成功源于专注与单纯

作者不详，事后得知必将补登
一位农场主巡视谷仓时，不慎将—只名贵的手表遗失在谷仓里。他遍寻不获，便定下赏价，承诺谁能找到手表，就给他50美元。人们在重赏之下，都卖力地四处翻找，可是谷仓内到处都是成堆的谷粒，要在这当中找寻—只小小的手表，谈何容易。许多人一直忙到太阳下山，仍一无所获，只好放弃了50美元的诱惑而回家了。仓库里只剩下一个贫困的小孩，仍不死心，希望能在天完全黑下来之前找到它，以换得赏金。谷仓中慢慢变得漆黑，小孩虽然害怕，仍不愿放弃，不停地摸索着，突然他发现在人声安静下来之后，有一个奇特的声音。那声音滴答、滴答不停地响着，小孩顿时停下所有的动作，谷仓内更安静了，滴答声也变得十分清晰，是手表的声音。终于，小孩循着声音，在漆黑的大谷仓中找到了那只名贵的手表。这个小孩成功的法则其实很简单：专注地对待一件事，你总会打开成功的门栓。
故事启示：
我们总是自以为是的生活，认为自己很成熟，总是对身边的一切不屑，处处小心，在自己生活的道路上设置很多不必要的路障。还给自己一个很安慰的理由：防人之心不可无。为什么我们不能想小孩一样，也专注和单纯些?
把这个孩子的故事总结起来，也就是等于告诉我们一个成功的法则，那就是专注与单纯。其实，它原本就存在于每个人的心中，重要的是你要循着你内心正面的引导，真正地去寻找它，并且不要被复杂的能力所带来的困惑，而要专注、单纯地思考。

組織溝通—Ｚ型溝通

文／杜書伍
良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因此，還必須透過組織上的設計來彌補。

一般人針對本身瞭解的事情，往往認為其他人也自然會瞭解，於是在溝通時，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將其他的單位的運作簡單化。這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。

另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。

溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形同雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻不過短短數分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時學習陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到即止，或是見樹不見林，盡說些枝微末節的事。

同樣的語言描述，每個人的詮釋都有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於每個部門都不斷檢討運作上的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以獲得共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。

然而，這樣的認知只是一種理想狀況，就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。

組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較差，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識。此時，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因可能是本身的表達能力不足，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商。
就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足，所導致的不良溝通。

然而，Ｚ型溝通的機制要順暢運作，前提是基層同仁本身的獨立性與積極主動負責；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時，僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免被懷疑向對方主管「打小報告」。因此，基層主管必須扮演「主動發覺問題」的角色，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了，導致問題叢生而渾然未覺。

進一步而言，倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性，再付諸實行。因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低，甚至會形成畸形的解決方案；驟然執行不僅無法達成有效的結果，甚至可能是反效果。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人員經驗不足導致偏差結果。

Ｚ型溝通的精神與做法，實隱含著一個重要的觀念，亦即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無進行決策的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題，那是另一個課題了。

秀出你的實力與說服力

文／謝明彧


在職場上，無論是在會議上報告、向客戶提案、發表演說，或參加研討會等等，幾乎人人都要做簡報。簡報做得好不好，不只取決於內容花俏或口條清晰與否，更多時候是一個展現個人「實力」與「魅力」的場合，涉及嚴肅的結果，例如是否成功說服主管、達成交易、拿到案子、讓同事印象深刻。一般而言，要上台做簡報的人，都會預做準備，但為什麼有些人到了上台的那一刻，可以吸引人聚精會神地聆聽，有些人的簡報卻無聊枯燥得讓人想逃離現場？為什麼既不是對講題全然陌生，也不是沒想過該說些什麼，但簡報出來的效果，就是差強人意呢？


曾為雅虎（Yahoo!）、思科（Cisco）等企業CEO傳授簡報技巧的傑瑞‧魏斯曼（JerryWeissman），一語道破了問題核心：「大部分簡報者都只想傳達資料，而不是說服聽眾。」


簡報目的：帶領聽眾從「陌生」到「理解」


許多工作者在接獲「做簡報」的任務時，直覺反應就是想將手邊資料盡可能完整地呈獻給聽眾。對此，魏斯曼提醒，不管是會議、演說、銷售或研討會，所有型態的商業簡報都有一個共同目標，就是將聽眾從「起點」（一開始的狀態）推往「終點」（簡報者預期的目的）。


就心理層面來看，聽眾在起點時，往往對主題一無所知、甚至心存疑慮與排斥，所以簡報可說是一場讓聽眾從一無所知到充分了解、從猶豫不決到深信不疑、從排斥抗拒到內化為具體行動的「說服之旅」，絕非單向的資訊傳遞。因此，「溝通與了解」才是簡報的真正價值所在，先考慮聽眾想要什麼，再告訴對方「我可以提供什麼利益來幫助你」，逐步帶領聽眾「了解」簡報者的故事，並「相信」其中的訊息，最終採取「行動」。


說服捷徑：給聽眾一個採取行動的理由


魏斯曼指出，人們多半誤以為，要讓聽眾了解自己想傳達的訊息，只要「告訴他們一切細節」就好，但不難想見，這麼做的結果，只會讓簡報堆砌過多無意義的「垃圾資料」，淪為枯燥的技術與數據報告，最終以失敗收場。原因很簡單，沒人喜歡聽長篇大論，聽眾只想了解他們「必須知道的事」。而對商業簡報的聽眾來說，一定要知道的事就是：產品或服務的「特色」（feature）與「利益」（benefit）。前者指的是簡報者想要鼓吹關於個人、公司或產品的事實或特質；後者則是指該項事實或特質，能夠如何為聽眾獲利。


想要說服聽眾，就要特色與利益並重，在凸顯了產品或服務的特質之後，還必須將特色轉換成利益，給予聽眾一個採取行動的理由，而且要是「『他們』想行動的理由，而非『你的理由』，」魏斯曼強調，畢竟產品再怎麼有特色，若無法與聽眾的利益結合，也是枉然。


簡報4P：準備與練習，造就好簡報


也許你也認為，做簡報不外就是「製作投影片檔」和「上台口頭簡報」，但是別忘了，許多無效、無趣的簡報，也都包含了這兩個要件。韓明文就指出，通常大家認為最重要的兩個簡報步驟，其實只是簡報準備後的「結果」而已。他將一個完整的簡報流程，劃分為4個流程：始於「準備」（Prepare），再來進入「投影片製作」（PowerPoint）階段，接著展開「練習」（Practice），最後才是「口頭報告」（Present）。韓明文強調，唯有完整走過簡報流程的「4P」，才能做出真正有效的簡報。下一次，輪到你做簡報時，不妨試試在「製作簡報」之前，先花時間做功課、思考聽眾的需求，讓投影片內容有意義；在「說簡報」前，設法構思場景與練妥話術，讓口頭報告成為一場精彩的秀。

团队建设：鼓励也是一种艺术

作者不详，事后得知必将补登
爱听好话是人的天性，无论你贫富贵贱，年龄长幼。
首先，鼓励员工可以培养员工，提高员工的自信心。一个人的成长、成功，离不开鼓励，鼓励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。在员工每天的工作、生活中，一个温暖的言行，一束期待的目光，一句激励的评语会激发员工的上进心，可能会改变一个员工对工作的态度，对人生的态度。在鼓励的作用下，员工可以认识到自己的潜力，不断发展各种能力，成为生活中的成功者。鼓励还可以唤起员工乐于工作的激情。管理者的鼓励就像一缕春风，滋润着员工的心田，又像一架桥梁，拉近了管理者与员工的距离。在这种情况下，员工岂有不爱工作、不愿工作之理?
其次，鼓励员工可以促进工作顺利完成，保证工作质量。“哀莫大于心死”，管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都不利。
再次，鼓励员工可以体现管理者的个人修养。管理的艺术不在于作指示、下命令，而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工为你的工作目标去奋斗。我个人以为，一个只会下命令的领导不是好领导，特别是对执行层的领导来说。
第四，鼓励员工可以树立管理者的个人威信。鼓励员工，无疑会树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象，觉得管理者是值得信赖的人，这对于促进员工与管理者的沟通，促进工作很有好处。员工也愿意为这样的管理者努力工作。
第五，鼓励员工可以为企业创造良好的文化。管理者鼓励员工，可以在公司形成非常好的互助互励的氛围，这无疑是创造学习型组织的基础，同时也能体现企业管理“以人为本”的理念。鼓励员工并不是说对员工的错误视而不见，譬如员工做某事方法欠妥，那么就不要侧重批评他所犯的错误，而应该在肯定他工作的同时，明确指出他的不足。在肯定的基础上对员工提出批评，员工往往更容易接受。
最后，我借一句话来结束本文：“一句鼓励的话，可改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运;一句负面的话，可刺伤一个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来”。希望管理者以及期望成为一个好的管理者谨记。

正面思考突破逆境

文／郭特利


建立品牌如同經營人生般，不免會遇到困難與障礙，在當下如何避免公司陷入僵局，避免自我放棄，「正面思考」可能是一致的最佳建議！


企業如同人生，充滿挑戰與不確定性，有時我們認為順利占便宜的事，到頭來可能是困境與吃虧；有時我們覺得山窮水盡時，卻又柳暗花明。然而只要學會正面思考並定下目標有效執行，就會嘗到最終勝利的果實與生命的價值。


回想在建立奧圖碼成為專業投影機品牌初期，也經歷了不少次看似風平浪靜其實波濤洶湧、看似山窮水盡卻又柳暗花明的考驗。令我最為印象深刻就是在七年前人才招募時，當時我認為向同行借將，可縮短新團隊的學習曲線。


就在我自以為從競爭者中找到了一位有經驗（但當時不受重用）的專業人才，可助奧圖碼在通路快速成長與擴充之際，反遭競爭者對我們下達封鎖令，並向當時的通路商放話說，如果通路商選擇賣奧圖碼的機器，將停止供應其投影機產品。原以為是完美的安排，沒想到卻陷入另一個困境，這對當時的團隊而言，是相當嚴厲的考驗。


