不確定年代的新領導法則

文／李宜萍
面對經濟不確定年代，企業面臨巨大的危機，領導人該如何從困境中逆轉情勢，帶領企業突圍而出？低迷的景氣下，《執行力》（Execution）作者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）提出「五大新領導法則」，如醍醐灌頂，加持您的領導力。

法則1：拿出掌控一場籃球賽局的魄力與能耐
夏藍將經理人和所面臨的境況比喻成一場籃球賽，隊員不斷地根據競賽本身的變化情形做出即時決定，直覺地傳球給隊友以反制防守，從不擔心誰居功勞。在當前的環境下，任何欠缺專注、速度、急迫感、或靈活度的情形都會傷害到企業，尤其是資金流動性的短缺會將企業更快速地推向懸崖。他建議，掌控籃球賽局，領導人應該重視「管理密度」（management intensity）、「定期檢視」、「即時控管」，帶領一個同步化的團隊，才能更快速地做出決策。

法則2：拋棄舊思維，勇於面對新局
夏藍說，「固守舊思維，往往會對新的社會現象視而不見。」1996年前後，非法下載音樂如野火般快速在全球竄燒，世界最大的環球音樂唱片公司（Universal Music Group）的營業額也逐漸滑落，董事會絕大多數的董事認為，下載音樂本來就是非法的事情，而且一次下載一首歌，和一次賣14首歌的CD片相較，當然後者比較划算，雖然當時也有董事提出下載歌曲已成社會趨勢，顯示消費者的行為改變了，應該加以因應，但卻因此引發雙方激烈的爭執。當時夏藍目擊會議火爆爭辯的場面，絕大多數的人根本聽不進去異議的聲音，CEO最後還提議要投入更多資源抓非法業者，決策一經定調，也注定了環球的命運，此後連續兩任CEO都因為經營績效不彰而下臺。

法則3：看到機會和危機是一體兩面
機會和危機是一體兩面，不景氣對營收獲利有威脅，相對可能是上下游整合的好機會。奧運結束後不久，全球經濟成長突然開始減緩，全美最大的廢物管理公司（Waste Management, Inc.）每噸紙張售價從200美元劇降至20美元。該公司執行長大衛‧史丹納（David Steiner）卻看出中國的紙張加工產能嚴重過剩，是美國廢物管理公司在中國的營運進行垂直整合的大好機會，開始收購產業的上下游公司。夏藍表示，美國廢物管理公司懂得如何掌握機會，比它們的競爭者更快速行動，整合外部資源，以不同的方式服務顧客，這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者（game changers）。

法則4：洞見未來，掌握創新方向
機會，也來自於能洞見未來，有新想法，找到創新事業的方向。網際網路興起，帶動了龐大的創新事業，期間歷經網路泡沫、金融海嘯，Amazon、Google卻能夠屹立不搖，而且改變世界的遊戲規則，他們的創新都是最基本的事，但也是最難的部份。例如Amazon的電子書Kindle，是從網路書店延伸出來的新產品，顧客可以隨身攜帶、隨時下載書籍，簡單使用的背後，必須先解決許多複雜的問題。

法則5：培養T型領導人才
夏藍認為，處於惡劣的戰局中，更要縮短培養領導人才的時間。過去培養一位高階主管至少要十年，從業務人員到區域行銷總裁，一路上都在業務部門歷練，現在需要打破直線晉升的路徑，採取跨專業領域的輪調，以培養T型CEO，例如從業務主管調派為品牌經理，以培養跨領域的才能，才能綜觀組織全局。

学会合作

作者不详，事后得知必将补登

有人和上帝讨论天堂和地狱的问题。上帝对他说：“来吧！我让你看看什么是地狱。” 他们走进一个房间。一群人围着一大锅肉汤，但每个人看上去一脸饿相，瘦骨伶仃。他们每个人都有一只可以够到锅里的汤勺，但汤勺的柄比他们的手臂还长，自己没法把汤送进嘴里。有肉汤喝不到肚子。只能望“汤”兴叹，无可奈何。

“来吧！我再让你看看天堂。”上帝把这个人领到另一个房间。这里的一切和刚才那个房间没什么不同，一锅汤、一群人、一样的长柄汤勺，但大家都身宽体胖，正在快乐地歌唱着幸福。 [www.ydao.net]

“为什么？”这个人不解地问，“为什么地狱的人喝不到肉汤，而天堂的人却能喝到？”
上帝微笑着说：“很简单，在这儿，他们都会喂别人。”

故事并不复杂，但却蕴涵着深刻的社会哲理和强烈的警示意义。同样的条件，同样的设备，为什么一些人把它变成了天堂而另一些人却经营成了地狱？关键就在于，你是选择共同幸福还是独霸利益。

解危三原則，避免擴大危機

文／林文政
一場水災竟導致政府陷入執政危機，而且危機處理卻反而擴大危機，這個問題實在值得企業深思與警惕。研究企業危機管理的部分學者認為，當組織發生危機時，領導者有幾個重要的原則必須遵守，其中有3項我認為至為重要：

原則1：降低不確定感
危機一旦發生，領導者首要任務是要讓當事者（或受害者）產生信任感，感覺損害不會被忽視、權益不會被犧牲，而當不確定感降低，危機便已解除大半。

漢高祖劉邦得天下後，開始論功行賞，但分封到蕭何、曹參、張良等主要功臣之後，由於「群臣日夜爭功不絕」，因此減緩了分封的速度。某日，劉邦見到宮外許多將領交頭接耳，感到好奇，就問身邊的張良。張良直言，他們在密謀造反。

劉邦驚訝地問道，天下已經太平，為何還要謀反？張良回說，陛下與這批將領一同逐鹿天下，但如今所封賞的，都是與陛下親密的故舊；所誅殺的，都是陛下厭惡或有仇怨的人。因此將領們既怕自己有功無賞，又怕陛下心存猜疑、藉過殺人，所以聚集謀反。

劉邦問張良該怎麼辦？張良反問，群臣都知道陛下平日最厭惡誰嗎？劉邦說，我最厭恨曾經背叛我歸降魏王的雍齒，我想殺他，但考量到他歸順後擊潰項羽，功勞不小，不忍下手。

於是張良勸劉邦先封雍齒為什方侯，以安撫群臣。功臣們見狀，果然都高興地說：「雍齒且侯，我屬無患矣。」朝廷分封所引發的危機也因而解除。劉邦與張良的做法，就是降低當事人的不確定感，提高其信任度的領導策略，終於化解了山雨欲來的謀反危機。

原則2：開導與安撫
其次，領導者必須以人溺己溺的同理心，盡可能使用人性化的語氣與措辭，和當事者（或受害者）溝通，並開導、鼓舞他們受創與恐懼的心靈。

三國時代，曹魏大司馬曹仁率兵數萬人攻打東吳，聲稱將攻打羨溪，於是東吳守將朱桓分兵救援該地，不料曹仁竟是聲東擊西，旨在進軍濡須城。朱桓趕緊派人追回增援羨溪的軍隊，但軍隊尚未返回，曹仁已兵臨城下。

朱桓在濡須城僅有5000兵馬，將士十分恐懼。朱桓設法以兵法分析來鼓舞士氣：「兩軍交戰，勝負關鍵在於將領，而不在人數多寡。此外，諸位認為曹仁指揮作戰的能力，與我比，誰高明？」結果曹仁大敗，被斬與溺水士兵千餘人。在敵我懸殊，大軍兵臨城下的危機中，朱桓感性地包容部眾的怯弱，理性地用兵法分析戰局，透過溝通與安撫鼓舞士氣，使危機迎刃而解，確實是不折不扣的危機處理高手。

原則3：機智與果敢
危機發生時，容易使人陷於恐慌與無助，唯有抱著「置之死地而後生」的信念，領導者才容易看到機會、找出脫困之道。

東晉孝武帝時，大司馬桓溫打算篡位，率軍到首都建康城外，埋伏士兵後，下令謝安（任吏部尚書）和王坦之（任侍中）來晉見。當時謠言四起，猜疑桓溫無故入朝，不是來廢幼主，就是來誅殺謝安與王坦之。

王坦之接到桓溫的書令後，料想此行凶多吉少，非常恐懼，問謝安該怎麼辦。謝安若無其事地說：「晉祚存亡，在此一行。」語畢便與王坦之來到桓溫營帳。據說王坦之緊張得連手中的朝板都拿反了，謝安卻神色從容，桓溫自然對他格外敬重與小心。

謝安坐定後，悠悠地對桓溫說：「有德的諸侯，都將守衛設防在國家邊疆，你怎麼卻暗中埋伏士兵呢？」桓溫一聽，只得尷尬地撤除埋伏。謝安的機智與沉著應對，竟使殺身危機得以化解。
另外，楚漢相爭時，劉邦在滎陽敗給項羽後，軍隊瓦解，幾無立身之地。但他不打算返回關中根據地，而決定進入韓信和張耳遠在趙國的軍營，奪取兩人的軍隊指揮權，逆轉頹勢。

