Monday, September 29, 2008

“三管齐下”-把握客户消费心理

作者不详,事后得知必将补登
客户被企业所重视已由来已久,在关系营销中,客户关系作为核心,其重要性曾反复被强调。“80-20定律”及“反叛离管理”都反映出,一个愿意与企业建立长期稳定关系的客户,为企业带来的利润是相当可观的。因此,客户管理尤为重要。企业应从个人客户管理、单个企业客户管理及群体客户管理三方面着手,“三管齐下”落实有效的客户管理。

把握客户消费心理
如何把握客户的消费心理,是进行个人客户管理的关键所在。要想知道客户在想什么,首先必须弄清楚个体客户的单次消费心理过程,以及影响这一过程的长期与短期因素,即性格与心情。个体客户消费心理在营销中管理个体客户时,要把握好个人消费心理的六要素(AIDMAS)即Attention—注意、Interest—兴趣、Desire—想要、Memory—记忆、Action—行动、Satisfaction—满意。
因此,在与个体客户开展营销活动时必须注意:
一、引起客户的关注,包括使用人或物。如广告、活动、海报、人的着装、声音等。只有引起更多人的注意才会有更多销售的可能。品牌含义中的知名度指的就是能够引起更多的人注意、了解。
二、除了吸引客户注意之外,还得更进一步引起他们的兴趣。客户关注的是什么呢?就是利益。
三、进一步了解客户的需求。通常,客户都不愿意说出自己的需求,只有不断地与对方交流,彼此之间建立联系,才能发现客户的真正需要。
四、了解到客户的需求后,对客户介绍产品/服务,让客户自己去记忆和联想。在营销中,很多销售人员常常一见面就向跟客户介绍自己的产品/服务,却对客户本身的需求一无所知,这样的销售成功率偏低,有的放矢才是关键。
五、一旦客户产生了记忆、联想,对产品有了好感,就应当立即要求成交。
六、通过各种手段让客户感到满意,以便品牌的建立与传播或进行二次销售。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务,不轻易承诺,但重视承诺,言出必行
3.行事透明,勇于承认错误,实时更正

一個問題,你的答案

文/何飛鵬
每一次演講完的Q&A時間,都讓我覺得困擾。因為有許多問題,並不是讓我發抒意見,而是直接尋求我的解答,而且這些問題,很可能是他們正面臨的困擾,而我的解答,很可能會被他們直接採用。這種狀況,經常讓我猶疑不決,深怕我即席的回答,在未深入了解問題的前因後果下,可能會下錯藥方,陷詢問者於不義。
因此我一再強調,我的說法只是「一家之言」,絕非標準答案,僅供參考,請讀者要比較、分析,尋求自己相信的最佳解答。因為別人的建議,都是不負責任的,而你要為自己的決定,負完全責任,受益、受害都要一力承擔,因此你要自己尋求你自己相信的答案。
「尋求我自己的答案」,是我經過無數試誤之後得到最珍貴的教訓。年輕時我也常詢問別人的意見,尤其面對長者、成功者,我都虛心請教,他們也都給了充滿智慧的答案,讓我欽恭不已。但這些答案,常常讓我在工作上感到疑惑,因為有的根本不可行;有的雖可行,但事後效果不彰。因此最後我慢慢得到自己的結論:長者、智者和成功者的答案,都只是「一家之言」,不見得是我在工作上絕對可行的答案,我要在聽完所有人的「一家之言」之後,重新整理、分析、歸納、判斷,為自己下一個決定。這個決定才是我自己真正的答案,而我的命運也會和這個答案緊緊相連。
我慢慢得到一個解決問題的SOP(標準作業規範):當我遇到問題時,我不是尋求標準答案,而是尋求許多答案組合,包括我自己的想法,也包括書本上找來的答案,當然還包括長者、智者、成功者等給的答案。這些答案各有依據,也言之成理,但對我而言,都只是raw data,我不能一廂情願的相信,我需要消化整理,然後得到一個我自己相信的答案。這就是一個問題,一個答案,到許多答案,到最後得到我自己的答案的問題解決過程。

第一個「一個答案」,指的是自己初步的結論,一定要先有自己的第一個答案,這個答案可能是直覺的解答,也可能是深思熟慮之後的解答。但有「自己」的答案,代表你想過、你願意為這個答案負責,這有助於你深入問題的核心。
再來的許多答案,就是你上窮碧落下黃泉的尋求解答的過程。每一個你問到的人都會給你答案,但重點不只是答案,而是答案背後的邏輯和思考過程。這也是我現在的習慣,不給答案,只給思考架構、只給分析邏輯。當然一定要有答案也可以,但聲明這是不負責任的「一家之言」。當聽完了許多人分析和答案之後,你很可能頭痛欲裂、無所適所。這時候你需要找個地方靜一靜,耐住性子抽絲剝繭,重新下一個對自己負責的決定。
重新下完決定,提出自己的答案之後,別忘了比對一下自己當初下的第一個決定,看看兩者之間的差異。這就是你詢問過無數聰明人之後的學習與成長,而你的命運會與你的答案緊緊相連。

Wednesday, September 24, 2008

“三管齐下”-客户漏斗管理

作者不详,事后得知必将补登
许多销售人员同时管理着几个或几十个客户,他们掌握并消耗了大量的资源,却始终不见客户产出,这是令所有销售人员头痛的问题。如何有效地分配时间及其它资源,对群体客户的管理有着重要意义。

多客户漏斗原理及应用销售漏斗是个“泊来品”,是指当我们手里有许多客户时,将客户根据成交概率进行分类管理。把成交概率小(低于25%)的客户放在漏斗的上方——这样的客户数量最多;成交概率中等(25%~75%之间)的客户放在漏斗的中部;只差“临门一脚”(成交概率大于75%)的客户放在漏斗下方。一般而言,在一个固定的时间内,这样的客户数量是最少的。

在对客户进行销售漏斗管理时,业务人员的工作顺序应是:
首先,将漏斗下方——只差“临门一脚”的客户先“吞下肚”,以免夜长梦多;
其次,并不是跟进漏斗中间的客户,而是需要预留时间开发新客户,否则容易出现越是老的业务人员越没有时间开发新客户;
最后,再对漏斗中间部分客户进行跟进。跟进客户非常耗时间,必须对跟进的客户进行周密的规划。

强势跟进策略当我们对任何一个单体客户进行成交概率定位后,若是还未成交的客户,就需要继续跟进(成交后的客户也需要继续维持)。有效的跟进策略包括:

◆免费试用或赠送,这时客户一般是不会有防备意识的。
◆商务展会,促成客户在公众场合对企业有更多了解。
◆提交方案,促进客户的思考与决策。
◆考察样板,占有客户的“心灵市场”。
◆公司参观,多方面影响客户对我们的认识。
◆领导拜访,从高层促成交易。
◆电话融通,加深感情与对我们产品、服务等的认识。
◆教练辅导,重点指依靠友谊交往的教练。
◆巧借他人,如代理商,服务商等,需要付一定报酬。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出;产能的高低,更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标,严格要求细节,明确执行,完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序),容错但不二过

“三管齐下”-客户漏斗管理

作者不详,事后得知必将补登
许多销售人员同时管理着几个或几十个客户,他们掌握并消耗了大量的资源,却始终不见客户产出,这是令所有销售人员头痛的问题。如何有效地分配时间及其它资源,对群体客户的管理有着重要意义。

多客户漏斗原理及应用销售漏斗是个“泊来品”,是指当我们手里有许多客户时,将客户根据成交概率进行分类管理。把成交概率小(低于25%)的客户放在漏斗的上方——这样的客户数量最多;成交概率中等(25%~75%之间)的客户放在漏斗的中部;只差“临门一脚”(成交概率大于75%)的客户放在漏斗下方。一般而言,在一个固定的时间内,这样的客户数量是最少的。

在对客户进行销售漏斗管理时,业务人员的工作顺序应是:
首先,将漏斗下方——只差“临门一脚”的客户先“吞下肚”,以免夜长梦多;
其次,并不是跟进漏斗中间的客户,而是需要预留时间开发新客户,否则容易出现越是老的业务人员越没有时间开发新客户;
最后,再对漏斗中间部分客户进行跟进。跟进客户非常耗时间,必须对跟进的客户进行周密的规划。

强势跟进策略当我们对任何一个单体客户进行成交概率定位后,若是还未成交的客户,就需要继续跟进(成交后的客户也需要继续维持)。有效的跟进策略包括:

◆免费试用或赠送,这时客户一般是不会有防备意识的。
◆商务展会,促成客户在公众场合对企业有更多了解。
◆提交方案,促进客户的思考与决策。
◆考察样板,占有客户的“心灵市场”。
◆公司参观,多方面影响客户对我们的认识。
◆领导拜访,从高层促成交易。
◆电话融通,加深感情与对我们产品、服务等的认识。
◆教练辅导,重点指依靠友谊交往的教练。
◆巧借他人,如代理商,服务商等,需要付一定报酬。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出;产能的高低,更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标,严格要求细节,明确执行,完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序),容错但不二过