一向習慣正面思考的我，立即與團隊形成三個共識：第一，要更有志氣地突破現有競爭品牌的通路封鎖，以證明我們可以超越競爭對手。第二，天道酬勤，只要我們努力勤奮，終究能突破封鎖。第三，針對競爭者未封鎖的通路，視為第一個階段的切入點。


很高興就在這三個正面思考的力量之下，讓我們果真走出一條不一樣的路。因為競爭者的封鎖，我們轉而切入未被競爭者開發的新市場，諸如3C零售通路、家庭影音通路等。也因為傳統通路被封鎖，我們就集中在消費性的投影機市場，並積極取得領導地位。


當我們在消費性市場占穩領導地位之時，很自然地原先競爭者的封鎖就形同虛設，經銷商開始全面性地與奧圖碼合作，進而讓奧圖碼建構了一個全台灣最廣的通路網路。


「山重水複（山窮水盡是後代引申用法）疑無路，柳暗花明又一村」，是南宋陸游（1125年到1210年）在800年前寫下的詩句，雖為文學作品，其實亦是人生啟示，在走向又一村的過程，我們可能需要正面思考的力量，來鼓勵我們樂觀積極地往前走。


逆境與機會經常同時存在，但正面思考，全力以赴，似乎是突破逆境的最佳法門。

销售员的4个重要的素质（2）

作者不详，事后得知必将补登
2、严谨的工作作风
优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予
以满足客户越来越多的要求。
以执行。其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。”
销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

3、完成销售的能力
如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。
无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢？研究表明，有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。
优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

4、建立关系的能力
在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家（未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问），力求敏锐地把握客户的真实需求。
优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。
今天，客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，销售人员应该很清楚这一点。优秀的销售人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。

销售员的4个重要的素质（1）

作者不详，事后得知必将补登
销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。
身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？针对上述问题，世界著名的市场研究公司——盖洛普管理咨询公司曾经对近50万名销售员进行了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

1、内在动力
不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；自我实现型；关系型。
具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手（其他公司或其他销售人员）以获得满足感，他们通常会站出来对其同行说，“我承认你是本年度的最佳销售人员，但是我会与你一比高低的”；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们往往为人慷慨、细致且做事尽力，“这样的销售人员非常难得，”美能达公司的一位培训经理如是说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。”
没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。例如，“竞争型”销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的订单。

三分鐘法則幫你更了解顧客

文／EMBA雜誌編輯部


你相信三分鐘能幫助你更了解顧客，洞燭商機，提高銷售量嗎？湯姆森公司（Thomson Corporation）執行長哈林頓（Richard Harrington）和管理顧問安東尼．詹（Anthony Tjan），運用一套顧客導向方法，促使面臨數位化出版衝擊的湯姆森公司脫胎換骨，創造更高業績。


這套方法的核心原則是，不論你從事的是B2C或B2B業務，成功的關鍵都是更深入了解終端顧客的需要及消費行為。為此，他們提倡「三分鐘法則」：透過實地觀察與訪談，了解顧客在使用你的產品的前三分鐘與後三分鐘在做什麼。


湯姆森公司的一項產品是提供投資分析師資料。安東尼的團隊運用三分鐘法則，觀察分析師在取得這些資料後立即做什麼事。他們發現，許多分析師把這些資料下載輸入Excel軟體，接著花很多時間進行格式化轉換。這項發現促使湯姆森公司針對其供應的資料產品，增加更無縫式的Excel軟體隨插即用功能，和更簡便的格式化功能。這些改變一推出，立即使該公司的資料產品銷售量激增。


安東尼最近在他的部落格指出，三分鐘法則也可幫助你洞察交叉銷售的商機。多年前，安東尼在藥妝店進行研究時，觀察到一項特殊購買型態：很多婦女從貨架上取下嬰兒紙尿片後，接著又從貨架上拿取可拋式相機。追蹤訪談後確認，這些婦女多半是有新生兒的媽咪。把便利的紙尿片跟便利的可拋式相機陳列於鄰近貨架，促進了這種購買型態。


零售業顧問安德希爾（Paco Underhill）在其著作「花錢有理」（Why We Buy）中，敘述他的觀察：進入零售店後沒有提購物籃或推購物車的消費者，多半在兩手拿滿貨品後，就立即前往收銀台結帳。一般市場研究人員大概會說：「這很正常啊，他們就是只想買幾樣東西嘛！」但更高明的研究方法是，詢問這些消費者：「在前來結帳之前的三分鐘，你在做什麼？若不是因為兩手已經抱滿貨品，你還會考慮購買其他東西嗎？」


實際上，很多消費者在踏進零售店時，不確定自己是否要購買很多貨品，因此沒有先取購物籃或推購物車。或者，他們在行進於貨品區時，突然記起家中需要的某項貨品，或想嘗試一項新產品，但因為手上已經抱滿貨品，只好作罷。安德希爾建議，零售商應該在貨架盡頭擺放購物籃或推車，因為研究顯示，很少消費者會再返回商店入口處拿取購物籃或推車。


湯姆森公司原本定位自己是資料提供者，運用三分鐘法則後，才恍然醒悟，自己是更廣義的工作流程解決方案供應者。這項醒悟使該公司開發出更迎合顧客需要的產品。

組織溝通—Ｚ型溝通

文／杜書伍


良好的溝通是確保組織運作順暢最重要的因素，溝通不良的原因，與一般人的溝通習慣有關。因此，排除個人溝通上的盲點是良好溝通的前提，不過，每個人的經驗、能力均非完美，因此，還必須透過組織上的設計來彌補。


一般人針對本身瞭解的事情，往往認為其他人也自然會瞭解，於是在溝通時，只做出簡單的陳述；另一方面，人們又常常自認對其他單位的運作方式相當熟悉，或認為提出的要求是輕而易舉的事，而將其他的單位的運作簡單化。這些都是溝通上的盲點，在這樣的假設與習慣性的認知之下，很容易導致溝通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部門間的鴻溝。


另一種常發生的情形則是，有些人對於本身看成重要的事情，認為其他單位也應該都知道其重要性，而必須主動地配合，於是並未主動進行溝通，提出配合的要求。要進行良好的溝通並不難，但必須破除上述盲點。


溝通的第一階段，應是先使雙方對於欲溝通的事項產生共同的認知，就像是通訊的雙方必須先設定相同的通訊協定一般，否則將形同雞同鴨講。當己方主動與其他單位溝通之前，通常已針對該事項充分思考清楚，但對方接收到此一訊息的時間卻不過短短數分鐘，通常不能立即感受到事情的重要性與急迫性，因此，進行溝通時，必須假設對方並不瞭解事情的始末，同時學習陳述的技巧，將事情的背景、核心、目的與影響描述清楚，而非點到即止，或是見樹不見林，盡說些枝微末節的事。


同樣的語言描述，每個人的詮釋都有差異，因此，當己方陳述完畢之後，還必須仔細地聆聽對方的回應，由字裡行間瞭解對方是否已充分掌握事情的內涵。又由於每個部門都不斷檢討運作上的缺點，並尋求改善之道，因而所有的運作方法都不斷地進行微調，透過聽取對方的反應，也可瞭解對方的運作方法是否與己方先前所想像的模式相符，並視情況針對雙方差異進行更詳細的討論，以獲得共識。經過上述階段之後，才真正進入問題本身的討論。


然而，這樣的認知只是一種理想狀況，就實務上而言，由於每個人的經驗、能力、習慣與領悟力都不同，同樣一件事情，不同的人看法也不同，這種情形很容易產生己方認為正確的事，對方卻不見得如此，這是溝通上必然會面臨的問題。又由於每個人的能力、領悟力都不是完美，雙方相乘之後，落差就更大了。因此，必須透過組織上的設計來彌補此一先天上的缺陷，亦即「Ｚ型溝通」。


組織的金字塔結構中，最基層的人員通常資歷最淺，相對地，各方面的能力普遍較差，當不同單位的兩位基層人員進行溝通時，大部分的情況是無法達成共識。此時，該名基層人員可有兩種途徑解決，一為再與對方的主管溝通，因對方主管經驗、能力均較佳，可望因此得到滿意的結論；如果仍未能達到目的，則可向己方主管報告，由己方主管出面溝通，因為溝通不成的原因可能是本身的表達能力不足，兩位基層主管之間的溝通，達成共識的機會將比兩位基層人員直接溝通來得高。如果基層主管之間仍無法獲得解決，則必須再由更上一層的中級主管出面會商。


就組織結構的正常情形而言，越往組織上層，主管的經驗、能力也越佳，當基層無法完成溝通的工作時，將解決問題的層次提升到較高階的層級，便是「Ｚ型溝通」的優點，藉此可利用組織結構的特性，彌補因為個人經驗、能力不足，所導致的不良溝通。


然而，Ｚ型溝通的機制要順暢運作，前提是基層同仁本身的獨立性與積極主動負責；但多數基層同仁在與平行單位溝通碰壁時，僅有少數積極度較高者會主動與對方主管溝通，大多數人寧可息事寧人，避免被懷疑向對方主管「打小報告」。因此，基層主管必須扮演「主動發覺問題」的角色，避免很多問題在基層同仁端即被遮掩、私了，導致問題叢生而渾然未覺。


進一步而言，倘使基層人員之間直接達成共識，也並非立即就進入執行階段，而應由基層主管協助判斷解決方案的可行性與適切性，再付諸實行。因為兩位基層人員溝通產生的結論很可能品質相當低，甚至會形成畸形的解決方案；驟然執行不僅無法達成有效的結果，甚至可能是反效果。因此，當基層人員之間完成溝通、達成共識之後，雙方均須將結論向各自的主管報告；而基層主管也須詳細檢視已達共識的方案，避免因基層人員經驗不足導致偏差結果。


