得到與享受

这天早上，小和尚发现师父得到了六个馒头，大师兄也得到了六个馒头，只有他自己得到了四个馒头。

小和尚觉得这太不公平了。师父得六个馒头，他没意见，可大师兄也得六个馒头，不是跟师父平起平坐了吗?不行，不行!

于是小和尚找到师父，也要六个馒头。师父说：“你能吃下六个馒头吗?”小和尚大声说：“能!我要六个馒头!”

师父看了看小和尚，把自己的馒头拿了两个给小和尚。不久，小和尚就将六个馒头吃完了，他吃得很饱很饱。小和尚拍着肚子高兴地对师父说：“师父，你看，六个馒头我都吃下去了。我能吃六个馒头，以后每天早上我都要像大师兄一样要六个馒头!”师父微笑着看小和尚、说：“你是吃下去了六个馒头，但明天你要不要六个馒头，还是等会儿再说吧!”

小和尚觉得肚子胀，也口渴，然后就去喝了半碗水。接着，小和尚的肚子比刚才更胀了，而且有点发痛，小和尚开始难受起来，根本没法像平时那样挑水扫地念经。

这时，师父对小和尚说：“平时你吃四个馒头，今天你却吃了六个馒头，你多得到了两个，可是你却并没有享受到这两个馒头的好处，相反，它们给你带来了痛苦。得到不一定就是享受。不要把眼光盯着别人，不要与人比，不贪，不求，自然知足，自然常乐。”小和尚点点头，捂着肚子，说：“师父，以后，我还是吃四个馒头!”

沒有什麼不可能！

文／何飛鵬

最近一個偶然的機會，遇到名媛孫芸芸的先生廖鎮漢，過去對他沒什麼印象，只知道他是富二代，是台北商場的名流。老實說我對富二代一向沒什麼好印象，但一個午餐的閒聊，讓我有了全然不同的觀感。

廖鎮漢談起他如何經營微風廣場，他在大家不看好的狀況下，把微風廣場變成台北最高檔的名牌聚集地，在建築物不起眼的處境下，突破了臨近的SOGO百貨，以及信義商圈大型百貨公司的夾擊。他也在大家不看好的狀況下，把台北車站的小吃街，變成微風時尚美食城。他還把微風的超市，變成高檔進口品的中心。他也與許多國外的美食品牌合作，在台灣複製，並創造了令人吃驚的成績。

廖鎮漢自承，在做這些事之前，常常遇到各種質疑，團隊常常覺得這些想法不可思議，同業更常以過來人的經驗，唱衰廖鎮漢的想法。不過廖鎮漢一步步，按照他的想法，耐心的執行，有些成功了，但還有些仍在改進中，尚未見到成果。

他告訴我，當他遇到有人說他的想法不切實際時，他一向認為「沒有什麼不可能！」一定要親自試一試，就算不可能，也要讓他試過之後，他才會檢討，記取教訓，也得到真正可貴的經驗。

這是個有想法，也有執行力的人，和我認識的許多富二代、富三代大不相同。

我喜歡他「沒有什麼不可能！」的信念，我更欽佩他勇於一試的膽識，當然在這兩件要素之前，還要有野心與想像力，才會提出與大家過去的經驗不相吻合的創意，因此他永遠要與既有的經驗對抗。

在既有的生意模式下，進行持續性、延伸性的創新，這是每一個經營者每天都在做的事，也是最安全的做法，可是這不會改變市場規則，也不會開創新局。

所有的破壞性創新，第一個遇到的困難一定是：「過去的經驗不是這樣！」這是文雅的拒絕；「這是不可能的！」這是決斷的拒絕。所以，所有有想像力的創新者，心中一定要有：「沒有什麼不可能！」的信念，至少要試過才知不可能。

這只是態度與信念的突破而已，突破代表啟動嘗試，但嘗試要成功，還要執行力與耐心。

破壞性的創新，通常無規則可循，所以推動者一定要高度的執行力，把「破格」的想法，變成一步步的執行方案，讓創新具體化。

這其中難免「摸著石頭過河」，要歷經不斷的「試誤」，執行者要能快速反應，立即變通，不堅持原先的工作步驟，以找到可行做法為準，這其中的關鍵就是「耐心」。從廖鎮漢身上，我看到台灣富二代的力量，也印證了創意、膽識、執行力、耐心的組合。

把壓力變推力的致勝8式

被凹、被罵、被拒絕，幾乎是當業務每天都要面對的功課，如何快速提高自己的耐挫抗壓力？致勝學專家耶胡達‧席納（Yehuda Shinar）在《你可以不只是這樣》一書中提出8項法則，幫你把壓力變成進步的推力。首先，席納要你思考：什麼是「贏家」？而席納自己的定義是：「即便面臨壓力與（或）競爭，仍能將個人潛力發揮到極致者，就是贏家。」



‧ 主動迎戰，指的是當自我懷疑和負面思考出現時，能勇敢與之對抗。



‧ 正確思考，指的尤其是在「壓力下正確思考」。當負面思惟出現，能維持專注與心無旁騖，避免受無謂干擾。



‧ 精益求精，則是透過不斷練習，強化面對壓力的能力。



‧ 每個階段都要反覆檢視、修正、再檢視、再修正。



1. 做自己的主人：不要耽溺在過往失敗的經驗，記住事情好轉或值得喝采的部份。別把成功歸因為好運或命運，應該肯定自己的天分和能力，並複製成功。



2. 鼓勵自己：多做正面的自我鼓勵，有助消除負面與無助的想法。例如：「我可以做到、繼續堅持、做得很棒，我準備好了。」同時善用積極進取的語言，例如：「給自己壓力去面對壓力、我需要回到基本面、我要採行有用的策略。」



3. 喘口氣：覺得精神太緊繃時，請大口深呼吸，重整自己。想想下一步，如何讓時間發揮最大效益。



4. 循序漸進：了解自己能做什麼，一步一腳印地執行。如果工作堆積如山，或正有未解的難題，千萬不要浪費時間擔憂，直接著手處理。舉例來說，如果球隊已經3：0落後，請專心把分數追回來，從3：1開始，而不是一下就想達到3：3。一步一步來，要做，才有機會做到最好。



5. 給自己最好的機會：盡可能做好準備與練習，盡力掌控變數，降低風險。



6. 讓自己充滿掌握感：專注在能控制的部份，其他就放手。行為與態度是能控制的兩部份，就從這裡開始著手，其他自然能按部就班、水到渠成。



7. 享受成就感：務實地設定挑戰，然後恭喜自己，享受成就的喜悅。



8. 持續檢討：再度回到檢討階段。過去的策略正確嗎？如何做到？怎麼做才能做得更好？下次怎麼改進？要不斷反覆測試與精進，而不是只找出缺失而已。然後，他提出一套人人適用的「贏家思考模式」金字塔。這個金字塔分為3層，最底部是主動迎戰，中層為正確思考，最頂端則是精益求精。而持續不斷地檢討，則是由底端至頂端，出現在每一層級中。

唐僧團隊管理的藝術

要管理团队中各具特质的成员并不容易，在中国民间故事中，最佳管理者非《西游记》里的唐僧莫属，因为唐僧、孙悟空、猪八戒与沙悟净师徒四人，靠着紧密的团队合作克服重重困难，完成西方取经任务，这也为我们的职场生态提出新的启发。

1差异管理：协助团队完成任务

人力专家认为，唐僧在故事中就是西方取经团队中的领导人，他的工作不是练就十八般武艺，而是要有坚定的信念，在协助别人修成正果之余还能完成自己的取经目标。就像管理学大师彼得·杜拉克强调的：“领导人的主要职责，应是成为搭舞台的人。”唐僧取经这个任务，可以被称为舞台，有了这个任务舞台，才能让他的徒弟们有表现的空间和存在价值,担任单位管理者，出发点不应是为了自己成功，而是透过差异化的管理来协助团队成员达到目的。

2发掘人才：提供属下表现舞台

故事中的唐僧为孙悟空戴紧箍咒，随时实时提醒、制伏或转化的工作，如果不是紧箍咒，孙悟空对团队的伤害将大于贡献。猪八戒在故事中其实是个相当有趣的角色，猪八戒乍看之下对团队似乎没有直接的贡献，但如果少了他，这段旅程就少了许多乐趣，整个团队充满枯燥，相信师徒四人也无法顺利闯关，《西游记》也会成了难看的小说。“一个团队中总需要有开心果，让一群严肃的人在枯燥旅程中多些乐趣，猪八戒就是这个开心果。”