五大技巧學會黃金團隊養成術

文/謝佳宇
身為團隊領導者的你,是否常為了旗下鬆散、低績效的團隊組織,而感到憂心不已呢?我們發現,能否發揮「團隊力」、發揮1加1大於2的效能,將是主宰成敗的關鍵。然而,要建立一支團隊並非難事,但要打造一個戰功彪炳的黃金團隊,可是有其方法與技巧。
1.為團隊設定具挑戰性的目標與願景
設立具挑戰性的目標絕非好高騖遠,而是要激發團隊成員全力以赴的鬥志。千萬別低估團隊成員的潛力,要讓目標成為凝聚團隊的向心力。
2.建立開放的溝通平台,讓團隊充滿信賴
溝通,絕對是化解團隊內部歧見與衝突的最佳良方。在溝通的過程中,藉由傾聽、表達感受與想法,並適時給予回饋,不只能讓團隊氣氛更為融洽,還能建立成員彼此間的信任感。
3.找到正確的人,營造團隊最佳陣容
美國有家連鎖飯店,曾在平面媒體登了一則有趣的廣告,斗大的標題寫著「我們不教導員工禮貌,因為我們只雇用有禮貌的人。」的確,為團隊找到正確的人,並擺在最適當的位置,不但可以確保他們發揮所長,更能為團隊貢獻最可觀的價值。
4.以教練型領導者,取代英雄式主管
團隊戰力能否提升,不只得擁有最佳陣容,團隊領導人的角色更是舉足輕重。只顧自我表現的個人英雄型主管,絕對無法激發團隊信心;所謂「帶人,也要帶心」,要成為一位教練型領導,除了要懂得激發成員潛能、在工作上給予適當指導與激勵,還得為團隊指引方向、提示願景。
  
5.有效激勵,讓團隊士氣高昂
要讓團隊績效更出色,成員都樂於為團隊效力,一套具競爭性且公平的薪資獎勵制度,可不能少。除了金錢等實質獎勵外,團隊領導對於成員的肯定、讚賞,或是企業、組織的「文化激勵」,也能讓每位團員深具成就感,進而熱愛工作、士氣高昂。

Tuesday, September 23, 2008

“三管齐下”-把握客户性格和心情

作者不详,事后得知必将补登
影响个人行为的因素影响个人行为的因素有两个:性格与心情。性格在很大程度上左右个人长期行为的表现,而心情则是影响个人短期行为的重要因素。

一、性格。俗话说:江山易改,本性难移。一个人一生的命运都与自己的性格息息相关。不同的客户有着不同的心理和性格,只有做到知已知彼,才能影响对方的行为。性格最初被古希腊人用来占卜,它分为四种类型:理性胆大型—驾驭型、理性胆小型—分析型、感性胆大型—表现型、感性胆小型—平易型。
这里我们拿“驾驭型”性格来剖析一下:
◆典型特征:理性胆大,专横高效,唯我独尊,喜欢把命运掌握在自己手里。
◆交往节奏:与驾驭型的人交往,要注意效率。由于性格直接,做事雷厉风行,不喜欢拖泥带水,在与他们交往时,应当开门见山,单刀直入,谈完正事后立即走人。
◆语言特点:言辞有力,强调本意,不喜欢拐弯抹角。
◆赞美方式:赞美驾驭型性格的人,最好以赞美为主,最好的方式是去请教对方。
◆业务感情:与这样的人交往,最好以结果为导向,即以谈事为主。
◆谈判能力:驾驭型的人在谈判时,原则性问题决不让步,非原则性问题则是无所谓的态度。

二、心情。一个人短期的行为与心情(状态)有很大的关系。在此,将一个人的心情或状态分成四类:
第一,上升状态-高兴-积极向上。当一个人处于上升状态时,心情舒畅,心态积极、
开放,容易接纳别人的观点。此时为公关的最佳时机。
第二,下降状态—悲伤—悲观不振。当一个人处于下降状态时,心情低落,有防备意
识,相对封闭,需要拉长接近他/她的过程。
第三,平静状态—平静—最理智的状态。理智的人相对求稳,会衡量决策的机会与风
险,这时,应该让客户的情绪“波动”起来。
第四,自满状态—自满—以为自己最正确。这种状态的人自以为是,不愿意听取他人
的反对意见。这时应当采取的办法是:
第一步,忍耐——与我们的竞争对手比耐力;
第二步,赞美——让客户迅速达到愉悦的顶峰;
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境,要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业,严格执行

第三步,引导——把客户的“心情”理顺后,再将他向对我们有利的方向引导。

師從大師

文/作者不詳,事後得知必將補登
一位音樂系的學生走進練習室,鋼琴上,擺著一份全新的樂譜。
“超高難度.....”他翻動著,喃喃自語,感覺自己對彈奏鋼琴的信心似乎跌到了穀底,消磨殆盡。已經三個月了!自從跟了這位新的指導教授之後,他不知道,為什麼教授要以這種方式整人。
勉強打起精神。他開始用十隻手指頭奮戰、奮戰、奮戰........琴間蓋住了練習室外教授走來的腳步聲。
指導教授是個極有名的鋼琴大師。授課第一天,他給自己的新學生一份樂譜。“試試看吧!”他說。樂譜難度頗高,學生彈得生澀僵滯,錯誤百出。“還不熟,回去好好練習!”教授在下課時,如此叮囑學生。
學生練了一個星期,第二周上課時正準備讓教授驗收,沒想到教授又給了他一份難度更高的樂譜。“試試看吧”!上星期的課,教授提也沒提。學生再次掙扎于更高難度的技巧挑戰。
第三周,更難的樂譜又出現了。同樣的情形持續著,學生每次在課堂上都被一份新的樂譜所困擾,然後把它帶回練習,接著再回到課堂上,重新面臨兩倍難度的樂譜,卻怎麼樣都追不上進度,一點也沒有因為上周的練習而有駕輕就熟的感覺。學生感到越來越不安、沮喪和氣餒。
教授走進練習室。學生再也忍不住了。他必須向鋼琴大師提出這三個月來何以不斷折磨自己的質疑。教授沒開口,他抽出了最早的第一份樂譜,交給學生。“彈奏吧!”他以堅定的眼神望著學生。
不可思議的結果發生了,連學生自已都驚訝萬分,他居然可以將這首曲子彈奏得如此美妙,如此精湛!教授又讓學生試了第二堂課的樂譜,學生依然呈現超高水準的表現........演奏結束,學生怔怔地看著老師,說不出話來。
“如果,我任由你表現最擅長的部分,可能你還在練習最早的那份樂譜,就不會有現在這樣的程度............”鋼琴大師緩緩地說。
人,往往習慣於表現自己所熟悉、所擅長的領域。但如果我們願意回首,細細檢視,將會恍然大悟:面對緊鑼密鼓的工作挑戰,難度漸升的工作壓力,持續提升自我,不也就在不知不覺間養成了今日的諸般能力嗎?
因為,人,確實有無限的潛力。
有了這層體悟與認識,會讓我們更欣然樂意地面對未來更多的難題,不斷磨練自己。

Monday, September 22, 2008

“三管齐下”-把握客户消费心理

作者不详,事后得知必将补登
客户被企业所重视已由来已久,在关系营销中,客户关系作为核心,其重要性曾反复被强调。“80-20定律”及“反叛离管理”都反映出,一个愿意与企业建立长期稳定关系的客户,为企业带来的利润是相当可观的。因此,客户管理尤为重要。企业应从个人客户管理、单个企业客户管理及群体客户管理三方面着手,“三管齐下”落实有效的客户管理。

把握客户消费心理
如何把握客户的消费心理,是进行个人客户管理的关键所在。要想知道客户在想什么,首先必须弄清楚个体客户的单次消费心理过程,以及影响这一过程的长期与短期因素,即性格与心情。个体客户消费心理在营销中管理个体客户时,要把握好个人消费心理的六要素(AIDMAS)即Attention—注意、Interest—兴趣、Desire—想要、Memory—记忆、Action—行动、Satisfaction—满意。
因此,在与个体客户开展营销活动时必须注意:
一、引起客户的关注,包括使用人或物。如广告、活动、海报、人的着装、声音等。只有引起更多人的注意才会有更多销售的可能。品牌含义中的知名度指的就是能够引起更多的人注意、了解。
二、除了吸引客户注意之外,还得更进一步引起他们的兴趣。客户关注的是什么呢?就是利益。
三、进一步了解客户的需求。通常,客户都不愿意说出自己的需求,只有不断地与对方交流,彼此之间建立联系,才能发现客户的真正需要。
四、了解到客户的需求后,对客户介绍产品/服务,让客户自己去记忆和联想。在营销中,很多销售人员常常一见面就向跟客户介绍自己的产品/服务,却对客户本身的需求一无所知,这样的销售成功率偏低,有的放矢才是关键。
五、一旦客户产生了记忆、联想,对产品有了好感,就应当立即要求成交。
六、通过各种手段让客户感到满意,以便品牌的建立与传播或进行二次销售。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务,不轻易承诺,但重视承诺,言出必行
3.行事透明,勇于承认错误,实时更正

Sunday, September 21, 2008

事业优胜法则(一)

作者不详,事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的 
  哈佛大学在一次调查中,发现原先有目标的人比没有目标的人,取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计,才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。 
2. 时时为自己打分 
  时时给自己“打分”,通过打分发现自己的优点和不足,检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则:“客观”。 
3. 服从才有平台 
  你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”,是因为你服从管理,能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”,再到“不从”的时候,也可能就是你失去平台的时候。 
4. 聚焦目标 
  目标制订后,会产生驱动力,促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板,不管是用手掌还是用脚,都能劈开木板。它是将目标视为焦点,把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去,因而就很容易劈开木板。 
5. 不谈困难谈方法 
  “没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字,也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话:“我们还得想新办法。” 
6. 用汇报打动上司 
  你辛辛苦苦做了大量的工作,但是公司和上司真正了解吗?你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示,以汇报打动你的上司,才能赢得上司更多的理解和支持。 
7. 善于变阻力为助力 
  正如物体只要移动,就会遇到阻力一样,工作只要向前推动,就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时,你要善于找到支点和杠杆,从而化阻力为助力。比如别人对你有意见,你就要分析出他人有意见的真正原因,正确的就马上采纳,错误的就耐心沟通;当他人的“耳朵”听进去的时候,他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时,牺牲个人偏见与利益,以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍,不分地域,均衡互利,公平对待