Ｚ型溝通的精神與做法，實隱含著一個重要的觀念，亦即公司的一切作業均由基層人員實際執行，而基層人員是組織當中能力、經驗最薄弱的層級，因此，整個部門的一切運作均須由主管充分掌控，基層員工並無進行決策的權力。至於各層級的主管之間溝通所達成的共識，何時該上呈至更高一層的主管？則牽涉到組織當中，授權與受權的問題，那是另一個課題了。

蚊子的故事——不要贪图眼前小利

作者：柯玮
两只饿了很久的蚊子在村庄里转了半天，终于在一棵老槐树底下看到一个正在乘凉的胖子。
胖子光着上身坐在那里，手里拿着一把很大的蒲扇。
天气实在太热了，虽然胖子不住地摇着蒲扇，汗水还是不断地顺着他的脸留下来。
看着胖子那憨憨的模样，两只蚊子开心极了，这正是它们最喜欢的人。
两只兴奋的蚊子围着胖子跳了几圈特有的舞蹈，就开始琢磨该从哪里下口。

第一只蚊子想，胖子那白白胖胖的肚皮又嫩又薄，一口下去那滋味就别提多美了。
第二只蚊子则想，胖子的肚皮虽然又嫩又薄，但叮在那里太危险。他的后背虽然皮厚难咬，可叮在那里绝对安全。
于是第一只蚊子一个俯冲叮在了胖子的肚皮上。正如它想的，那里又嫩又薄，一口下去，它便开始享受美味了。
第二只蚊子则叮在了胖子的后背上。那里的皮的确很厚，它叮了三口才叮上去。
当第一只蚊子正在忘乎所以地享受美味的时候，胖子感觉到肚皮上有点痒，低头一看是一只大蚊子叮在那里。他一挥蒲扇，蚊子被打死在胖子的肚皮上了。
打死肚皮上的蚊子后，胖子感觉到后背有点痒，用蒲扇扇了几下也没有用。于是第二只蚊子不慌不忙地吃饱以后，优哉游哉地飞走了。走的时候，它特意做了个记号，准备下次再来。

第一只蚊子因贪图轻松丧了命；第二只蚊子舍弃了轻松，选择较难的地方下口，却美美地饱餐了一顿。

这个故事告诉我们，轻易获得的利益并不一定是美餐。在企业或个人发展的过程中，各种困难与矛盾的存在是必然的。坦然地面对困难与矛盾是我们的最佳选择，一味地贪图眼前小利，回避困难，必然导致失败。

保持持续学习的三个关键

作者不详，事后得知必将补登
今天，各个领域内的知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。因此，知识型员工必须将持续学习作为一种任务。

曾国藩家书中谈到读书有三要：第一要有志，第二要有识，第三要有恒。这三要正是持续学习的关键。

第一要有志，“有志则断不甘为下流”。如果没有志向，曾国藩就会在湖南老家安安心心地养鱼喂猪，彼得.圣吉也不会不远万里四次拜访南怀瑾。有志向，才会有方向，才会有持续学习的动力和胸襟。

第二要有识，“有识则知学问无尽，不敢以一得自足，如河伯之观海，如井蛙之窥天，皆无识者也”。有见识，才能认识到自己的不足，才知道持续学习究竟应该学习些什么。

第三要有恒，“有恒才断无不成之事”。水滴石穿，十年磨一剑，世间难事最怕的就是这水磨功夫。有恒心，持续学习才能够坚持下去。

学习，包含了教和学两个方面。对于知识工作者来说，“自己学到了什么”、“传授给了他人什么”，两者同样重要。持续学习，并不是单纯的吸收，也包括了反向的传授。做过老师的都有体会，白天能够倒出去一碗水，晚上一定能喝下一桶水。

有志有识有恒，孜孜不倦汲取知识，谆谆善诱传播学问，这样的知识工作者在哪里都是难得的人才啊。

當個鼓舞人心的領導者

文／王友倫


在公司裡，做任何事情，沒有跟隨者是不能成事的，可惜的是，一個主管，不一定是一個好的領導者，也不一定能鼓動人心，讓其他的人願意追隨。


大部分人都會同意，領導者要能描繪出未來的遠景，要有充足的幹勁，還要有權威感，能夠指出策略的方向，但是，我們發現，要做到能夠鼓舞員工士氣的領導者，還必須具備一些特質與能力。


當然，幽默是很多僵局的解套方式，運用得當的話，領導者可以散發出無比的魅力，可是如果時機掌握不對，可能會有反效果，甚至被當成傻瓜，也就是說，領導者必須運用本身的特質，不能光當好好先生。


完美的領導者會給人高不可攀，遙不可及的感覺，大多數的人不願意追隨一個十全十美的領導者，有點小缺點反而讓人容易親近。所以，偶而暴露自己弱點的領導者，等於是讓別人有機會認識他真實的一面，部屬在這樣的領導者底下做事，反而願意付出更多。


領導者讓部屬知道自己的一些小缺點，有助於培養雙方的互信關係，如果領導者給人一種無所不能的印象，那他們就似乎不需要任何幫忙，也不需要追隨者了。


曾經有一位身體有缺陷的主管，在一個重要的會議上做簡報，當他步履蹣跚地走上講台，許多平時很挑剔的顧客都給予了熱烈的掌聲，這位主管開口的第一句話就是：「我和在座的各位一樣，都是不完美的人。」當他傳達這個不完美的訊息，深深打動在場的所有人，這句話讓大家真實地體會到自己也有不完美的地方。


如果你給人十全十美的印象，旁人就會雞蛋裡挑骨頭，硬是製造出一些缺點在你身上，但如果顯示一些無辜的弱點，領導人反而會得到無價的保護。


但是也要注意，不能暴露致命的弱點，也就是那些可能會對領導者所扮演的專業角色造成致命傷的弱點。例如一家上市公司的財務主管，絕不能讓別人發覺，他其實不懂得如何計算現金流量。


領導者要透露的，是無傷大雅的缺點。另外，還必須要注意的是，一定要說實話，不能放假消息，把不是弱點的地方故意說成是缺點。一旦被追隨者發覺你是一個口是心非，表裡不一的人，你將失去他們對你的尊敬。

只放要點、關鍵字，控制投影片資訊適量

文／謝明彧


確定簡報採用的流程架構，列出簡報大綱之後，下一步就進入簡報投影片的製作。在這個階段，「如何按照大綱安放內容」「如何將繁雜資料濃縮成要點」「又該放多少資訊在投影片上」將考驗簡報者的功力高下。


精簡二原則：只列關鍵字、1頁1主題


《成功簡報》一書作者珍妮佛‧羅騰多（Jennifer Rotondo）表示，簡報內容無論多寡，務必謹守「精簡」原則，只放上「要點」即可。


精簡的第一個準則，就是「切勿將所有資料文字直接貼入投影片」，這也是簡報時最常見的大錯。投影片只是協助簡報的一項工具，簡報者應藉由口頭演說來傳述想法，而非將所有說明文字及圖表都放到投影片上，否則反客為主，只會讓簡報失焦。


《第一次簡報就上手》作者黃彥達則建議，除非是引述名人話語，否則一定要避免在投影片上置入成段、成句的文字，僅需列出重點句或關鍵字，其餘細部內容再由簡報者口頭說明即可。


精簡的第二個原則，則是「1張投影片1個主題」。黃彥達認為，一頁投影片最好只說明一個小主題，無法歸類在同一主題類別的資訊，就不要放在同一頁面上。如果內容是條列式，一頁也以5個條列句為宜，過多不僅顯得擁擠，資訊量也會超過聽眾負荷；如果放的是圖表，一頁則以一張圖表為限，兩張以上的圖表並存於一頁，很容易造成聽眾混淆。


濃縮二方法：刪除連接詞、重組關鍵字


在精簡的前提下，如何將冗長的文章，濃縮成要點短句，將是簡報者在整理資料時的重要功課。


《不必說話就贏的簡報術》作者天野暢子寫道，其實只要「刪除連結詞」，就能快速將長篇大論化為條列式的幾個重點。


例如「呼叫器的缺點是就算收到訊號，也必須先找到電話，才能取得聯繫。不過，行動電話則是可以在需要的時候直接通話，甚至無法通話時，依舊能透過簡訊聯絡」這樣一段文字，在刪除了「也」「不過」「甚至」等連接詞，就能拆分成幾個清楚的短句：「呼叫器的缺點：必須主動回電確認聯絡內容」「行動電話的優點：①可直接通話；②可透過簡訊聯絡」。


濃縮長文的第二種方法，則是「先抓取關鍵字，再重組句子」。在做法上，先刪去無意義的虛詞，再將留下的文字重新排列，就能將長文化為主題明確的短句。例如「這次要介紹的是神奇毛巾，其最大特色就是超強的吸水力」這段文字，透過抓出「神奇毛巾」「特色」「超強」和「吸水力」4個關鍵字，就可重組成「吸水力超強的神奇毛巾」一個短句。

如何用15秒打动对方

小米
谈话关系到交流的成败，人际沟通顺利，能够帮助你抓住机遇，取得丰硕的成果，工作过程本身也会变得轻松愉快起来；相反，如果沟通得不顺利，就会带来许多不必要的麻烦，严重地阻碍工作进展。从下列几点就可以15秒内打开对方的心扉，“激发对方聆听的欲望”。
1.从双方能够达成共识的话题谈起
导致产品意外滞销的对话 在谈判中，许多人都非常重视谈话开始阶段的90秒，他们认为只要这段发言能够抓住对方的眼球，那么，谈判就成功了一半。如果能在此基础上，一鼓作气，乘胜追击，就可以彻底地征服对方。
2.谈判时的最佳表达方式就是“自信(积极)”。
有些人赢了别人还让人觉得很舒服，有些人能够与客户长期地合作下去，这些人往往都采用了自信的表达方式。也正因为这样，他们才能与对方构建一种可持续发展的伙伴关系，从而拓展自己所面对的机遇，提高成功的概率。
3.寻找彼此之间的双赢点
在现实生活中，每个人追求的利益都是不同的。因此，在谈判的时候，先要了解对方所要追求的利益。然后弄清楚对方拒绝你的理由和支持你的条件，这一点非常重要。
4.双赢”模式有很多种具体的表现形式。
只要双方能够理解对方“坚持的是什么(What)”和“为什么要坚持(why)”，就一定能互相认同，达成一致。从对方的“字典”中巧妙地借用“关键词”，并在需要的时候恰当地表述出来，就是博得对方好感的诀窍。谈判就是“Give(付出)与Given(回报)”
5.令人印象深刻的结束语
结束语的铁律一： 要着眼于未来，尽量为下次与对方合作奠定基础。不管这个基础多么薄弱，都要尽量争取。
结束语的铁律二：在谈判开始前，要预先准备两种模式，一种是“成功模式”，另一种是“规避风险模式”。
结束语的铁律三：在得到对方的认同后，一定不要忘记说谢谢。在和对方达成一致后，最好能说些表示感谢的话，让对方觉得支持你是正确的选择。除了口头上的谢谢之外，如果能让对方感到你的诚意就更好了。
6.畅快地结束必将给你带来更多的机会。
总之，态度积极的结束语将给你带来更大的回报。