劉邦隱瞞自己將入軍營，只告訴韓信將有漢王特使蒞臨視察，並與夏侯嬰在軍營附近躲了一晚。次日清晨，他們以迅雷不及掩耳的速度進入韓信帳營，奪取元帥印信。掌握兵權後，劉邦重新調整將領職務（仍令張耳統御趙軍，且擢升韓信為相），進一步鞏固原本岌岌可危的領袖地位。
謝安面對殺身危機的豁達與機智，劉邦面對存亡危機的勇氣與果斷，正是領導者必備的領導素質。如果沒有「置之死地而後生」的信念，亂了腳步，危機處理可能使自己陷入更大的危機。
一場水災所引發的危機管理問題，無論政府與企業都需要學習如何面對與處理。在處理的技能上，需要培養同理心、溝通力及果斷力；而在危機處理的態度上，則必須做到三不政策：對危機事件不迴避、對造成的後果不避重就輕、對自己應承擔的責任不推卸。

如果領導者缺乏危機管理的技能與態度，危機處理反而會擴大危機，對照劉邦、張良、朱桓與謝安的危機處理能力，我們官員有很大的成長空間。政府在八八水災中的救災表現，為企業與全民上了一課。

別做半桶水

文／丁菱娟
出社會一段時間後，悟出一個道理，就是「話說半分滿，事做一分滿」的做人處事哲學。話說半分滿是給自己留後路，有轉圜空間，事做一分滿是給自己一個專業表現的機會，不打折扣。

俗話說，半桶水響叮噹。意思就是說學問會一半的人總是講話最大聲。在職場上這種人常會膨脹自己有限的所知，因為要掩蓋心虛，快速建立自信，總是把話說的很滿、很絕對。

當你提出質疑，會引起他更大的防衛，把話講的更沒有彈性，活像一隻紙老虎，深怕被人看穿。等到事情的發展不像所說的情況，往往讓決策者判斷錯誤而錯失良機。

我曾遇過一位客戶做比稿前的說明時，我們問了一些他不是很確定的問題，看出他不高興，要我們自己回去做功課。

也為了掩飾他資訊的不完整，他用想像的資訊告訴我們，最後讓我們白忙一場，因為他猜測的方向錯誤，因此提出的建議不符合公司需求，雙方浪費時間。

又曾經碰過這樣的員工，因為應徵時把自己講的很有經驗，當主管分派一些他自稱熟悉的任務，卻因為心虛不敢承認只懂一半，也不敢請教他人而硬接下來，最後把專案搞砸了才被發現。

漸漸發現，完全不懂的人因為沒什麼好隱瞞，所以誠實。完全都了解的人不怕別人挑戰，所以謙虛。承認自己不懂，反而容易得到別人的助力，願意傾囊而授。真正的專家虛懷若谷，認為天外有天，不敢居功且繼續學習。看來唯有懂一半的半桶水響叮噹，用大聲說話來掩飾自己的不足。
其實話說得太滿，壓力總是隨之而來。由於能力做不到自己承諾的，為了好強就硬ㄍ一ㄥ，逼自己去面對或接受高於能力的難題，這些人其實活得很辛苦。真正的自信是有多少實力說多少話，不怕被人看穿，勇於承認自己的不足，這樣反而會得到幫助及尊重。

至於事做一分滿是相對於自己所說的承諾，說到做到，不僅負責任，也是自我承擔的練習。對於話已說了十分滿的人，唯一可以挽回信用的就是讓做的事與說的話一致。所以，話說半分滿，事做一分滿，反而讓人驚豔，也是維持信用與建立聲譽的不二法門。

作者不详，事后得知必将补登
有一则故事是这么说的：有一个人从小到大，一生气就往外面跑，别人看了觉得很奇怪，就问他为什么。他说：“年轻时我一边跑一边想，我又没钱又没势力，哪有力气跟别人斗气。”后来这个人老了，变得又有钱又有势力，一遇到不如意的事还是往外面跑，边跑的时候还是边想：“那些跟我斗气的人，又没钱又没势力，我干嘛跟他们一般见识?”

这听起来好像是一个笑话，但当一个人用乐观的态度面对问题，其实也就没有什么好计较了。我自己也有一个亲身经历，大约二十七年前，我和几个朋友合伙创业，结果被欺诈集团设计倒帐三百万元，当时那可是一笔很大的钱，我和朋友都非常难过，回家后我跟太太讲这件事，然后倒头就睡着了。没想到隔天早上起来，我太太跟我说她一夜失眠，还奇怪地问我：“你被倒帐了，怎么还睡得着?”我就说：“被骗已经够倒霉了，干嘛还不睡觉?”后来我在工研院电子所工作搭中兴号去新竹时，在车上又遇到这个倒我帐的人，我还问他：“上次那些钱你花完了吗?”

情绪管理永远是一件很不容易的事，不论是在职场上工作，或只是个人面对情绪的起伏，都要用成熟的态度来处理。能够面对及处理自己的情绪，才能在变动快速的工作场合中应付自如。

我还听过一个故事是这么说的，由于天候不佳，班机时间改变，有许多人在机场挤在柜台前乱成一团。有一个很胖的男人拿着行李过来；大声地跟柜台人员说，他是头等舱的客人，一定要马上处理他的case，结果柜台小姐请他去排队。这个人很不客气地冒出一句：“你知道我是谁吗?” 结果，这位柜台小姐利用广播向所有正在排队的人说：“这里有人不知道他是谁，有没有谁可以告诉他呢?”没想到这个粗鲁的人嘴上迸出一句脏话：“XXX!”这位勇敢的小姐冷静地回说：“如果真的要那样的话，那你还是得排队!”

一般人被骂三字经，往往会相当气愤，但这位小姐能够管理自己的情绪，处理一件可能引发冲突的事件，也同时达成了她的工作使命。

在职场上，不论是面对客户、长官或下属，很多人往往不知道如何控制自己的情绪，这里我有两个小小的建议，当发现自己的情绪激动时，干脆就直接站起来说：“对不起，我要出去一下。”等到自己情绪平静后再回来。

洞察4種行為風格，了解顧客為什麼不喜歡你？

文／取材自《Top Sales百日魔鬼訓練營》，臉譜出版
相信絕大多數業務員都碰過與自己「一拍即合」或「不對盤」的顧客，碰到前者往往能順利成交，讓人信心滿滿；碰到後者則通常令人心生挫折。然而，每個人原本就各有不同的行為風格，因此業務員若能試著了解自己與顧客的行事風格，不但可以更精確地了解顧客的喜好、避免自己因為與某些顧客「總是談不攏」而自信受損，甚至還可以藉由調整自己態度與做法，嘗試去說服先前不太可能成交的顧客。

業務員如果要了解自己，可以先回答以下兩個問題：
問題1：你的個性是外向或內向？如果你不確定，問問別人如何看待你。
問題2：你比較注重工作與細節，或是比較注重人？同樣地，如果你不確定，問問別人如何看待你。

接著再根據這兩個問題的答案，指出自己的主要行為風格，以及伴隨著該風格而來的決策制訂方式。

v D主導者∕驅動型（Dominant / Driver）：果決、缺乏耐心、負責、會計算風險、具競爭性。
v I影響者∕表達型（Influencer / Expressive）：衝動、追求流行、情緒化、信任他人、熱情。
v S安定者∕穩定型（Steady / Steadiness）：（與過去的決定）一致、有耐心、喜怒不形於色、慎重、注重安全。

v C順從者∕分析型（Compliant / Analytical）：小心謹慎、要求嚴格、注重細節、有系統。
確認自己的行為風格之後，業務員還必須針對以下兩個問題進行觀察，以確認「顧客」（包括既有與潛在顧客）的行為風格。

第一項觀察是，對方的個性是外向或內向。這通常是比較容易進行的觀察：外向者個性外放、合群、熱情、多話、果斷、容易相處、主動；內向者低調、慎重、喜怒較不形於色、安靜、害羞、矜持、深思熟慮。

第二項觀察是，對方比較注重工作與細節，或是比較以人為導向。這則是較難進行的觀察：以工作與細節為導向者忙碌、重分析、會提出問題、做事仔細、思慮周到、井然有序；以人為導向者為人友善、喜歡合作、溫暖、和藹可親、容易相處。

根據以上兩份性格清單，你可以試著透過電話、面對面或其他方式，觀察潛在顧客的特質，並且試著聯繫一些較為冷淡的潛在客戶（尤其是那些你從不指望可以拿到生意的對象），聽聽他們說話的方式、語音信箱中的問候辭、接聽電話時流露出多少情緒、如何提出問題、需要多少資訊及細節、聽起來樂觀或悲觀，以及他們是否會緊迫盯人且缺乏耐性？

顧客同樣也具有前述4種行為風格：
v 主導者∕驅動型：反映身分的辦公室（參與知名的委員會∕牆上掛著獎牌）、忙碌、主動開啟談話、直言不諱、開門見山。

v 影響者∕表達型：辦公室內掛著「體驗」照片（滑雪、登山、高球、團體照），喜怒形於色、衝動、工作堆積如山（比較不井然有序）、善於表達（動作忙碌且充滿生氣）、樂觀。

v 安定者∕穩定型：辦公室內較多家人的照片，輕鬆、合作、謙虛有耐心。

v 順從者∕分析型：辦公室內掛著圖表與細節，不多話、愛提出問題、完美主義者、不信任別人、悲觀。

在進行銷售拜訪或以電話拜訪顧客時，請留意這些特質，並且在一開始接觸時，就記下他們的行為風格，藉以了解自己在面對不同風格的顧客時，順利成交的勝算高低。
舉例來說，如果業務員與顧客同為驅動者，機會就很不錯；如果顧客是安定者，成功機會只能算是普通；如果顧客是順從者，勝算則不高。

