找出冰山下的真相，請善用追問的技巧

當你想要了解別人時，該問甚麼問題？多數人常問：「你最大的優點與弱點為何？」「你未來五年想要做什麼？」有一些較老練的人會問與行為有關的：「告訴我你曾經…的時候」。

捫心自問，你是否曾經在別人回答這些問題的答案當中，真正了解那個人?因為別人的回答而認定他們是什麼樣的人，後來卻發現這些回答一點意義也沒有？多數人會問一個類似上述的問題，接著就轉移到另一個話題，似乎很滿意他們已經聽到想聽的話。事實上，他們絲毫沒有更了解對方。

繼續追問會幫助你發現你真正想知道的事。只要保持好奇心，你會很驚訝你所發現的事。以下列出三種類型的後續問題，有助於你更加了解一個人：

1.     再問一次你原先的問題，但略加修改。

如果我面試時，對方沒有正面回答，我通常會說：「讓我換個方式問你…..」這麼說很有效，意思是，你不會讓他輕易逃避問題，但也替他保留面子，至少你的話暗示你的第一個問題可能表達得不夠清楚。這麼做可以有效得到切題的答案，你真的可以從問答的內容來預測對方的行為。

請小心：一定要改變第二個問題的問法，否則看起來就有些針鋒相對了。

2.     將對方的所有答案串聯起來。

善於判斷別人的人，很自然就會這樣做—他們會認真聽，再將聽到的東西與之前提到的其他內容連結起來。問某人這樣的問題：「喔，那就跟你…的時候一樣？」或是「這就是你剛剛說….的意思？」除了讓你更了解這個人之外，還可讓他知道你真的在聽，而且也可能對受訪者提供一些有意義的觀點，因為他原先可能根本沒有發現你指出的連結性。這樣才能綜合訊息，並非只是聽而已。

請小心：過度使用這個技巧，可能會讓你看起來像是警探在尋求「逮到你了」的時刻。避免說類似：「但是你剛才不是這麼說的…..」的話，我的建議是綜合資訊，而非質問。

3.      追問答案的涵義。

不要只是接受答案的表面意思，應追問答案內含的意義，以便能真正了解對方。對於自稱是完美主義者的人，你或許可問：「你的完美主義在工作場所如何展現？」或是「你的細節導向會造成何種後果？」應持續詢問有關內含意義的問題，直到你滿意已得到想知道對方的事情為止。

請小心：當你詢問回答裡內含的意義時，應避免像訴訟律師一樣，把這些詢問變成引導性問題。相反的，你應該是真的想要了解這些行為，以及行為的後果。

一份好的問題清單，只是訪談的第一步驟，唯後續問題才能真正讓你知道你面對的是什麼樣的人。

口才好、邏輯強，簡報就能說得好？錯！TED 講者私藏的 2 個溝通秘訣

TED 總裁Chris Anderson在《TED TALKS 說話的力量》中提及，演說能被認可，牽涉到解釋與說服。「解釋」是在人們心中建立一個全新思想，「說服」較激進，在建構之前，必須先做一些拆除工作。

說服觀眾之前，先拆除他們心中的成見

說服是將固有想法打掉重練，易引起不適。說服之前，我們必須先做些「提點」，讓觀眾相信新觀念是有依據的。一旦聽眾接受且認可提點後，就進行理性思辨，用「論證」讓新思想常駐心裡。

比方說，大家都覺得愈多選擇能讓人更自由地選出想要的，但心理學家巴Barry Schwartz卻認為「太多的選擇可能導致人們不快樂」，他講了一個故事：我告訴店員牛仔褲尺碼，店員卻問：「你想要合身、適中寬鬆、還是十分寬鬆的？要排釦，或是拉鍊式？褲管要小喇叭、窄管，還是……」

這個故事讓我們感受到他在購買時難以抉擇的壓力，也能回想自身經驗，馬上就能理解太多選擇是會令人有壓迫感。這就是哲學家Daniel Dennett說的直覺幫浦（Intuition pump），雖然不是嚴謹的論述，但能輕推聽眾，幫助他們朝你想要的方向前進一步。

邀觀眾參與論證過程，一步步認同你的觀點

TED 的演講許多都是以「偵探故事」 為架構，先對聽眾出個謎題，再一一解答。不是硬塞資訊給觀眾，而是邀請觀眾加入發現，而更加投入，因為他們不是被你說服，而是被自己說服。

