衡量个人成熟度的四个指标

文／杜书伍

　　一个人从最基本的人际关系好不好、处事态度健不健康，到能否正确地决断事物等等，都与其成熟度有关。因此，如何衡量一个人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。可以从四个方面来评量。

一、单面向V.S.多面向

　　一个人在成长过程中，对于周遭事物的考虑，最先大多只能专注于一件事物，然后逐渐进展到能够同时兼顾多种事物。在工作能力的培养上，有些人总是习惯于单点思考，在考虑一件事物时，往往只能注意到其中的一个单点，而无法同时顾及周遭相关的事物，使得思考、决断的质量相当低落，挂一漏万。而一个成熟、有火候的人，则会把各种相关的事物一起纳进来做整体的考虑，所做出来判断决策的质量也会较佳。

二、有形V.S.无形

　　人在判断外界事物的价值时，只有先意识到事物的存在，才有可能进一步体认到它的价值。然而，无形事物所能产生的价值，却永远大于有形的事物，因此，一个人从只能看到有形价值，进一步到能够体认无形价值的存在，便反映出这个人的成熟度与火候。举例来说，一般人就业时，所获得的薪资是有形的，工作的学习成长环境却是无形的，而一个好的学习环境能带给个人能力更大的成长，与更好的发挥，个人得到的成就也因此更高，所以其价值远高于有形的薪资。

三、短期V.S.长期

　　也有一些事物是需要长期的耕耘，而且在短期内不见得可以看到明显的效果，但是，其效益却是源远流长地延续发酵，且时间越久，产生效益的放大倍数越大，所能得到的整体成效也会因此百倍于短期效益。许多人在思考与决策上便容易倾向于注重眼前立即的效益，却未能重视、或没有耐性从事长期的耕耘，形成所谓的「短视」。而一个成熟的人，则能够忍受短期效益不明显的现象，而选择长期耕耘，追求长远的效益，我们说一个人「有远见」，意思便在于此。

四、相对V.S.绝对

　　世界上所有事物几乎可以说都是相对的，而非绝对。比方说，好与坏之间，并非100分与０分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好；「坏」则可能是59分的坏，或20分的坏。但一个不成熟的人，会习惯于用绝对性的角度来判断事物，只有「好」与「坏」的绝对二分法。而一个成熟的人，对于事物则懂得用相对的逻辑来看待，而拥有较精准的判断力。

　　综合上述四个指标，当我们在判断一个人的成熟度时，可观察其思考、决断一件事物时，是否能经常兼顾到多个面向、是否能看到无形的价值、是否注重长远的效益，以及对事物的判断是否能用相对的逻辑，藉此来衡量。因此，一个人的成熟度够不够、火候深不深，就看他对于上述事物养成多深的认知，以及多牢固的习惯。

能力養成的五個等級

文/杜書伍

　　在工作或生活當中，我們不斷地在學習各種事物或技能，而隨著對同一件事物運作得更熟練、瞭解得更透徹、應用得更廣泛，一個人的能力也跟著逐步提升。如果仔細分析一個人在某一領域的學習成長過程，則在不同的成長階段所反映出來的能力高低，大致可以分為五個等級，我分別稱之為：不會、會、熟、精、通。

　　當我們接觸到一件新的事物時，必定是從「不會」的階段開始。透過學習，我們知道了基本的方法與步驟，於是學「會」了這件事。「會」的標準其實不高，只要一件事情做得出來就算是「會」，但能力光是停留在「會」的階段，顯然不足以在職場競爭中留存下來。

　　透過反覆不斷的操作練習，進步到可以把這件事做得很有效率、做得很好，則能夠稱之為「熟」。也就是說，一個人在能力上達到「熟」的等級，代表著他能夠在效率與品質這兩方面，同時達到一定標準的要求，對事物的運作與執行滾瓜爛「熟」。一個人的能力到達這個等級時，大抵能在既有的工作崗位上，表現得中規中矩，還算稱職。

　　然而，「熟」充其量也只是在依樣畫葫蘆，只不過畫得又快又好罷了，但對於事物的瞭解卻不見得透徹，知其然，而不知其所以然，一旦稍有變化，很可能就無從下手。一個人的能力若一直停留於此，往往成為所謂的「萬年科員」，數十年如一日地做著同樣層級的事；也很可能因為客觀環境改變，既有的能力不再有用，而必須從頭學習一項新的能力。