3引领团队：无私支持不抢风头

至于任劳任怨、默默为团队付出的沙悟净，虽然是本事最少的角色，却是担起难度不高、但一定要有人执行的工作。没有这样的人才，工作就无法确实执行与运作。具备沙悟净特质的员工，虽然不爱抢风头，但管理者仍须给予关爱的眼神，愈是具备这种特质的员工，其实更需要主管的鼓励。“如果没有你在后端默默付出，我真不知道这个团队要如何前进。”唐僧就是透过这句简单的窝心话，让沙悟净充满坚持下去的动力。

“带领多元团队时，最重要的就是要清楚知道，领导者在团队中的角色是搭舞台，而非抢镜头，然后针对各种不同人格特质的员工，进行管理与鼓励，才能让团队顺利完成目标，人人修成正果。

3階段管好情緒，不再飆下屬！

文／洪懿妍

情緒管理專家，《Anger Kills》一書作者瑞福德．威廉斯（Redford Williams）指出，所謂的情緒管理，指的是學習如何「冷靜下來」，並且在負面情緒產生破壞力之前，將它化解。基本上，情緒管理可以分成3個階段，每個階段都有值得採行的做法。

第1階段 自我認知─了解負面情緒的來源

雖然每個人對壓力、怒氣的感受程度不同，但引發個人負面情緒的原因不外乎下列幾點：

● 追求目標時受挫

● 困窘

● 遭受（心理或身體上的）攻擊

● 自己重視的人、事或想法受到威脅

情緒管理的第一步是做好「自我認知」。簡單來說，「自我認知」就是深入了解自身的情緒，找出讓你動氣的原因，然後想辦法處理。《EQ》一書的作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）在「成為全方位領導人」一文中就點出：「有高度自我認知的人知道，自己的情緒會如何影響自己和別人。」只是，一般人在情緒爆發時，連思考都很困難了，誰還會冷靜分析是什麼原因讓自己「抓狂」？因此，專家建議，你可以記錄「情緒日誌」，把讓自己生氣、緊張、不滿的人事物及發生頻率記錄下來，順便寫下你當時的反應。

第2階段 減輕你的情緒反應

雖然完全消除情緒是不可能的事，但透過一些方式，可以有效減輕你的負面情緒反應。溝通可以促進了解，很多時候，你就是需要把話講開。如果你的屬下或同事做了讓你不高興的事，你可以先向他表達你的感受，然後詢問他這麼做（說）的原因。也許你會發現，對方的行為背後，有值得諒解的理由，心情也就好一半了。更重要的是，溝通有助於找出問題，進而解決問題。一聲不吭的生悶氣，只會讓部屬覺得你難以親近，千萬別以為他們看不出來。

另方面，如果問題是出在你身上，也要坦誠以對。你可以對部屬明講：「老實說，我今天情緒很糟，如果我很容易發怒，請你原諒。」很多主管會把坦誠誤認為是「軟弱」的表現，深怕別人覺得他不夠強硬，無法領導別人。但事實正好相反，直率、誠懇的態度，反而會贏得部屬的欣賞與尊重。

第3階段 在情緒發作的當下加以控制

如果你的情緒真的消除不了，火氣已經發作，那該怎麼辦？你知道不該罵人，於是轉而拍桌子、踢牆壁，甚至是尖叫─千萬不要。你當下可能覺得心情舒坦些，但過沒多久，就會覺得自己很愚蠢，並對所作所為感到後悔。團隊就像個情緒高漲的壓力鍋，即使只有4、5名成員，也可能形成小圈圈，產生衝突，一不小心就爆炸。因此，團隊領導人必須感覺並了解每個人的觀點，不只要管理自己的情緒，更要管理團隊成員的情緒。

銷售人員成長的跳板(下)

3.日常学习总结。

在日常学习中，无论是有组织的学习还是自学都要及时地总结其中的内容，挖掘规律，提炼真谛。这样才能由思路决定出路，由心境成就舞台，由知识理论经过总结和实践验证后变成生产力，从而改变人生。比如学习中的4p，走市场时验证一下，思考一下，4p新颖在哪里。经过思想的振荡和实践的验证，日后对这些理论一定会有更深的认识和见解。

4.培训后总结。

企业提供培训和学习的机会都是给有心人准备的，机会也垂青于有心的人。

所以一定要珍惜企业以及自己创造的受培训机会，认真汲取知识，积极配合老师的互动和思考，训后温习反馈和总结分析，哪些观点比较新颖，哪些我不太认同有争议，讲师说的是否都能执行下去，是否浪费人力物力、劳民伤财。有些内容我应该日后验证一下是否真的有效，听了今天的讲课我应该修正自己的职业规划。如此态度和精心，岂能不水滴石穿?所以说培训和学习是销售人员提高的手段和资源，是销售人员成长和提升之阶梯中的零部件，但是只有靠总结的能力才能将其组合成实用的攀登高处的梯子。

5.换位总结。

这是一种新的思考和总结的方式，避免思考者陷入自我迷恋和盲从之中而找不到方向。总结他人成功的经验和失败的教训，总结他人工作的过程和过程之后的结果。这样参照的内容更加丰富也更有可比性，共性也更容易提炼，从而使好的、成功的经验得到发扬，差的、失败的教训作为前车之鉴，照亮成功之路和两侧的陷阱深沟。比如思考我的上司有什么特点，凭什么提拔这么快?哦!做事认真，善于分析总结，对表单体系有研究。好了，我可以借鉴，就从基本的表单做起，先填好它，发现不足再想办法制订新的。那么我敢肯定地告诉你，有这种思考和总结方式的人日后都能成为经理。

銷售人員成長的跳板(上)

销售行业发展空间巨大，壁垒不多，容易进入和提升。但要想在这一行业实现美好理想，销售人员不但要有吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的意志，还要有不断学习和不断实践的能力，而最为重要的一环是能否将学到的知识加以总结和融会贯通，以起到触类旁通、举一反三的良性作用，这样销售人员才能用所学和所提炼的方法技巧等去支配企业给予的更大资源和空间，然后再在新的空间里有所上进、有所总结和提炼，获得更大的发展空间去获得更多的实践机会、技能和总结能力。由此，销售人员的素质提炼和个人职场发展就形成一个良好的循环。

1.日常工作总结。

在日常的销售工作中，总有一些营销内容是不断重复的，如：铺货、分销、市调、拜访八步骤、大客户管理、客情建立、表单填写等。销售人员确立自己的职场生涯规划后，就要对自己一天的工作进行归纳和总结。比如消费品行业线路走访的业务代表总结一下自己一天的工作：我今天拜访了38家客户，为何10家没有进货?为何有的对我态度不好?××新品好像很难占住市场，经理为何说我的铺市不错，我不是第一啊，在激励我吗?还是我的潜力比较大只是发挥得不好?这个日报表设计有问题，太繁琐。我应该重新设计一个交到市场部。通过业务代表的思考和总结，其工作能力和技巧都会不断地提升和飞跃，时间长了就会发生质变，令人刮目相看了。这对于各个层级的销售人员都是实用的，每个人都应该不停地总结自己的工作，这是提高业务能力和素质的行之有效的途径。日经一事，必长一智，这话是真理也是公理。

2.阶段性总结。

销售人员进行日常工作总结的目的是提高工作效率，找到更好的工作方法，挖掘其中的规律，以提高自己的素质，从而使自己有所发展并提高自身的价值。除日常总结外，销售人员对阶段性的工作更要做好总结和归纳，使自己的工作方法更具全局观念、更全面、更规范。比如周总结、月总结、季总结、年总结甚至更大周期的总结，同时对照自己的职业规划，看看差在哪里，如何弥补，成功的原因又是什么，等等;也有必要针对一个工作周期进行总结，比如对某次铺货、促销的总结。

好的目標管理，就是不要訂太多目標！

文／佛瑞蒙德．馬利克

目前的企業經營者在治理實務中，目標管理做得相當差，為什麼會如此？目標管理多半做不好，有一個主要原因，就是把目標管理變成複雜的官僚方案或制度。這種官僚化令經理人得花很多時間和文書作業，更糟的是，它往往導致以形式取代實質內容。我們真正需要的是正確的目標，不需要搞什麼目標管理方案或目標管理制度。

組織（尤其是公司）有幾類相當不同的目標，它們的差別可能在於時效期間（長程、中程、短程目標）、內容（策略目標、營運目標）、使用領域（總目標、部門目標、個人目標等）、細節程度（廣義目標、具體目標）。

因此，當我們談「目標管理」時，每個組織必須清楚了解其含義。我建議「目標管理」應該被理解為「個人年度目標管理」，不過，這些內容與方法也可以類推應用於其他類別的目標。首先，我們要告知員工基本的大方向，並特別留意以下幾個原則：