让客户无法拒绝你的几句开场白

1、如果客户说：“我没时间！”那么推销员应该说：“我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是个对你绝对重要的议题……”

2、如果客户说：“我现在没空！”推销员就应该说：“先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要！我们只要花25分钟的时间！麻烦你定个日子，选个你方便的时间！我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下！”

3、如果客户说：“我没兴趣。”那么推销员就应该说：“是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢？……”

4、如果客户说：“抱歉，我没有钱！”那么推销员就应该说：“先生，我知道只有你才最了解自己的财务状况。不过，现在告急帮个全盘规划，对将来才会最有利！我可以在星期一或者星期二过来拜访吗？”或者是说：“我了解。要什么有什么的人毕竟不多，正因如此，我们现在开始选一种方法地，用最少的资金创造最大的利润，这不是对未来的最好保障吗？在这方面，我愿意贡献一己之力，可不可以下星期三，或者周末来拜见您呢？”

5、如果客户说：“我要先好好想想。”那么推销员就应该说：“先生，其实相关的重点我们不是已经讨论过吗？容我真率地问一问：你顾虑的是什么？”

6、如果客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话！”那么推销员就应该说：“欢迎你来电话，先生，你看这样会不会更简单些？我星期三下午晚一点的时候给你打电话，还是你觉得星期四上午比较好？”
类似的拒绝自然还有很多，我们肯定无法一一列举出来，但是，处理的方法其实还是一样，就是要把拒绝转化为肯定，让客户拒绝的意愿动摇，推销员就乘机跟进，诱使客户接受自己的建议。

青蛙的故事

以前，有一群青蛙举办了一场攀爬比赛，比赛的终点是：一个非常高的铁塔的塔顶 一大群青蛙围着铁塔看比赛，给它们加油。比赛开始了老实说：群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶，他们都在议论：“这太难了！！它们肯定到不了塔顶！”“他们绝不可能成功的，塔太高了！”

听到这些，一只接一只的青蛙开始洩气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。群蛙继续喊着：“这太难了！！没有谁能爬上顶的！”越来越多的青蛙累坏了，退出了比赛。但，有一只却还在越爬越高，一点没有放弃的意思。

最后，其他所有的青蛙都退出了比赛，除了一只，它费了很大的劲，终於成为唯一一只到达塔顶的胜利者。

很自然,其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的 ?

有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程？它发这只青蛙是个聋子！

这个故事的寓意：

永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人，因为他们只会粉碎你内心最美好的梦想与希望！

总是记住你听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。

所以，总是要保持：积极、乐观！

而且，最重要的是：

当有人告诉你你的梦想不可能成真时，你要变成“聋子”对此充耳不闻!

要总是想着：我一定能做到！

不愛面子，就有裡子

文／何飛鵬

這個觀念，我已經說過不知多少次，也寫過文章分享。但最近發生的一件事，讓我決定還要再寫這篇文章。在一次內部會議中，一個部門在報告未來的一項專案，大體上規畫還算嚴謹，但在資料蒐集和市場推估上，卻犯了一些錯誤。

雖然對工作並沒有太大的影響，可是這卻是危險的，因為邏輯上的錯誤。如果不糾正，很可能在別的案子會犯下致命的錯誤，所以我毫不保留地指出錯誤，並花了很長的時間說明如何做邏輯思考、如何做科學化的分析。

這位主管不斷的解釋他為什麼這樣想、這樣做，我看得出來，在眾人面前，被主管指出錯誤，他非常沮喪，也完全不能接受，「面子」掛不住，幾乎讓他無法理性地聽我分析，自顧自地為他的「面子」奮戰。

這當然是很不愉快的經驗，我在會議結束時再一次重申，這是觀念溝通、創意發想和經驗分享會，不是工作檢討會，我們應該放開胸懷、廣納意見。面對別人提出的建議或者是缺點的修正，我們應該帶著「聞過則喜」的態度，用開闊的胸襟，接納和自己不同的想法，或是承認別人的想法是「更佳的方案」。最後我還要求大家給這個部門鼓掌，因為他們，讓我們看到這種錯誤，也有機會徹底討論這種錯誤的原因及防止錯誤的方法。

我很清楚，一切的癥結都因「面子」而起，大庭廣眾之下，被糾正錯誤，情何以堪。當眾出醜的情緒，會讓一個人無地自容，會讓一個人不知所措，會讓一個人死不認錯，更會讓一個人永遠無法改變錯誤，學習成長。

每個人都願意學習，也渴望學習，因為學習是成長的開始，學習創造了學識能力，也成就了每一個人的實力，實力是每一個人的「裡子」，也是每個人真正能掌握的籌碼，有實力、有裡子的人，悠遊自在，不用看任何人的臉色。

問題是大多數人在得到實力與「裡子」之前，還要先過「面子」這一關。許多不完全有實力的人，因為害怕被人看破，所以會極力維護自己的「面子」；就算自己有所不足、實力不足，只要別人不知道、別人不發覺，他們就可以維持表面的「面子」，假裝自己有「裡子」。

這是人生最大的不幸。犯錯雖然可以讓人學習成長，但前提是我們要知錯、認錯，然後針對錯誤、不足，去強化補強。如果面對錯誤、面對別人的建議提醒，因為「面子」而找尋各種理由、藉口，不肯面對自己的錯誤與不足，就無法心平氣和地真正展開學習，只會擁有類似「國王的新衣」的面子，永遠無法真正擁有「裡子」。

我發覺「面子」是我們陷入拒絕學習與停滯學習的原因；「面子」也會讓所有的良師益友遠離，因為講真話、提醒、給建議會得罪愛面子的人。除非自己能放下面子、不愛面子，才能真正擁有「裡子」，啟動快速成長與學習。

成功就要打碎心中的“玻璃”

“大鱼吃小鱼”，这是大自然的规律，然而科学家通过一项特别实验，却得到了不同的结论。

研究人员将一个很大的鱼缸用一块玻璃隔成了两半，首先在鱼缸的一半放进了一条大鱼，连续几天没有给大鱼喂食，之后，在另一半鱼缸里放进了很多条小鱼，当大鱼看到了小鱼后，就径直地朝着小鱼游去，但它没有想到中间有一层玻璃隔着，所以被玻璃顶了回来。第二次，它使出了浑身的力气，朝小鱼冲去，但结果还是一样，这次使得它鼻青眼肿，疼痛难忍，于是它放弃了眼前的美食，不再徒劳了。

第二天，科学家将鱼缸中间的玻璃抽掉了，小鱼们悠闲着游到了大鱼的面前，而此时的大鱼再也没有吃掉小鱼的欲望了，眼睁睁地看着小鱼在自己面前游来游去……

其实，很多人心灵中也有无形的“玻璃”，他们不敢大胆地表明自己的观念，或者在挫折面前也采取“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的态度。一个人要走向成功，就要不断地打碎心中的这块“玻璃”，超越无形的障碍！

效率達人的「偷懶」4訣竅

文／松本幸夫

偷懶或打混，乍聽之下都是職場上的禁忌，但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為，「擅於偷懶」的人，才是真正的工作達人。松本幸夫指出，偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶，指的是沒有做到自己該做的工作；但「好」的偷懶，則是指「用最小的勞力，換取最大成果」。換言之，漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶，導致工作延誤，被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」，目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」，好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上，所以不該自己親自動手的事，他們絕對不碰。

在《偷懶達人の超高效率法》中，松本幸夫提出了4個技巧，讓你只需要付出10%的努力，就能換得100%的成果，大幅提升工作上的投資報酬率。

1.工作太多？學會「情非得已」拒絕法

若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收，勢必會被工作追著跑，無法掌握自己的時間；因此，偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧：

（1）首先，他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度，例如「我真的很想出手幫忙，　

　　　只是⋯⋯」；

（2）其次再提出明確的事實（也可以是虛構的理由）做為擋箭牌，明示自己實在分身乏術，

　　　讓對方知難而退，例如「離企畫案截止只剩3天」「5點前得把客戶要的東西交出去」；

（3）最後，在拒絕對方的同時，表情和肢體語言都要傳達出「情非得已」的惋惜態度。

2.下午昏昏欲睡？午休從1點開始

對大多數人而言，上午時間是工作最有效率的黃金時段；午休時間一過，人的專注力容易大幅降低，工作效率低落。面對這種狀況，偷懶達人會晚一小時，從下午1點開始午休，以延長上午高效率、高專注力的黃金時段，積極處理一天中大部分的工作；到了下午精神渙散時，便專心偷懶，做些不用動腦力的例行性工作或思考型工作。

3.注意力不集中？先專心偷懶15分鐘

根據研究，人類能夠集中專注力的平均極限是15分鐘。無法專心工作時，與其分心導致進度零散，不如徹底抽離，專心偷懶15分鐘，看看電視或做做伸展操等，之後再回到崗位上重新投入工作。