　　「熟」的往上一個等級是「精」，在職場上，唯有達到這個等級的能力，才有資格在一家公司擔任基層主管到中級主管的職位。要提升到「精」有一個先決條件，即要對於所從事的工作能夠有「深度」的瞭解。一個人要從「熟」提升到「精」，最重要的一點便是，不僅要知道如何做，還要進一步瞭解為什麼要這樣做，藉以掌握每一個運作背後的道理與根源所在，如此才有可能找出當中不夠完善之處，加以改善；遇到變化的時候，也能夠知道如何因應。

　　從「精」到「通」，則是一個較為漫長、難度較高的過程。就工作上而言，一個人能力要提升到「通」的等級，必須在同一個領域中，經歷過兩種類型以上的事物，在「精」於不同類型的事物之後，比較分析不同類型之間的差異，加以去異求同，而在面對此一行業內的其他新事物時，便能夠駕輕就熟地因應。一個人的能力提升至此，可稱之為「通」，也就是融會貫「通」的意思。

　　一件事物從「不會」到「會」，再到「熟」，進而提升到「精」、「通」，是一個持續不斷的學習過程。而每一次等級的提升，都有更多不同的條件必須具備，而非隨著時間的進展就能自然地升級；而且，越往高的等級，其升級所需的學習過程也越為漫長。因此，一個人的能力可以提升到哪一個等級？需清楚認知到此一能力提升的過程與所需條件，以及足夠的動力與耐心去學習。

问题来了，接招！

文/经理人月刊

上司突然抛出一个你压根儿都没有想过的问题，你结结巴巴地回答，事后才想到：「唉哟！我那时候如果这样说不就好了。」

归纳出以下几个简单的问题回答技巧：

■技巧一：请提问者重述或者厘清问题。这样做除了能够帮自己争取到几秒钟的思考时间之外，通常提问者再一次说明问题后，会让问题变得更清楚。

■技巧二：自己重述问题。例如，当提问者不带善意地质问，被提问者可以选择采用比较不尖锐的字词与说法重述一遍，以软化问题。又例如，提问者的问题内容复杂，被提问者可以简化问题，为自己理出回答的头绪。

■技巧三：不一定要立刻回答。一旦弄清楚了问题，考虑自己是否有答案，如果没有，不要害怕承认；如果需要一些时间才能回答，诚实告诉对方。主管教练克劳迪（Jeremy Kourdi）表示，回问对方：「可不可以给我一点时间想一想？」这么做也显示出你觉得对方的问题很重要。

■技巧四：也别忘了要问问题。例如，回问提问者：「贵公司的预算大概多少？」「我们目前手上有哪些资源？」克劳迪认为，回问提问者显示出你正在认真思考，而且也能够帮助自己更了解问题，增加答案切中问题的机率。

■技巧五：把问题的范围拉大，不要掉进不重要的细节里。芝加哥大学心理学者马科思（Sander Marcus）谈到，他认识的一位高阶主管有一次被问到：「如果你妈妈是你的员工，然而她的工作表现很差，你会怎么做？」他回答：「我带员工的理念是，鼓励他们发挥个人最大的潜力。对于需要加油的员工，我会尽量帮助他们。」这个回答简洁地陈述了一般性的领导原则，巧妙地避开了令人不舒服的假设性问题。

■技巧六：做些回答问题之外的事。克劳迪表示，有时候不管回答得多好，对方好像还是不满意，这时候回答问题已经不是重点。他建议，可以询问对方为什么特别关心这个问题，显示自己试图了解他的立场，让场面先冷静下来。

沟通教练菲思（Kate Firth）也建议，可以请教在场第三者的意见，以化解尴尬。或者心平气和地告诉对方，会后再单独回答他。千万不要跟提问者吵起来，会失去其他听众的敬意。

找問題、提解答，拿出成果來

文/謝明彧

這次調查中，「問題解決力」「態度力」「合作力」「專業力」是企業主管評斷工作者是否勝任的四大指標，我覺得這是很正確的結果。主管在判斷一個人時，首先一定是看專業表現，畢竟公司雇用一個人，就是希望他能為組織帶來幫助與利益，這也是為什麼「問題解決力」，會成為這次調查中最被企業主與人資主管看重的原因。