一、 只訂幾個目標，不要訂太多。目標管理大師彼得．杜拉克曾說：「有成效的主管先做最重要的事（first things first），至於次要之事（second things），……」，這後面的空白是什麼？我試過無數次這項空白測驗，大多數的人都會填上「second」，錯啦，正確答案是：「都不做」（not at all）！

我們必須毫無保留地接受這項管理智慧，我想以孩童般純真坦率的信念做此強調，因為，若不領悟此管理智慧，我們將永遠難以成為有成效的人。我們做太多本質上不同的事，全都是蜻蜓點水，沒有一件真正徹底完成，只有承諾和做半套，這將是我們到了一年終了時的境況。為何會如此難以只專注少數目標和少數事項呢？可能是因為這和一些國家普遍信奉的職業道德相背，人們仍然相信做得多就是有益，這是不正確的心態。我們真正應該奉行的箴言是：真正有益之事是做對的事，並且把它做對。

二、 訂幾個重大的目標。大多數人做太多無足輕重的工作，這對他們有害，將妨礙他們的發展，浪費他們的精力，他們可能做了一大堆事，卻沒什麼成果可茲展現。因此，他們並未經歷任何成功，難怪他們需要「被激勵」。這種惡性循環必須打破，但不是透過「培育方案」來打破，而是透過重大目標來打破。組織應該以工作、職務、和目標來引導人們，而不是由上司引導他們；權力、方向、和督導的源頭應該是目標，不是主管。

三、 哪些事務如今已無關緊要？在決定目標時，我們常思考以下問題：我應該、必須、想要做什麼？但是，有成效的人思考的問題是：我應該停止做什麼，我不想再做什麼？訂定目標不僅能提供重心，也提供有系統地淨化組織的最佳機會，使組織變精實，由內而外地「排毒」，掃除累積的垃圾，騰出空間以接納新東西。

我建議應該鼓勵員工把這些如今已無關緊要的事物中最重要的項目列出來，「停止做某件事」也是一個目標，其重要性不亞於「多做某件事」。停止繼續做過去做的事，這對組織往往有廣泛深遠的影響，因此，組織可能需要提供一些支援措施，才能成功做到，例如提供適當必要的資訊。

四、 盡可能把目標量化，但避免淪為教條主義。應該要求員工，只要是有可能量化的目標，都必須量化，並且必須後續追蹤與堅持這些目標。在目標的量化方面，最起碼絕對必須做到時間的量化，亦即，任何目標都必須有完成期限。經驗顯示，對組織而言愈是重要的目標，愈難以狹義地量化。無論如何，我們必須要求員工力求精確。關鍵問題是：在年度結束時，我們應該根據什麼作為評估基礎，以研判我們是否朝目標的達成更加接近？因此，我們必須訓練員工盡可能精確地敘述期望的最終結果。此處的一個小訣竅是，要求以未來完成式敘述目標。

五、 相互對立衝突的目標。教科書告訴我們：不要訂定相互對立衝突的目標！這聽起來很有道理，但這是太美好而不可能達到的境界。很遺憾地，目標愈是重要，它們彼此間愈會對立衝突，我們必須學習面對此事實。想把訂定目標的工作做得好，總是得運用權衡比較正反觀點的技巧，對此，彼得．杜拉克曾寫道，「有一些層面可以明顯區別稱職與不稱職的管理，例如在權衡目標方面的表現。在這件工作上，並沒有可以依循的準則，每個事業需要本身的權衡，而且，在不同時候，可能需要不同的權衡。權衡並不是一成不變的工作，它是必須冒險的決策。」不幸的是，這方面並沒有什麼準則可依循，因此，我們不能把這項工作委任給部屬或電腦，這是最基本的管理工作之一，不僅需要知識，還需要經驗。

六、 資源。我們不僅應該要求員工訂定目標，也得要求他們說明，為達成這些目標，可能需要哪些最重要的資源。第一，這有助於改善他們對組織的事業或活動、以及組織內部運作的了解。第二，這符合企業家的全方位思考模式，沒有一位企業家不同時思考這三項要素——目標、資源、和手段。拿破崙是資源規劃高手，每當他的將領呈報雄偉的進攻策略時，他總是把背靠向椅背，思索資源需求方面的問題。通常，將領們對此問題的考慮不足，但是，考量資源的工作不能留給部屬去做，因為戰爭的命運取決於它。

七、 必須由個人、而非團隊負責。每個目標必須有一個專門負責的個人，指定一個人承擔責任的目標，才會是有效的目標，至於這位負責人是否需要一支團隊或小組以執行此目標，那是另一回事。

八、 境況愈困難，目標的期間愈短。在艱困的境況下，例如企業力圖扭轉頹勢、救援行動、企業購併行動、或管理危機等，我們有時得訂定必須在明顯較短的期間內執行與達成的目標。一般來說，組織處於愈困難的境況，目標的時間架構應該愈短，在一些極端情況下，甚至必須訂定每週或每天或甚至更短時間架構的目標。

九、 訂定什麼目標呢？在不同的組織中，需要不同的、正確的目標，公司的目標不同於非營利事業組織的目標；國際性機構的目標不同於國內性質或地方性質機構的目標。每一類型的組織至少需要兩類目標：第一類和人員有關（因此和組織的人員佈署有關），第二類和資金有關。這是因為每個組織都需要人員與資金。以下項目是訂定目標的領域，適用於公司，但也可以適當修改而應用於許多其他類型的組織：市場定位、創新工作、生產力、對人才的吸引力、流動性、現金流量、獲利或營收要求…

對自己說其實我是一個…

在周星驰的所有作品中，我最喜欢的是《喜剧之王》当所有的人都在说周的“无厘头”的时候，我始终没有体会到那种东西到底是什么。看过《喜剧之王》，我自己找到了一种解释。

如果我们非要给星爷的电影贴一个“无厘头”的标签，那么我宁愿这个标签的含义是这样的：星爷创造了一种喜剧的形式。他的电影里有很多东西，让你笑过之后，眼里却饱含了泪水.这种周氏风格的喜剧更接近于人生的本质：对美好和幸福的无限向往或靠近，对现实的残酷变得无限皮实。无理却在有理中。



生命中有很多看似平凡却十分伟大的东西：有芳香宜人的甜品，也有晶莹剔透的汗水和泪水。有很多次，有人问我这样的问题：30岁以后的人，是否可以改行去做另外一行的事情？我说：没有人给你正确的答案。你得问你自己。

或许本来你有一个工作，但是其实你并不喜欢，你总是不甘心就这样下去：在自己年轻的时候，过早地放弃自己曾经遥远的梦想。你应该使用尹天仇的经典句型，对自己说：其实我是一个…

其实我是一个程序员：我喜欢这个事情，我做这个可以感觉到有控制力，我的爱好和专长能得到极大的表现。我会进入到一个新的行业，我靠自己的能力吃饭。也许有一天，我会老到，在这个行业失去竞争力。但是，那是多少年以后的事情，我不相信，自己会一直原地踏步。

其实我是一个商人：我喜欢赚钱的感觉，因为这带来荣誉和成就。我能凭借智慧就能创造财富，能给成千上万的人带来幸福。我可以掌握自己的时间，做自己想做的事情。从不打算妥协，也不打算浪费自己的生命。

“其实我是一个演员”。这是一种对自我的追问：这种直面的真实，可以撕开一切的逃避或借口

巧用便利貼筆記本資訊整理3秒上手

文／謝明彧

很多人一本筆記用久了，裡面寫滿各種資料，反而會讓自己在需要特定資料時，根本找不到。日本筆記達人、《成功者的筆記本都記些什麼？》作者美崎榮一郎表示，筆記本的索引功能差，但只要善用便利貼，就能大幅提升索引效率，方便日後找出特定紀錄，讓筆記本功能更完整強大。使用便利貼的方法，主要有以下3種：

1. 日期便利貼：

將截止日期寫於便利貼上，貼在筆記本「右側」，以便隨時自我提醒

美崎表示，使用截止便利貼，即使筆記本是闔上的狀態，也可以清楚看見自己所設定的任務完成日期，方便時間安排。

而且由於便利貼是貼在「右側」，可以讓自己在翻閱筆記時，手感受到有阻礙物，自然而然會多看一眼，在每次翻閱筆記時都提醒自己「要趕快把任務完成」，避免拖延。當任務完成後，就可以將管理任務的「日期便利貼」撕下丟棄，才不會產生混淆。