4.進度被打亂？只做「非我不可」的事

一般人多半是依據事情的輕重緩急，來訂定工作的優先順序；但若是遇到客戶一通緊急電話、上司突如其來的請託，即使是重要的事，也只得延後處理。所以，在著手規畫工作進度之前，就應該先判斷每一項工作是不是「非我不可」，如果是誰都能做的工作，或是完成8成以後就可以請別人接手的工作，就要勇於捨棄。

花販的哲學

１．有一位花贩告诉我， 几乎是所有的白花都很香，愈是颜色艳丽的花愈是缺乏芬芳，他的结论是：人也一样，愈朴素单纯的人，愈有内在的芳香。

２．有一位花贩告诉我，夜来香其实白天也很香，但是很少闻得到，他的结论是：因为白天人的心太浮了，闻不到夜来香的香气。如果一个人白天的心也很沉静，就会发现夜来香、桂花、七 里香，连酷热的中午也是香的。

３．有一位花贩告诉我，清晨买莲花一定要挑那些盛开的， 结论是：早上是莲花开放最好的时间，如果一朵莲花早上不开，可能中午和晚上都不开了。我们看人也是一样，一个人在年轻的时候没有志气，中年或晚年就更难有志气了。

４．有一位花贩告诉我，愈是昂贵的花愈容易凋谢，那是为了要向买花的人说明：要珍惜青春呀，因为青春是最名贵的花，最容易凋谢。

５．每一株玫瑰都有刺，正如每一个人的性格中，都有你不能容忍的部份。爱护一朵玫瑰，并不是得努力把它的刺根除，只能学习如何不被它的刺刺伤，还有，何不让自己的刺刺伤心爱的人。

其实，生活就像洋葱，一片一片地剥开， 总有一片会让我们流泪。

我们最初的追寻，是为了什么？要寻找多久？

能不能最终得到，是不是真的有那么重要？

鍛鍊「預測力」5面向，碰到突發狀況也不怕

文／吉山勇樹

你有過這樣的經驗嗎？工作一大堆，卻不知從何處著手；或是，原以為事情會順利開展，卻突然陷入無法解決的麻煩…上述困擾，全是因為缺少「工作預測力」。作者提到，「工作預測力」指的是在進行任何一項工作之前，預先思考過所有可能會影響成敗的問題或困難，並提出解決辦法。假如事前未進行沙盤推演，最後極可能會以一連串的失敗收場。想要成為「預測力達人」，吉山勇樹建議可從：風險管理能力、想像力、溝通力、覺察力、持續力這5個方向開始進行鍛鍊。

1.鍛鍊「風險管理力」，臨機應變

首先，經常將自己所能想到在工作可能會出現的意外狀況（無論發生機率多麼微小），全都記在紙上。接下來，針對條列出的每一個可能發生的突發事項，思考「如何避免意外發生」「若意外真的發生，該如何解決」的應變方法。最後則是確認「開始行動的時間點」，也就是執行方案的「引爆點」。設定引爆點好處在於，能夠清楚讓每個人知道什麼時候應該靜觀其變，什麼時候又該採取動作，以免真碰到問題時，卻無法掌握停損的時機。

2.鍛鍊「想像力」，創造更多選項

著手開始做事之前，應先針對工作內容「擴大發想」，想像該項工作是由哪些細節組合而成，或是設想還可以利用哪些方式完成工作。其次，將自己接下來的行動「影像化」，藉由具體的畫面，慢慢釐清腦中模糊不清的想法，有助於之後實際行動更為簡潔順暢。吉山勇樹建議，進行發想時，首先應重視「量」，任憑想像力不斷奔馳，不需要限定品質與方向。介紹了4個發想法，可幫助工作者快速掌握創意思考的方法。

（1）垂直式思考：以既有概念做為出發點，深入挖掘其他想法；

（2）水平式思考：打破原有框架，從不同角度剖析及組合不同的概念；

（3）矩陣式思考：畫下一個或多個九宮格矩陣，將主要概念擺進正中間的格子裡，向外幅射　

　　　思考，讓發想變多變廣；

（4）聯結式思考：從某一個行動開始，一個串著一個不斷地聯想，最後每項工作都會連結起

　　　來，便能掌握事情的順序和邏輯。

3.鍛鍊「溝通力」，傳達正確訊息

在工作場合上，時常會碰到讓人啼笑皆非的「傳話遊戲」——自以為已經告知對方，對方卻沒有「正確地」接收你所傳達的訊息。無論是口頭搭話或實際行動，溝通的目的都是為了讓對方有所回應。適當的溝通，首先應思考如何以對方能夠理解的方式來陳述內容，並盡快進入主題，方便對方預想事情的全貌。另外，為了讓說明更清晰，也可利用圖形、插畫、表格等方式，強化對方在內容上的理解程度。

4.鍛鍊「覺察力」，發掘改變契機

要學會預測，必須先對周遭發生的事物有所感覺。吉山勇樹將一般的覺察模式分為兩類，一是被動式的覺察，二是主動式的覺察。被動式覺察表示是因為受到外在人、事、物的刺激而學習到新知，或是體認到自己的不足，進而採取相關作為。主動式覺察則代表自己主動觀察到周遭的變化。

5.鍛鍊「持續力」，讓習慣成自然

經常聽到有人說「我每天要運動30分鐘」之類的自我約定，不過下場通常是三分鐘熱度。吉山勇樹認為，對於自我約定，務必立下嚴格的規範，預先規定好一天當中的某個時間做某件事情，如此才能慢慢地養成習慣。然而，養成任何習慣的過程都會碰到困難，而挫折總會讓人懷疑自己能否辦到。這時，作者強調，在找理由放棄之前，想辦法摧毀不能持續的理由，同時努力尋找堅持的方法，雙管齊下，才不會下錯決定，最終讓自己後悔。

改善靠自己，成功靠別人

假如你能不断地帮助别人达到他们的目标，你就会很容易地达到自己的目标。这是最简朴而富有实效的成功学原则。

要想回收，必先给予，不种而收的事情在世界上几乎没有，就算有，也不会长久。太多人想改变他人乃至世界，只有极少数人有智慧从改变自己做起。

改善只能依靠自己，而成功一定依赖别人。荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这充分说明了借助外力的重要性。现代社会是一个合作社会，是一个充满各种利益和利用关系的社会，没有人能孤立的只靠自己而获得成功，多多少少要获得别人的帮助，遇到生命的“贵人”，才能达到成功的彼岸。

想成功，不仅仅取决于有多少人肯帮助你，还取决于有没有人害你。举例来说，中国古代名将岳飞的文韬武略、品德才学都在你我之上，为什么难竟其功呢？关键是有个秦桧要害他。所以，要想成功，无论是争取更多的人帮助，还是减少害你的人，都有赖于改善自我。这就是人们常说的：做人成功，做事成功。

也许岳飞的例子极端了一些，但它的确给我们以深刻的启示。

思考「自己和對方要什麼」，釐清簡報目的

文／謝明彧

想做好一場簡報，事前準備工作絕不可少，務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率。

仔細觀察，有些簡報之所以做得很差勁，往往不是因為簡報者的口才不好，或是提供的資料不夠豐富，而是簡報者事前並沒有認真思考過簡報的對象與目的，只是單純地把手邊資料丟出來，導致「簡報內容不符聽眾需求」。

日本簡報諮詢顧問天野暢子在著作《不必說話就贏的簡報術》中提及，想做好一場簡報，事前務必先確認以下3個要素：目的、對象、時間。

目的確認：

從期望結果出發，決定簡報內容

天野暢子指出，簡報目的就是「為對方說明自己所擁有的事物，促使對方做出行動與決定。」簡單說就是，你希望聽眾在聽你做完簡報之後，帶著什麼樣的想法離開？

例如基金說明會的目的可能是「顧客決定下單」；部門會議簡報的目的則可能是「主管對A議題做出決策」。由此可見，清楚掌握自己期待聽眾產生什麼樣的反應，將決定簡報的內容呈現。

只不過在實務上，「簡報本身」與「簡報目的」經常被混為一談。天野舉例，每當她詢問客戶希望得到什麼樣的結果時，許多人都會回答，「我希望在○人面前，針對△主題發表□分鐘的簡報。」在她聽來，這只是著重於簡報的「發表」，完全忽略了簡報所欲達成的「結果」。

「一場簡報如果最後只得到一句『謝謝你精彩的說明』，是不具任何意義的，」天野強調。

想釐清簡報目的，《成功簡報》一書作者珍妮佛．羅騰多（Jennifer Rotondo）建議，可先自問「我為什麼要做這次簡報」，答案中必須包含兩個部分：

1.主題：簡報究竟是什麼？（What）必須釐清簡報的主題（包括範疇與深度），例如是建議重新編寫員工手冊，或是調整對於新產品負面報導的應對方法；也必須確認有哪些事物不應出現於簡報中，例如尚未定案的產品開發計畫，或預算規畫案。

2.原因：為什麼要做簡報？（Why）簡報者必須想清楚自己究竟期望做些什麼，是提供聽眾資訊、說服他們同意某事，或是激發他們採取某些行動？珍妮佛認為，簡報目的中的「原因」常常比「主題」更重要，也是避免簡報成為資料堆砌的關鍵。無法掌握簡報主軸，簡報架構便很容易失焦。

對象確認：

知道對方是誰，了解對方要什麼

對很多人來說，確認簡報的對象，似乎是多此一舉。問題是，「知道」並不等於「了解」，珍妮佛提醒，簡報者必須掌握「聽眾對你的簡報主題到底了解多少」，以及「他們又為什麼需要多知道一點」。

天野暢子也認為，簡報者如果不知道「對方對什麼事物有所期待」，就無法決定該採用何種說服方法，因為即使是傳達相同的內容，對象是商業人士或學生，用語就會有所差別；而同為商業人士，面對基層員工與高階主管時，簡報方式也大為不同。

因此，對象確認的第一步就是「了解聽眾特性」，包括簡報對象的人數、性別、年齡層、知識水準、職位，甚至是背後決策者的期望與嗜好等等，以便找出符合聽眾需求的簡報內容與風格。