別等問題發生，才開始危機處理

一般人對於「問題解決」所抱持的心態，常常只侷限在「問題來了，我想辦法妥善解決」，但我認為，真正的問題解決力，應該是更進一步，「主動去找出問題」。畢竟如果做好防範與準備，很多問題根本不會發生。正因為措手不及，問題才會變成「問題」，這時的所做的應對就已經是「危機管理」，根本不叫問題解決了。

所以「預先設想」「主動找出」是平日培養「問題解決力」最重要的兩個思維，在問題尚未真正發酵前，有了這兩個動作，即使面對不確定，也能擬定配套措施，把風險降到最低。就某些層面來說，與其訓練自己「如何解決問題」，不如先訓練自己「如何找出問題」，不要等主管、客戶來告訴你問題在哪，我覺得這才是最重要的一件事。

在培養「問題觀察能力」上，由於每件事面對的情境不同，不可能按照指導手冊上的幾個步驟去執行，就一定能發現問題，但我認為，「事前反覆練習與準備」永遠是避免問題最好的方式。與想其建立有效的問題解決步驟，還不如做好事前的準備工作，這對資源成本與組織觀感都更有利，否則等到火燒眉毛時才來趕忙救火，救得再漂亮，也不會是最好。

別做鴕鳥，方法與心態決定專業

不同的產業會有不同的問題需要解決，但人只要在職場，都一定會有幾項共同的必修課目，例如「溝通」「合作」「適應」「抗壓」「領導」等與工作態度相關的能力，兩者具備，才是企業判斷一個人能否勝任工作的最大考量。

但工作態度良好絕對不是「任勞任怨」老闆要的是成果，而不是超長工時；希望的是更有效率的員工，而不是每天加班加不完的員工。所以工作者與其心裡抱怨又無奈地加班，不如在接到命令後去思考：「我要怎麼進行好時間管理？」讓自己更有效率地工作，而非以超長時間換取成果。

所以面對更多責任，你表現出來的「態度」固然重要，但是你自己怎麼看的「心態」更重要。一個有承諾意願的工作者，面對責任的加重，不會當它是負擔，而是挑戰，會思考怎麼才能把事情做得更快更好，達成目標。心態轉換，你做事的感覺就會全然不同，而這點，企業主管也絕對感受得到。

真心赞美6话术，说对话、不说客套话

文/经理人月刊

　　有时候你明明想称赞对方，却被认为「说话很客套」「只是在奉承吧」。面对这种尴尬场面，有 6种可以立即派上用场的称赞技巧。

1.投入感情：

缺乏感情，表示那不是你真正认同的事情。因此，只要称赞你认为对方值得赞美的地方就好，传达出自己真诚的感受，对方必然感受得到。

2.具体称赞：

讲出具体内容，比起笼统的称赞，更能让人觉得你是真心的。比如具体地说出「这件衬衫袖子的设计真好看」，就比只称赞对方「衣服很好看」来得好。此外，称赞之后向对方提问，更可以增加真实感，比如「贵公司的开发能力真是优秀，请问你们是如何产生这些构想的呢？」

3.客观地称赞：

以非直接且客观地角度赞美。假如你想称赞新来的上司很厉害，又不想被认为在拍马屁，可以转个弯说，「大家一定常说你很聪明吧！」用客观的立场谈话，可以观察出对方期望别人对他的看法。

而采用第三者的句型，例如「大家都夸你们家小朋友很可爱吧，」对方听了就会觉得「我们家的小孩果然很可爱。」

4.即使对方表现谦虚，仍要称赞到底：

大部分的人听到称赞，都会谦虚地表示，「还好啦」「没有啦」，但如果你这样就作罢，被你称赞的人一定很难过，因为他其实是希望你继续称赞下去。

5.称赞对方前，先「不经意地」发出赞叹：

就像吃到好吃的料理，会不自觉地发出「哇～」的赞叹声。举例来说，到部长家作客，吃到部长夫人的料理，大家一定抢着说好吃，但如果你先发出一声「哇～」再称赞「好好吃喔」，就能让称赞更具说服力。音量要保持在对方刚好能听见的程度，而且说的时候绝对不能和对方四目相交，不做眼神接触，听起来会更像真心话。