2. 書籤便利貼：

當做書籤使用，貼在筆記本「下側」，方便迅速翻到正在使用的頁面

為了標示正在研讀的頁面，很多人會使用書籤，但書籤很容易一不小心就遺落，因此可以自由撕下再黏貼的便利貼，是非常好用的替代品。

美崎建議，書籤便利貼應貼於筆記本的「下側」，以方便翻閱，而當這本筆記本記錄完畢，貼於下方的「書籤便利貼」也就可以撕去丟棄。

3. 索引便利貼：

具備索引功能，貼在筆記本「上側」，方便迅速翻到經常參考閱覽的頁面

有些頁面上的資料我們會反覆查閱，因此使用索引便利貼，可以方便自己迅速翻到常用頁面。

美崎建議，索引便利貼應貼於筆記本的「上側」，可以清楚與其他便利貼做區分，而且當筆記本收納於書櫃中時，不需將筆記本抽出來就可以清楚看見，要是索引便利貼是貼於下方或右側，被遮蓋看不到，就變成派不上用場的無用索引。

銷售溝通的三點核心技能

销售的过程也是沟通的过程。顾客与销售人员双方要互相交换信息，有了解、探测、挖掘，在信息的交换过程中双方产生共鸣，尤其是顾客的认可。沟通的关键点是表达、询问、倾听。倾听是沟通的基础，在良好的基础上充分运用三种表达、询问技能，对销售成交会有更大的促进作用。　　

一、告知他的优点:在马斯洛需求层次理论中，尊重的需要是较高层次的需求，每个人都需要获得他人的尊重、认可、赞扬。尊重、认可是双向的，销售人员想获得顾客的尊重、认可，首先要表现出对顾客的尊重、认可。无论地位的高低，成就的大小，收入的多寡，每个个体均存在优点，这就需要销售人员有细致入微的察言观色发现顾客身上的优点，并真诚的告知顾客。

告知顾客的优点，是在表明自己的立场，自己在很用心接待，很看重你这个顾客。告知他的优点，能减弱他的戒备心理，降低挑衅性.

二、认同他的观点 :沟通过程中，顾客会有自己的观点表达，顾客的观点有对有错。有些导购无法容忍顾客错误或偏激的观点，总想与顾客辩论，就算你辩论赢了，那你也失去了这个顾客。在认同观点的同时，顺便再化解异议，这就是技巧。也有没技巧的说法：顾客并是产品专家，他的观点不能全是正确的。正确的要赞扬，错误的观点先认同，先和顾客达成一致性，降低挑衅性后再迂回引导。成交的心是迫切的，可以理解，但和顾客的沟通一定要有方法，直线应对虽然省时却不省事，效果却大打折扣，所以一定要养成曲线应对的表达方式。　　

三、分解他的疑点 :大多导购怕顾客产生问题，总是一人讲，不给顾客提问的机会。信息的交互、碰撞，才能达成一致。躲避不能解决问题，首先要对企业、产品、自己有信心，不要怕顾客提问。顾客的对产品的不专业性，导致问题的模糊。面对顾客的疑问，首先要帮助顾客确认你问的是不是这个问题？问的本意是什么？模糊的问题再给予分解确认。分解顾客的异议，一是挖掘顾客问的本意，而是帮助顾客自己梳理问题。模糊的问题最难解答，明确问题后，才能针对性有效解答，让顾客满意。　　

这三个核心技能组合使用，会让沟通更顺畅，顾客在不知不觉中产生共鸣，最后达成销售

不得比照、比較、援例辦理

文／何飛鵬

如果你想向公司爭取更多福利，請先自問你替公司做了什麼，而不是質問你的老闆，為何別人有，而我沒有！提不出足夠且充分的績效理由，只想「比照」辦理，很難說服別人。

一個主管提出了一項員工旅遊計畫，由於其整體績效並不明顯，我退回了他的簽呈。這位主管希望挽回，找我溝通。我問他，你的單位績效，不足以支持旅遊計畫，你為何還堅持要做呢？

他回答，因為另一個單位也有旅遊計畫，雖然我們的績效不如那個單位，但差距也有限，所以我們認為應該也可以「比照」辦理，這樣才公平。我終於知道問題出在那裡，組織內的比照與比較心理，是這個主管人在江湖，身不由己的真正原因。我回答他，

（1） 組織內沒有「比照」原則，每個單位都是獨立運營的個體，情境不同，做法可參考，不得比照、援例辦理。

（2） 你提出旅遊計畫，要舉證你內部有足夠而充分的績效理由，而不是別人做，我們比照。

（3） 你要比照，那我就「比較」一下你們兩個單位的差距：表面上兩個單位的獲利相差不多，但實際上他們的體質比你們好很多，單一員工的生產力比你們高很多，所以兩個單位其實有很大的不同。

看看別人，想想自己，這是人與人之間的「比較」常情。見賢思齊，見不賢而內自省，這是健康的比較。可是在組織中，大部分的「比較」都藏著負面的情緒，也往往是選擇性的「比較」，只「比照」對自己有利的事，而那些對自己不利的事，就當作沒看見。

所以在組織中，我一向堅持不得比較與比照原則。每個單位都是獨立營運，自負盈虧的個體，除了基本的薪資、福利有共通性的標準外，其餘一概「豐簡由人」，好的單位穿金戴銀，壞的單位勒緊腰帶，都是常見的事。因為這些都是反映整個單位的工作成本，比較只會傷心，更不可比照。個人亦復如此，每個人為自己的工作成果負完全責任，不要問主管，「別人為何薪水比我多5000元？」也不要問，「同時進公司的那位同事，為何可以升官，而輪不到我？」

如果被問到這種問題，我的答案是，別人的薪水與你無關；別人加薪、升官，不代表你也會加薪升官。如果你覺得你應該加薪，請舉證你的工作成果，我很樂意聽一聽。也的確有人在陳述完自己的貢獻後，我立即同意加薪，並向當事人道歉，因為我沒注意到他的工作表現。

公平、客觀的評價每一個單位、每一個工作者，並給予對應的回報，是組織該做的事；橫向比較的公平性，也是上層主管該注意的事，但絕不是當事人爭取福利的理由。我花了很長的時間，確立組織內不得比較、不得比照、不得援例辦理的規則，也確立各營運單位間營運獨立、豐簡由人的組織評價文化。所以，如果你想向公司爭取什麼，請告訴我，你替公司做了什麼？而不是問我，為何別人有，而我沒有！

如何成為一名勇敢的銷售尖兵（下）

二、影响、摧残销售勇敢的第二大原因：怕丢脸

很多销售员因为自己太敏感，缺乏自信，在乎别人的眼光，不能正确认识自己和产品的优点,不会发扬自己和产品的长处。总是生活在别人的世界中。这些销售员因为这个毛病存在，在拜访客户时把保住自己的脸面看的最大，放不下姿态，导致客户不愿意和销售员深入的沟通，销售员也很难了解到客户的真实需求，所以销售成功率极低。

要解决这一难题，销售员必须知道，荣誉和脸面是谁给自己的？俗语说的好：“面子是别人给的，脸是自己丢的。”销售员在一个陌生客户面前，自己是没有任何荣誉的，不管你是多优秀或者一点不优秀，都无所谓。因为他都不认识你，从那知道你是有身份还是没身份。

解决这一问题的方法就是：只有拿下这个客户，客户才会认为你又能力，你才有面子。没有拿下，你也不要担心会丢脸，因为你在他面前没脸可丢。

三、影响、摧残销售勇敢的第三大原因：怕客户不要

销售员最大的打击和影响销售勇敢心最大的敌人就是：拜访客户后，最后客户还是不需要。因为有了这个失败经历，所以销售员在回访客户时候总是担心客户不要。有担心就有了害怕，有害怕就有了顾虑，有了顾虑就会影响信心，影响了信心就不会勇敢。没有了勇敢，就很难创造好的销售业绩。

那要解决“怕客户不要”这一问题。销售员必须得明白，客户愿意买一样产品的原因？客户之所以愿意购买一样产品，主要是原因产品能够满足他的需求和产品能给他创造更大的价值。所以要解决这一问题：销售员必须要建立对自己产品强烈的自信心。要建立强烈的产品自信心，销售员必须从两方面下手：第一、销售员必须要熟练掌握产品的所有卖点和卖点能给客户带来的最大价值和好处；第二，销售员必须挖掘客户的明确需求。　　

仁着无敌，智者无惑，勇者无畏。如果你能掌握和运用以上建立销售勇敢的方法，那你一定能成为一位优秀的销售尖兵。

如何成為一名勇敢的銷售尖兵（上）

一位成功的销售员肯定是一位勇敢的销售员。因为勇敢，他才会抓住一次次销售机会；因为勇敢，他才会创造一次次销售机会；因为勇敢，他才会赢得一次次的销售奇迹。那如何做一位勇敢的销售尖兵呢？要做一位勇敢的销售尖兵，必须明白销售中影响、摧残销售勇敢的3大原因，这样才能持久的保持销售勇敢性，才能创造伟大的销售奇迹。　　