第二步則是「理解對方需求」，揣測對方可能會考量的面向或重點，然後在簡報中加入足以說服對方的說明。

時間確認：

剩多少時間，決定簡報製作方式

「沒有確實掌握離截止交件還有多少時間，就無法決定簡報的製作方法，」天野暢子說明，只有半天準備時間的簡報檔案，和擁有一天、一周、一個月時間的簡報檔案，製作方法完全不同。道理很簡單。

如果交件時間是在數小時後，就只能套用舊資料、換掉專有名詞和日期，或每頁僅以一行文字說明訴求重點；擁有一天以上製作時間的簡報檔，則可在既有資料中加入其他數據，或重新繪製圖表；時間更長者，甚至可召集相關人員重新調查統計，製作全新的簡報檔。

所以就算對方只丟下一句「很急」或「盡快」，也務必要確認「到底是下午就要？明天才要？或是一周後再給也可以？」以免發生圖像完成，文字說明卻草草了事，或來不及準備佐證資料等情形。

事前準備工作的確實執行，是成功簡報的基石。上台前多花點時間思考「自己要什麼」與「對方要什麼」，才能提升簡報內容一語中的機率，讓簡報發揮最大效力。

這樣溝通，會讓別人更喜歡你！

我们每天都有和别人沟通互动，但经常不经意地话不投机或语出伤人都不自知。如下是观察很多职场青年人说话中的问题，而总结如下职场沟通秘籍，分享给希望改善沟通和人际关系朋友们，不是教大家甜言蜜语，也不是教大家要心直口快，而是教大家正确适当地表达，让他人更好理解我们而避免更多误解：

1、尽量避免反问句，多用客观陈述句。这是最典型的句式，“我不是告诉过你”，“你不是已经……”，太多青年人用，听着感觉就是在责问。如果想不惹人讨厌，就少用反问，而用陈述句。

2、少用封闭问题，多用开放式提问。封闭指，是不是，是否，或选择题。开放指，什么，为什么，怎样。当然这里需要具体看语境。这里点出来，只要大家留心，会理解如何使用开放还是封闭。

3、别人交代给你一件事情，或别人主动帮你做事情，避免说“这个挺简单事情的”，也别说“好吧”。或者委婉谢绝，或者感谢，或者应该说这件事你会做好，或这件事情的需要何时完成及重要程度等。

4、尽量避免用“否定”或“负面”或“贬义”的词语。特别在书面原则上应该避免。因为人都不喜欢被直接拒绝或否定。当然特例就是陈述客观事实而非主观判断，以及特别需要明确否定态度时。

5、当别人好心给你提醒和告诉你已知的事情时，别直接说“我知道”，而应该说：谢谢提醒我。

6、记住，礼多人不怪。任何时候都应该保持礼貌。

7、语气语调很重要，青年人一定要体现热情积极向上的状态。

8、别打嘴仗。很多人以为伶牙俐齿是口才的表现，然而如果过分强调自我而处处好胜则较少人会喜欢与过于伶牙俐齿的人相处。沟通高手都是柔和语言而赢得人心和解决问题。

9、表扬要当众，要列举服众的事例。批评要单独，要暖场再提出批评最后再给予鼓励。

10、沟通时要正脸对人，不可侧视或不看着说。电话沟通时最好面带微笑，有镜子最好。

11、复杂事情的沟通，要自己先想透理顺思路，表达时要先一句话开宗明义，然后逐层次逐条解析，最后再总结概括。

12、大家讨论事情，轮流发表观点时，应该避免评价他人观点。也别说：“你刚才说的很好，但是……”，而应该说“谢谢你分享观点，我也谈谈我的理解和看法……”

進度怎麼管？4招甩掉拖拉！

文／張漢宜

分配屬下的工作如何有效掌握進度？面對勞逸不均、陽奉陰違的狀況，主管該怎麼有效管控？

管理書籍大都告訴主管，要信任，要授權。然而分派下去的工作出狀況、沒有如期完成，或屬下陽奉陰違，是身為主管最大的惡夢。管理部屬的進度，是避免這類慘劇唯一的方法。從分派到完成，頭尾之間，主管不能不要求部屬做進度報告。

合理指派、列表管理

企管顧問專家莫瑞．史岱納提醒，主管在分派工作時，必須調節部屬之間的勞逸分配，不能為擔心出錯，老是指派自己最信任、最放心的部屬工作，否則部屬勞逸不均，都有怨懟，也容易威脅到工作的進度。

把部屬重要工作事項及專案全部列表管理，是主管掌握進度的重要基礎。

每項工作都要訂定 明確的目標及完成期限

清楚交代部屬該負責的工作內容之後，主管與部屬必須商定工作的階段性進度目標及訂下最後完成的期限。每週、每月、每季定期逐一檢視、掌握進度之外，定期檢視也才能夠視需要採取資源配置和調節，適時增減人力及資源的投入。

要求部屬定時報告進度

這樣做的目的，是避免發生執行方向偏差，或資源投入過多或不足，以及早因應原先沒有預料到的困難阻礙。如果工作不只一個人做，甚至是跨部門的專案時……

1.挑選適當人選，組成任務小組。盤點所有部屬手上的工作，找出能力、時間都能配合的人員組成小組。如果能力適合的人勻不出時間，不妨將他手上的工作挪開給別人接手。

2.清楚溝通目標，釐清所有的工作項目和小目標。複雜度和難度較高的案子，主管必須與任務小組坐下來釐清任務的最終目標，這最終目標是由哪些小目標匯總而成。要達到這項小目標，該有哪些工作事項。

都釐清之後，按照小目標達成的時間順序，決定由誰負責哪一個工作事項，又由誰配合負責這個工作事項中的小事項。所有的工作事項都確定好人員和主從關係之後，便必須訂定進度表。

3.訂定進度表及開會檢視進度的時間點。每一項小目標設定確認階段性進度的時間點，專案小組必須按時開會溝通，及早發現問題和因應解決，使專案能夠向前推進。

4.建立專案的完整紀錄。專案管理比一般個人可完成的工作管理要更龐雜，因此專案本身的基本資料、團隊成員的報告、每一次開會溝通的決議與修正內容、工作紀錄與執行檢討報告等，都要做清楚的紀錄保存。

4件不宜交給部屬的事

文／洪懿妍

授權是新手主管必修的一門課，不過，它絕不是要你把所有事情都交辦下去。有些事情，授權給屬下去做會讓你更游刃有餘。但有些事情，你一授權可能就是災難的開始。什麼事情應該充分授權，什麼事情又應該親自動手？以下幾個重點可以幫助你判斷何謂「不宜授權」的工作：

1. 這項工作攸關專案或組織的成敗，不容出錯。組織對出錯容忍度愈低的工作，愈應該由你親自去做。例如，面試新人、會牽涉到公司機密，或是與敏感的顧客關係相關的事等，通常都不適合交給屬下去做。

2. 這項工作以你主管的身分去做才可以。有些工作需要你行使主管的職權，例如激勵、指導、獎勵、組織團隊、績效評估、懲處等，這些都是主管的天職，盡可能親力親為。

3. 這項工作需要組織中具有一定地位的人在場。有時，你必須考慮工作中對等一方的地位。例如，與重量級零售商打交道、與供應商的經理一起出席會議、和新聞媒體見面等，都需要你親自參與，因為你代表的是公司。你的現身意味著你對對方的尊重及你對事情的重視。如果你把這項權力下放，等於告訴別人這件事不重要，不用你親自出馬，這種「白目」行徑很可能會惹惱你的客戶及老闆。

4. 迫在眉睫的事。有些事也許沒有重要到非你不可，但迫於時間壓力，你還是自己來吧。例如，你需要為兩小時後的一場會議準備資料，但你得花上一個半小時向部屬解釋該怎麼做，那麼就不要假手他人了。掌握這些授權的「眉眉角角」，新手主管絕對可以輕鬆做主管，而不會讓授權變成另一種壓力來源。

好用授權工具箱

底下這段對話，你一定似曾相識。產品部新任主管駿騏：「你說什麼，測試報告還沒出來？雅芳在幹嘛，你請她過來。」雅芳：「經理，產品測試不歸我負責，麥可才是這方面的專家，我來問問他。」麥可：「這不難啊，只是我一直在等你的通知，沒人告訴我要做這件事。」這是很典型工作分配不清、權責畫分不明的狀況，只要善用管理工具，就可以解決這個困擾。

工具1：以授權工作單（delegation worksheet）列出工作項目，決定工作該不該分派下去？又該分派給誰？

工具2：以責任分配矩陣（RAM,Responsibility Assignment Matrix）細分工作的權責。

如果新手主管是要為某個專案分派任務，那麼責任分配矩陣是相當好用的工具。簡單的說，它就是工作分配表，可以明確界定成員的角色與職責，確保「每件事都有人做，每個人都有事做」。

在責任分配矩陣中，縱向的欄位寫上工作項目或內容，橫向則列出成員的名字，縱向與橫向交叉處的空格則以不同的符號來表示該成員在該工作上所擔任的角色。表2就是某個新款手機行銷專案的範例。

產品賣點與買點的轉變

营销人都知道，想成功营销必先找到产品的卖点!就是找到产品的别的企业所不具备的独特之处，即笔者常说的差异化营销。有的企业会说，我们的产品也很独特，也很有卖点，但我们的产品却没有受到应有的待遇，这是为什么呢?