擺脫平庸,勇敢殺掉七頭「牛」

文/王慧雲
有些人終其一生都不知道自己深受「牛」的羈絆;有人雖然知道,卻照樣關照餵養這些「牛」。為什麼?因為這些「牛」讓他們待在安適區,安然接受這些平庸的狀態。這些人自願把「牛」照顧好,以擺脫成功的責任,然後把自己的不幸怪到其他地方,對任何事情都有一番藉口。
如果突然失去了可以為自己的平庸辯解的藉口,我們就只會剩下兩種簡單的選擇:為自己的情況擔起完全責任並開始改變(成功),或者接受我們無法掌控人生的事實並且認輸(失敗)。只剩改變或認輸這兩種選擇時,該選哪條路似乎就很明顯了。
平庸比失敗還糟,跌落谷底至少還可以迫使我們重新檢視環境,考慮其他選擇。平庸則不一樣,平庸的最大危險在於它是可容忍的,讓我們習慣成自然。周遭是否有惱人的事物讓你始終無法過應得的生活?如果有,現在就下定決心採取行動,從此擺脫讓你無法享有真正滿意人生的「牛」。
一號牛:自我安慰
「我痛恨我的工作,但我不該抱怨了……,至少還沒失業。」「我的婚姻可能不是全世界最好的,但至少沒有天天吵架。」一號牛的危險在於,認為自己還算不錯、甘於現況的人並不覺得有必要改善自己的生活。
二號牛:不是我的錯
「我無法成功是因為另一半不支持我做任何事。」「如果爸媽沒離婚,或許我的人生就不會亂成這樣了。」「我的事業無法成長是因為經濟太糟,政府可以多幫忙企業主就好了。」應該殺掉這頭牛的最大理由是,如果對自己坦白,就會了解發生在身上的一切大多是自己造成的,跟父母、老闆、經濟環境或其他東西無關。即使是我們感受的負面情緒,也是自己造成的。美國小羅斯福總統夫人艾蓮諾的名言最能說明這點,「除非你同意,沒人能讓你感到自卑。」
三號牛:一切都是命
「我爸有酒癮,我想我也會步上他的後塵。」「我沒念什麼書,可能永遠也不會有多大成就。」熱門影片「洛基」走紅後不久,飾演洛基的席維斯史特龍有次受訪,被問到其中一個場景。在那幕中,洛基說,「我那不太精明的老爸告訴我,我先天不是很聰明,所以最好善用身體。」電影劇本是史特龍自己寫的,他坦承常聽父親講那句話。他接著說,有好一段時間,那個自我設限的想法讓他無法看清自己的潛力。當他不再相信那些話,開始相信自己後,人生也跟著改變了。
相信自己不過是認清自己的優點與天賦,接受它們,並開始運用。擺脫這種「牛」的解放感,可以讓你張開眼睛,看到意想不到的新機會。
四號牛:完美主義
「我準備好全心投入以前,不想先嘗試新事物。」「在我還不知道怎麼把事情做好以前,不想先動手。」完美主義也是最糟的一種「牛」。理由很簡單:那是「牛」偽裝成想要的水準。經過裝飾後,完美主義看起來反而比較像美德,而不是壞習慣了。
「如果值得做,就應該把它做好,否則乾脆不要做,我就是這樣的人。」你聽過這句話嗎?誰能反駁呢?聽起來好像是種負責、致力、堅持卓越的感覺。問題是,對很多人來說,那也變成一種藉口。正確的說法應該是:「如果值得做,值得我們嘗試,那就做到對為止。」所以你應該儘快動手,從今天就開始。
五號牛:自覺無能為力
「我對那種事向來不在行。」「小時候就養成的壞習慣很難戒除。」我們覺得自己受到的限制,大多是和個人能力有關的荒謬想法。對於任何限制不要毫不質疑就照單全收。不能因為沒有試過,就假設自己對某件事不在行。我們都是從做中學習、獲得經驗。所以如果你想殺了這種「牛」,就必須去實踐。
六號牛:人生大道理
「關鍵不在輸贏,而是在過程。」「學問好不如人面廣,而我一個人也不認識。」為了讓藉口聽起來不太像藉口,我們經常會竭盡所能地援引一些看似深奧的理論。我認識一個人,他經常引用「學問好不如人面廣」這句話來解釋職場生涯的不順遂。他畢業以後從沒進修過專業課程,也從不主動參與工作以外的事物。他認為,自己一直原地踏步的原因是沒有跟對人。
這些觀點的最大問題在於,一旦認同這些觀點,通常就會以它們做為生活準則。因此,採納任何新的指導原則之前,都應該思考它的來源。你覺得那句話最初是誰先提出的?我猜應該不是贏家。這隻「牛」可說是平庸的最佳註腳。
七號牛:自欺
「我隨時都可以戒菸,只是還沒下定決心而已。」「我沒有超重的問題,況且胖一點比較討喜。」「我沒有辱罵孩子,那是愛之深,責之切。」這些想法都欺騙我們相信自己真的沒問題,即使有問題也不嚴重,或是事情非我們所能掌控。這些藉口往往和我們不願戒除抽菸、飲酒或暴食等惡習有關。
以上這些「牛」都有一個共通點:讓我們陷入平庸。擺脫這些「牛」的第一步,是先從日常的用字遣詞中排除這些說法,這是我們可以掌控的,操之在己。

Thursday, September 18, 2008

谁去挂铃铛

作者不详,事后得知必将补登
一群老鼠吃尽了猫的苦头,它们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药,有的说…… 最后,还是一个老奸巨滑的老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。那就是给猫的脖子上挂个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲起来。

这一决议终于被投票通过,但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等办法一个又一个的提出来,但无论什么高招,好像都无法确定谁去执行这一决策。至今,老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休,也经常举行会议……

管理启示:“给猫挂铃铛”成了一句鼠辈的空话,人类的笑谈。一项计划不管在理论上有多合理,有多英明,如果不能执行也是枉然。老老鼠的妙主意从理论上来讲的确不错,但是,没“人”能完成又有什么意义呢?

很多情况下,人们在制定计划,或做出一项决策时都忘了考虑自己的执行能力,没有从现实情况出发,只是在理论上是完美无缺的,比如给猫的脖子上挂个铃铛,这确实是个好主意,但执行起来却没有实现的可能。

决策和制度不在于多么英明,而在于能否实施。不能执行和实施的决策和制度,只是一个良好的愿望而已。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中,利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人),都可得到相对等的利益。在互利共生精神下,保持中庸平衡之态度,才能公平、合理的分享成果,创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补,在资源有限的条件之下,应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时,以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离,对外赢取大联大最高利益,对内将秉持公平、公正原则,将资源作最佳化分配。

處理客訴的DOs與DON’Ts

文/文及元
俗話說:「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多,客訴就是其中一種。不過,很少有人能在遭到客訴的第一時間內,立即對顧客說聲「真是對不起」,因為先低頭道歉,似乎就代表認錯。
事實上,客訴是「來自客戶的重大訊息」,企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而,每當客訴發生時,企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀,才會出差錯」。因此,直接面對客訴的第一線員工,往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理,反而造成「再度客訴」的惡性循環。
日本Management Support公司社長古谷治子表示,企業無法積極處理客訴的原因有4個:
1. 被顧客激怒:顧客在提出客訴時,經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工,突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨,任誰都會很驚訝,甚至被激怒,而無法用平常心去回答顧客問題,最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。
2. 過往客訴造成的心理壓力:只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗,往後就會比較難以積極的心態面對——「明明我這麼認真處理客訴,為什麼顧客還是這麼生氣?」「要比大聲,我才不會輸給你(顧客)!」而造成惡性循環。
3. 沒有明確的客訴解決方法:公司並未備妥標準化的處理方法,造成員工無所適從、處理不當,最後演變成「再度客訴」的結果。
4. 顧客期待與企業提案的落差:顧客的要求與企業的提案無法達成共識,造成企業無法積極面對客訴。
發生客訴時,「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字,但知易行難,通常在盛怒之下,根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧:
1. 明訂客訴處理流程和規則:例如,首先要向顧客道歉,接著立即調查原因,並且向對方傳達幾分鐘,最後由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員,讓他們徹底了解。
2. 明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規範:對企業而言,客訴是改善服務、強化企業體質的契機,因此,不論是企業或員工,都要對於客訴有更積極的思考,好讓第一線員工在面臨客訴時,能夠在被授權的前提之下儘速處理。
3. 確保溝通管道暢通:有時候客訴發生時,即使員工想立即向上呈報或向主管請示,卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此,身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式,以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。

Wednesday, September 17, 2008

知名CEO给未来的领导者的忠告

作者不详,事后得知必将补登
还记得当年戴上方帽子时,师长提醒了哪些话?今年,全球经济衰退,绿色产业兴起,CEO们又会给未来的领导者什么忠告?
奇异(GE)总裁杰弗里‧伊梅特(Jeffrey Immelt)给西北大学凯洛格管理学院毕业生的忠告:「我最希望你们得到的礼物就是失败。我并非恶意,但我真的无法形容,我到底从失败中学到了多少经验。这是你获得自信的方法。」

诺贝尔和平奖得主、乡村银行(Grameen Bank)创办人穆罕默德‧尤努斯(Muhammad Yunus)给麻省理工学院史隆管理学院毕业生的忠告:「你可以成为世界正在等待的具社会意识的创意世代。你可以把自己的创意,用来设计更棒的社会企业,来克服贫穷、疾病、环境恶化、食物危机和能源枯竭。你们每个人都有改变世界的能耐。踏出第一步,你们每个人要做的,就是提出一个社会企业的创业计划!」

