在花樽的口内。小孩子的手伸不出来，其实，不是因为花樽口太窄，而是因为他不肯放手。
感情的事，很多时候都是盲目的。
你曾为他做的事，当日，你是多么的觉得天经地义；今天，你却感到荒谬到极。盲目是幸福的，只要盲目能维持一生一世。问题是，有一天，我和你都会像小孩子一样，发现自己被感情问题卡住了，动弹不得。
问题出现了，你烦得天都要倒下来。你希望寻求方法解脱，但全都徒劳。别人说：「问题不是你所想的复杂，只是你肯放手就解决了。」你却偏偏不肯放手。
这时，你不会想："这样值不值？”你只会自问："我还爱不爱？”只要是爱，你觉得再没有甚么要犹豫。你会很努力解决彼此之间的问题。你一直守下去，你不会放手。
其实，放手就立刻解决问题，只是大家都逃避这个事实。你宁愿受着牢笼，都不愿解脱。「这段感情值得这样磨下去吗？」你的朋友会劝你放弃。
你不相信，这份爱，只是一枚十元硬币。你忍痛执着这份感情，不惜代价，消耗了许多眼泪，虚度了不少的岁月，粉碎了很多机会。
启示:放手，带来更大的释放。为了区区十元，打碎了一个古董花樽，小孩子当时不会了解，也不会后悔，因为那时信息全。他不了解他执着那个硬币的机会成本是那么大。他长大了之后，才会了解花樽的价值，才会明白自己昔日的愚昧。
不久之后，妈妈听到孩子的哭啼声。究竟发生什么事呢？妈妈还没有将手抹干，就冲出去客厅看看孩子去了哪里。
原来，孩子仍坐在沙发上；但是，他的手却插进了放在茶几上的花樽里。花樽是上窄下阔的一款，所以，他的手伸了入去，但伸不出来。母亲用了不同的办法，把卡着了的手拿出来，但都不得要领。
妈妈开始焦急，她稍为用力一点，小孩子就痛得叫苦连天。在无计可施的情况下，妈妈想了一个下策，就是把花樽打碎。可是她稍有犹豫，因为这个花樽不是普通的花樽，而是一件价值连城的古董。不过，为了儿子的手能够拔出，这是唯一的办法。结果，她忍痛将花樽打破了
虽然损失不菲，但儿子平平安安，妈妈也就不太计较了。她叫儿子将手伸给她看看有没有损伤。虽然孩子完全没有任何皮外伤，但他的拳头仍是紧握住似的无法张开。是不是抽筋呢？妈妈又再惊惶失措。
原来，小孩子的手不是抽筋。他的拳头张不开，是因为他紧捉着一个十元硬币。他是为了拾这一个硬币，所以令手卡在花樽的口内。小孩子的手伸不出来，其实，不是因为花樽口太窄，而是因为他不肯放手。
感情的事，很多时候都是盲目的。
你曾为他做的事，当日，你是多么的觉得天经地义；今天，你却感到荒谬到极。盲目是幸福的，只要盲目能维持一生一世。问题是，有一天，我和你都会像小孩子一样，发现自己被感情问题卡住了，动弹不得。
问题出现了，你烦得天都要倒下来。你希望寻求方法解脱，但全都徒劳。别人说：「问题不是你所想的复杂，只是你肯放手就解决了。」你却偏偏不肯放手。
这时，你不会想："这样值不值？”你只会自问："我还爱不爱？”只要是爱，你觉得再没有甚么要犹豫。你会很努力解决彼此之间的问题。你一直守下去，你不会放手。
其实，放手就立刻解决问题，只是大家都逃避这个事实。你宁愿受着牢笼，都不愿解脱。「这段感情值得这样磨下去吗？」你的朋友会劝你放弃。
你不相信，这份爱，只是一枚十元硬币。你忍痛执着这份感情，不惜代价，消耗了许多眼泪，虚度了不少的岁月，粉碎了很多机会。
启示:放手，带来更大的释放。为了区区十元，打碎了一个古董花樽，小孩子当时不会了解，也不会后悔，因为那时信息全。他不了解他执着那个硬币的机会成本是那么大。他长大了之后，才会了解花樽的价值，才会明白自己昔日的愚昧。
駕馭情緒智商
文／大師輕鬆讀
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：
1. 自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。
2. 同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。
3. 社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。
4. 個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。
5. 掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。
因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：
1. 分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。