6.巧妙地透过第三者给予称赞：

虽然直接称赞对方，对方会很开心，但若经由他人得知自己暗地受到赞扬，开心的程度会加倍。就像你听同事说，上司曾在你不在场的场合称赞你一样，透过第三者之口，更能让人感受到话语的真实性。

关于销售的五个迷思

文/EMBA杂志编辑部

在商业界，有许多销售秘技在各个企业间广为流传。不过，这些所谓的智慧，有时候很…没有智慧，甚至非常愚蠢。销售顾问詹姆士（Geoffrey James）最近在公司杂志（Inc）上，指出五个最常见的销售迷思： 

销售顾问詹姆士（Geoffrey James）最近在公司杂志（Inc）上，指出五个最常见的销售迷思：

■迷思一：顾客永远是对的。实在有太多人信奉这个原则了，以致于有许多人会误以为它是自然法则。

事实是，顾客通常不太理性，而且要求太多。因此，销售工作有一个很重要的部分，就是教育这样的顾客，让他们有比较合理的期待。换句话说，假如顾客的想法是错的，你必须如实告诉他。

■迷思二：顾客知道自己要的是什么。事实上，顾客对于自己的需求，往往有一些天马行空的想法，也因此，他们想买的东西有时候也颇为异想天开。不要去迎合这些奇奇怪怪的想法。身为一个负责任的销售人员，应该找出顾客真正的需求，然后针对这些需求提出解决的选项，供顾客选择。

■迷思三：每个潜在顾客都深具潜力。假如你认为每个人都可以成为你的顾客，那么你有可能成天追着空中楼阁跑。「事实上，你该追的是运钞车，而不是垃圾车。」詹姆士说。假如你要卖东西，你的首要任务是排除没有钱，或是没有真正需求的潜在顾客。这样你才能把精力，专注在真正有潜力的顾客身上。

■迷思四：不要把顾客的拒绝当真。假如潜在顾客已经用各种方式拒绝你，而你还在死缠烂打，那么你有可能在浪费自己的时间。销售的契机就和巴士一样，每隔十五分钟就会来一班。绝对不要执着于某一笔交易，而且永远要记住，当顾客不只一次拒绝你时，那就表示他真的不想和你做这笔生意。

■迷思五：最好的业务人员个性都很外向。在现今的环境中，有许多销售情境其实对个性有点内向的销售人员，也就是比较善于聆听的销售人员来说，反而比较有利。

事实上，现今最有成效的销售训练课程，往往是以倾听技巧作为训练的主轴。这些课程当初是为了训练心理师与咨商师而设计的，而这些人大多不是个性外向的人。 

其实你还有第三种选择

文/ EMBA杂志编辑部

客户要求降价，是该顺从他的意见让他降价，还是不该？重要部属希望在这个时间休个假，但眼见业务旺季到来，休假会影响人力调配，该不该说服部属先牺牲假期？不论在工作或生活上的冲突，双方争得你死我活、两败俱伤的例子，屡见不鲜。该怎么化解这样的挑战？ 

通常，在任何冲突中，大家惯用的第一个选择就是照「我」的方式，第二个选择就是照「你」的方式来进行。不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。这时不妨考虑第三种选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，让双方都获益。

制造一个更大的「饼」

大多数人在试图解决冲突时，都把冲突视为一种交易，重点是分配那个「饼」。你可以把「饼」送给对方，也可以和他争夺到底。但是到最后分饼时，是相同的一个饼。相形之下，「第三选择」是改变情况。重点是制造一个更大、更好的新「饼」，也许远比原先的「饼」要大得多、好得多。大多数冲突的解决是交易式的（transactional），「第三选择」则是转化式的（transformational）。

三种心态，达成综效

第一个步骤是：「我看到我自己。」站在自己之外，思量自己的想法和感受，检查自己的动机。如果你能确定自我的价值，对自己的贡献和能力有信心，就不需要借着抵抗对方来防御自己，而可以坦率地向对方表达自己的想法。