知名节目主持人欧普拉‧温芙蕾(Oprah Winfrey)给史丹福大学毕业生的建议:「『直觉』是你的人生GPS系统。当你考虑该做或不该做某件事时,你的情绪导航系统会告诉你答案。关键在于学习如何检视你的自我,然后再开始检视你的内心感受。我所做的每个决定都是出自我的内心。而每个我所做的错误决定,都是因为我拒绝聆听自己的声音。」

美国创投公司合伙人约翰‧丹尼斯顿(John Denniston)给密西根大学罗斯商学院毕业生的建议:「如果你的职涯能乘着大浪而起,你通常能撑得很久,走很远,享受这令人兴奋的驾驭。我相信,此时此刻,在世界能源市场,一股海啸般的巨浪正在成形。这值得深思,当你开始工作,当你思考如何在绿色工业革命扮演领导角色,这都值得留意。这是一波可以负载你终身的趋势!」

第一太平洋顾问公司执行长罗伯‧罗德瑞克兹(Robert Rodriguez)给南加大马歇尔商学院毕业生的建议:「开始工作时,你会面临许多选择。小心别被期待、方便、妥协和安全所吸引。它们都有潜藏的危机。所有最容易的道路,看起来都最安全也最可靠,但结果往往不是如此。」

时代公司董事长兼CEO安‧摩尔(Ann Moore)给哈佛商学院毕业生的建议:「随着时间过去,『什么都不做』只会让你愈来愈后悔。当年华老去,你会因为没有尝试而感到糟透了!」

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出;产能的高低,更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标,严格要求细节,明确执行,完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序),容错但不二过

專業直覺識人術

文/何飛鵬
有一次到華航演講,分享我摸著石頭過河的管理經驗,沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法,讓我收獲加倍。
華航的人事主管告訴我,他們在面試地勤櫃台人員時,有一個挑人的潛規則:非常重視第一次見面前30秒的感覺,一定要這30秒的感覺「良好」,才會繼續往下面試,這幾乎是30秒定生死的面試。
他接著分析為什麼是30秒,為什麼這麼直覺而主觀、又要強調感覺「良好」?因為地勤櫃台人員的工作,大部分與人接觸的時間非常短,而且接觸的都是陌生人,所以非常強調「第一眼」的感覺良好,如果能讓陌生人順眼、舒服,後續的服務就會順利。至於工作能力,可以慢慢訓練,因此第一眼的30秒的感覺最重要。
他繼續說明「感覺良好」的定義:這絕不是外顯的漂亮,反而是宜人耐看,有一點像鄰家女孩的順眼,再加上一點讓人如沐春風的舒服感。我不太抓得住「感覺良好」的感覺,但我確定不是亮麗漂亮、不是精明幹練,因為亮麗使人忌妒、幹練給人壓迫感,都不會感覺良好。
我繼續問,那如何培養這種感覺呢?他說:做久了,櫃檯人員看多了,你就知道什麼樣的人會讓人感覺良好,會有客人緣、會與所有接觸的人互動良好。這次的經驗,讓我在用人、看人上,有了更深刻的體會。我也確定在理性分析之外,專業的直覺也是另外一種特殊的能力。
過去在用人、識人上,我非常強調專業能力的檢查與道德操守的確認,前者可以用理性分析來過濾,但後者我一直找不到有效的測試方法。專業能力可以考試、可以口試、可以檢查證照,透過討論,可以測試出對方專業知識的深淺,也可以看出他的工作態度,如有必要,他的前任主管的意見,更能透露出真相。
而道德操守就完全不著邊際,雖然我們可以從每一個人的過去經驗、人生態度,探測他的想法,但終究不是有效的科學方法。既然沒有明確的科學方法,那道德操守的檢驗能不能培養出專業的直覺呢?我不確定,但值得思考探索,不過對有些專業的職種、功能性的職位,我確定會像航空公司的地勤櫃檯人員一樣,能找出類似的專業直覺判斷。
以我經驗最豐富的記者及編輯而言,我也有專業的直覺:圖書編輯的專業直覺是細微耐心、個性穩定,太活潑外向的性格,基本上不合適。而採訪記者正好相反,開朗、活潑、好奇是較上手的性格,太安靜的性格,在採訪工作上要做非常大的調整。我回想在應徵記者及編輯時,其實我心中早有定見,而面談的答詢只不過是在驗證我的直覺而已。
華航的經驗,讓我對主管的能力要求,又多增加了一項,那就是專業職種的識人能力,每一種專業工作都有特殊能力要求,而這些能力也會搭配相關的性格條件,專業的主管,對專業的能力要培養出自己專業的直覺。

Tuesday, September 16, 2008

別用e-mail解決問題! 

文/黃又怡
請別再靠e-mail溝通了,主管應該「到處走走看看」,掌握辦公室第一手資訊,把員工當顧客,主動詢問做法與建議,讓員工感受到自己被重視及鼓勵。

數十年前風行一時的「走動式管理法」(Management by Walking Around,MBWA),近來再度受到業界重視,不但有助於領導者及早發掘發生在辦公室裡的問題,更是讓員工工作更投入、留住人才的有效工具。
走動式管理技巧並非正統的管理理論,而且需要雇主擺脫透過電子郵件來解決棘手問題的習慣,但光是這樣「到處走走看看」的好處,絕對足以彌補離開座位的不便。
《T+D》雜誌8月號〈走出角落辦公室〉(Leaving the Corner Office)一文中提及,走動式管理這項需要管理者親力親為的方法,是在1940年代由惠普(HP)兩位創辦者比爾‧惠列(Bill Hewlett)和大衛‧帕克(David Packard)所提出,並在沉寂一段時間後,由湯瑪士‧彼得斯(Thomas Peters)在1980年代出版的著作《追求卓越:探索成功企業的特質》(In Search of Excellence)再度引介。除了惠普之外,奇異(GE)、百事可樂(PepsiCo)、3M、康寧玻璃(Corning Glass)及沃爾瑪(Wal-Mart)等大企業均曾成功地推行走動式管理風格。
顧問公司清岩(ClearRock)的執行合夥人葛瑞格‧哥斯坦尼(Greg Gostanian)在接受《T+D》雜誌訪問時指出:「走動式管理可以讓員工不必去向經理人反映問題,反正大多數員工根本也不會這樣做。而當經理人主動詢問員工是否知道哪些做法,有助於改善公司的經營時,身處在這樣環境的員工,都會感受到主管非常重視及鼓勵他們提出建議。」
哥斯坦尼認為,走動式管理不但有助於留住好人才、增加企業獲利、將損失降到最低,還有可能因此而挖掘出顧客服務上的缺失,可謂一舉數得。
「落實走動式管理,有點像是企業接獲不滿客戶所提出的抱怨,」清岩公司另一位執行合夥人安妮‧史提芬(Annie Steven)表示:「有些問題是唯有經理人和高階主管走出辦公室,才能掌握到第一手資訊的。」為協助企業成功地推行走動式管理技巧,哥斯坦尼和史提芬提出了3個原則:
第一,領導者應放下身段去和每一位員工對話,並且準備好提出真誠的意見回饋。比方說,他們可以詢問每一個員工平常都在做些什麼,以及如何能夠把工作做得更好,藉此更清楚地了解個別員工的角色和職責。
第二,除了談論工作之外,領導者也要和員工分享工作以外的話題,讓員工覺得主管不是只把他們當成工作的執行者而已,同時也很關心他們的其他面向。
最後,在走動期間,如果發現員工有重大貢獻,一定要給予獎賞,但如發現員工的表現有待糾正,也要顧全員工的面子,另闢時間再私下找來指導。

日本第一业务员的销售秘诀

作者不详,事后得知必将补登
一位顾客买了辆价值1500万日币的奔驰新车。一周后,客人开着外表擦伤得惨不忍睹的车子回到销售中心,把业务员叫出来。「换换吧!」一副不爽的声音和表情。要是你是业务员,你该怎么办?面对这种奥客,很多人可能会觉得岂有此理!但任职于奔驰(Benz)横滨营业总部三泽分店的店经理小铃敦,二话不说就接下了顾客的要求。「买车3天后就开回来,说已经厌倦了的人也有,」小铃敦在《President》杂志的采访中表示,「满足顾客的愿望,是业务最低限度的礼仪」,所以就算是不符规定的荒唐事,他也会认真思索:「为了顾客,有什么事是我能做到的呢?」即使这样做「未必能卖出奔驰车」,也没关系。
「舍弃固有观念」,尽力达成顾客的各种要求,这就是小铃敦一年能卖出100辆奔驰轿车,成为全日本第一业务员的秘诀。为了让顾客满意,小铃曾陪顾客到其它厂牌的汽车销售中心商谈购车事宜,甚至顾客一通电话打来,还亲自去帮忙修理别家的汽车。「只要是和『车』相关的事,客人的联络窗口就只有我!」这是小铃敦对自己的要求。而为了让客户随时都能找到自己,他不但手机24小时畅通,甚至连出差因为搭机或乘船而必须关机时,也会事先通知顾客。
服务周全之余,小林敦也非常积极地提升专业知识。「面对顾客购车时的各种询问,单单提供日文网站的相关数据是不够的,」他强调:「官方网站上的翻译数据,往往已经过时,无法提供客户对于奔驰车所需的新鲜情报。」所以,就算看不懂德文,小铃敦也会仔细观察原文数据上的图片和表格,从中推敲出相关信息,向顾客进行实时又充分的解说。甚至每当其它品牌同等级的车款有新车发表,他也会伪装成顾客去参观与试乘,打听对手的情报。小林敦的成功在于,他总是会想尽办法克服客户购车时的疑虑或阻碍。「就算发生交通事故,客人总是在打给警察前就先打给我,有了这样的关系,以后要买车一定会找我。」小林笑着说。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境,要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业,严格执行