另一種方式則是「反證法」，證明論點的反論是有問題的，就能強化論點。公益家Dan Pallotta認為世人看待慈善事業的方式，讓非營利組織難以經營，「如果你靠販售暴力遊戲給孩子們而成功，人們會讓你登上雜誌封面；但若你想靠著治癒感染瘧疾的小孩而賺錢，你就會被視為寄生蟲。」

光靠邏輯推理說服別人還不夠，就算一時說服，還是有可能在演講結束後拋諸腦後。所以，演講時若能輔以其他工具，如故事、數據或其他視覺工具等，讓論述不僅合理，也有趣味，才能加深擴散性。

論證 + 示範，展現說服力

聲學專家崔久表示，讓談話內容更誠實、誠懇，並訓練說話語氣、聲調等，別人才願意傾聽。

1. 正反論述：以說話的「七宗罪」做為開頭，點出說長道短、評斷、心態消極、抱怨、找藉口、過度誇張、過度武斷等習慣，會讓別人不願聆聽。說話若能展現正面言語，別人才更願意親近你。

2. 帶觀眾體驗：強調不同音色、發聲區域等，會給人不同感受，直接示範假音讓人不悅、用胸腔發聲會讓人覺得沉穩，更願意信任。最後邀請聽眾跟著做「口腔體操」，讓觀眾直接體驗，印象更深刻。

如何成為解決問題的人才？日本 CEO：從寄 email 給自己開始

日本松井證券社長松井道夫向來都是證券界的「革命者」，他曾斷然廢除業界慣行的「對面營業」（又稱外交營業，指業務直接到顧客家中拜訪銷售），又在 1998 年成為日本推出網路電子證券下單的先驅，去年更拔除投資信託單位的業務人員。

在接受《Associé》雜誌採訪時，松井表示，「未來，沒有人會教你該採取什麼行動。經營者的工作就是思考社會正在面臨的問題，擬定相應策略，也就是閱讀時代的氛圍。」

要能夠認清事物的本質，進而推出有效的一擊，急著想出答案絕對行不通。松井認為，重點在於「持續不斷地思考，耐心等候頓悟的那一刻！」以下為松井長年培養出的 3 種思考習慣。

1. 一邊讀書一邊思考

松井特別喜歡讀跟歷史、哲學相關的書籍，從中體會人的本質和社會組織的原理，再將書中內容替換成現代情境，提煉出組織運作的構想。

一天當中，從早晨泡澡、午餐或會議後，到下班後洗澡和睡前，都是松井的閱讀和思考時間。

2. 利用 e-mail 建立思考與書寫的循環

針對特定主題或問題，思考到一定程度之後，松井會歸納成 500～600 字的結論，寄 e-mail 給自己，等到再次想到「關於這件事我寫過什麼」的時候，就能回頭看信。有了新想法時，他也會回覆同一封 e-mail 給自己，並且引用前文，對比出當時的想法正確與否，與現在的觀點又有什麼不同。

這個書寫、寄信、重新瀏覽並回覆信件的做法，代表的是一個「整理思考」→「中途暫停思考」→「深化、更新思考」的循環。

3. 運動打開思考開關

松井笑說，自己並不是 24 小時都在思考，特別是早晨還沒完全清醒過來的時候。他喜歡先去游泳，前半小時先游 1 公里，讓身體習慣動作之後任意划水，就會有腦袋逐漸醒來的感受。這時，他不會積極地思考什麼事情，純粹就是自由聯想，就當做頭腦的休息時間。

松井認為，人腦的運作方式並非短時間內集中思考一件事，就可以得出最好答案。想尋求事物的解答時，只要持續有意識地思考，總有一天可以得到答案。因此，持續不斷地思考，才是勝出的關鍵。

台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢-PART２

鄭崇華次子鄭安，談推動「製造服務業」甘苦。鄭安帶領的電源事業群讓台達電從設備本業轉型，正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業。該如何加快轉型步伐，提升知名度，讓更多客戶埋單，以便和施奈德等國際大廠競爭，則是台達電下一個挑戰。

大立：幫客戶解決痛點，從單筆買賣變長期客戶

要和那麼多廠商一起打群架，付出的最大成本就是時間。「當你不懂不同產業的領域知識，就很難提任何解決方案，做出來也不是客戶要的。」像充電站得和電動車「對話」，牽涉的不只技術，光和車廠溝通規格、設計，到完工後的測試，至少花上一年時間，連汽車進出充電站的動線都是一大學問。