由此可見，業務員若想提高銷售達成率，就要體認到自己必須做些調整（包括視對象的不同，改變銷售程序或自己的言行），並且管理自己對於拜訪的期望，不要讓與自己風格迥異的顧客，嚴重打擊自己的信心。

業務員不妨試著回想過往經驗，結果理想的拜訪，原因通常是顧客的風格跟自己相符（或幾乎一致）；反觀困難重重的拜訪，失敗原因多半是顧客的風格與自己不符（或只有約略相同）。
總之，業務員設法了解自己與顧客的行為風格，就可以在知己知彼的基礎上，提高成交的機率。

企業人才金字塔

文／何飛鵬
為了給訓練中的中階主管上課，我仔細回顧了我的成長歷程，發覺我在組織中歷經了4個層次；而這4個層次，正是企業人才養成的4個階段，構成了企業人才的金字塔。透過這項分析，工作者可以精準地理解自己的現況，當然也可以預知未來的發展。

我的第一個階段工作，是一個「專業工作者」。我的專業是記者，任務是採訪新聞、生產內容，完全憑自己的工作能力完成任務。從採訪量的擴大、時間控管的效率及精準，與文章寫作品質的提升，我透過不斷的自我訓練、學習、調整，逐漸蛻變為傑出的專業工作者。我的工作成果，替公司爭取了無數讀者的認同，也提升了公司的營運成果。

在第二個階段，我從專業工作者，提升為「團隊管理者」。本質上，我仍肩負採訪、寫作、內容生產等專業任務，但更重要的是整個團隊的工作績效。我除了自己完成工作之外，還要帶領團隊（幾個人）完成更大、更複雜的內容生產任務。在這個階段，我的工作重點在於人的訓練、養成、協調、溝通，以及團隊的組成、調度、管理。工作績效是以團隊的成果來衡量，團隊績效的極大化是我最終的目標。

進入第三個階段後，我成為一個為經營成敗負責的工作者。我不只帶領一個團隊，還要為團隊訂定工作與營運目標，並且達成獲利與預算，其間不論發生什麼事，都要排除萬難，為最後的營運結果（即獲利與否）負責。這個階段的角色，我稱之為「當責經營者」。「當責」的英文原文是「accountability」，指的是不只為過程負責任，更要為結果負責任。當責經營者不只要做事，還要做完、做準確、做對，最後更要做到完善，達成營運的績效指標。

相較於團隊管理者，只接受能力可及的任務，負的是有限責任，當責經營者不能拒絕任務，不能說不會。他們真正的挑戰在於，要能在關鍵時刻，做出正確的決定，為企業負完全責任。當企業陷入困境時，要有能力領導團隊，重訂經營策略，進行組織改造；必要時，甚至要揚棄原有的生意模式，重新定位。

這時，當責經營者已是企業不折不扣的救世主，除了未擁有股權之外，他與資本主在角色、工作方法、態度上不分軒輊。

第四個階段是企業人才最高層級的「創業家」。他們以資金及身體力行投入，成敗與他們息息相關，他們要隨時做好「以身相殉」的準備，但在能力上，創業家未必勝於當責經營者。

仔細描述企業人才金字塔的4個階層，目的在讓所有工作者了解自己的處境，並在進階過程中，知道如何自我學習、補強不足，並為未來預做準備，早日做好生涯規畫。

漠視「員工的問題」，才會產生「問題員工」

文／嶋津良智
公司裡難免會有些「問題員工」，例如抱怨不斷的「申訴怪客型」（claimer）部屬、對主管有意見卻隱忍未發的「易燃物型」部屬，或經常提出諫言的「烈士型」部屬。
身為「問題員工」的主管，你可以輕忽他們的問題，也可以正視他們的需求，但兩者所造成的結果卻迥然不同。我可以分享兩個自己親身遇到過的經驗談。

正視員工痛苦，協助化解困難
第一個故事是這樣的：根據B經理的說法，他對A部屬期待很高，所以交付A許多超出其能力範圍的任務。然而，對於主管的殷切期盼，A非但不覺得深受器重，反而抱怨連連，導致A成了同事口中的「申訴怪客」。

後來，由於職務輪調，我成為B經理的直屬主管。再也無法「承擔重任」的A，便跑來向我申訴：「B經理對我很過分，長久以來都要我做許多超出我能力範圍的工作。」

我查閱了資料，證實A所言不假，找來B經理詢問原因。B經理說：「我是相信A的能力，也是為了栽培他，才會交辦給他這些工作。」

既然B經理是抱持著這樣的想法，情況想必不易改善。果然，A又來向我哭訴。於是，我將B經理交給A的工作量，全部交給B，只是內容不太相同。

一星期後，換成B經理來向我按鈴申告。「嶋津先生，你是不是有點『太超過』了？讓我做這些『不可能的任務』？」B經理這樣說道。

我回答說：「其實我交給你的工作量，就相當於你之前交給A的工作量啊！你有覺得我對你『期待很高』嗎？

這樣一來，你是不是能夠體諒你加諸在A身上的壓力？」B經理恍然大悟，發現自己對A真的太超過，也因此洗刷A被冠上「申訴怪客」的污名。

其實，愛抱怨的部屬未必都是申訴怪客，關鍵在於主管是否願意面對問題、跨刀相助。
如果一經查證發現確有其事，一定要設法協助部屬解決問題，如此不但能解救身陷痛苦深淵的部屬，也能獲得他們更多的信任。

察覺員工憤怒，勇於冰釋誤會
第二個故事，是我如何面對「易燃物型」部屬。我有一位經常跟我唱反調的部屬，我們的視線少有交集，即使偶有交會，他的眼神總是充滿哀怨與憤怒，兩人的關係非常緊繃。
對我來說，他就好像「易燃物」，似乎我一不小心，就會點燃他的引信，造成大爆炸，更別說兩人好好溝通。

察覺到他似乎對我滿懷怒氣，我特意找個機會，在公司與他闢室密談，直接問道：「你究竟不喜歡我哪一點？」一開始，他有所顧忌，不願坦言；後來，我不願放棄，又藉機找他吃飯，營造比較容易開口說真話的氣氛，他才終於告訴我真正的原因。

原來，其中大多屬於彼此之間的誤會，只是沒機會好好溝通罷了。他對我的看法，我在澄清誤解之餘，並不予以否定，還表示會接受他的寶貴建議。

我很慶幸當時我沒有選擇逃避，而是選擇面對，努力探詢對方可能對我的不滿，使得兩人關係得以「破冰」，而他的眼神中也不再出現哀怨與憤怒。

誠心面對部屬，可收10倍綜效
身為主管，千萬要記得，面對單獨一個部屬，至少會收到10倍的「綜效」（synergy effect）。意思就是，主管對部屬的比例通常是「以一對多」，如果公司有50名員工，就等於是有100隻眼睛盯著你看，所以你的一舉一動，都被員工放大檢視。

至於「綜效」是好是壞，完全取決於你的應對——誠心以待，就會得到「正綜效」；敷衍了事，則會得到「負綜效」。如果主管能夠誠心回應部屬的意見或需求，部屬一定會在茶餘飯後向同事大肆宣傳：「我找OO經理商量事情，他給我很多的建議，他真是個好人。」

反之，如果你以忙碌為藉口，拒絕傾聽部屬的聲音，部屬自然會因為感受不到你的善意，轉而幫你執行「病毒式行銷」：「那個OO經理真大牌，每次想找他談事情，竟然都把我當成空氣，我真是個熱臉貼冷屁股的大笨蛋！」

身為主管，不需要討好每一個人、成為「萬人迷」，但是，主動適時關心部屬，協助解決他們在工作上面臨的問題，才能獲得部屬的信任。

其實，部屬主動找主管討論，需要很大的勇氣，站在「雙向討論」的立場也好，或是為自己建立「不擺架子」的口碑也好，誠心誠意地回應部屬的建議、甚至主動察覺部屬的不滿，才能建立獲得「正的綜效」。

将「批评」转变为「分享」

作者不详，事后得知必将补登
「好主管、好父母，不但自己一直在进步，还能帮助周遭的人突飞猛进。关键在于他们必须学会做正确的指导。」

记得多年前与国外来的一位主管一起去拜访顾客。我们刚坐下不久，我就迫不及待向这位顾客说明我们的产品的性能，还有我们能提供的服务，不但讲得头头是道，如数家珍，而且还做了不少比喻。当时真的颇为得意。回到自己的办公室后，我的主管说：「你在不在意我给你一点回馈？」我立即回答说，当然可以。

于是他就告诉我，在与顾客谈话的时候，应该先探索顾客的需求。最好的方法就是问问题。因为一般而言，人喜欢自己买，不喜欢被推销。当时听了后，印象颇为深刻。但迄今对那次谈话最难忘的，还是他开始讲的那句话：我可以给你一点回馈吗？

伤害自尊 ：你看，简单的一句话，竟将「批评」转变为「分享」了！人人都不喜欢批评。批评会引起反感，甚至迫使人为自己辩护。卡内基更将「不批评」列为人际关系的第一条原则。他认为批评他人相当危险。因为你可能会伤到那个人的自尊，人在尊严受到伤害的时候，很难会与你由衷的合作。