Monday, September 15, 2008

事业优胜法则(二)

作者不详,事后得知必将补登
1. 没有什么不可能 
  在西点军校,不论是否训练,学校都要求学员挺起胸膛走路。对于军人,这既是一种仪态上的要求,也是一种气质上的要求。要战胜负面心态,在工作和学习中,一旦上司有要求,你必须回答“我一定做到”、“我能行”,最起码也要回答“我执行”或“是”。 
2. 付出不等待回报 
  当你用“付出不等待回报”的心态去努力工作时,总有一天你会发现自己播下的种子都在生根发芽、开花结果! 
3. 正确地面对挫折 
  没有挫折就没有成功。从挫折中吸取失败的教训,及时地总结经验,在職業生涯中非常重要。你要努力做好以下三步:总结经验、建立自信、争取新的机会。
  不仅是亲身经历过的挫折使自己有更多做好类似的项目的经验,而且通过别人的挫折可以对自己总结的经验进行再次地检验,不断地完善它,将更有助于获得成功。 
4. 把时间花在刀刃上 
  只有对时间进行有效管理,才能花费较少的时间把事情办好,把自己的工作搞得有条有理,取得更好的工作成果,进而获得更大的成就感和满足感。   
有效时间管理一般都要遵循以下四个步骤:列出工作事项,按照重要性原则排出事项的次序;制订每一工作事项的完成时间和计划;转变为行动日历——计划层面;拟定待办单,并执行——执行层面。 
5. 记好每一天
  企业也许不能对你进行“三E管理”,但是你自己要学会并做到管理自己每一天的每一件事。通过每天记“营销日记”,不仅把自己的每一天安排好,更可以透过“营销日记”看到自己的成长曲线,原来如此“美丽”。 
6. 拜一位老师 
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务,不轻易承诺,但重视承诺,言出必行
3.行事透明,勇于承认错误,实时更正
  营销职业生涯中你会遇到太多太多陌生的领域,如何让自己具备适应能力,在最短的时间实现最有效的反应?你需要真诚地拜一位老师,他会在你进退维谷、左右为难的时候,为你指点迷津和方向。

令人感到佩服,就是一種專業

文/李慶恩
我想問一下,王建民算不算專業?麥可‧波特(Michael Porter)專不專業?當然專業,他們跟張忠謀、傑克‧威爾許(Jack Welch)一樣都非常地專業,而且都有一個共同的特色——就是在各自的專業領域裡表現得出類拔萃。
除了這些名人,我們生活周遭也充滿了許多具備不同專業能力的人。比如說我家附近巷子裡的那個涼麵攤,每天中午一到,就可以看到老闆娘在切油豆腐,一個鍋子在煮麵,另一個鍋子在煮湯。
她看到我進去店裡後,總會對我說:「李先生,好久不見,是不是剛從大陸回來?」同時還在招呼正在結帳的客人。這個老闆專不業專業?她在自己所屬的行業裡,做出令人感到佩服的事,所以很專業。
再講一個我親身經歷的小故事。我在美國柏克萊大學念書時,有次為了趕回台灣給爸爸慶生,只好向航空公司櫃檯小姐求救。
結果她幫我查了航班後,建議我轉機到舊金山機場,後來我就聽她的話,等到飛機到了舊金山上空時,離轉機時間只剩15分鐘時,我心想一定來不及了,這時有個空服員來找我並且要我往前坐,她跟我說:「你爸爸過生日,你要趕回去給他一個驚喜,」讓我感到非常地窩心。
當飛機降落後,沒想到艙門一打開,就看到一個接近200公分高的黑人在等我,他叫我跟他一起跑,在跑到另一架飛機的艙門前他一直在對講機中說:他快到了、他快到了。最後我趕上了這班飛機。
事後回想起這件事情時,我想是這家航空公司把我要回家幫父親過生日這件事,當成了第一要務,而我當時只不過是個窮留學生罷了。
往後,我只要到美國,一定都會搭那家航空公司的班機,因為他們的專業和敬業,讓我感動不已。
就像大前研一在《專業力》書中說,專業的人擁有更高的專業知識、技能和道德觀念,以客戶為導向加上好奇心,最後還要有嚴格的紀律,這些很厲害啊,如果統統都有的話,那一定是專業的人,但要具備上述能力的人實在太少了。所以如果我們能夠讓別人感動,令人感到佩服,那就是一種專業。

令人感到佩服,就是一種專業

文/李慶恩
我想問一下,王建民算不算專業?麥可‧波特(Michael Porter)專不專業?當然專業,他們跟張忠謀、傑克‧威爾許(Jack Welch)一樣都非常地專業,而且都有一個共同的特色——就是在各自的專業領域裡表現得出類拔萃。
除了這些名人,我們生活周遭也充滿了許多具備不同專業能力的人。比如說我家附近巷子裡的那個涼麵攤,每天中午一到,就可以看到老闆娘在切油豆腐,一個鍋子在煮麵,另一個鍋子在煮湯。
她看到我進去店裡後,總會對我說:「李先生,好久不見,是不是剛從大陸回來?」同時還在招呼正在結帳的客人。這個老闆專不業專業?她在自己所屬的行業裡,做出令人感到佩服的事,所以很專業。
再講一個我親身經歷的小故事。我在美國柏克萊大學念書時,有次為了趕回台灣給爸爸慶生,只好向航空公司櫃檯小姐求救。
結果她幫我查了航班後,建議我轉機到舊金山機場,後來我就聽她的話,等到飛機到了舊金山上空時,離轉機時間只剩15分鐘時,我心想一定來不及了,這時有個空服員來找我並且要我往前坐,她跟我說:「你爸爸過生日,你要趕回去給他一個驚喜,」讓我感到非常地窩心。
當飛機降落後,沒想到艙門一打開,就看到一個接近200公分高的黑人在等我,他叫我跟他一起跑,在跑到另一架飛機的艙門前他一直在對講機中說:他快到了、他快到了。最後我趕上了這班飛機。
事後回想起這件事情時,我想是這家航空公司把我要回家幫父親過生日這件事,當成了第一要務,而我當時只不過是個窮留學生罷了。
往後,我只要到美國,一定都會搭那家航空公司的班機,因為他們的專業和敬業,讓我感動不已。
就像大前研一在《專業力》書中說,專業的人擁有更高的專業知識、技能和道德觀念,以客戶為導向加上好奇心,最後還要有嚴格的紀律,這些很厲害啊,如果統統都有的話,那一定是專業的人,但要具備上述能力的人實在太少了。所以如果我們能夠讓別人感動,令人感到佩服,那就是一種專業。

Sunday, September 14, 2008

事业优胜法则(一)

作者不详,事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的 
  哈佛大学在一次调查中,发现原先有目标的人比没有目标的人,取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计,才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。 
2. 时时为自己打分 
  时时给自己“打分”,通过打分发现自己的优点和不足,检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则:“客观”。 
3. 服从才有平台 
  你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”,是因为你服从管理,能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”,再到“不从”的时候,也可能就是你失去平台的时候。 
4. 聚焦目标 
  目标制订后,会产生驱动力,促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板,不管是用手掌还是用脚,都能劈开木板。它是将目标视为焦点,把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去,因而就很容易劈开木板。 
5. 不谈困难谈方法 
  “没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字,也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话:“我们还得想新办法。” 
6. 用汇报打动上司 
  你辛辛苦苦做了大量的工作,但是公司和上司真正了解吗?你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示,以汇报打动你的上司,才能赢得上司更多的理解和支持。 
7. 善于变阻力为助力 
  正如物体只要移动,就会遇到阻力一样,工作只要向前推动,就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时,你要善于找到支点和杠杆,从而化阻力为助力。比如别人对你有意见,你就要分析出他人有意见的真正原因,正确的就马上采纳,错误的就耐心沟通;当他人的“耳朵”听进去的时候,他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时,牺牲个人偏见与利益,以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍,不分地域,均衡互利,公平对待

7個訣竅,培養自己成為「專家」

文/黃又怡
在職場上,能夠自居是某個領域的專家,將足以確保你的個人競爭力。不過,成為專家可不是聰明人的專利,透過一些實用的指南、習慣和技巧,可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅:
1. 勤於吸收新知:找出在本業中永遠引領潮流的人,發揮自己拓展人脈的技巧,想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐,或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊,包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等,日積月累之後,你就可以開始利用這些知識,串連出別人無法想到的事物。
2. 勇敢提出蠢問題:提出的問題不同,得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡,很酷嗎?」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條,為什麼不能讓他們更快享用到?」於是便產生了麥當勞和速食業。
3. 了解自己天分所在:雖說勤能補拙,但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項,而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則,將少數時間花在改進缺點上,真正的重點是強化優點。 
4. 隨時學習:所有的專家都是勤勉、持續的學習者,他們堅信學習愈多,才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團;上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。
5. 維持身心健康:再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間,好好照顧自己的身體和心靈,如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。
6. 汲取不尋常的體驗:只了解本業和本國市場,已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說:「要讓自己在商場上更上一層樓,該做什麼事?」他回答:「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意,去學習非主流的事物,到古怪的地方旅行,對於自己的舒適區以外的事物,要抱持著好奇心。
7. 開發利基:成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場,個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想,就專注在一個最少人注意的領域。