在很多终端店，我们可以看到，促销人员见到顾客就像背书一样推荐自己的产品，说自己的产品多么好，那么你的产品好在哪里呢?不错，这样的促销却实能让顾客记住你的品牌，但仅仅是记住是不够的，关键是要给他提供一个购买的理由。我觉得只要用心，一切都有可能做到。

找到产品的差异化优势，还要把优势与消费者的“买点”有力的结合起来,所谓买点，就是消费者购买产品时的想法，消费者在购买之前都会有自己的想法和标准。总之，我相信在每个消费者心里都会有一杆称，去衡量一个品牌。这就提高了对我们营销人的要求，所以我们要学会从消费者的角度去思考问题。企业在设计卖点时，要多从消费者的角度考虑一下，因为真正的市场不是在经销商那里，也不会在通路与终端店里，而是在消费者的心里。真正的营销战场是在消费者的心里，营销就是对消费者心智的征服!所以我们要设计一款好产品，首先要放弃自己，放弃自己的所有想法，只有满足了消费者的需求，企业才会真正的赢得市场。

事情往往就是如此，当我们自认为已经找到了产品的卖点时，往往我们已经偏离了消费者使用这个产品的真正用途和目的。所以，先入为主的思维惯性蒙蔽了我们观察营销本质的眼睛!

总之，在严重同质化与供大于求的商品社会里，消费者的需求决定了你的产品的市场容量，所以我们的思维应该从卖产品到今天的为消费者买产品去转变。其实，消费者买产品买的是个感觉，关键是我们怎样去让产品满足消费者的这个感觉

幽默的正面思考

文／丁菱娟

有一些小人物讓我印象深刻。我曾遇見一位計程車司機擁有一顆智慧的心及豁達的正面思考能力，讓我刮目相看。

那天我上了車，這位計程車司機就和我聊了起來，我問他現在開計程車好賺嗎？

他笑著說還好，除了吃住之外，他物質一點都不缺乏。他說什麼名牌或精品對他而言根本不是問題，他不僅擁有，而且隨時有專人為他管理和服務。我原本以為他說妄語，但是後來愈聽才發現這是一種智慧的正面思考。

原來，他用想像力來解決自己物質的匱乏。他知道自己沒能力購買那些昂貴商品，為了不讓自己有不平的感受，於是把觀念一改，想像自己其實是這些精品的老闆。當自己有慾望的時候，就到店裡或百貨公司視察一下，請店員拿出來讓他瞧瞧，心滿意足之後就請他們放回去保管好。所以這麼一來他擁有全台灣的名牌、名店與員工。

他並不需要把這些精品買回家裏，因為百貨公司就是他的倉庫，無須他煩惱家裡衣櫥及空間不夠大。而且員工把他的商品陳列得乾乾淨淨、整整齊齊，真是賞心悅目。他認為這些東西買回去後會變舊、退流行，而他的觀念讓他擁有當季最夯的商品，擁有最豪華的陳列空間，擁有最專業的人才來管理，隨時想看就看得到、 摸得到。他想了就覺得幸福，因此那些辛辛苦苦存了好幾個月的薪水或餓肚子只為了買一個包包或名品的人，其實是可憐的。

或許有人覺得他阿Q，但我看待他是一種正面豁達的心態。無法擁有，想也無用。換一個念頭，就擁有全世界。

人的煩惱與不平都是念頭而起，念頭就決定我們的行動，念起也決定了心態的快樂與悲傷。因此我們在遇到情勢無法改變的時候，唯一能讓自己釋懷的，就是改變我們的想法。

在商業上，我們每天都會遇到不如意的事。客戶可能不講理，員工可能不聽話，老闆可能機車，但是想想公司不僅付給我錢，還讓我來學習這些人生重要的課題，省了昂貴的學費真是划算。念頭一轉，這些問題就變得不那麼討厭了，因為我賺到了學習和成長。

幽默而正面思考的人，永遠都讓人覺得愉悅、驚豔。

一次只做一件事

因为时间总是不够用，所以要在有限的时间内，做出成效、有所贡献，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）认为，必须把握3个原则。

l 专注（concentration）：就是集中时间与心力，「一个时间里只做一件事」，而且那件事必须是「最重要的事」。杜拉克观察过形形色色的主管后发现，鲜少有人能同时做两件不同的事；甚至，就连要在一个时间里完成一件工作都有困难。许多经理人镇日瞎忙却一事无成，杜拉克认为，这类人通常犯了以下3种错误：

ü 低估了完成一件工作所需的时间：有效的经理人清楚知道，总会有意想不到的事情出现，所以会规画宽裕的时间。

ü 欲速则不达：愈是要紧的事，愈要和缓地做，做得确实。

ü 想一下子完成许多工作：重要的事都需要花时间，贪图快速做完许多事，极可能一事不顺、通盘皆乱。

l 舍弃：意思是设法排除不再有生产性的过去。杜拉克建议，经理人应定期检讨自己和同事的工作计划，质问：「如果我们还没着手做这件事，我们现在是不是还愿意开始做？」只要答案不是百分之百肯定，就该停止活动，或至少把活动范围缩小到相当程度。杜拉克认为，经理人的唯一检验标准，就是衡量他完成了什么，而且要完成「对的事情」。因此，经理人应经常自问：「这个工作是不是还值得去做？」只要答案是否定的，就勇敢舍弃，将珍贵的时间及人力资源，用于开发明天的机会上。「社会组织需要像生物学上的有机体一样，保持瘦又有肌肉的状态。」所以，有计划地摆脱旧事情，是能够逼出新事情的唯一方法。

l 勇气：即使已聚焦于明日的机会，资源可能还是不够用，问题和危机也无可避免，所以经理人务必决定哪一项工作最重要，必须优先完成，切忌因为事态紧急，牺牲了「可以缓办、却极其重要的事」。

杜拉克说，决定先做那件事，是谁都能做的事，最困难的工作在于：决定哪些事情可以「缓办」，但是又不用担心「现在不做，明天会后悔」。因此，考虑优先级时，最重要的不是聪明的分析，而是「勇气」；

要事第一的3个原则

Step1专注：同一个时间只做一件事，因为集中心力，所以能做得快又有效，就能够有时间去完成更多重要的事。

Step2舍弃：有计划地摆脱旧事情，是能够逼出新事情的唯一方法。

Step3勇气：瞄准未来的机会，勇敢去做自己认为对的事情，不要害怕决定不做哪些事。

偉大教練的帶人哲學

文／EMBA雜誌編輯部

美國加州大學洛杉磯分校前籃球校隊教練伍登（John Wooden），被譽為籃球史上最偉大的教練。伍登於六月四日辭世，享年九十九歲，各大財經媒體都報導了這則新聞，重溫伍登的帶人哲學。

在伍登帶領UCLA校隊的十六年中，該校總共拿下十次全國冠軍。他也是傑出的籃球選手，是美國籃球名人堂中，唯三同時以教練和球員身份入榜的人。伍登被視為領導與管理議題的專家，曾經出版過七本相關書籍。

財星雜誌總編輯塞威爾（Andy Serwer）跟伍登有過幾面之緣。在他辭世消息傳出次日，塞威爾也在財星雜誌上，以「伍登最好的教練秘訣：傾聽」為題，為文紀念伍登。

洛杉磯分校的管理學院設有以伍登為名的領導獎項。兩年前，塞威爾在頒獎晚宴上擔任主持人，負責上台訪問伍登。這是塞威爾第一次親自見到伍登。塞威爾問他：「什麼是領導？」他回答，所謂的領導者，必須要贏得被領導者的尊敬；被領導者覺得領導者是真的關心自己。

塞威爾在專文中指出，伍登的許多球員都成為他的好朋友，證明他不只是說說，而是身體力行這個領導哲學。

在頒獎晚宴上，塞威爾繼續追問伍登，為什麼有這麼多人不能成為更好的領導人？為什麼伍登說的東西聽起來很簡單，但是卻很難付諸實行？當時伍登回答，因為他們沒有傾聽，「傾聽是最好的學習方法。」伍登指出，有些人談話時，只在想著接下來自己要說什麼，忘了要聽對方在說什麼。

塞威爾回憶，那一年，洛杉磯分校將領導獎項頒給星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）。塞威爾、舒茲和伍登在上台前，一起坐在一個房間內等候。這段等候時間，伍登都很安靜，只有塞威爾跟舒茲在閒聊。

那時候塞威爾心中大喊不妙，覺得伍登要不然就是年紀大了，沒有精神，要不然就是一個不健談的人。不管原因是什麼，上台訪問時一定會冷場。沒想到，上台後對於塞威爾的提問，伍登侃侃而談。塞威爾才恍然大悟，原來在等候的時間，伍登是在認真傾聽他和舒茲的對話。伍登想要知道，財星雜誌的總編輯和星巴克的創辦人，有沒有什麼有趣的事要說。

塞威爾以伍登打籃球的原則作結：動作要快，但是不要躁進（Be quick, but don’t hurry.）。這個原則同樣適用在經營企業，以及為人處事之上。

如何做到有效執行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。而要做到有效执行力必须在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求：

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识

责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小;进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风

天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率

“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法

只有改革，才有活力;只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心

責備部屬學問大，罵出好成效

文／張漢宜

帶部屬，除了激勵士氣，也少不了適度的責備。要如何罵到問題核心、罵出部屬的成長動力，就在「五要四不」的祕訣！部屬難免犯錯，該怎麼罵才好？美國人際關係學大師卡內基心裡也有過掙扎。

卡內基曾任用十九歲姪女約瑟芬擔任秘書。約瑟芬犯了錯，卡內基正要開罵時，想到：自己的年齡比約瑟芬大兩倍，工作經驗多上萬倍，怎能要求她現在就具有自己的觀念與判斷力？而他在十九歲時怎麼做？是否一樣犯過錯、做過蠢事？

卡內基的結論是，約瑟芬的平均工作表現，其實比他自己在十九歲時更好。所以，要讓約瑟芬注意所犯的錯時，他說，「妳犯了錯，約瑟芬，但比我曾犯的許多錯來說，妳的要輕得多。不過，如果妳換個方式做，會不會更明智些？」

這樣罵才是對的

主管對部屬，除了激勵士氣，如何責備更是一門學問。卡內基對主管們提出下列建議：

1.釐清責備的「標的物」：主管在責備部屬前，要清楚這樣的責備是為了什麼目的。是針對部屬對某項重要任務所犯的一次性錯誤？或是同樣性質的錯，他已經犯過很多次？不當的工作方式？或是不佳的工作態度？弄清楚為何而罵，不流於情緒性的宣洩，對部屬的工作效率改善才有幫助。