真诚分享心得：然而，做主管、做朋友（特别是好朋友），必须帮助他学习、进步，该怎么办呢？首先，我们要在说明之前，真诚的问对方：「你不在意我跟你谈一下我的心得吧！」即使是最好的朋友，即使是老同事，即使是夫妻，我觉得在提出批评之前，都要先说类似这样的话。不但要说，语气还要温和。千万不要不耐烦，或一语带过。接着，在批评的时候，对方做得好的部分也要提到。真心赞赏对方的优点或好的表现之后，他会更乐于接受你的指导。想想也真是的，优点绝不该因过错或缺点而受抹杀。你要指正他，就该赞美他的优点，这样他才会进步，才会成长。

我们的一生都需不断地成长。孩童阶段、青少年阶段、成人阶段都应该成长。无论是在家庭，或工作中，或在社会中，但愿我们能一直不断进步。然而有的人成长得很快；有的人进步缓慢；另有些人根本停滞不前。好主管、好父母，不但自己一直在进步，还能帮助周遭的人突飞猛进。关键在于他们必须学会做正确的指导。

引言---美国总统 林肯（Abraham Lincoln）
只有当一个人愿意被影响的时候，温柔、客观的劝告才有被接受的可能。你想赢得他人赞同你的想法，一定得先使他相信你是他真心的朋友，这就是捕捉他心灵的一滴蜜，得到了他的心。人就是这样，想要引领他，必須先了解他，即使是为了他的好处。

善用旁人提醒，減少個人盲點

文／杜書伍
盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，會不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬，說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。
人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時的提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為自然。
「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互動，逐漸減少提醒。進大學後，大學師長則專注專業知識的教授，更少主動指正學生。換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，人已逐漸不習慣外人的提醒。
因此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制也就能回復。
除了習慣問題之外，另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素，則是因為太重面子。特別是事事追求完美者，因較他人投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，其當下的情緒反應將更為激烈，更易令提醒者感到退卻，進而減少主動的提醒。
不論是習慣或是面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。

下「对」的决定其实并不难

作者不详，事后得知必将补登

许多人视「下决定」为一大畏事，因为当时所下的决定往往是未来成败的关键，因此当时心中压力的沉重可想而知。事实上，只要摒除自己的私心，并掌握时间，实时下决定，下「对」的决定其实并不难。

下决定并不困难，而下「对」的决定也没有那么困难，真正的困难在于「如何摒除自己的私心」，摒弃私心，你的决定就接近「对」的决定。然而下「对」的决定最困难之处莫过于「私心」自误，私心是造成人们「近视眼」的病因，私心让人们只关心眼前想拿的部分，无法将眼光放远、眼界拉高，终将无以窥得全局之实貌，伴随而来的暗涌、漩涡，你将无以预见、无以防备。只要存有私心，绝对不会出现好的决定。

在今日特重速度的时代，不立即下决定就无法撑握未来。为什么呢？因为在变化迅速的现今环境中，今日，你不做决定，明日，环境就改变了，且方其时，你只能下更没把握的决定，甚至连下决定的机会都没有。

许许多多的事情都无法等待，而犹豫不决是下决定的最大忌讳，你必须体认到：如果你不即刻做出决定，别人就帮你决定了，整体的环境都一直在变中，一刻也不停歇。到时你将失去决定的主宰权，你将不是下棋人，而是一颗被摆布的棋子。

假设你下了决定，直觉的感受到不平心、不顺气，那表示这很可能是一个坏的决定。反之，若心中的石头放下了，压力消失了，那就表示是一个好的决定。下决定很简单，把私心拿去，听听自己内心的直觉，在你下了一个决定后，内心感觉很放心就没压力了。

「3」的魔法：清晰、簡單、有力

文／取自於 《思考、寫作、溝通：「3」的魔法》
自然界中，有紅、黃、藍「3」種原色；晴、陰、雨「3」種天氣；生活中，點選飲料有大、中、小「3」種選擇；位置有前、中、後「3」種排列——任何現象與事物進行初步分類時，分為「3類」的例子比比皆是，可見「3」這個數字好記又好用。事實上，不論是邏輯思考、解決問題或溝通聆聽，也都能應用「3」的架構力。

「3」的思考技巧：結論、事實與根據
本書作者野口吉昭表示，他過去擔任管理顧問時，都會以結論、事實與根據這3個要素，建立起最基本的邏輯思考架構，並且繪製成邏輯樹（logic tree），以迅速釐清思緒。野口建議，除了「結論、事實與根據」這3個要素構成的邏輯思考架構之外，遇到任何問題時，也可以進行3種提問，以構思解決方案：問「為什麼」（why），從問題找到原因；問「如何」（how），從課題推論解決方法；問「什麼」（what），從大的因素分解成小的因素。

「3」的溝通技巧：排序、節奏與重複
美國總統巴拉克．歐巴馬（Barack Obama）在競選期間的口號「Yes, we can.」，短短3個字，簡潔有力。為什麼「3個字」具有如此強大的溝通力量？野口表示，第一個原因是3個字能排列出1、2、3的「優先順序」，突顯3個字之間的相關程度，如果只有兩個字，就很難表現先後順序。以「Yes, we can.」為例，「Yes」表示由衷的肯定、「we」表示認同感、「can」表示決心，先肯定、再認同、最後表示決心，顯示歐巴馬將肯定選民列為首要之務。

第二個原因是，3個字的「節奏」可以讓聽眾增加印象。
前日本首相小泉純一郎任內，出席相撲選手貴乃花獲勝的頒獎典禮時，說了一句讓日本國民印象深刻的名言：「你做得很好，我很感動！恭喜恭喜！」如果只有「我很感動！恭喜恭喜！」就失去原來3個句子的節奏感。

第三個原因是，3句話比兩句話更有「餘韻」，說3次比說兩次更有想像空間。
「3」的傾聽技巧：自己、對方與第三者的立場

傾聽也能善用「3」的架構力，例如，從自己、對方與第三者的立場傾聽。「自己的立場」指的是擁有自己的主張與理念；「對方的立場」指的是站在對方的角度來思考，了解他們所具備的能力、面臨的問題與現有的想法是什麼；「第三者的立場」指的是以「靈魂出竅」的方式，站在自己與對方之間來思考，取得平衡的觀點。

「3」的架構也可以應用在撰寫e-mail或商業文書。目前多數人仍沿用學生時代寫作文的方式，以「起、承、轉、合」做為文章架構，但對於閱讀者來說，通常要看到最後一段，才知道結論是什麼。野口主張，可以應用「結、承、起」3個架構，文章從結論開始寫起，只要有「結、承、起」3段即可，或將內容分為3項，並以條列方式呈現，讓閱讀者很快就能掌握溝通重點。

凡事分成「3項」「3類」「3步驟」，讓思考、寫作與溝通更能簡潔有力、脈絡分明、得心應手，這就是「3」的魔法。

改造自己

作者不详，事后得知必将补登
在日本寿险业被尊为「推销之神」的原一平，从小个性顽劣，曾杀伤老师，穷得露宿街头，亲戚、朋友都认为他是「废人」，后来，却因遇到一位老和尚，就此改变一生。

有一次，他来到寺院向老和尚招揽保险生意，老和尚听完他的寿险经，就告诉他说：「对于你所说的内容，一点都引不起我想保险的兴趣。」

老和尚接着说：「人不管从事任何工作或与人交谈，一定要具备强烈吸引对方的魅力，如果无法做到这一点，将来也就没有任何前途可言。」 「年轻人！试试改造自己吧！一个人必须清清楚楚认识自己，你知道自己是个什么样的人吗？在你考虑为别人做保险之前，一定要先彻底地注视自己，反省自己，然后才能认识自己。」老和尚的一席话，像是当头棒喝，使他从此认识自己、反省自己，改造自己，而成为圆熟的人。

有很多人常用自己的概念强迫父母先生妻子儿女听他的话，要亲人朋友能改变观念、习惯。俄国大文豪托尔斯泰说：「大多数的人想改造这个世界，但却少有人想改造自己。」

其实，人要改变别人不如先改造自己。一个人能认识自己、反省自己、改造自己很重要，因为，这是一把打开心灵的钥匙，也是能否获得「机遇」的关键。

亚都丽致饭店总裁严长寿曾建议年轻人在想下一阶段要什么时，首要之务就是先认识自己，尤其要有勇气去面对自己，在认识自己之后，接下来再认识职场，因为随时都有面临失业的一天，所以，每个人在职位上最大的保障就是随时要接受考验、挑战，保持进步。

华严经云：「知一切法即心自性，成就慧身不由他悟。」

认识自己，惟有改心换性，才能改变自己的命运。一个人能认识自己、反省自己，舍弃不合时宜的旧观念，改造自己的软件，扩大自己的格局，就能许自己一个不同的未来；能改变自己的思考方式，透过自我改造产生实质正向的变化，如此，便能得到幸福快乐，也就能成为二十一世纪的赢家。

掌握8个激励原则，让员工甘心效命（一）

作者不详，事后得知必将补登
在《人人都要学的热血激励术》一书中，作者苏珊．贝慈访谈了多位企业高阶主管，发现能够明确定义「自己是谁」与「目标是什么」的经理人，不但能让自己提高效能与更为目标导向，也能激励人心，让员工感受到工作的真正价值。

针对主管如何鼓舞员工士气，贝慈提出了8个原则：

原则1：怀抱目标与热情。这可以让经理人显得兴致高昂、充满动力、乐于沟通，使得旁人更愿意主动接近他们。要做到这点，经理人的首要之务是了解自己、不断自省，不妨试着回答以下问题：
1.个人目标如何与组织目标结合？
2.我享受工作的哪些部分？
3.为什么我觉得这件工作重要，而且相当在意它？
4.工作的结果会是什么？对其他人有什么影响？
5.我在什么时候最感到满足？
6.如果与最好的朋友聊起自己的工作，我会怎么说？
7.在顾客、客户与其它人眼中，我们公司最大的优点是什么？