2. 決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。
3. 在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。
4. 專注於自己列出的具體發展計畫。
5. 與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。
6. 慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。
7. 當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？ 終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！
相信很多人都跟筆者一樣，在工作場合中遇過這樣的老闆：聰明能幹、出類拔萃；眼光獨到，想得到別人所思考不到的層面；積極果斷，可成就一般人所無法突破的困境。那麼，我們該如何提升自己的情緒智商？在阿黛爾‧林恩（Adele B. Lynn）提到情緒智商包含5個重要的領域，且這5個領域彼此之間息息相關。這5個領域分別是：
1. 自我覺察及控制（Self-Awareness and Control）：充分地了解自己，並有效地運用這個資訊來管理自我情緒的能力。
2. 同理心（Empathy）：了解他人觀點的能力。
3. 社交能力（Social Expertness）：與他人建立真誠的關係及情誼，並以健康的方式展現關懷、擔憂及意見衡突的能力。
4. 個人影響力（Personal Influence）：具有正向領導且能夠激勵自己及他人的能力。
5. 掌握目的及願景（Mastery of Purpose and Vision）：將真誠帶進生活，並且了解自己的價值觀及企圖的能力。
因此，若要發展自己的情緒智商，以下幾個關鍵步驟提供給主管們參考：
1. 分析或評估在情緒智商中，你最想要改善或提升的領域。
2. 決定幾個實際可行的目標，以在6個月內提升你的情緒智商。切記，要具體，而且應從小處做起。例如，決定「在未來6個月內，為擴大我的人際網絡，我要與超過20個過去結識過的人聯繫」，這比決定「在未來6個月內我要徹底改變我的社交技巧，並成為社交技巧嫻熟的專家」來得更好。
3. 在每一個情緒智商的面向下，選擇幾個行動步驟，以提升你的情緒智商。
4. 專注於自己列出的具體發展計畫。
5. 與你的導師、朋友、教練或其他資源合作，以幫助你堅守你的目標，朝你的發展目標邁進。
6. 慶祝你的成功。即使你的成功並不能改變一生，仍應花點時間來慶祝你的小小勝利，因為這能引領你達到最終的目標。
7. 當你完成你的初步目標後，就應重頭來過。還有哪些情緒智商的面向是你想要提升的？ 終其一生，我們都不斷在追求自我成長與挑戰。尤其是位居高位的主管們，即使功成名就，如何在離開時還能留下佳話，成為員工心目中真正的好老闆？想一想，有什麼是您現在要開始去做的？有什麼是您可以繼續保持下去的？又有什麼是您應該停止再去做的？提升情緒智商考驗著我們自我察覺與控制的能力。不服輸的老闆們！加油！
Tuesday, October 6, 2009
舞台搭好，主角就上場
文／顏長川
職場上很多上班族在領導階梯的攀爬中，最幸運的一群是在別人搭好的舞台上粉墨登場，當上主管後還能扶搖直上，一切都是那麼自然，像是撿現成的；最苦的一群是在搖搖欲墜的舞台驚險演出，當上主管後還是提心吊膽，乾脆拆掉舞台重建，即使垮了也無怨無悔。老闆找到一個對的主管後，也期望他能搭建一個對的舞台；難怪彼得‧杜拉克（Peter Drucker）會說：「領導人的主要職責，應該是成為搭舞台的人！」一家企業的「舞台」係泛指典章制度、工作環境、組織氣候、管理風格等一切相關的軟硬體而言，能讓上台的主角發光發熱。
政策與流程
老闆須先有法治重於人治的觀念，願意設下一些條款來自縛手腳，同時符合公司法及其他相關法令，如社會責任、公司治理等的要求，才能談得上制度。企業光有文化不行，還要有制度；制度可說是企業的法律，也是管理的基石；規範化、常態化、延續化的各種相關的營運政策因應而生，白紙黑字寫成公司章程或彙編成冊，做為公司上下及主管官署共同遵循的管理語言。
在各種政策下，各部門主管須發展出合理化、標準化、系統化、資訊化的流程，所以說流程包含了程式化的行動、資訊、指令以及支持這些行動的動能，可以隨時反應組織生命力與健康狀況；若這些經脈網絡搞不定，企業就無法成長。