第二个步骤是：「我看见你。」对对方心存敬意，重视对方的想法、经验、观点和感觉。

第三个步骤是：「我找到你。」也就是对彼此之间的落差感到好奇，而不是觉得自己受到威胁。当双方意见不同时，不妨说：「你的见解和我的不同，我需要听听你的看法。」没有什么能比这句话更快消除冲突了。

练习这三个步骤，你会找到使冲突变得无关紧要的「第三选择」：找出更好的办法；让每个人都成为赢家；大家都充满活力。

過度依賴優勢，讓人疏忽能力培養

文/杜書伍

優勢是幫助人突破障礙、困難的利器；所以人要懂得善用優勢，以利事物的推動。但是，當優勢一再的助人成事，人會不自覺滋生「事情沒甚麼困難」「只要這招萬事ＯK」的錯覺；甚至會誤認為自己很行，不用太努力，樣樣事物就能做的比別人好。每個人在職場上，或多或少都接觸過這類「過度依賴」優勢的人，最常見者為具有「先天優勢」者：

　　一、「俊男美女」或「溫文儒雅者」，因為外型討好，與人互動時易獲得好感或信任，辦事無往不利；因此，就容易因過度自信而自滿，又因長期疏忽培養內在實力，更易顯得華而不實。

　　二、能言善道者，說話頭頭是道，讓人如沐春風，輕易就達成說服的目的；卻也因為如此，更想要用心於操控詞藻、表達技巧，忽略強化內容的深度，而失之輕浮、淺薄。

　　三、記憶力強的人，從小考試一路過關斬將，不自覺養成凡事「背了再說」的習性；回過頭來，便顯現不習慣動腦的習慣，反而導致理解體悟力普遍不足。

　　還有一類是屬於擁有「外部優勢」，譬如：

　　一、公司的產品強勢，業績能輕鬆達成，員工便不會戮力於能力的提升；當產品優勢不再，業績便從雲端跌落谷底，且束手無策。

　　二、企業的制度、專業分工與訓練完善，員工的績效很快展現；但若未認知其優勢來自於背後的「招牌」，而刻意培養能力的話，一旦離開其羽翼，昔日英雄也易折翼。

　　優勢反為人帶來「以為自己能力很強」假象的原因，在於擁有優勢者，是不勞而獲就嘗到甜頭，因而會想要一用再用，想再強化這個優勢，而忽略去建構真正的能力。然而，優勢不是能力，優勢只是「單點突破」，頂多是起步時的有利籌碼；但要能夠持續維持領先，必須具備能力，而且是多方面的能力，才會扎實而長期有效。

　　能力與優勢的最大差別，在於能力是要經過努力、相當時間的磨練，才能打造出來。它通常是因為遭遇了某個困難，才會激發人去思考解決方法，並經由嘗試的過程，從中摸索、體認出一套真正能解決問題、困難的方法或技能。長期依賴優勢者，也因為未經歷過此一歷程，學不到建構能力的方法，長期而言，更容易被有實力者遠遠拋在其後，殊為可惜。

　　個人應認知到，擁有優勢者會不自覺依賴優勢的「自然律」。因此，假如你具有先天優勢，恭喜你，上天對你有特別眷顧；但應提醒自己不要去「依賴」它。而遭遇困難時，也要認知到這是培養能力的好機會，而去嘗試建立出一套培養能力的方法，真正更全面的培養出能力優勢。

框架裡的自由

文/方素惠

不知道你有沒有這樣的經驗：在一堆文字裡，忽然看到一句話隱身其中閃閃發光，有時還帶著「轟」的一聲（但是別人沒有聽見），彷彿世界忽然混沌大開。

那可能是一個你已經摸索許久才逐漸悟出的概念；或它為你解開了讓你最近吃足苦頭的一個難題，但它那麼清楚地被作者寫在那裡，讓人額頭冒汗，彷彿很容易地就把成功的方程式公諸全世界了。事實上，所有的成功，很可能就是這麼一個把簡單道理摸索清楚，然後路越走越開闊，又牽引出其他機會和祝福的過程。要是企業的運作，也能夠有這樣的方程式就好了！

某種程度來說，的確是有的。奧蘭國際（Olam）就是一個例子。奧蘭國際原來是一家在奈及利亞供應腰果的農產品公司，它為了降低在開發中國家運作的風險，直接向農夫購買腰果，深入第一線掌握供應商人脈，結果為它建立了強大的優勢。它將這種模式套用在一個又一個不同的農產品和市場上，建立了一個巨大的農產品帝國。