一旦开始思考自己如何与公司的使命产生关联，紧接着就是思考如何把目标传播出去了。

原则2：明确地传达使命。员工渴望为「鼓舞自己、怀抱热情的经理人」效命，所以经理人有义务与每位员工分享目标和理想，因为我们永远不会知道「谁是下一个为公司做出重大贡献的员工？」与员工沟通时，经理人不必是世界级演说家，只需发自内心地说每一句话，以获得员工信任。此外，不管说的是好消息、坏消息，经理人要记得脸上一定要有表情，别怕员工发现自己的主管是个有喜怒哀乐的「普通人」，这才是有效的沟通与激励方式。

原则3：了解激励员工的因素有哪些。别以为能够激励自己的诱因，必然能够激励别人。例如，当公司股价上涨时，认股的员工或许会觉得高兴，却不见得会受到激励。经理人必须理解、体会与接受种种可让员工振作的诱因。

原则4：与员工建立个人连结。同事之间的真心对话、讨论重要事情的过程，往往能让身怀使命的经理人感到莫大的满足，即使经理人的本意是付出，但获得更多的反而是自己。有很多方法可以与员工发展个人连结，例如，打电话、聊天、电子邮件或小礼物，甚至一起吃个早餐、午餐，或一起喝杯咖啡。每一次的互动，都可能产生好几年的影响——简单一声道谢，就是全世界最有力的激励方法。

成人式溝通 提升職場效率

文／資策會MIC資深產業顧問兼所長
每個人的個性態度的不同，溝通風格也不一樣，如果能夠針對所欲溝通的對象調整表達的內容和溝通方式，對於溝通成效將有極大的助益。人際交流分析模式是一值得推薦的工具。

人際交流分析（TA, Transactional Analysis）又稱為PAC理論，是加拿大人際溝通大師伯恩（Eric Berne）所發展。他認為人們在成長的過程中，由於與父母的互動而受到影響，因此在往後與其他人的互動過程中，形成三種不同的人格架構，包括：父母、成人和兒童。人們在日常生活中配合著不同的情境，會運用不同的心態與別人溝通，形成個人特有的人際交往方式。

所謂「父母」式的溝通方式，表現出來的態度是較為威權的作風。當一個人的人格架構中「父母」的心態佔優勢時，行為表現會較為主觀，語氣較為嚴肅，且多具有命令的口吻，常用的字眼包括「應該」、「千萬不要忘記」、「絕對不可以」、「你必須」等等。

「父母」狀態又分為撫育父母（Nurturing Parent）和批判父母（Critical Parent）二種型態，撫育父母表現出關心、幫助和照顧的行為，覺得別人的需要比自己的需要更重要。批判父母則表現壓制、威權及控制，多以自己的思考邏輯去影響別人。

「成人」式的溝通方式，表現出來的態度較為客觀和理性。當一個人的人格架構中「成人」的成分較佔優勢時，通常待人接物較為冷靜、尊重別人，能夠站在別人的角度審視自己，具有反省能力，在溝通時，會收集相關的資料，理性分析判斷，再找出最佳的方案。

「兒童」式的溝通方式，表現出來的態度是服從和任人擺佈。當一個人的人格架構中「兒童」成分較佔優勢時，其行為表現出無知、較無主見，遇事畏縮，感情用事。

「兒童」狀態又分為自然兒童（Free Child）和適應兒童（Adapted Child）二類。自然兒童表現出快樂、好奇、不受拘束，但也有衝動、不負責任的行為。適應兒童則表現出順從、勤勉與敬業，但也有妥協的意味，其行為在於壓抑自己適應別人。

根據TA理論，人們應掌握自己的人格架構成分，適當的運用人格架構中的三種心態：P、A、C，與他人有效溝通。例如教育子女，對其提出要求時可表現為父母的P心態；在工作場合與同事溝通，應多表現成人的A心態；而在某些特殊場合，如尾牙，或者與同事出遊，則可借助幽默、輕鬆的態度，表現出兒童的C心態。

在工作實務中，成人與成人式的對應是較佳的溝通方式。要達到此種境界，每個人應能明確地認識到自己與別人交往相處時，是處於何種心態，是以何種人格心態與別人溝通，從而能對自我的心態有準確的掌握。在溝通過程中，不但要隨時注意把自己的心態調整到成人的狀態，也要努力使溝通的對象也調整到成人的狀態，才不會出現意氣及無效率的爭辯情況。

瞭解自己的心態，將自己往成人溝通模式移動，進而學習迅速判斷溝通對象的心理狀態，協助其理性溝通，將有助於提升公司整體效率。

專案開始到結束，該做哪些事？

文／吳升皓
為了方便控管專案，專案經理會將專案分隔為數個階段（phase），當一個階段完成，交付出成果或產出具體文件之後，接著就會轉入下一階段。所謂「專案生命周期」，指的是就從專案的開始到結束過程中，必經的數個階段。

根據《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide），專案管理可劃分為5個流程，分別是起始、規畫、執行、監控和結束（結案）；而在每一個流程中，都會運用到專案管理9個知識領域(整合、範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購)當中，一至多個不等的知識領域。
1.起始階段：主要工作是定義問題，並針對問題發展出解決方案和專案章程，以及辨識出與專案相關的利害關係者（stakeholder；例如，顧客、供應商、贊助者、職能經理等），使專案順利進行。在這個階段，由於有賴專案經理的居中協調，使大家達成共識，因此較著重於整合管理及溝通管理這兩類知識。

2.規畫階段：待問題釐清、專案的目標也明確訂定出來，之後便要進行縝密的規畫，釐清專案「要做些什麼」「誰負責做」「該如何做」「什麼時候完成」「需要耗費哪些成本」「需要供應哪些資源」，以及如何預防及減輕風險。在這個階段裡，9個知識領域都會派上用場。

一般而言，專案管理在定義和規畫階段，通常要投入最多心力，因為計畫得愈周詳，活動切割得愈細緻，顧全的層面愈多，進展到執行和追蹤階段時，就會更加順暢、有效率，進而協助專案目標順利達成。

3.執行階段：在這個階段，專案經理的主要任務是，運用溝通管理知識，了解及掌握專案利害關係者的需求與期望；運用人資管理知識，建立並發展自己的專案團隊；以及運用採購和品質管理知識，輔助專案的推行。至於整合管理知識，在此階段則旨在指導和管理專案的執行。

4.監控階段：雖然是專案管理5流程的第4個階段，但其實監控的角色，就如同監察院是獨立於行政體系之外，職責在於監督其他部會運作一般，運用了9個知識領域的系統概念，在過程中不斷監督及控制各個流程是否均符合原先計畫。一旦發現有偏差，就必須立即採取必要措施，將流程導回正軌；但是若已無法還原，也要做出修正或彌補，以因應新變數加入之後所產生的影響。

5.結束階段：當專案進行到最後一個階段時，專案經理除了運用採購管理知識，針對專案中所採購產品或服務進行「合約結案」（驗收賣方完成的工作及交付成果，是否符合專案的需求與標準）及稽核審查工作之外，這個階段的重點更在於，以整合管理知識，將團隊成員在「專案各個階段結束／整個專案結束」之後，所學到的成功及失敗經驗，轉化成文件化記錄下來，做為日後其他專案的參考及借鏡。

快速成交13招，投「客」所好做銷售

文／取材自《一分鐘結案高手》，臉譜出版
銷售行為中困難度最高的階段，就是如何讓各行各業的顧客埋單。美國最銷售專家詹姆斯．皮肯斯（James W. Pickens）建議，了解不同職業的客戶如何思考，並且提出正中下懷的銷售建議，將有助於提高成交機率。以下是與13種不同職別客戶的實用溝通法：
老闆級客戶：正面、熱情、有邏輯
1.創業者：他們是奮發向上、積極進取的樂觀者，思考清晰、反應快速。如果一不小心，創業者可能會在推銷過程中反客為主，取得主導地位。由於這些人很清楚自己喜歡什麼、也知道該如何對待自己，因此向創業者推銷時，不妨對他們的成功表示欽佩之意，以正面、熱情的銷售建議打動對方，千萬別讓這些顧客感覺無聊。記住，他們也非常擅長推銷，否則不會創業成功，所以絕對不要低估他們。

2.中小企業主：自己經營公司、必須經常迅速做出決策的中小企業主，通常個性積極樂觀，也做很多推銷工作，因此非常了解你的困難。不過，正因為他們精明過人、長於銷售，因此運用一點表演技巧，以正面、合乎邏輯的銷售建議打動對方，將有助於成交。
主管級客戶：滿足自尊、激起優越感

3.中階經理人：他們通常不是樂觀的人，並且習於拖延決定。因此，想和中階經理人做生意，不妨對他們承上啟下、如同「夾心餅乾」般的處境表示敬意，以滿足他們的優越感，或是稱讚他們的工作比你的工作複雜，以誘導中階經理人購買。

4.高階經理人：關鍵在於將高階經理人以「老闆級客戶」看待，因為他們不喜歡讓人覺得自己只是奉命行事的經理人，希望讓人認為所有的決定都是出於他們自己的結論。因此，只要滿足他們的自尊，就能徹底說服他們。提案時必須展現專業精神和邏輯思維，奉承他們具有絕佳的決策能力，激起高階經理人的優越感，進而對你提出的銷售建議做出成交的決定。
專業人士客戶：以知識贏得信賴