流程是管理的起點，不遵行流程、流程不完整、流程過時、缺乏明確的流程都是缺乏管理的現象，有識之士知道將營運流程（生產、銷售、研發、製造產品、等）和管理流程（策略規劃、績效檢討、品質管控、資訊流通用等）相串連，確保方向正確，使兩者同步存在且互為表裡；同時很注重清理現場，讓問題無所遁形，做好5S，保持流程的極簡狀態；而標準作業程序（Standard Operation Procedure，SOP）係企業各項作業內容的文件化，即使換人操作也有一致的效果，避免作業錯誤及因人而異。
辦公環境與員工士氣
企業主管應將人性融入工作環境裡，在軟體方面如企業文化、改變價值觀、信念與行為規範、分享資訊與想法、鼓勵對話、接納異議、以身作則等；在硬體方面如策略與組織、溝通系統、財務報表、薪資、獎勵、懲罰等，最好能雙管齊下，塑造一個「家」的感覺，員工會將公司的成長視為自己的責任，貢獻心力與創意，為企業創造價值。網路產業為了搶人才，留住好員工，不只在薪水、股票上加碼利誘，現在還講求營造高品質的工作環境；Google台灣租下台北101的73樓當辦公室，就是一大手筆。
調查顯示，90%以上的員工認為工作環境的好壞會影響他們的心情和態度，且在工作滿意度方面發揮關鍵作用；近半數人覺得，如果有更好的工作環境，他們願意每天多工作一小時；惠普公司（HP）也認為只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。
如果想用不同的方式做事，可以讓員工參與工作場所的變化，如調整自己的座椅、照明或溫度等；這些雖然是小事，卻意義重大。這些微小的變動，都能給員工帶來自由感和控制感，也算是一個強有力的激勵措施。
職場上很多上班族在領導階梯的攀爬中，最幸運的一群是在別人搭好的舞台上粉墨登場，當上主管後還能扶搖直上，一切都是那麼自然，像是撿現成的；最苦的一群是在搖搖欲墜的舞台驚險演出，當上主管後還是提心吊膽，乾脆拆掉舞台重建，即使垮了也無怨無悔。老闆找到一個對的主管後，也期望他能搭建一個對的舞台；難怪彼得‧杜拉克（Peter Drucker）會說：「領導人的主要職責，應該是成為搭舞台的人！」一家企業的「舞台」係泛指典章制度、工作環境、組織氣候、管理風格等一切相關的軟硬體而言，能讓上台的主角發光發熱。
政策與流程
老闆須先有法治重於人治的觀念，願意設下一些條款來自縛手腳，同時符合公司法及其他相關法令，如社會責任、公司治理等的要求，才能談得上制度。企業光有文化不行，還要有制度；制度可說是企業的法律，也是管理的基石；規範化、常態化、延續化的各種相關的營運政策因應而生，白紙黑字寫成公司章程或彙編成冊，做為公司上下及主管官署共同遵循的管理語言。
在各種政策下，各部門主管須發展出合理化、標準化、系統化、資訊化的流程，所以說流程包含了程式化的行動、資訊、指令以及支持這些行動的動能，可以隨時反應組織生命力與健康狀況；若這些經脈網絡搞不定，企業就無法成長。
流程是管理的起點，不遵行流程、流程不完整、流程過時、缺乏明確的流程都是缺乏管理的現象，有識之士知道將營運流程（生產、銷售、研發、製造產品、等）和管理流程（策略規劃、績效檢討、品質管控、資訊流通用等）相串連，確保方向正確，使兩者同步存在且互為表裡；同時很注重清理現場，讓問題無所遁形，做好5S，保持流程的極簡狀態；而標準作業程序（Standard Operation Procedure，SOP）係企業各項作業內容的文件化，即使換人操作也有一致的效果，避免作業錯誤及因人而異。
辦公環境與員工士氣
企業主管應將人性融入工作環境裡，在軟體方面如企業文化、改變價值觀、信念與行為規範、分享資訊與想法、鼓勵對話、接納異議、以身作則等；在硬體方面如策略與組織、溝通系統、財務報表、薪資、獎勵、懲罰等，最好能雙管齊下，塑造一個「家」的感覺，員工會將公司的成長視為自己的責任，貢獻心力與創意，為企業創造價值。網路產業為了搶人才，留住好員工，不只在薪水、股票上加碼利誘，現在還講求營造高品質的工作環境；Google台灣租下台北101的73樓當辦公室，就是一大手筆。
調查顯示，90%以上的員工認為工作環境的好壞會影響他們的心情和態度，且在工作滿意度方面發揮關鍵作用；近半數人覺得，如果有更好的工作環境，他們願意每天多工作一小時；惠普公司（HP）也認為只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。
如果想用不同的方式做事，可以讓員工參與工作場所的變化，如調整自己的座椅、照明或溫度等；這些雖然是小事，卻意義重大。這些微小的變動，都能給員工帶來自由感和控制感，也算是一個強有力的激勵措施。
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