Thursday, September 11, 2008

引爆組織學習從老闆開始

文/高明智
有五家公司都面臨生產力低落或士氣低落的問題,形成的主要原因不盡相同,公司背景不同,老板的角色及領導方式也不盡一樣,然而我卻發現這些主管的行為、觀念,有三個共同的地方是急需要改變與學習的。分別是:過當的領導行為,認為部屬有問題的觀念,聽不到基層真正的聲音。
一、 過當的領導行為:A公司的老闆必須控制過當的是事必躬親,授權不足。B公司老闆過當的行為是過度工作導向,人際關懷相對不夠。C公司老闆過當的是太注重外部關係及開拓性的業務,內部的照顧及心力付出就太少。D公司的老闆要控制過當的是太重視制度的建立與交棒太快,忽略了同仁的情緒壓力及能否補位的問題。E公司的老闆則是付出的時間太少,決策又太集權,這是兼任又未妥善授權所致。這些過當的行為,對組織會造成傷害。而這些行為的產生,往往是因為老闆未能及時的、快速的,自我察覺自己的領導行為所造成。
二、 認為部屬有問題的觀念:你認為部屬是白痴!部屬真的會變成白痴。你肯定部屬的能力,部屬就會表現給你看。所謂士為知己則死,孫子兵法說:視卒如嬰兒,故可與之赴深谿。視卒如愛子,故可與之俱死。王永慶說:當一群獅子被一隻綿羊帶領時,就變成一群綿羊;當一群綿羊被一隻獅子帶領時,就變成一群獅子。其實部屬是老闆找進來的,也是老闆負責培育的,部屬是老板的一面鏡子,從部屬的身上可以看到管理的許多問題。所謂君子行有不得,反求諸己。老板實在應該要好好自省,先想想自己那裡沒做好,再好好想個方法、有系統、有策略的來要求部屬,切記,我們是生命共同體。
三、 聽不到基層真正的聲音:為什麼組織剛創業的時候,沒有溝通不良的問題?為什麼組織大了,這些問題就浮現出來?這是因為創業初期規模還小、人員也少,老板親身投入其中,隨時溝通、隨時回應、隨時關心、隨時處理這些問題。然而組織大了,也有了一些基礎,很多老板忘了他曾經做過的這些工作是多麼的重要。這是一種創業的精神,許多的專業經理人,並不能銜接且做好這樣的一種機制,久而久之,組織就生病了。員工的心聲代表組織神經末梢的聲音,員工如果有什麼病痛反應到組織的大腦,需要曠日廢時,又得不到及時的解決,就會衍伸出許許多多的問題,組織的病情就更重了。
組織正確的學習方向
一、以系統化的診斷找出造成組織問題的主要原因。例如:ABC公司同樣面臨生產力低落的問題,A公司是因為授權不足,對人員肯定與感謝不足造成。B公司卻是由於對議題缺乏共識,及人員相互關係與溝通不良所致。C公司的原因與B公司原因類似,但又多了一項太多僵化的制度造成彈性不足。能夠正確的找出癥結點,是管理改善的重要工作,也可作為組織學習與組織再造重要的策略與切入點。
二、老闆的自覺與自我學習永遠是最重要的。如果老闆不能夠自覺是自己過當的行為造成組織的問題,學不會控制過當的策略。或始終認為是部屬的問題,不願修正此一觀念。或不能夠聽到員工真正的聲音,以了解組織問題的全貌,是不可能做好組織再造的。老板應該要有知人善任的能力,有面對問題的勇氣,發揮創業初期的熱情與珍惜每位同仁的真情,回歸到經營管理的最原點,組織才有可能再生。
三、組織的系統思考與原點管理。彼得‧聖吉在學習組織中提出五項修練:建立共有願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式、系統思考。此架構可以搭配團體建立的七項課題:議題、授權、相互關係與溝通、肯定與感謝、彈性、高的生產力、士氣。兩者相輔相成,同時做一組織掃瞄與診斷,就可以看出組織的基本問題。

引爆組織學習從老闆開始

文/高明智
有五家公司都面臨生產力低落或士氣低落的問題,形成的主要原因不盡相同,公司背景不同,老板的角色及領導方式也不盡一樣,然而我卻發現這些主管的行為、觀念,有三個共同的地方是急需要改變與學習的。分別是:過當的領導行為,認為部屬有問題的觀念,聽不到基層真正的聲音。
一、 過當的領導行為:A公司的老闆必須控制過當的是事必躬親,授權不足。B公司老闆過當的行為是過度工作導向,人際關懷相對不夠。C公司老闆過當的是太注重外部關係及開拓性的業務,內部的照顧及心力付出就太少。D公司的老闆要控制過當的是太重視制度的建立與交棒太快,忽略了同仁的情緒壓力及能否補位的問題。E公司的老闆則是付出的時間太少,決策又太集權,這是兼任又未妥善授權所致。這些過當的行為,對組織會造成傷害。而這些行為的產生,往往是因為老闆未能及時的、快速的,自我察覺自己的領導行為所造成。
二、 認為部屬有問題的觀念:你認為部屬是白痴!部屬真的會變成白痴。你肯定部屬的能力,部屬就會表現給你看。所謂士為知己則死,孫子兵法說:視卒如嬰兒,故可與之赴深谿。視卒如愛子,故可與之俱死。王永慶說:當一群獅子被一隻綿羊帶領時,就變成一群綿羊;當一群綿羊被一隻獅子帶領時,就變成一群獅子。其實部屬是老闆找進來的,也是老闆負責培育的,部屬是老板的一面鏡子,從部屬的身上可以看到管理的許多問題。所謂君子行有不得,反求諸己。老板實在應該要好好自省,先想想自己那裡沒做好,再好好想個方法、有系統、有策略的來要求部屬,切記,我們是生命共同體。
三、 聽不到基層真正的聲音:為什麼組織剛創業的時候,沒有溝通不良的問題?為什麼組織大了,這些問題就浮現出來?這是因為創業初期規模還小、人員也少,老板親身投入其中,隨時溝通、隨時回應、隨時關心、隨時處理這些問題。然而組織大了,也有了一些基礎,很多老板忘了他曾經做過的這些工作是多麼的重要。這是一種創業的精神,許多的專業經理人,並不能銜接且做好這樣的一種機制,久而久之,組織就生病了。員工的心聲代表組織神經末梢的聲音,員工如果有什麼病痛反應到組織的大腦,需要曠日廢時,又得不到及時的解決,就會衍伸出許許多多的問題,組織的病情就更重了。
組織正確的學習方向
一、以系統化的診斷找出造成組織問題的主要原因。例如:ABC公司同樣面臨生產力低落的問題,A公司是因為授權不足,對人員肯定與感謝不足造成。B公司卻是由於對議題缺乏共識,及人員相互關係與溝通不良所致。C公司的原因與B公司原因類似,但又多了一項太多僵化的制度造成彈性不足。能夠正確的找出癥結點,是管理改善的重要工作,也可作為組織學習與組織再造重要的策略與切入點。
二、老闆的自覺與自我學習永遠是最重要的。如果老闆不能夠自覺是自己過當的行為造成組織的問題,學不會控制過當的策略。或始終認為是部屬的問題,不願修正此一觀念。或不能夠聽到員工真正的聲音,以了解組織問題的全貌,是不可能做好組織再造的。老板應該要有知人善任的能力,有面對問題的勇氣,發揮創業初期的熱情與珍惜每位同仁的真情,回歸到經營管理的最原點,組織才有可能再生。
三、組織的系統思考與原點管理。彼得‧聖吉在學習組織中提出五項修練:建立共有願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式、系統思考。此架構可以搭配團體建立的七項課題:議題、授權、相互關係與溝通、肯定與感謝、彈性、高的生產力、士氣。兩者相輔相成,同時做一組織掃瞄與診斷,就可以看出組織的基本問題。

Wednesday, September 10, 2008

淺談行動後學習(AAR)

文/張志煒
「AAR」是專業的互動式學習活動,置重點於績效標準,使學習者(被訓練者)發現所發生的事情為什麼會發生,及如何維持優勢,並改善所發現問題。「AAR」是一套方法論,也是一套操作工具,可以運用它從事每一項訓練任務、訓練工作或團隊學習,以獲得最大利益。行動後學習(After Action Review;AAR)的源起,是美國陸軍為因應每次任務與行動,為迅速察知每個階段的強、弱點,並作為立即改進弱點、維持強點所發展的一種群體行動後學習機制與檢視方法,其目的是讓每位組織的成員,在行動過程中就能進行群體的學習,進而提升學習型組織的整體效能。AAR的實務作業,係以維持組織中高競爭力需求為主軸,以外部環境與未來產業結構研究結果為基礎,針對組織內部關切的議題與欲深入研究的項目,進行全程的觀察與分析,據以作為後續分析與未來組織願景與趨勢研判的參考。
AAR行動後學習的討論歷程,可透過結構化的步驟來進行:
步驟一:What was the intent:
行動的意圖或目的為何?行動時要達成的是什麼?及原本應該發生哪些行為?
步驟二:What happened:
實際上發生了什麼事?為什麼發生?怎麼發生的?並進行廣泛的討論
步驟三: What have we learned:
從任務執行過程中學到了什麼新知識及理解?如果有人要進行同樣的行動,我能提供給他什麼建議?
步驟四:What do we do now:
我們該做些什麼?哪些是我們可直接行動與改進的?哪些是其它層級才能處理的?是否要向上呈報?實務而言,可依行動所需時間與影響層次進行思考:
(一)短期行動:可快速採行、並可立即產生效益的行動。
(二)中期行動:影響系統、政策、以及組織的行動。
(三)長期行動:與基本策略、目標、及價值觀有關的行動。
步驟五:Take action:
知識是存在於行動中的,知識必須透過應用才會發揮效用,必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六:Tell someone else:
將成果與相關的單位與部門分享。過程需要考慮的是,誰需要知道這些知識?他們需要知道什麼?如何把有用知識有效地傳遞給組織其它有用的人。
在AAR行動後學習的討論歷程中,執行AAR的專案經理人應形塑與營造一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境,並應扮演一個促進者(Leader as Facilitator),而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括:
(一)依循客觀原則:重現現場所發生的“真實",是AAR行動後學習討論中非常重要,也費時良多的部分,領導者應當致力於讓“客觀真實"得以浮現,而非只依一人的目的或一己觀點判斷而下斷語。
(二)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy):領導者應當致力在AAR行動後學習討論中,透過詢問以多了解其他人的觀點,每個人都能平衡主張與探詢,以達到有效的對話。
(三)協助檢視推論階梯(ladder of inference):檢視推論中所須要的相關事務,利用過去的經驗來指導所面臨的問題,同時,必須解釋過程,而非跳式思考,要研析推論的背後原因,進行確認、理清。
(四)須不斷調整與行動:AAR行動後學習並不是目標管理的協商歷程,目標並不是固定不變的,討論中的焦點、目的、意圖或框架等,常需要不斷地往前修正與重新對照,而行動則是修正與鎖定目標的必要過程,因此,促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中,而非線性歷程。