5.醫師：他們的職業具有很高的社會地位，通常極為自傲。因此，對他們提出銷售建議時，務必尊稱他們為「醫師」，再加上舉止得體、言談正派，就幾乎可以成功說服他們。

6.會計師：會計師通常生性多疑、思想保守，他們會先調查清楚銷售提案中所有與財務相關的面向。因此，不妨讓會計師認為情勢掌控在他們手中，進而讓他們自投羅網、順利成交。

7.律師：個性積極的律師通常自認無所不知，必須受到鼓勵和誘導，才會做出決定。想向律師推銷，記得要像個專業人士，避免讓他們認為自己只不過是油嘴滑舌的業務員。說明產品或服務時，務必注意遣詞用句——因為律師經常試圖逮到人們的善意謊言或誇大語句，進而窮追猛打、緊咬不放。

8.工程師：數字取向的工程師是謹慎的思考者，凡事都要檢驗和分析，思考合乎邏輯、推論不帶感情。由於他們並非衝動型購買者、難以誘導，所以必須運用邏輯和事實，讓工程師主導談話，尤其涉及他們擁有專業知識的領域，更要小心翼翼。

9.高科技∕IT從業人員：這些人常將所有事實和數字準備在手邊，因此必須以大部分顧客並不關心的資訊吸引他們；也要避免多話，否則可能會讓他們不知所措。通常他們必須被人催促才會購買，因此要試著讓這群人感覺不凡，才能順利成交。

10.業務員：業務員通常具有正面思考的特質，個性積極進取，因此，幾乎能被任何事情說服，購物時容易做出衝動的決定。與業務員做生意，必須對他們的銷售知識與專業表示熱情和尊敬。記得要先恭維業務員客戶，然後讓他們自投羅網，千萬不能以恐嚇和壓力逼迫——其實他們也使用與你相同的銷售伎倆對付客戶，因此對你的動機一清二楚。
公教人員客戶：適時引導、催促成交

11.公務員：他們未必會自動自發，但是如果看到不錯的銷售建議，極可能充滿熱情。由於他們很注重安全，因此可試著在低調的推銷過程中施加壓力，等到快要成交之前再大展熱情，透過適度的誘導，趁他們尚未改變主意之前，向成交之路快速推進。

12.教授：教授通常非常保守，再加上「左思右想、瞻前顧後」的學者性格，不易激動、非常低調。教授經常問一些其他顧客從沒想過的問題，因此向教授推銷時，可以畢恭畢敬、全力恭維，嘗試向他們學習。

13.老師：思想保守、想法不會過於樂觀，除非真正了解，否則不會輕易做出任何決定。由於老師很習慣講話，所以想跟他們做生意，不妨以正面、低調的說明，贏得老師的信任；也可以請他們聊聊學生們值得自己驕傲的故事，通常對於成交很有幫助。

養青蛙、打盹與生氣

文／文及元
日本三菱化學控股集團（Mitsubishi Chemical Holdings）社長小林喜光，或許可說是最有「危機意識」的企業領導人了。

為了不讓自己有片刻懈怠，他刻意在辦公室裡養青蛙，警惕自己絕不能成為「溫水青蛙」（青蛙若被丟入沸水，尚會設法掙札；但若是先丟入溫水，就會喪失戒心，待溫度上升時，已無力脫逃）。

小林喜光將這份隨時警覺的危機感，也帶入了會議室。他認為，有效會議有3個必備條件：
1. 任何會議務必遵守3原則：清楚定義待辦事項、明確指派負責人、嚴格訂定完成期限。
2. 會議是追蹤進度的最佳時機：議程中一定要安排固定時間，定期追蹤上次會議做成決議事項的進度。
3. 拒絕接受事先「套招」的會議內容：鼓勵在會議中實話實說，以邏輯為基礎導出結論。
小林指出，許多部屬在會議舉行前，會先向他簡報內容，但他當下並不會表示任何意見。
待正式會議舉行時，如果簡報內容無聊至極，小林不僅會打瞌睡，結束時還會生氣地說：「你自己知道究竟在說些什麼嗎？」

小林認為，打盹與生氣是為了刺激部屬保持危機意識，自問「為什麼簡報內容無法吸引聽眾？」儘管會議上很兇，但小林在會後不忘給予遭訓斥部屬「訓後安撫」，以免他們驚嚇過度。

文／Donald Asher
在組織中，什麼人可以獲得主管青睞一直晉升？
什麼人卻總是踢鐵板？

為什麼？
在你的公司裡，什麼樣的人總是可以獲得晉升？是那種工作勤奮、安靜、可靠，且永遠做得比公司要求的還多一點的人嗎？

還是那些總是虛情假意、故作熱情地招呼別人，並且長袖善舞、讓上司可以聽信他的話的人？是實力受到肯定的內部員工？還是來自其他部門或事業體的空降部隊？是多年媳婦熬成婆、確實值得被升遷的人？

還是被工於心計的狡猾狐狸搶走了機會？

大部分的人對於能否被提拔的想法是錯的，做好份內的工作並不足以被老闆賞識。實際上，只做份內的工作可能是你在職涯中所犯的最大錯誤。你可能會年復一年的辛勤付出，卻沒有被發掘與得到回報。

如果你想要公司裡更上一層樓，一定要到以下十件事：
1. 越優秀的人越不能晉升，如果你優秀到無可取代，你就不能升遷了；所以要懂得預判變動，讓自己成為重要位子的可能人選。
2. 重點不在於你有多棒，而在於「誰」知道你有多棒！
3. 要在組織中獲得晉升，必須要終身學習。
4. 讓自己成為一個最好的推銷員：克服反對意見並獲得認同的能力
5. 做好接班人計畫：
6. 讓你的上司有面子，你必須幫他把工作做得更好，方法是及時提供必要的資訊給他，以便讓他做出正確的決策。
7. 站在明星旁邊是值得的：站在特別優秀的人的陰影底下是值得的，因為他們會創造活性與移動性，進而帶來升遷的機會。
8. 守護天使與良師益友：當有職位比你高的人把你當成朋友時，你就能得到一定程度的保護，部門中的人也比較不會故意找你麻煩。
9. 你只有兩次的機會：大部分公司都有一個「只有兩次」規矩，如果你錯失了第一次的晉升機會，那麼下一次升遷應該就是你的最後一次機會了。
10. 你要學會如何在遇到意料之外的事情時做出正確的選擇，因為什麼事都有可能發生。

從DELL事件看見台灣的悲哀

文／作者不詳，事後得知必將補登
前幾天DELL的網頁標示價格錯誤，19吋的螢幕標價僅約台幣 500元，因此，引發一群貪心的人見獵心喜，明知是系統出錯了，卻還奔想走告相互下單，希望能因有下單而獲得DELL事後的賠償，甚至還有人一口氣下訂 200台，整個是件的下標金額將近 4.6億。而下單的心態還分兩派，一派是硬要 DELL出每台500元的貨，另一派則等看好戲或者有甜頭可分著吃。

這件事，在各討論區中鬧的沸沸揚揚。雖然是 DELL出錯在先，但由此事件，也看見了台灣人「吃相難看」的一面，試問，如果這件事情是發生在別的國家，他們會如此的瘋狂搶購嗎？從這次事件，不只單單只顯示戴爾的出錯，也顯示出一部份台灣人貪心的嘴臉。

當信任瓦解,社會也就崩潰
楊蕙如幾年前與信用卡公司鬥智大勝，獲得社會某些人士的稱許，各媒體也封她為「卡神」。 楊蕙如最近開了一家網路顧問公司，並頻頻上媒體打知名度。筆者認為，一個是非不分、道德低落的社會，才會把類似楊蕙如的行為，視為英雄之舉。

在美國，你去商店買東西，事後不論任何理由，都可去退貨還錢。因此，有一些人（一些台灣人和更多的大陸人）過幾天要出席重要宴會，就去「買」一套名牌衣服，穿去赴宴之後，再去退錢。美國商店還有一樁好康的事：買貴了，可退差價。

於是有些人就趁平時不打折但尺寸、顏色較齊全的時候，把貨品買回來，等到大減價的時候，再把收據拿去退差價。 這些人對自己的行為洋洋得意，還到處宣揚自己的聰明，甚至納悶為何眾多的別人那麼「愚蠢」，不會利用這個「漏洞」。

把占人家便宜看成「聰明」，把奸巧看成「能力強」，真的是價值錯亂了。
從卡神，筆者想到了股神巴菲特。此地許多股友在討論巴菲特的選股標準，往往忽略了他一再強調的：他非常重視一家公司CEO的誠信，不夠正派的公司他絕不考慮。

今天你會鑽法律漏洞，明天你掌權了，就會去修改法律，讓自己的違法變合法。這幾年來，我們看了太多這種例子了。

一個像楊蕙如這種心態的人，在記者會上還以稱讚現任雇主的方式，貶損曾拒絕錄用她的人，就不會讓人太奇怪了。

中國「信託」的「信用」卡，遭「卡神」套利百餘萬元，社會卻站到「卡神」那一邊。「信託」與「信用」，難道是反諷？想法思維影響行為，而個人行為又可擴及影響企業服務、社會運作。
建立信任，不容易，卻很重要！當彼此信任度越高，管理就越少。