一、影响、摧残销售勇敢的第一大原因：怕客户烦　　

在激烈的销售世界中，重复的拜访和电话营销From EMKT.com.cn是销售员的必修课，也销售员产生订单的唯一方法和途径。但是它却又是销售员最害怕的时刻。因为在这个时刻，如果客户不需要，你的拜访、你的电话，他会非常的反感，甚至十分的冷漠和不悦，这些都深深的伤害着每个销售员脆弱的心脏。

因为害怕这些，销售员放弃了最初的勇敢和坚持，失去了走向成功最后的一毫米机会。但是所有的销售员都知道，销售员必须勇敢克服这一弱点，这样才能创造辉煌的业绩。但是到目前为止，99%的销售员还是没有找到有效的方法，心里不停的纠结着，甚至有人永久的离开了销售战线，放弃了之前做销售的初衷和理想。

销售员要摧毁“怕客户烦”这一大问题，达到有效保护好自己勇敢心脏目的，那必须要找到“客户烦”的原因和他的解决方法？

客户之所以烦销售员，原因一般有二：

第一，当时心情不好或者当时不方便:销售员第一次拜访客户的时候，产品还没有开始介绍，客户就有赶你走和感觉很厌烦的意思，99%都是因为当时客户心情不太好或者当时不方便造成的，因为正常人不会对一个陌生的人莫名其妙的厌烦。所以遇到这个情况，解决的方法就是：今天他心情不好或不方便，明天再来拜访。

第二，当时没有购买需求:如果在你介绍产品后或者你多次拜访后，客户表现出厌烦的情绪，那主要原因是他感觉你的产品的卖点满足不了她的需求.解决这一问题的方法就是：必须再次加强产品介绍和客户需求挖掘。　

把手頭的工作做好

我们活在世上，最大的悲剧恐怕不是从事自己不喜欢的事业，而是终其一生都不知道自己想要什么。我不够聪颖但我可以勤奋，我不够高瞻远瞩但我可以脚踏实地，把手头的工作做好。

曾经看过这样一个故事：纽约证券公司的金领丽人苏珊出身于台北的一个音乐世家，她从小就受到了很好的音乐启蒙，她也非常喜欢音乐，期望自己能够一生驰骋在音乐的广阔天地中。但她却阴差阳错地考进了大学的工商管理系。一向认真的她，尽管不喜欢这一专业，但她学得很认真，每学期各科成绩均优异。毕业时，她被保送到麻省理工学院，并拿到了经济管理专业的博士学位。如今已是美国证券业界风云人物的她，依然心存遗憾地说：“老实说，迄今为止，我仍不喜欢自己所从事的工作。如果能够让我重新选择，我会毫不犹豫地选择音乐。但我知道那只能是一个美好的‘假如’了，我只能把手头的工作做好”



有人问她：“你不喜欢你的专业，为何你学地那么棒？不喜欢眼下的工作，为何你又做得那么优秀？”“因为我在那个位置上，那里有我应尽的职责，我必须认真对待。”苏珊的眼里闪着坚定，“不管喜欢不喜欢，那都是我自己必须面对的，都没有理由草草应付，都必须尽心尽力，那是对工作负责，也是对自己负责。”

苏珊的话很耐人寻味——“把手头的工作做好”，凝聚了她对自己所从事的工作的敬重，凝聚了她不甘平庸的理念。正是她的这种“在其位，某其政，成其事”的敬业精神，让她获得了令人瞩目的成功。



很多人常常无法改变自己在工作和生活中的位置，但完全可以改变其对所处位置的态度和方式，在有限的青春岁月发挥出自己的潜能，找到许多乐趣，并在事业上有所收获，有所成就，因此拥有骄傲的人生。记住：生活如同一根燃烧的火柴，当你四处巡视以确定自己的位置时，它已经燃完了。

別讓小毛病變成大麻煩

文／吳怡靜

管理專家都同意，主管必須對工作環境保持敏銳的觀察，對於問題員工，絕對不能忽視。而最好的處理方法是一開始就不要讓這種人出現。預防之道，就是讓每個屬下了解遊戲規則。指示給得愈明確，他們就能遵循得更好。所以，確保你的公司為所有員工提供了完備的員工手冊，裡面詳細記載公司政策，以及對員工表現的各種期待。另外，為每個職位訂出工作說明，由主管與員工逐項討論過後，要求員工簽名，確認他們已經了解公司對他們的期待。但是，如果問題已經發生，該怎麼辦？一旦發現員工的行為異常，就要及早介入，避免問題惡化。

奧德蕊奇指出，面對問題員工，主管能夠使用的最重要工具，就是「回饋」：提供資訊給員工，讓他知道自己的行為如何影響了公司。回饋可以是事實的（根據對員工行為及後果的觀察），也可以是情緒上的（根據其他人對這人的反應）。主管應該把這兩種回饋都告知對方。這種回饋應該「對事不對人」。同時，主管還要向屬下清楚溝通行為舉止的界限在哪裡，以及不改善行為的後果。凱西．霍利指出，幾乎在所有的員工績效／表現問題裡，經理人應該採取的解決之道，第一步就是與問題員工「聊一聊」，包括以下十個步驟：

1. 談話主題務必放在他的表現問題上，不要摻雜其他議題。如果問題是他的出缺勤狀況，你們的全部對話都應該集中在出缺勤上面。與員工面對面坐下來，認真地聊一聊，不要試圖輕描淡寫，把嚴重性一語帶過。

2. 一開始，先謝謝員工對團隊的貢獻。

3. 清楚說明，這次會談的目的是要一起想出一個策略或方法，避免現況發展成更嚴重的問題。

4. 客觀並正面地說明，這項問題所帶來的影響，包括同事、顧客、品質保證、生產力及其他可能受影響的部份。

5. 明白指出員工不良行為發生的時間與日期，且在安排會議前，務必先取得正確的相關資料。

6. 既然問題一定得解決，主管應詢問員工，是否有任何策略或解決方案。仔細聆聽，對於任何你能夠接受的部份，也應表示同意。

7. 完整而具體地告訴員工何謂可接受的行為。

8. 如果這是針對該問題的第一次會談，你也許還不想先跟對方警告可能的後果，因為警告聽起來永遠帶有威脅感。但在其他狀況下，萬一你確實有可能會開除該名員工，預先警告也不失為好點子。

9. 會議結束時請告訴員工，你非常感謝他能放開心胸，用這麼正面的態度與你一起努力。

10. 別忘了觀察接下來幾週的工作表現，如果問題仍沒有改善，那麼，你就必須按照公司規定來處理這名員工。

主管可以根據員工的每種問題，套用這些基本步驟，找出「眉角」來對症下藥，並且訂出一套行動計劃，採取正面步驟來幫助員工改善行為。主管小叮嚀：

1. 主管應切記：問題員工的不合格行為，背後可能有其他原因，能掌握根源，就更能有效化解狀況。

2. 務必保持冷靜，因為你的情緒會感染到別人。不要與對方爭吵，也不要讓自己被激怒。

3. 談話態度要直接而堅定。

4. 記錄下你們的討論內容、會談時間，以及會談結果，而且相關紀錄都應保密。

5. 最重要的是，你必須堅持原則，且讓所有員工都知道你的立場，不要容許不良行為存在。

面對問題員工，最好的辦法往往不是讓他們離開，而是找出處理的辦法，因為重新招募、訓練新人的成本實在太大。不過，如果你不管怎麼做，都無法讓他改善，就應該讓他走路─如果不這麼做的話，對這個員工、其他員工、團隊與公司的成功，反而有害。最後，專家也提醒，主管應把「管理問題員工」視為一種學習的經驗：學習成為更好的溝通者，有助於化解問題。而長期來看，具有處理各種個性員工的能力，也能幫主管自己加分。

道歉的時機

文／吳育宏

業務員要排解面對客戶的恐懼，常見的反射動作就是不停地道歉。「抱歉耽誤你寶貴的時間。」「抱歉讓你大老遠跑來參加研討會。」彷彿姿態愈低，可以換來愈多友善的回應。

但是這種態度如同告訴客戶：「你的時間比我寶貴、比我有價值。」在這樣的氛圍之下，業務員比較像是在接受客戶的恩惠，而不是扮演創造價值的角色。

幾年前有一家供應商的業務員拜訪我，希望某個專案能採用他們的解決方案。從第一次電話交談到雙方碰面，他不斷找機會表達自己的歉意。對於我花時間聽他在電話上的冗長說明，他感到很不好意思；特地安排會議室讓他簡報，他也以「今天很抱歉耽誤你的時間」做開場白。