淺談行動後學習(AAR)

文/張志煒
「AAR」是專業的互動式學習活動,置重點於績效標準,使學習者(被訓練者)發現所發生的事情為什麼會發生,及如何維持優勢,並改善所發現問題。「AAR」是一套方法論,也是一套操作工具,可以運用它從事每一項訓練任務、訓練工作或團隊學習,以獲得最大利益。行動後學習(After Action Review;AAR)的源起,是美國陸軍為因應每次任務與行動,為迅速察知每個階段的強、弱點,並作為立即改進弱點、維持強點所發展的一種群體行動後學習機制與檢視方法,其目的是讓每位組織的成員,在行動過程中就能進行群體的學習,進而提升學習型組織的整體效能。AAR的實務作業,係以維持組織中高競爭力需求為主軸,以外部環境與未來產業結構研究結果為基礎,針對組織內部關切的議題與欲深入研究的項目,進行全程的觀察與分析,據以作為後續分析與未來組織願景與趨勢研判的參考。
AAR行動後學習的討論歷程,可透過結構化的步驟來進行:
步驟一:What was the intent:
行動的意圖或目的為何?行動時要達成的是什麼?及原本應該發生哪些行為?
步驟二:What happened:
實際上發生了什麼事?為什麼發生?怎麼發生的?並進行廣泛的討論
步驟三: What have we learned:
從任務執行過程中學到了什麼新知識及理解?如果有人要進行同樣的行動,我能提供給他什麼建議?
步驟四:What do we do now:
我們該做些什麼?哪些是我們可直接行動與改進的?哪些是其它層級才能處理的?是否要向上呈報?實務而言,可依行動所需時間與影響層次進行思考:
(一)短期行動:可快速採行、並可立即產生效益的行動。
(二)中期行動:影響系統、政策、以及組織的行動。
(三)長期行動:與基本策略、目標、及價值觀有關的行動。
步驟五:Take action:
知識是存在於行動中的,知識必須透過應用才會發揮效用,必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六:Tell someone else:
將成果與相關的單位與部門分享。過程需要考慮的是,誰需要知道這些知識?他們需要知道什麼?如何把有用知識有效地傳遞給組織其它有用的人。
在AAR行動後學習的討論歷程中,執行AAR的專案經理人應形塑與營造一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境,並應扮演一個促進者(Leader as Facilitator),而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括:
(一)依循客觀原則:重現現場所發生的“真實",是AAR行動後學習討論中非常重要,也費時良多的部分,領導者應當致力於讓“客觀真實"得以浮現,而非只依一人的目的或一己觀點判斷而下斷語。
(二)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy):領導者應當致力在AAR行動後學習討論中,透過詢問以多了解其他人的觀點,每個人都能平衡主張與探詢,以達到有效的對話。
(三)協助檢視推論階梯(ladder of inference):檢視推論中所須要的相關事務,利用過去的經驗來指導所面臨的問題,同時,必須解釋過程,而非跳式思考,要研析推論的背後原因,進行確認、理清。
(四)須不斷調整與行動:AAR行動後學習並不是目標管理的協商歷程,目標並不是固定不變的,討論中的焦點、目的、意圖或框架等,常需要不斷地往前修正與重新對照,而行動則是修正與鎖定目標的必要過程,因此,促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中,而非線性歷程。

Tuesday, September 9, 2008

主管會「聽」,員工才會用「心」

文/莊凱迪
張經理經常抱怨,員工都不聽他的話。他每周開一次部門會議,每天不斷地耳提面命,有事情就寄e-mail提醒員工,就是有人還是能把很簡單的事情給搞砸。他一直重複解釋的觀念,彷彿也沒人聽進去。
「我真的覺得很挫折,」張經理問我:「我該怎麼辦?」「你想過要怎麼做嗎?」我把問題拋了回去。他有點害羞地說 :「我想過要把部門會議增加為一周兩次,又怕員工反彈。其實,只要他們肯用心聽我的話,我就不會一再重複地說。」
我告訴他:「溝通是雙向的,你希望別人用心聽你說話,那你是不是可以先用心聽他們說話呢?」「聽他們說話?我要聽他們說什麼呢?」張經理不解地問。
我們都會不自覺地,希望自己可以盡量講,期待別人可以盡量聽。其實,這種單向的交流,只有「溝」沒有「通」,除了加深彼此的鴻溝之外,並無法帶來心意相通,更是人際關係與團隊精神最大的殺手。
溝通是雙向的交流。想要對方用心聽我們說話,我們必須率先用心傾聽對方的心聲。當我們理解對方的想法之後,自然知道要怎麼表達,對方才能聽得進去。張經理的員工,人在辦公室裡,卻沒把「心」帶來,顯然是因為沒人用心對待他們、用心傾聽他們的心聲,自然也就不會用心在工作上。
至於領導人要怎樣才能做好傾聽呢?首先,要先放下一切成見。
每個人都有不同的價值觀,一個好聽眾,要避免強迫別人遵從自己的價值觀。領導者常以為自己的觀念是天經地義,每個員工都要依循,因此雙方各持己見,立場格格不入,自然不會有任何心意的交流發生。
其次,在傾聽時,腦中必須不斷地思索推理,就像看偵探小說或推理劇一樣,抽絲剝繭、努力探索,找出所有事情最根本的原因,也就是對方的基本價值觀。從基本價值觀去理解對方的想法與態度,把對方當成完整的人,來達到全面性的了解,這就是傾聽。
最後,在用心傾聽的基礎上,領導者才能協助員工,將組織的價值觀跟員工個人的價值觀整合在一起。而當員工找出既可以自我滿足的價值,又可以達成組織目標的方法,主雇之間才算是有雙向的溝通。
溝通能力與人際關係深深地影響一個人在職場上的表現,而傾聽則是改善人際關係與溝通能力的不二法門。人人都會「聽」,但是想要做好「傾聽」卻不容易。想增進經營與領導能力,不妨從學習傾聽做起。

Monday, September 8, 2008

全球領導人給未來CEO的6個忠告

文/陳芳毓
還記得當年戴上方帽子時,師長提醒了哪些話?每到畢業季節,美國各大MBA名校總會邀請傑出人士蒞校演講,分享他們的工作經驗,並預測未來產業趨勢。2005年,蘋果(Apple)執行長史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)告訴史丹佛大學畢業生,要「求知若渴,虛心若愚」(stay hungry, stay foolish);2006年,紐約市長麥可‧彭博(Michael Bloomberg)建議芝加哥大學畢業生「抱持合理的懷疑」(maintain a healthy skepticism)。
2007年,全球經濟衰退,綠色產業興起,CEO們又會給未來的領導者什麼忠告?BusinessWeek.com蒐集了名校畢業典禮上的演講精華:
奇異(GE)總裁傑佛瑞‧伊梅特(Jeffrey Immelt)給西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)畢業生的忠告:「我最希望你們得到的禮物就是失敗。我並非惡意,但我真的無法形容,我到底從失敗中學到了多少經驗。這是你獲得自信的方法。」
諾貝爾和平獎得主、鄉村銀行(Grameen Bank)創辦人穆罕默德‧尤努斯(Muhammad Yunus)給麻省理工學院史隆管理學院(Sloan School of Management)畢業生的忠告:「你可以成為世界正在等待的具社會意識的創意世代。你可以把自己的創意,用來設計更棒的社會企業,來克服貧窮、疾病、環境惡化、食物危機和能源枯竭。你們每個人都有改變世界的能耐。踏出第一步,你們每個人要做的,就是提出一個社會企業的創業計畫!」
知名節目主持人歐普拉‧溫芙蕾(Oprah Winfrey)給史丹福大學畢業生的建議:「『直覺』是你的人生GPS系統。當你考慮該做或不該做某件事時,你的情緒導航系統會告訴你答案。關鍵在於學習如何檢視你的自我,然後再開始檢視你的內心感受。我所做的每個決定都是出自我的內心。而每個我所做的錯誤決定,都是因為我拒絕聆聽自己的聲音。」
美國創投公司Kleiner Perkins Caufield & Byers合夥人約翰‧丹尼斯頓(John Denniston)給密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)畢業生的建議:「如果你的職涯能乘著大浪而起,你通常能撐得很久,走很遠,享受這令人興奮的駕馭。我相信,此時此刻,在世界能源市場,一股海嘯般的巨浪正在成形。這值得深思,當你開始工作,當你思考如何在綠色工業革命扮演領導角色,這都值得留意。這是一波可以負載你終身的趨勢!」
第一太平洋顧問公司(First Pacific Advisors)執行長羅伯‧羅德瑞克茲(Robert Rodriguez)給南加大馬歇爾商學院(Marshall School of Business)畢業生的建議:「開始工作時,你會面臨許多選擇。小心別被期待、方便、妥協和安全所吸引。它們都有潛藏的危機。所有最容易的道路,看起來都最安全也最可靠,但結果往往不是如此。」
時代公司(Time Inc.)董事長兼CEO安‧摩爾(Ann Moore)給哈佛商學院(Harvard Business School)畢業生的建議:「隨著時間過去,『什麼都不做』只會讓你愈來愈後悔。當年華老去,你會因為沒有嘗試而感到糟透了!」