路，走對了，就不怕遙遠。
在紐約，有一次參觀有名的「大都會博物館」。付了錢，櫃檯給我們一個約10圓台幣大小的金屬片門票，有兩條夾子。方便我們別在衣領上。友人告訴我參觀中途可 以隨時出來，如果還要再進去，門票就不用繳回，可以憑原本的門票再進入。確定不再進去參觀，就把門票丟入門口的壓克力玻璃櫃中。

我問：「門票的形式、顏色有每天換嗎？」
朋友回答：「沒有」

「那會不會有人把門票帶回家，過幾天再來呢？或是10人進去只買5張門票，其中一人再把門票帶出來給其他人？」

朋友大笑：「只有台灣人會這麼想！美國人想法單純多了，進去就是要買門票，不再進去，就繳回門票。基本上美國人相信大家都是守法的好人，所以門口工作人員很少。」

剎那間讓我覺得很慚愧，我們的防弊多於興利的觀念，鑽漏洞的念頭竟是文化的一部份。

最近幫台積電上課，發現台積電的餐廳跟科學園區的其他廠商一樣，採用外包模式，一樣乾淨整潔明亮。所不同的是餐廳沒有人幫你打菜，要吃什麼一切自己來，發水果的地方貼了一張紙條----每人限拿一袋(洗好切好的)。連入口處也很少有人在管，進餐廳自己用識別證刷卡，月底自動從薪水中扣除。一位台積電副理告訴我：有一位員工被抓到吃飯沒刷卡，第一次警告，第二次就開除。

當彼此信任度越高，管理就越少，彼此方便，成本自然下降，工作也越愉快。相反的彼此猜忌、防範、圍堵、監督。不但降低生產力，工作也被動，不愉快。各位親愛的夥伴..您是否也發現當您和周遭朋友、同事處於信任的環境中，做起事情 來都非常的有效率，而且默契十足；但是，處於猜忌和不諒解的情形下，任何事物都進展的很不順利......您了解了這道理。

從現在開始，就將心胸打開，用開放的心情，信任的態度，來對待每一位夥伴；或許剛開始，會發現，吃了很多虧，大家都還是防來防去，那是因為您的夥伴還不習慣您的處世態度。

記得﹕
堅持，對的事情就要堅持。
堅持才能天長地久。
路，走對了，就不怕遙遠。
從十萬訂單看到台灣人的悲哀，請站高一點的角度吧

销售的长胜法宝：团队支持

作者不详，事后得知必将补登
曾经有一个人，问刚从战场上回来的士兵：“大兵，你认为战场上什么地方最安全”，士兵回答说：“有战友的地方最安全”，做销售的人员，每天都会遇到很多拒绝，心理会很压抑，如果能找你的同事一起谈一谈，让你的同事帮你分析，帮你出谋划策，这样，你会发现，你的天空忽然很晴朗，你似乎看到了这个客户跟你签单的情形，你第二天会充满活力地拜访客户。

市场如战场，销售人员就是战场上的士兵，很多公司销售都是单打独斗，最后，大家越来越没有激情，有一次，我到一个很远的地方谈一个客户，谈了一天的时间，最后他们要求再跟老总请示，我只好住在当地，第二天，给我的答复是要我再重新详细做一份方案，但前期我给他们的计划书已非常详细，真不知道他们到底还想怎么样，因为是大公司，而且是国营军工企业背景，见老板一面很难，要求几次都不引见，非常火大，就想放弃，当时是冬天，天又下着雨，当地还不是在市区，很偏的一个地方，脚上沾满了泥，心情差极了，打算回来，票已买好，在路上收到我的老大给我电话，她鼓励我，帮我分析，让我一定要见到老板，因为是国营单位，领导不点头什么都不好办，一定要跟老板谈，无论如何要见到他，为了支持我，她第二天早上4点出发，中午12点过才到，饭都没吃，这时我感觉得如果放弃就太对不起她了!虽然我的车已到了第二个城市，因天色已晚，我住了个晚上。

第二天赶赴对方企业，一定要让对方引见，非要见老板不可，对方看我们这么坚定，就领我们见他们的老总……..最后把单子搞了下来。签了合同后，坐在回来的车上，把胜利的信息短信发给我们全组同事，我的组员一个个发来祝福的短信，那种感觉，比任何奖励都来的高兴。

一个销售团队，如果没有凝集力，就跟没有凝集力的部队一样，没有战斗力， 不可能打好仗的，市场不可能是一两个人搞起来的，你再能干，你不可能把钱全都赚完，如果你能力很强，你不去帮别人，不鼓励别人，跟你一起进公司的都离开了你，你也会感觉再做下去也没意思的，你也不会快乐!

一个好的团队，就好像人的五个手指，抱成一团，才能发挥出很大的力量，，大家齐心，手挽手，一起向前进，哪怕只进步一点点，只要坚持，永不放弃，总有一天会成功的!! 团队就是决不要让任何一个人失败，不要让任何一个人掉队，更不要让你的主管掉队!

鞋 带

作者不详，事后得知必将补登

有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。 　　有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” 　　
“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？” 　　“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 　　

人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。

別急，沒有「輸在起跑點」這回事

文╱洪蘭
好幾位媽媽向我抱怨說放暑假反而比開學時更忙，每天忙著接送孩子上腦力開發班、潛能開發班、才藝班，接接送送，孩子還不感激，整天扳個臭臉給他們看。我問她們何苦來哉，她們異口同聲說怕沒有及時找出孩子潛能，誤了他的前途，讓他輸在起跑點上。我聽了很詫異。這裡面有好幾個迷思。

巴特康納（Bart Conner）是一九八四年奧運美國男子體操第一面金牌的得主。他小時候並沒有什麼特別，有一次在家裡頑皮，倒立用手走路，他爸爸看見了，覺得很有趣，客人來時，便叫他出來表演，這一點的鼓勵就使得他在家勤練倒立，用手上下樓梯。

在學校裡，男生都希望引起女生注意，他沒有別的特長，便常在教室中耍寶、倒立行走。有一天被體育老師看到了，覺得他有天份，便帶他去參觀體操訓練中心。他一眼看到平行桿、單桿和木馬就知道這是他將來安身立命的地方，便回家懇求母親讓他去練體操，那天他十歲。

一開始，教練不收他，嫌他彈性不夠、骨頭不夠柔軟，但是他鍥而不捨的苦練，終於替美國拿到第一面男子體操的金牌（他的太太是一九八四年奧運羅馬尼亞女子體操金牌的Nadia Comaneci）。巴特自己說「一分天才、九分努力」，他是苦練出來的。

任何領域要成名都得下苦功，孩子如果有莫札特的能力，我們給他莫札特的環境，他會成為莫札特。他如果有莫札特的能力，但是沒有莫札特的環境，「生命自己會找出路」，他的過程會坎坷，但是他還是會成為莫札特。我們最怕的是孩子不是莫札特，而我們一定要他變成莫札特，這時親子雙方都很痛苦：父母會很失望，覺得孩子是扶不起的阿斗，孩子會很痛苦，知道自己達不到父母的標準。巴特的例子讓我們看到適性發展加上一點點的肯定，可以有很大的成就。

在神經學上沒有「腦力開發」這回事，大腦大約三磅，佔我們體重的百分之二，卻用到我們身體百分之廿的能源，當它用到十倍的能量時，它是不可能只有百分之十在工作，其餘的百分之九十閒閒沒事幹的。

大腦是用進廢退，盲人沒有用他的視覺皮質，在實驗上已發現，盲人在讀點字時，視覺皮質被觸覺徵召過去用了。連把正常人眼睛矇住五天都會開始改變他的視覺皮質，去做聽覺、觸覺方面的事，大腦怎麼可能放任百分之九十不做事？

在神經學上也沒有「輸在起跑點上」這回事，實驗已找到終身學習的神經機制，一九九九年發現管記憶的海馬迴的神經細胞會長出新的神經元來，大腦不停因外界需求而改變內在神經迴路的連接。

教養孩子是順其天性即可，柳宗元說的好，「其根欲舒，其培欲平，其土欲故，其築欲密」，種下去了，不要時時挖起來看，耐心等待，它自然以茂盛的果實來回報你。

思考秘技／4个思考训练法

文/摘自《思考的技术》
大前研一在畅销著作《思考的技术》中，与读者分享了他个人的许多训练思考的方法。

1.用英语表达想法
大前说，当他用英语说话时，常常能帮助他得到更多更好的构想。也就是说，当他把用日文逻辑所思考的事情，以英语来说明时，反而会更顺畅，因为努力想用英语做说明的同时，有时候就会出乎意料地产生新的构想。

2.坐在车子左侧靠窗位置
晚间乘车时，朝着行进方向坐在左侧靠窗位子，从车窗向外看，街景的灯光如同走马灯般一闪一闪而过，应可藉由强化左眼的使用，而刺激右脑。这时，如果能写点东西、认真思考，常会不可思议地涌现新的构想，或是理出一些思绪。

3.闭眼行走
找个安全的地方，最好是在办公室附近，一个你十分熟悉，知道哪里会有些什么的地方，然后将视觉遮蔽，只仰赖耳朵及其它感官走路，你将会「看到」与以往截然不同的景观。前面真的没东西挡住吗？应该快碰到转弯处了吧？你或许会因为不确定前方道路有无阻碍，而产生不安或恐怖的感觉，但这么做将可刺激大脑中某些平常没用到的部位。