平心而論，他的公司和產品形象都不錯，完全符合我設定的廠商標準。但業務員溝通過程走火入魔的低姿態，只讓我感覺他信心嚴重不足。我無法確定，他的信心匱乏是因為情緒緊張、矬於表達，或產品有什麼不可告人的缺點。

於是在他一連串「抱歉」的洗腦下，最終我被說服了。這位業務員說得沒錯，有其他更重要的事情等著我處理，所以這場會議必須儘快結束。而且既然他對我有如此多的歉疚，給我更優惠的價格，不失為一種救贖他的方式。

於是我很快結束會議，並要求下次見面的提案須降價30%。沒有意外的，他又是充滿歉意的離開。如果你也是患了「低姿態症候群」的業務人員，以上例子是不是給你一些警惕？

我們都不喜歡驕傲自滿的人，但是謙虛內斂也可以帶著自信與堅定。當業務員過度貶低自己，他也在貶低自己所代表的產品與企業，最終只會變成客戶敬而遠之的對象。一個平等互惠、共創雙贏的買賣關係，實在不需要這麼多無謂的抱歉。

諷刺的是，客戶真正需要道歉的時候，卻常見不到廠商勇於負責的態度。許多品牌企業在發生重大品質瑕疵時，負責人不在第一時間站上火線，錯失了危機處理的最佳機會。後續遲來的道歉，反倒成了民怨高升之後，火上加油的最佳助燃劑。

道歉的最佳時機是什麼時候？坦白說，我沒有標準答案或是一套公式可以讓人依循。但我可以肯定的是，不論在介紹產品的過程或是處理危機的時刻，客戶希望看到抬頭挺胸、勇於承擔的人。

喬"吉拉德：世界銷售第一的煽情和傷情（下）

煽情和伤情：“美国有八成的婚姻以离婚收场，为何？”他以婚姻比喻售后服务的重要。“有许多人以为婚后便不用再为配偶的心情需要出力，其实在结婚后才需要更多的关心。我会让客户知道，‘我爱你。当你需要我时，我会在此守候。’销售之后其实所要做的工作会更多。”

每月的第三星期，他必定自掏腰包请公司的维修技工到餐厅大吃一顿，这样当客户的汽车出了毛病需要修理，就会得到较佳的服务，遇到有亲友要买车，便会介绍给吉拉德。

显然，在提供服务时，吉拉德是善于“用情”“与人说话的时候，想象你在跟你的妈妈谈天，而且要展示微笑，多一分笑容能增加客人亲切的感受。”吉拉德对台下数百名观众重复地说。“你要推销的是自己，在其他人会有兴趣之前，你要先喜欢自己。人们会买其他人的服务，我卖的是吉拉德。”

一旦成为他的“追踪”对象，吉拉德便会耐着性子不时打电话与客户沟通，一年每个月更不间断地寄出印有“I like you”我喜欢你！的卡片给客户，最高纪录曾每月寄出1.7万封卡片。这些卡片上句语的灵感，来自他家中的浴室镜子，上面有一个刻着同样字句的牌子，吉拉德每天都会大声的向着镜子说一遍“I like you”，有时甚至会吻镜子一下。

他认为每个难题都是上天赐予的礼物，仔细思考其来源和面对它，熬过了后便会比以前强。做事必须有焦点，吉拉德指出所有的成功人士都有一个共通点：良好的纪律。若果想成功的话便要同一时间专心做一件事，不断地自我反省，从过去经验中学习，以确保下一次会做得更好。

这也是吉拉德的成功秘诀，他每天都带着这个襟章，每天都大叫“I feel good I feel great I am No. 1 ”我感觉良好 我是了不起的 我是第一的！几百名观众在他带领下，也一起受到催眠似的大叫。

怎樣讓預算過關

怎樣讓預算過關

文／王友倫

現在的經營環境變化劇烈，加上技術不斷的推陳出新，顧客的要求愈來愈高，競爭者也虎視眈眈，導致預算的編列與執行越來越困難，而面對不景氣與金融風暴的衝擊。

董事會在審查預算時難免會用更嚴苛的角度來看待，預算計畫如果準備不週，很可能無法通過，被退回來，如此一來，對總經理等的一些高階主管，是個嚴重的打擊，嚴重的話，也有可能導致經營團隊換人做做看。究竟該用什麼樣的方法，才能讓預算得以獲得董事會通過呢？

經理人要讓董事會認可通過預算，首先，就要建立預算與策略之間的清楚連結，企業通常都有3～5年的營運策略，公司的預算計畫必須去落實這些策略，將策略的長期需求，轉變為部門、團隊和個人的目標，落實在預算裡面。如果董事會可以看出預算明顯地連結公司的一貫策略，對公司真正有好處，預算就會比較容易被接受。

其次，訂定公司的能力計畫，能力是公司生產力的要素，是公司成功的關鍵要素，是決定公司策略的主要因素，是人員、知識、制度、工具和流程的結合。經理人必須思考哪些是公司優先的必要能力。

能力和資產不同，能力是公司得以在市場上競爭的關鍵，資產則未必是公司可以長久依賴的東西，因為當產業趨於成熟時，資產往往變成產業中每家公司都擁有的東西，而且不容易跨領域應用。當董事會明瞭預算的主要目標之一是提升公司的必要能力，就會傾向核准預算計畫。

第3，找出必要的投資項目，經理人必須思考幾個基本問題：

（1） 為使這個部門或事業部繼續營運，我們絕對需要什麼？

（2） 有多少預算項目支持能力計畫中所定義的「必要能力」？

（3） 在非必要能力的支出項目中，有哪些是我們可以刪減的？

（4） 在那些支持必要能力，我們想保留的支出項目中，是否有更具經濟效益的方式來達成？

（5） 如果這個事業部門做出預算刪減與改變，將會承擔什麼風險？

事業部門繼續營運的思考，可以迫使公司辨識出要維持這個事業的營運，哪些支出是絕對必須的，這些是延續生命的必要預算，其他的，則非絕對必要。

舉例而言，對上市公司來說，會計部門是絕對必要，但是許多會計部門的預算與支出並非絕對必要，當團隊嚴謹地思考這些問題，會驚訝地發現，真正屬於絕對必要的項目並不多。

一旦經理人理解那些是必要的投資項目後，便可以自我調整預算，讓它容易獲得通過。

喬•吉拉德：世界銷售第一的煽情和傷情（上）.

吉拉德一生总共销售了13001辆车。这项纪录自他1978年1月宣布退休后，至今仍未有人能打破。

撒出来的名片：派名片是吉拉德最重要的工作。在台上，他像变魔术似的，在口袋里、在桌上甚至在鞋底拿出一把又一把名片撒向观众，忽然又会步下台阶，走向观众席向一名女士说：“你好吗，宝贝？”这位女士与他握手之后，手中多了两张名片。

他每次会给人两张名片：“你留下一张，另一张可以给别人。”吉拉德要每个遇上的人记得他。甚至到餐厅吃饭，他都不忘留下两样东西：可观的小费和两张名片；寄支票时他亦不会放过，会在信封中放进两张名片。底特律棒球场举行热门球赛的时候，吉拉德会站到看台的最高处，向观众大撒一整袋、一整袋的名片。

“我要每个人都记得吉拉德，即使你今天不买车，但你有一天想买车时，会记起有个乔·吉拉德，并有这个人的名片，我的生意便做成了。”今天的吉拉德不再卖车，而是在世界巡回演讲，如今他卖的是他自己，所以在两个小时的演讲中，他最少说了100次乔·吉拉德。

“因为我很饥饿”：演讲到了中段，四名大汉搬出一道逾6米高梯子，76岁的吉拉德在大家心惊胆战中，一步一步爬上去，他一边爬一边说：“我们会一起再创高峰的！”吉拉德的格言是：“通往成功的电梯总是不管用的，想要成功，只能一步一步地往上爬。”而这似乎也正是他个人写照。1928年生于底特律市东区的贫民窟的吉拉德，属于当时美国少数族裔的意大利西西里人。他的父亲动辄用皮带打他，不断臭骂他没出息，永远不会成材。因为经常挨打和缺乏自信，吉拉德自8岁起便有口吃的毛病。吉拉德的前半生充满挫折，出身低微、有口吃毛病、高中时被开除、25岁前换过39种工作……有一天他的母亲带他到窗前指着外面说：“每个人在外边的世界，都能找到属于自己的天空。出去证明给你父亲看，你是出色的人。”

他坦言困境激起了自己对金钱的欲望。在破产后，他走进了一间车行询问有没有空缺。车行负责人正在考虑如何婉拒他时，吉拉德以他对赚钱的渴望打动了他。“请给我一张名片和一个电话，这是不会打扰到你的，我必定能够击败这儿最佳销售员。”他一字一句地说。“我并不是疯了，而是很饥饿。”