因此，透過合作，補足自己的短處，更顯重要，和內外部人才一起打仗，是台達電轉型之路上必做的基本功，但心態上最關鍵的改變，是如何從賣產品，變成幫客戶解決「痛點」。

台達電員工大多是技術背景，為了換位思考，以資料中心解決方案為例，特別找來具跨界專業的「應用工程師」，從釐清客戶需求開始，再到現場實勘，分析使用情境，地形、濕度等因素都會影響系統效率，有些甚至花到兩年溝通、測試，等機房開始運作，還得派工程師每天駐點，提供即時服務。

「現在，產品出門才是生意的開始。」鄭崇華曾說。因此，台達電與客戶的關係才能從單次買賣，變成二十年的生意。

陣痛：等訂單或衝服務？當先驅，難以回收最煎熬

「坐等訂單的時代已過去，現企業必須主動出擊，為客戶創造更大的價值，」黃崇興說，台灣製造業的困境是，即便賣高端產品，一旦客戶掌握成本結構，等中國或東南亞對手追上，還是難逃價格紅海，唯靠服務拉高競爭門檻，提高議價能力，「這點台達電一直都在做，只是成果這幾年浮現出來。」

任何一場轉型，成敗與否，關鍵還是在領導人的決心。鄭安想起當初面臨的兩難，本業雖然獲利下滑，至少訂單穩定，若要衝刺新事業，卻連下單生意在哪都不知道。如此兩難，在內心不知上演過多少回。

「做解決方案商，回收時間沒辦法控制，有可能這時間就這一個客戶，不像以前我們做ODM（原始設計製造）一次好幾個客戶在進行，現在要幫客戶一一規畫，成本投下去還不一定得標，真的很掙扎。」

被取代的危機感如芒刺在背，讓台達電經營團隊深知已無太多時間猶豫。當轉型方向確定，唯一能做的，就是走下去。「從趨勢來看，這個方向一定會起來，三十年後可能每個加油站都變充電站，那我們現在就早早進來布。」鄭安說。

台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢-PART 1

當美國用軟體實力征服全世界，製造大國德國卻開始往服務化轉型，連做代工或零組件的大廠，都得學會懂使用者的心。同樣的轉變也在台灣製造業上演－電源供應器龍頭台達電子便是其中代表。

鄭崇華次子鄭安，談推動「製造服務業」甘苦。鄭安帶領的電源事業群讓台達電從設備本業轉型，正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業。

危機：賣越多、賺越少，電源龍頭救獲利，學做服務

台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰？轉變，來自於危機。時間回到2008年，台達電從財報中嗅到警訊，雖然該年營收創下一千四百二十六億元紀錄，營業利益卻比前年下滑約30％，等於產品賣得越多，卻賺得越少。

為了挽救獲利，2010年台達電重新盤點自己的優劣勢，決定從本業電源產品出發，整合內外部資源「打群架」，轉型成解決方案商，試圖擺脫製造業衰退窘境。

合作看似簡單，但台達電全球員工超過八萬人，每個事業單位規模等於一家中小企業，想改變各自為政的生態，並不容易。「一開始大家很容易因為認為『這不是我的事』而把責任推掉，對那麼大間的公司來說，要合作，第一步得打破諸侯思維。」台大工商管理系副教授黃崇興說。

例如，台達電賣一套資料中心解決方案，解決方案要運作，至少會牽涉到5個單位，各別分屬不同事業群，萬一其他事業群不願意配合，該怎麼辦？

大破：事業再不分你我，幫別部門成長才有獎勵

重新制定KPI，是第一步。過去，公司看重各單位營收，自己產品賣得多才有獎勵；現在，跨部門專案、新事業表現如果沒成長，單位營收再高，獎金也有限，唯有懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。

「各事業單位總經理都有一個drive解決方案（營收）的比例，這是直接從CEO下來的，過去你不會賣別人的產品，但現在你也可能採購別人的產品，為其他部門創造固定的收入。」鄭安說。

除了內部合作，製造業要服務化，更大的挑戰是如何協同外部夥伴，共同滿足客戶需求。「以前客戶採購四種產品，四家業者的工程師都要到現場，現在只要我們一位工程師就可以解決問題，方便客戶一次購足。」台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭說。

現在賺服務財，除了得整合數十家不同類型的廠商，原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事，才懂得把不同設備兜起來，用系統監測、管理機房，替客戶減少負擔。