4.逆向做笔记
在做笔记或找灵感时，可试着使用蓝色方格纸，并且由左下方往右上方记录重点，最后就会在方格纸右上方，完成一个金字塔结构，进而导出一个结论。这大概是因为反其道而行，所以容易出现对不同事物的看法。

人类是懒惰的动物，一旦用脑的方式模式化后，就很难用别的方法再予以刺激。所以，为了训练思考逻辑以产生发想或构想的思考逻辑，就必须常常刺激脑中各个不同的部位，这是很重要的一点。

寶劍出鞘要趁早
文／何飛鵬
我沒有刻意忘記年齡，但年齡從來沒有成為我工作上的限制，但最近發生的一件事，讓我深刻體會年齡的威力無所不在，沒有任何人能擺脫歲月的摧殘。

第一件事是一位非常有為的年輕人，他的虛心、創意、行動力與劍及履及的態度，讓我十分驚豔。可是最近一次的談話，我發覺他已不太能接受別人的意見，剛開始我還以為是我沒把道理講清楚，所以我很努力的重說一遍，可是等我說完之後，他告訴我：他並不是聽不懂，只是他的年紀，讓他無法按照我的建議做事，他有會做的事、習慣做的事，他自承，我的建議是他不習慣做的事，也是他不會。

這個年輕人才四十出頭一點，可是已經從一個可塑性極高、學習力極強的人，變成一個被經驗、被習慣所限制、所僵固定型的人，歲月總是鍥而不捨，在每個人身上留下烙印。這完全違反我的邏輯，在身體的體能上，我願意向歲月低頭，我知道我無法再像年輕時一樣全速快跑，但在心智上、在精神上我和年輕時一樣鬥志昂揚。可是這件事讓我發覺心智也會老化，歲月是無所不在的。

這個無意中的發現，讓我體會到年輕有多重要，人的一生如果想要有所作為，最重要的一件事就是「寶劍出鞘要趁早」。

三年前，我的公司收購了痞客邦ＰＩＸＮＥＴ網站，那四個創辦人還沒從交大畢業，就已經開始創業，他們的年輕、單純、浪漫，讓我充滿了無限想像。三年來，他們在公司系統化、制度化的磨練與學習下，三十歲不到的人，已經成為一個可以被賦予重任的高階主管，未來無可限量。 我不禁回憶起三十歲時的我，我還在《中國時報》當記者，我還在線上採訪新聞，我還熱中在採訪對象的迎來送往中，自以為是個重要人物，完全忘了我是誰！

幾個禮拜前，在上海，我遇到愛情公寓（線上交友網站）的創辦人。幾年前他們就從台灣分兵上海，在大陸建立愛情公寓的大陸據點，現在他們也已經搶下灘頭堡，成為大陸風險投資公司追捧的對象，他們也只有三十歲邊緣。

同樣幾個禮拜前，在大陸鄭州，我遇到一個在大陸打拚的台商，年輕的臉龐卻洋溢著飽經風霜的堅韌。他只有三十四歲，五年前他隻身到鄭州，二十九歲就展開他闖蕩中原的奇幻旅程。
這些人的共通特點就是年輕，他們早早就寶劍出鞘，用年輕的歲月賭明天。現在他們離真正的成功也都還有距離，可是他們絕對可以在歲月之神限制他們、控管他們之前，走出自己的康莊大道。

許多人問我生涯的問題，最多的問題就是什麼叫準備好，會問這個問題就是怕失敗。我很想告訴他們：失敗永遠在人生旅途上伴著你，但寶劍出鞘若趁早，年輕會讓你有機會重來，克服失敗。

我是重要的

作者不详，事后得知必将补登
尊敬别人的人，同样会受到别人的尊敬。正像站在镜子前面一样，你怒他也怒，你笑他也笑。 　　一位在纽约任教的老师决定告诉她的学生，他们是如何重要，来表达对他们的赞许。 她决定采用我所提倡的一种作法，也就是将学生逐一叫到讲台上，然后告诉大家这位同学对整个班级和对她的重要性，再给每人一条蓝色缎带，上面以金色的字写着：“我是重要的。” 　　

之后那位老师想做一个班上的研究计划，来看看这样的行动对一个社区会造成什么样的冲击。她给每个学生3个缎带别针，教他们出去给别人相同的感谢仪式，然后观察所产生的结果，一个星期后回到班级报告。 　　

班上一个男孩子到邻近的公司去找一位年轻的主管，因他曾经指导他完成生活规划。那个男孩子将一条蓝色缎带别在他的衬衫上，并且再多给了2个别针，接着解释，“我们正在做一项研究，我们必需出去把蓝色缎带送给感谢尊敬的人，再给你们多余的别针，让他们也能向别人进行相同的感谢仪式。下次请告诉我，这么做产生的结果。” 　　

过了几天，这位年轻主管去看他的老板。从某些角度而言，他的老板是个易怒、不易相处的同事，但极富才华，他向老板表示十分仰慕他的创作天分，老板听了十分惊讶。这个年轻主管接着要求他接受蓝色缎带，并允许他帮他别上。一脸吃惊的老板爽快地答应了。 　　

那年轻人将缎带别在老板外套、心脏正上方的位置，并将所剩的别针送给他，然后问他：“您是否能帮我个忙？把这缎带也送给您所感谢的人。这是一个男孩子送我的，他正在进行一项研究。我们想让这个感谢的仪式延续下去，看看对大家会产生什么样的效果。” 　　

那天晚上，那位老板回到家中，坐在14岁儿子的身旁，告诉他：“今天发生了一件不可思议的事。在办公室的时候，有一个年轻的同事告诉我，他十分仰慕我的创造天分，还送我一条蓝色缎带。想想看，他认为我的创造天分如此值得尊敬，甚至将印有‘我很重要’的缎带别在我的夹克上，还多送我一个别针，让我能送给自己感谢尊敬的人，当我今晚开车回家时，就开始思索要把别针送给谁呢？我想到了你，你就是我要感谢的人。“这些日子以来，我回到家里并没有花许多精力来照顾你、陪你，我真是感到惭愧。有时我会因你的学习成绩不够好，房间太过脏乱而对你大吼大叫。但今晚，我只想坐在这儿，让你知道你对我有多重要，除了你妈妈之外，你是我一生中最重要的人。好孩子，我爱你。” 　　

他的孩子听了十分惊讶，他开始呜咽啜泣，最后哭得无法自制，身体一直颤抖。他看着父亲，泪流满面地说：“爸，我原本计划明天要自杀，我以为你根本不爱我，现在我想那已经没有必要了。”

主管心目中的好部屬

文／顏長川
職場上很多主管都以為只要把業務做起來，交出傲人的績效讓老闆滿意，就可以什麼都不管；其實，主管對部屬的選、育、用、留要負完全責任，最好是一開始就找對人，聽說留任率可高達80%；萬一找錯人，所花費的徵才廣告費用及時間、行政、訓練、機會成本等，大約為月薪的六倍，還會影響士氣、績效。

主管應有能力清楚描繪職缺並開出「人才需求單」：如學經歷證照、人格特質、專業技能、語文條件等；讓徵才單位得據以從內外部精挑細選出幾個候選人，或到適當的地方找人才。

盡責的主管會針對部屬在職務上所必須的知識、態度和技巧，透過在日常工作上進行有計畫、有重點的培育和指導，可與工作實務相聯結，訓練與工作同步進行，主管與部屬教學相長，是一種成本低、長期而持續的「在職訓練」（On Job Training，OJT）。主管會運用說明、見習、實習、分擔、代理、承辦等六種手法來提升部屬的自主程度，部屬也能同時配合企業的知識庫（Knowledge Base）及數位學習（e-learning）的資源做自我訓練，可提升主管的授權程度。

不讓主管看錯人
從上班族五年的工作曲線可觀察出：員工在進入職場的第一年會很認真，第二年會比較上手，第三年總算認清工作就是這樣；有潛力、高績效的員工若沒有工作輪調（Job Rotation）的機會，第四年就會開始走下坡，到了第五年就會開始摸魚了。

五年的磨合可讓主管從芸芸眾部屬中分辨出誰是3%~5%的拔尖人才（Superkeeper）？誰是8%~12%的優秀人才（Keeper）？這些高潛能（High Potential）和高績效（High Performance）的關鍵人才（Key Talent），掌握著核心關鍵技術，是公司同仁的典範，會影響企業的成長與存亡，當然是企業聚焦的重點人才，企業會設個人才庫（Talent Pool）嚴加看管，可確保組織遇有重要職缺時，內部能有現成的一批高度訓練過、夠格的員工可接任而不致開天窗。

好人才是需要被經營的，管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）說：「人才經營是一天25小時，一週8天，一年53週都要做的工作」，他的意思是說主管花在經營人才的時間，永遠不嫌多。

好部屬是不需要被管理的，他們對工作有責任感，以「攀岩」為例，拴好繩索是攀岩者的基本工作，而責任是絕不讓同伴掉下去；好部屬說到做到，對承諾很謹慎，他們的最大特點就是熱情，發自內心深處對工作產生高度熱忱，會自我砥礪，熱愛學習和成長，同時會感染周遭環境，激勵他人。傑克‧威爾許（Jack Welch）承認他只能看準75%的人，也就是說四個人中會看錯一個人；願人人都能成為「主管心目中的好部屬」，不要再讓主管有看錯人的遺憾。