他立即投入工作，打电话给所有认识的人，包括他的电工和铅管工。第一天他便卖出第一辆车向老板预支薪水，跑到超级市场买了满满两大袋食物，走进家门时对妻子作了承诺。“亲爱的，对不起，从今以后你再也不会捱饿了”回想当天的一幕，吉拉德有点哽咽。

太好了

文／何飛鵬

在中國大陸常常遇到暴發戶，年紀輕輕就擁有龐大家業。這些人大都是攀上權貴的衣角，取得近乎獨門的生意，談起話來，也就了無生趣。不過最近在廣州，卻有不同的經驗，一個三十出頭的年輕人，生意雖然不是很大，但卻是道道地地的白手起家，生意辛苦而扎實，聊起他的創業經驗，就十分有趣。他說了一個故事充分代表了創業家的人生觀。

這個年輕人在一個熱心的親戚安排下，去廟中拜拜，順道求籤。這個年輕人也覺得兆頭不好，但他脫口而出一句：「太好了！」化解了大家的為難。大家問他，為何求到下下籤，卻認為是太好了？理由何在呢？

他回答：「我現在事業這麼順利，都還只是下下籤；那如果讓我求到好籤，那不是代表我的生意還要有十、百倍的發展嗎？未來我還要更小心、努力，必然不可限量！」

果然，這些年來，他的生意沒有受到任何影響，求籤之事，只是他人生的一個插曲而已。

他還告訴我，不論面對任何事，他的第一個反應都是「太好了」。好事當然可以理解，但是遇到壞事，在這一句「太好了」之後，他通常可以找到「太好了」的理由和答案。

他承認，拿到下下籤之時，他腦中一片空白，但衝口而出「太好了」的同時，他一直在尋找答案，果真隨後就找到理由，反而給自己更大的動力，努力工作。

從此以後，「太好了」變成他的人生態度。尤其在逆境中，「太好了」幫助他用正向、健康的思考邏輯，尋找擺脫困境的答案。

他還告訴我，這些年來，「太好了」伴他走過所有的歷程。不論遇到什麼災難，如果心中想的這是壞事，那滿腦子都是災難的結果，只會讓自己害怕、驚慌、失措。讓自己陷入更惡劣的環境。而「太好了」，代表承認、理解這件惡事，而解決的方案，從說完「太好了」開始萌芽、茁壯。

這種樂觀的態度，對我而言並不陌生，困境、困難、災禍，本來就充斥在我的人生中，而在歷經萬水千山之後，我終於知道，樂觀是唯一的解藥。生氣、自怨自艾、悲傷，雖然都是人之常情，但絕不能讓這些情緒占據我們太久，因為一旦成為悲傷的俘虜，人生就會往更黑暗的深淵沉淪，這是我在四十歲以後才徹悟的道理。

而這個年輕人的經驗，他卻用「太好了」三個字，讓自己的情緒在災難的谷底，強迫自己進行Ｖ型反轉，從壞到好，而且把「好」說出來，顯然他的方法更簡捷有效，他真是個無可限量的年輕人。

讓身體適應床

韩国总统李明博在担任现代建设集团CEO时,每当有新职员就职时他都会亲自给他们讲话,他说:“不要首先判断这份工作是不是适合你,而是要改变性格去适应工作。”有刚刚从大学毕业、锋芒毕露的年轻人立刻递上纸条质疑说:“这不是要改变身体去适应床吗?” 李明博回答说:“你说得很对,这是一种非科学的思维方式,但对成功来说却是非常实用和有效的方法。因为世界上没有一个地方能贴出这样的招聘广告:这里给你准备了与你性格完全相符的工作,请到这里来吧!上班族的压力不是工作本身,而是来自因工作而发生摩擦的人。性格不适应就要改变性格,这句话在什么时候都适用。”

李明博小时候家境贫寒,难以想象的贫困生活以及经常遭遇的歧视眼光,使他的性格比任何人都内向、害羞,有着强烈的自闭倾向。但从上中学开始,他就尝试着改变自己,积极参加社会活动,出任学生会会长,领导学生运动,投身企业后敢于提出问题,通过不断努力使自己的性格变得开朗起来。这些经历使李明博坚信,性格也不是固定不变的。 连性格都可以改变,还有什么不能改变的呢?李明博在他的自传中写道:许多事情是在行与不行的想法之间徘徊的,认为不行的人,脑海里只充满了不行的可能性和理由;而认为行的人,即使只存在1%的可能性,也会抓住这个希望不放。即使没有这1%的可能性,哪怕是100%要失败的事,面对它的人也会从中获得经验,而如果没有努力过的人什么也留不下。对任何事要以积极的挑战意识去对待的理由就在于此。 ,

正是具有这种积极的挑战意识,李明博从没有休过公休日,每天工作都在18个小时以上,相当于别人的两倍,这使他在24岁参加工作,29岁当选理事,36岁就任社长,成为现代集团有史以来最年轻的领导人。他也成为韩国少有的仅凭拿薪水成为亿万富翁的人,最终成就了一个“工薪族的神话”。 “让身体适应床”,道理是如此简单。

一流的點子，還是一流的團隊？

文／郭奕伶

如果你是一個領導者，資源有限，你要選擇一流的點子，還是一流的團隊？ 我曾經以為，好點子最重要，即便執行力打折，都瑕不掩瑜。畢竟，執行力的效率，怎麼打得過創新的破壞力？

然而，在加州爾灣（Irvine），我們深入製作《魔獸世界》的秘密基地——暴雪娛樂（Blizzard Entertainment）後，我發現，答案並非如此。

這裡，應該是全世界最看重創意、最自由的地方，但一進到工作現場，昏暗、沉默、密密麻麻的會議時間表??。

他們，是一支紀律嚴明的軍隊，十五年來只出過三個系列的遊戲，卻款款熱賣逾十年，光一款《魔獸世界》，過去四年就進帳一千二百億元，去年淨利率是蘋果電腦（Apple）的兩倍。

想像一下，在《魔獸世界》裡，有一千四百個地點、三萬個物件、七千六百個冒險任務，而且它要用十一種語言發行，還要讓萬人同時上線互動、將全球玩家分級??。這裡頭，有多少細節？

「紀律，」創辦人兼總裁默罕（Michael Morhaime）解答，一切都奠基在「專注的紀律」。

故事，並非一開始就如此完美，草創初期，他們曾經貪心、曾經自負，甚至必須賣掉公司以換取生存，但「從回顧的角度看，我們發現，那些我們說『不』的決定，讓我們能聚焦在重要的事，」默罕將此稱為「專注的酷」（Concentrated Coolness）。

然而，誘惑從來不會停止。

尤其當一個人成功了，富有了，上門的試煉自然多了起來，決策難度也變高，所幸，這個組織的靈魂是「不斷的自我批判」，因此，即便後退兩步，下次還是會拉回正軌，再進個五步以上。一退一進、來回修正間，這家公司成為全球的線上遊戲王國。

所以，一流的點子重要，還是一流的執行團隊重要？

曾經，暴雪的數個天王級製作人出走，但最後都浮沉於世，再無驚人之作。這證明了，偉大的任務要完成，「要拿到最後的一○％，要花上比前面九○％更多的力氣。」默罕這麼說，而最後這一○％，就要靠一流團隊的執行力。

如果一定要選擇，我完全相信，一流的團隊能把二流的點子，執行到一流；但二流的團隊卻可能把一流的點子完全搞砸！

談判的七個小技巧

文／EMBA雜誌編輯部

「談判」兩個字帶著正式的意味，事實上，只要涉及雙方的討價還價，無論事情大小，都是在談判。公司雜誌（Inc.）日前整理出幾個談判技巧：

■ 進入對手的腦袋。西北大學教授哥林斯基（Adam Galinsky）曾說：「你越有能力進入對手的腦袋，你的談判越可能會有好結果。」他建議，可以提出三個方案，每個方案的重點不同，但是自己能從三個方案獲得的好處相當，藉此了解對方最在乎的究竟是什麼。之後視對方的反應，混合出一個對方最可能接受的方案。

■ 小心被框限住。當一方先提出一個方案，這個方案會成為雙方討價還價的基準。例如，當一方先拋出一個價格，之後雙方會根據這個價格再加或減。這個價格就成為參考價，定住了討論的起點與範圍，稱為定錨效應（anchoring effect），必須特別小心。