就上述幾種錯誤而言，一次性錯誤其實不該責罵，甚至可以適當鼓勵部屬犯錯，因為犯錯可以讓人學習到原來的考慮不夠周詳，從犯錯中獲得的經驗和教訓，如果能夠讓部屬以後不再犯同樣的錯誤，那麼這一次犯錯的價值便十分珍貴。

2.對事不對人：人非聖賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。最槽糕的責備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅策他進步的動力，也許會讓他因為恐懼而戰戰兢兢，但他絕對會心存怨恨。

3.責備的方式要因人而異：對於不同個性的部屬，要採取不同的責備方法才能收效。例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點，就會很自責，並拚命彌補；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因為逼得太緊而產生反效果。相反地，對於個性粗枝大葉的，就須用比較嚴厲的方式責備。

4.注意措詞：人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道並承認自己的過失，進而負起責任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。

5.採取「讚美＋責備＋讚美」的三明治策略：直截了當責備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認真與表現，再指出缺失、提出改善的建議。這樣能讓部屬不因受責備而沮喪，反而更有衝勁去改善，把事情做好。

主管不要這樣罵

1.不要當眾責罵：當眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助於改善缺失，反而會心生怨恨。

2.不要藉責罵來展現威風：有些主管藉由責罵立威，久而久之，部屬認為主管ＥＱ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心裡卻不當一回事。

3.不要做人身攻擊或否定部屬的未來：責備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如：「你這種人以後絕不會有出息！」「你的能力根本就不行！」如此全盤否定部屬，只會造成負面結果，怨恨主管，或乾脆辭職。

4.不翻舊帳：對於今天該指責的事，引用過去的例子或說「你每次都這樣」是不恰當的。但是如果多次犯錯的本質和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠對症下藥。

責備要選擇適當時機

不是隨時想罵就罵，選擇適當時機責備才有效。以下三種就是不適合責備的時機：

1.做錯事的部屬主動承認錯誤，並提出改善之道。

2.部屬發現自己犯錯，心情沮喪，並正力圖補救。

3.部屬因私人問題或健康因素，無法集中精神，導致失誤。

責備之後的安撫

遭到斥責，部屬難免垂頭喪氣，更嚴重的，甚至喪失自信，認為自己在這家公司已無前途，自暴自棄。因此，責備之後的安撫，相形重要。

1.不管罵得多兇，最後切記補上一句鼓勵的話。

2.對部屬狂飆痛罵之後，當時或事後，讓他知道你的用意是為他好。

ＰＨＰ總合研究所前社長江口克彥曾任日本「經營之神」松下幸之助的秘書長達二十多年。他回憶，松下幸之助生氣起來非常嚇人，站著讓他罵上一、兩個小時是常有的事。但罵到最後，松下幸之助往往會說，「有你幫忙還怕辦不成？」「你不是很了解我的想法嗎？怎麼還會這麼做呢？」讓部屬感受到，「原來松下先生是因為對我期望高才會罵我，而不是否定我。」

而且，松下幸之助還會算準時間，打電話給當天被罵的部屬。當部屬誠惶誠恐地說，「剛才真是抱歉，今後會更加小心。」松下幸之助會若無其事地說，「噢，那件事啊，你知道就好了；對啦，我現在有個計劃，你趕快著手進行……。」像這樣「否定後再肯定」的做法，除了讓被罵的部屬深自反省錯誤，並且因交代新工作而感到被肯定，而更加賣力。

培養專注力3技巧

文／文及元

想想自己集中注意力、專心於工作時，會呈現什麼樣的狀態？無論讀書或工作，如果沒有達到「忘我」境界，就很難有進步。

忘卻時間的流逝，耳朵聽不見任何雜音，純粹沉浸於樂在工作的狀態——這就是所謂的「神馳狀態」（flow status）。很多運動選手常在比賽中體驗這種神馳狀態，例如，棒球選手說：「看見球停在空中。」足球選手表示：「明顯看到一條線指出傳球方向。」

進入神馳狀態的當事人，在乎的不是行動之後的結果，而是行動本身的價值；也就是對於薪水、成績、勝敗毫不執著，單純將精神集中於眼前的任務（工作、學業與比賽），並且享受這段全神貫注的時光。

事實上，人類的大腦非常喜愛進入神馳狀態時的感覺，想在讀書或工作上集中注意力，先決條件就是要「完全投入，讓自己和目標呈現『零距離』狀態」。任何人都能應用以下3個方法，訓練自己擁有進入神馳狀態的專注力：

1.速度：將行動加速到極限。隨時將「時間壓力」放在腦中，設定時限，努力讓自己不斷加速、超越極限。就像運動選手的訓練一樣，一點一滴提升自己的紀錄，接著反覆進行，徹底養成習慣。

例如，做練習題時，與其每題都花費大量時間細細思考，不如加快速度，「一題接著一題」迅速做完並翻頁。但話說回來，如果把提升速度當成唯一目的，又顯得本末倒置。正確的做法應該是腳踏實地、循序漸進地提升速度。這種做法無法一蹴可幾，重點在於每天累積的點滴工夫，以養成提升速度的習慣。

2.分量：加重作業量。維持專注力的訣竅在於隨時保持「正在進行某項作業」的狀態，不能總是坐著空想發呆，而要讓自己處於忙碌中。提升速度的同時，也增加時限內能完成的工作量，就像是複習功課時，增加練習題的分量一般，最重要的是在作業時不留一絲喘息空間。

3.投入：專心一致。試著回想自己集中注意力念書時的狀態，是不是有一種被吞噬、好像書本和自己合而為一的感覺？

東京藝術大學映像研究系的佐藤雅彥教授，以「專心的、認真的（studious）」狀態，表示人類在某種情境下因全神貫注而感覺幸福的狀態。所謂的「投入」，指的正是處於這種狀態。

「我喜歡這個！」「這個好有趣！」實際體會這類狀態的人愈來愈少，然後就這麼渾渾噩噩長大成人，讓佐藤教授非常憂心。

無論做什麼事，人們都必須先找到某個能讓自己一頭栽進、全心付出的興趣。也就是說，或許體會過類似狀態的人，才能了解充實自我人生的方法。佐藤教授表示：「人類的幸福，就是擁有每一段神采奕奕、處於興奮狀態的時光。如果每天都能有新發現，不是很刺激嗎？」

3角度拆解、重組概念，練習成為點子王

文／佐藤真介

構思新商品企畫、或改善既有服務時，總是沒靈感嗎？很多人總認為自己沒什麼創意，想不出有用、有趣的好點子。事實上，經過練習，每個人都可以精進自己的創意發想力，提出讓人眼睛一亮的絕佳想法。

《一定做得到的絕妙發想術》作者認為，創意，代表一個人「擁有的不同觀點」，換言之，缺乏創意不是因為沒有能力，而只是單純少了視野和角度。因此，想要擁有源源不絕的靈感，除了持續練習外，不妨參考以下建議，建立多元的觀察切入點，努力成為一個「點子王」。

1.從「感官」的角度，找尋靈感：

將商品或概念重新拆解、組合，再融入感官元素，產生新穎有趣的創意。一開始可以從不同的視覺色彩切入練習，試著改變習以為常的配色模式，進行客製化、多樣性的發想。例如辦公室的牆壁通常是漆成白色的，但也許可以依照不同場合的需求，提供「理性的藍色會議室」或「活潑的橘色交誼廳」等。

此外，加入語音或動作，能夠讓一成不變的產品服務，增添一些互動性和娛樂性。許多廠商曾經研發過「會說話的地球儀」，只要用手指觸碰產品表面，就有語音說明國名、首都、人口等實用資訊。另外，也出現過「能夠錄音、播放的年節賀卡」，讓死板生硬的紙卡，確實地「活」了起來。

2.從「價值」的角度，取得靈感：

利用外界多半認為「物以稀為貴」的主觀意識，提升價值感，強化產品或構想的力量。可嘗試從建立「權威」「第一名」的觀點著手，再加上別具特色的價值主張。例如一間新的法式餐廳準備開幕，打著「媲美米其林三星的美食和服務」的廣告標語，吸引消費者上門；即將推出新建案的建商，以「獲獎建築師在本地唯一作品」做為廣告訴求，可以滿足頂級消費群眾追求時尚的需求。

另外，還可以再衍生出「百大系列」的概念。將100個相同性質的事物，整合並創造話題，像是「全世界100個一定要去的景點」或「20世紀不可不買的100張唱片」都是絕佳例子。

3.從「變形」的角度，發展靈感：

許多極富創意的產品，往往脫離它既定、固有的形貌，因此可以對顧客產生更具功能性和衝擊性的消費體驗。

前陣子，類似「卷軸」「摺疊」的發想和概念在市場上蔓延，像卷軸式的電子紙、卷軸型的鋼琴鍵盤、摺疊腳踏車、摺疊式耳機等。不僅在設計上獨樹一幟，同時也解決了占據空間的問題，在收納整理上提供極大便利性。

投入感情─1000位超级业务员的共同技巧

作者不详，事后得知必将补登

超级业务员共通的业务技巧是什么？担任业务顾问、着有《业务就是投入感情》一书的横田雅俊，调查1000名超级业务员后，发现「投入感情」是所有超级业务员的共通点。

横田曾以最年轻的资历，在最短时间内创下公司史上最高业绩。他以自己的经验分析，「投入感情」可分为两个面向：一是了解客户目前的状况、情绪与动机；二是设身处地为客户设想，充分理解对方的感受。

不过，横田提醒，「投入感情」与「揣测（客户的）心思」有很大差异。「揣测心思」的业务人员，只停留在推测「客户心里怎么想」的阶段；但「投入感情」的业务员，主动站在客户立场思考，和客户感受相同的事，因此能了解对方接下来可能采取的行动。

也因此，「投入感情」的业务人员，能从单纯的「搜集情报」，提升到「提出具有价值感的企划案」，最后能为客户创造最大利益，进而成为「客户的伙伴」——这就是成为超级业务员的关键。