Thursday, September 4, 2008

故事的領導效果

文/葉惟禎
講故事是種古老的溝通方式,也是領導人很有效的影響力工具。事實上,利用故事的力量來達成管理目標,已是普遍被運用的手法,而且不同的目標配合運用不同類型的故事,更能產生想要的效果。
根據知識管理專家,也是擅長利用故事力量的作家史蒂芬‧單寧(Stephen Denning)的研究,講故事可以讓領導人達到以下的管理效果:
■拉近距離:領導者常讓人感到高高在上的距離感,想讓部屬儘快相信你、接受你,首先得讓大家了解你,講一些自己的真實小故事是最快和大家打成一片的方式。
■激發行動:有時候領導人硬梆梆的直接命令不一定有效,想讓大家照你的意思自動自發地去做,一個以真實事件為本的成功故事就可以做到,只要聽眾對故事產生認同感,自然就會照著去做。
■傳遞價值觀:通常是以寓言的型態呈現,最早運用這種手法的應該就是宗教領袖了,把遙遠抽象的價值觀用生動淺白的故事包裝,故事背景最好還能與聽眾有關,那就更能深植人心。
■分享知識:這類的故事不一定有豐富的情節或故事性,比較像是經驗分享,藉由敘述解決問題的經過,讓其他人能不再重蹈覆轍,甚至發展出不同的解決方式。
■控制謠言:正面去澄清謠言有時會造成愈描愈黑的反效果,置之不理更會讓謠言愈傳愈離譜,或許利用一些誇張幽默的小故事,反而能凸顯謠言和事實間的不一致,讓大家看清真相。
■促進合作:大家都明白組織成員合作的重要性,但要做到卻不容易,說故事或許是個好方法,先從組織的共同話題開始,藉由分享相關故事接力來鼓勵對話,進而達成一致信念,形成社群感。

Wednesday, September 3, 2008

搶救新手主管5大秘技

文/謝佳宇
秘技1:Why me?!先了解自己的責任與使命
先試著了解自己得以升遷的原因為何,並重新檢視自己的優、劣勢。在充分了解自我後,再仔細思索新角色的定位、責任與使命,「自我評量」功課做得愈好,肯定愈能快速進入狀況。
秘技2:脫穎而出後的心態調適
換了位置,視野與格局也得跟著放大;你不再是單打獨鬥的個體,單憑己力完成任務,你必須讓團隊與組織共同協力完成任務。
秘技3:做個有肩膀的主管,同時還是個有臂膀的員工
當上級主管究責時,要懂得承擔、扛責任;團隊獲得獎賞時,也切忌和員工搶功勞。除了對下關係得和諧外,新手主管記得也要懂得適時支援上級,成為大老闆的強力後盾。
秘技4:永遠不要嫌麻煩,跨部門協調很重要
大團隊要成功,旗下各部門間能否進行協調與充分合作,將是關鍵。不同部門間的認知難免會有落差,身為主管就該不怕麻煩,主動、持續溝通,以減少突發狀況的發生。
秘技5:執行任務要以「結果」為終極目標
雖然我們不能否認「態度」、「用心」與「過程」的價值,但新手主管可得將眼光放得更遠,抱持著「要做就要做到最好」的堅決意志。也許以成敗論英雄太過現實,但這確實是能讓團隊評語從「善盡職責」,躍升至「卓越」的不二法門。

訂單被取消,我該怎麼辦?

文/金宏光、張景翔
業務人員好不容易已經跟客戶談的差不多了,但客戶卻在最後一刻將訂單叫停。這種情況相信沒有任何一位業務人員希望遇到。如果真的碰到這種情況,該怎麼辦呢?
一、訂單遭到客戶叫停之後,最好前去拜訪,以了解問題所在。通常在這時候電話聯絡談不出個所以然來,最好能約對方面談,才能了解真相。
二、徹底自我檢討三件事:與客戶的關係如何、競爭者是誰、客戶的採購標準是什麼。
n 你與客戶的關係如何,換句話說,你在客戶面前的地位如何。你是一位推銷員,對方認識你有多深?對你的專業有幾分信任?你所接觸的人只是採購窗口?還是決策者?使用者?或是採購影響者?務必釐清你與所接觸過的人,建立了什麼關係。關係不夠的話,很容易被競爭者從中翻盤。
n 你知道競爭者是誰嗎?他們的產品優點與缺點為何?這些優缺點與我們的產品有沒有做過逐項的比較,分析出關鍵點在哪裡?
n 你了解客戶的採購標準是什麼嗎?是品質、交期、價格、技術、信用,還是付款條件、回應速度、環境條件等等?這家客戶是老顧客嗎?過去的交往經驗如何?如果是新客戶,他們有沒有提出新的配合要求?對於我們公司的信任狀況如何?
三、認識客戶的採購決策者、採購者、使用者及影響者,爭取他們的友誼,贏得他們的認同。如果和客戶的互動僅止於聯絡窗口,而沒辦法接觸其他相關人員的話,要掌握該客戶的採購意願就變的十分困難。
四、充實自己的專業知識,把自己鍛鍊成為一位產品專家。唯有如此,才能滿足客戶對產品問題的需求。
五、對於競爭者的產品瞭若指掌。所謂『知己知彼,百戰百勝』,了解競爭者的產品,才能知道自家產品的優勢和劣勢在哪裡,也才能事先準備應付客戶的提問。
六、佈建良好的人際網絡。透過『六度分離理論』,其實要認識客戶的採購相關人員並不如想像中那樣困難,如果人脈建立起來了,產品推銷就會變的更簡單。

Monday, September 1, 2008

下班後4小時,決定你的人生高度

文/作者不詳,事後得知必將補登
要看一個人的前景,就看他「從下了班到上床睡覺之間做了什麼」。有人下班後加入社團持續學習,也有人窩在電視機前什麼都不做,長久下來,有學習習慣的人,必定可以在職場上取得領先。是否還記得大學時代玩社團的感覺,大家為了相同的興趣或理想聚在一起,分享單純的情誼,很容易交到一輩子的好朋友。出社會後,愈趨複雜的利益關係,難免阻隔了心與心的真誠互動,在職場上結識的人脈,很難成為真心扶持的朋友,不免教人有些許無奈。
但是,誰說上班族不能玩社團呢?事實上,你我身邊就潛藏著各式各樣新鮮有趣的社團,比起校園裡的社團,組織更具規模、學習內容更豐富,再加上成員都是來自不同的產業,這種跨領域的交流,往往能激盪出無數的火花,大大延伸了人脈和資訊的觸角,讓許多人一參加就欲罷不能。
擴展人脈 跨業學習
雖說是「玩」社團,但是對於部分工作者或專業經理人而言,他們選擇加入的社團,這可不是一夥人聚集在一起說說笑笑、吃喝玩樂而已,而是希望藉由群體的力量與智慧,讓自己在真誠又輕鬆的互動下,既能夠保有學生時代社團活動的單純氛圍,又能夠「寓教於樂」,拓展自己的視野與人脈。
能夠吸引這類工作者的社團,往往要能夠滿足他們對於學習新知、提升工作技能、愛交朋友的熱情和渴望。比方說,有些比較知識導向的社團,就是以舉辦讀書會、講座為主要型態,焦點放在提升業務行銷、產業趨勢或金融新知等主題上;有些則是側重語言或溝通技巧的培養與鍛鍊,如英語學習類社團,成員間透過用英文聊天、演講和討論議題等方法,讓每個人都有自信開口說出流利的英文,也可堪稱是最省錢的英文鍛鍊法;另外有些社團,雖然沒有特定主題,但是成員都有從事公益服務的共識,並且重視人與人的交流,通常可創造緊密的人脈關係,以及跨產業的互助合作。
認識自我,豐富生活
儘管參加社團的人,都說很好玩,不過對於上班族來說,工作已經夠忙、夠累的了,要在假日或下班後另外撥出時間去學習、去social(社交),光用想的就提不起興致來。「這些額外付出的心力,對於經理人來說,是個難得的高階管理實務歷練,」因為透過組織社團的操練,便可全面性地測試自己的能力,了解有待補強的面向。更重要的收穫是,解建新強調:「在社團中培養的樂意分享、付出的態度,將大大有助於未來的職涯。」
還有什麼原因會讓上班族、經理人「再忙,也要撥時間參加社團」呢?解建新感性表示:「人是群體的動物,不可能太獨善其身。公司的同事再要好,難免還是會有利害關係的角力,這是無奈的現實。如果有一個地方,可以讓人完全卸下武裝,共同努力學習,找回同學間單純誠懇的情誼,多好!」
「尤其是在資訊爆炸時代裡,知識沒有邊境,人一旦停止學習,很快就會被淘汰,如果沒有養成好的學習習慣,工作上一定會吃虧!」解建新提醒:「要看一個人的前景,就看他『從下了班到上床睡覺之間做了什麼』。有人持續學習,有人什麼都不做,也有人熬夜狂歡,長久下來,正負之間的距離就愈拉愈遠,有學習習慣的人,必定會長期領先。」參加社團,有人交到志同道合的創業夥伴、有人遇上理念相同的終生伴侶、有人找到一輩子的良師益友,更有人累積了學習能量,從助理一路升到經理。