■ 出手框限住對方。如果準備充份、夠有把握，不妨善用定錨效應，先提出方案。例如，預估客戶願意支付的最高價格，一開始提出比這個價格再高一點的數字，然後往下談。

■ 反對，永遠都要反對。即使對方提出來的方案，已經符合己方的理想目標，仍進一步要求對方讓步。哥林斯基解釋，如果對方一提出來，己方便欣然接受，對方會後悔自己錯估了情勢，白白讓人占了便宜，將來互動時比較可能會再提出各種要求。

■ 給了就要拿。哈佛商學院教授馬哈特拉（Deepak Malhotra）表示，做出讓步時，必須讓對方明確知道己方的犧牲，並請對方也因此做出讓步。此外，讓步不要一次給完，例如，己方出價願意再調高一萬美元，不妨一開始先調高七千五百美元；如果對方不同意，再進一步調高二千五百美元。

■ 保持安靜。許多人害怕冷場，只要沒有人說話了，就趕快說些什麼，把空白時間填滿。然而，開口等於提供資訊，讓對方更容易看穿己方。一流的談判人才聽的會比說的多，除了問問題，常常保持安靜。問問題是蒐集資訊和回應問題的好方法。

■ 主場不見得有絕對優勢。許多人覺得在自己地盤談判比較占優勢，其實到對方的公司談判也有好處，一方面表現出尊重、己方的願意通融和自信；一方面可以從對方辦公室觀察到關於他們的蛛絲馬跡。如果想展現權力，給予對方壓力，則選擇在自己的公司談判。

銷售員：要學習良好的執行態度（下）

二．有头无尾，敷衍执行

当公司推出一个大型主题促销活动的时，因为公司有给与相应的费用支持和额外奖励，所以很多一线销售人员就为了能拿到这种奖励，在一开始就把该活动执行起来了，可是后面就不再跟进了，反正自己认为，该活动的陈列也按照公司的要求执行到位了，陈列照片也拍了，邮件也发给公司看了，自己一切就万事大吉了。

其实公司推出的任何一项大型主题促销活动，都是有始有终的，尤其一个大型主题活动的好与坏，是需要到最后做以总结和反馈的，因为公司投入了相应的资源，若没有区域的一线总结和具体的销售反馈，这个主题促销活动的意义就至少减半，所以公司往往会要求区域在活动结束后提供相应的促销总结和反馈，但是部分一线销售人员认为，自己前期都执行到位了，卖的好与坏跟自己没有关系，且实际情况就是那样，没有必要，也没有任何意义再来做总结。就这样，一个促销活动被执行的有头无尾，效果大大折扣。

这也是一种敷衍执行的态度，这种有头无尾的执行显然也不符合公司的要求，其后果也是可想而知。所以建议：在执行公司的任何一个活动、项目、计划、方案时都要做到有始有终，有头有尾，只有这样，公司的效益才有可能最大化，自己才有可能被提升，自己的收益也有可能最大化，否则，结果都会相反的。

三．漏洞百出，被迫执行

很多时候，公司让区域执行的一个项目，部分一线人员其实是不愿意进行该项目的推广和测试的，但是又担心会受到公司和区域的惩罚，在被迫无奈的情况下去执行，其实这样的态度也是一种执行的态度。在这种执行态度的影响下，项目的执行和推广往往会漏洞百出，因为部分一线人员也是为了应付公司，所以就不会去认真的对待该项目的推广和测试，很多出现问题的地方也不进行记录，建议和提出改善的方案，就任凭其原样操作进行，到了最后验收测试结果的时候，公司或区域没有收到任何有建设性或意义性的改进、改善建议和修订方案，这种情况下，一旦公司在全国进行推广和执行时，因为之前的漏洞没有及时的被发现和改善，造成的损失不言而喻，所以，有时部分一线销售人员的执行态度的问题会给公司带来极大的影响。

所以建议：对待公司的工作就象对待自己的工作一样，把公司当成时自己的公司来对待，相信一切都会改变的。

銷售員：要學習良好的執行態度（上）

执行力这个词曾经风靡了几年，被各大企业，公司看重，都极力推荐相关的执行力方面的书籍给员工分享。因为执行力的好坏直接影响公司的效益，部分一线销售人员一般都会有下面的几种可能情况：

一．满腹牢骚，不去执行

当公司出了新品的时候，很多一线的销售人员就不管三七二十一的去抱怨，发牢骚，什么新品呀，我认为根本就卖不动，公司某某部门的人都是干什么吃的，价格这么高，这么贵，谁会去买呀，经销商肯定不会去进货的，KA大卖场也不会让这种新品进场销售，这种新品唯一的宿命就是死，所以他就根本不去和客户谈新品推广和促销的事情，也就是根本不去执行。

而实际上呢？任何一家公司或者企业，不论规模大小，品牌大小，只要他们推出一种新品，都不是凭空想象的，或多或少也都会进行相关的市场调研，消费者研究等一些的调研分析后才做出的决定，所以新品是否符合市场的真正需求，满足消费者的需求，那只有把这些新品铺货到市场上了，让终端消费者去评价，最终还是消费者说了算。而作为一线销售人员，根本就不去推广，不去执行，就这样抱怨没有市场，没有销售，这显然是执行态度的问题。

这就是一些一线人员因为在对执行态度上没有充分的认识造成的后果。殊不知，你根本不去执行，连卖都没卖呢，你怎么就会知道这产品不好，价格偏高。。。。。。但是若是自己认真的对待新品的推广和执行，100%的执行到位甚至达到卓越执行，新品的最终销售不理想的话，那真的不是自己的责任，因为自己已经尽到了一个销售人员该尽到的职责，那只能说产品的开发和设计有问题。

所以建议：少些牢骚，多些执行，公司布置下来的新品推广，不论新品的好坏，自己只要坚决的100%的先卓越执行到位就行了。

年度業務會議的五大陷阱

文／EMBA雜誌編輯部

對業務團隊來說，再也沒有比年度的業務啟動大會（kickoff meeting）更重要的了。這是很多公司一年一次，所有業務人員齊聚一堂的時候。會議成敗，對公司未來的成績影響非常重大。曾經參加過一百場以上業務啟動會議的顧問馬丁（Steve W. Martin）指出，要判斷公司的業務啟動會議是否成功，主要觀察三件事：經過這個會議之後，業務人員是否對公司的產品更了解；是否對於公司未來的方向更清楚；以及是否更有動力和企圖心，去達到明年的業績目標？

有了這三個清楚的目標，公司在規劃會議時，就可以思考什麼樣的活動比較適合。馬丁指出，根據他的觀察，很多業績啟動大會都會犯一些共同的錯誤，以下就是這些問題：

1. 時間太長。根據德國心理學家艾賓豪斯（Hermann Ebbinghaus）的遺忘曲線理論，會議參加者在兩天後，就會忘記會議百分之八十的內容。因此，如果公司考慮開三天至五天的業務大會，可能就要小心了。會議時間太長，對於留下深刻印象，相當不利。

2. 個人的肯定不夠。馬丁表示，對於業務人員來講，再也沒有比肯定和表揚更重要的了。他在擔任業務副總裁時，曾經親身經歷，只不過送出一個價值四十五美元的獎牌，所獲得的士氣和努力，卻比提高獎金一百倍還要高昂。業務人員無不喜歡肯定和公開表揚，或者成為眾人的角色典範。因此，整個業務啟動會議中，都要持續地給予個別業務員讚美和表揚，而且獎項要遍及公司各個單位。

3. 議程設計不當。如果整個會議的每個段落，主講人的重點都是在報告產品規格、特色和功能，那麼就大大浪費了這個重要的會議。理想上，業務啟動會議議程應該包含六點：

■有關公司、業績、行銷、研發、顧客服務，以及其他面向的整體報告。

■從顧客角度來看，與產品有關的內容。

■競爭者分析。

■提高銷售技能，來因應公司面對的主要業務挑戰。

■以公司實際的案例，來討論公司的業務策略。

■激勵人心的演講，或幽默風趣的簡報、錄影帶剪輯、遊戲。

4. 太多單向溝通。很多業務會議被一個又一個的投影片簡報淹沒了。事實上，公司應該抓住這個機會，讓關鍵的業務人員，報告他們最重要的戰役是如何打下的，或者分享他們痛失了什麼案子，以及學到的教訓。馬丁指出，當他擔任這類會議的引導人時，他都會安排一段「前線的故事」，由頂尖業務員分享他們的重要斬獲。

5. 缺乏幽默感。業務人員整年都在壓力下奮戰，這時不妨發揮一些幽默感，讓他們放鬆一下。例如，有一家公司在會中舉辦競賽，由不同的業務團隊，為公司即將推出的新產品，拍攝介紹的錄影帶。結果發現，創意驚人，而且現場笑聲不斷，帶來極佳效果。

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