像這樣的成功企業，他們發展出的是一套「可複製的商業模式」，讓他們可以不斷成長，卻不致偏離軌道，浪費太多資源，或增加無謂的組織複雜度。

「從核心擴張」一書作者、知名的管理顧問祖克（Chris Zook）和艾倫（James Allen）指出，要建立這種可複製模式，第一個要素就是要在核心形成真正的差異化。如果沒有在核心清楚和競爭者拉開差距，贏了一次只是運氣，不太可能再有那麼多好運氣。

隨著規模的擴大，要持續複製成功，還需要有一套不妥協的原則，幫助企業在面對不同環境時，有共同的指導原則。

這套規則必須和第一線工作者連結，讓大家能夠清楚知道怎麼做事；它要盡量能夠在新的環境中「隨插即用」；此外，它要能夠釋放正面的力量。

從某個角度來說，可複製的商業模式不是限制嚴格的規定，而是一種原則性的框架。當公司上下都清楚知道界限在哪裡，反而可以在框架內自由發揮，盡情冒險。

面對高度不確定的時代，今天的企業無法確保自己永遠處在顛峰上。因為進步是移動的目標，當你達到了一個山頭，下一刻，目標已經又移動了。

但對企業主管來說，至少有一個好消息，那就是，結果雖然不能複製，但透過可複製的商業模式，追尋結果的過程是可以學習的。

為什麼看到問題都不說？

文/EMBA雜誌編輯部

當企業的醜聞被揭露時，常會引起這樣的疑問：「為什麼看到問題都沒人要說？」針對這個問題，沃頓商學院沃頓在線網路週刊訪問了幾位學者專家，他們表示，看到問題之所以沒人要說，有時候是因為當局者迷，員工看不清楚問題。有時候即便員工知道問題，但是不敢說出來。有時候則是即便員工說了，但是沒有人在乎，或者員工反而被誤會。

猶他大學（University of Utah）管理教授史密斯（Kristin Smith-Crowe）認為，看到問題員工卻沒有說出來，不代表員工毫不在乎。人的天性往往會想出各種藉口，把自己跟問題分開，例如，員工說服自己，解決問題是別人的責任，或者，問題過一段時間就會消失，應該不會有太大的影響。

此外，指出問題的員工如果獲得主管的負面回應（被質疑對公司不夠忠誠、挑戰高階主管的權威性，或者故意找麻煩），員工可能會後悔自己說出問題。員工的出發點是做對的事情，結果別人卻指控他們在做錯的事情，難免令他們困惑。

賓州大學哲學教授比基耶里（Cristina Bicchieri）相信，組織裡出現的問題很少是黑白分明的（例如，主管明目張膽地在員工面前做出非常錯誤的事情），當手上的資訊不是百分之百確定，員工懷疑事情是否真如自己所想，會遲疑說出口是正常的。還有，團隊裡的互動關係，也影響員工選擇是否說出口。尤其當公司很小的時候，員工不希望破壞大家的感情，即使碰到嚴重的問題，也可能為了保護同事而刻意沈默。

沃頓危機管理與決策過程中心主任米歇爾（Erwann Michel-Kerjan）談到，有時候徵兆不夠清楚，員工根本沒意識到問題存在。例如，一家化學工廠因為廠房太髒，沒有通過政府查驗，之後工廠的卡車司機又因為開車沒繫安全帶而被罰。單看這些事情不覺得工廠有太大的問題，直到工廠發生大爆炸，造成好幾名員工喪生，才明確知道公司的安全把關不夠嚴格。再回頭看時，大家往往會說：「那時候早該知道有問題。」

即便問題很清楚，員工還是可能不清楚要如何提出。管理顧問湯姆森（Sue Thompson）表示，每個組織多多少少都有一些秘密，揭發秘密需要很大的勇氣，尤其是關連到的人比自己職位高的時候，員工會衡量：「這樣做值得嗎？」除此之外，如果公司很有制度，有專屬的人力資源或法律部門，員工才有地方陳述問題，否則就算員工想說，也不知道去哪裡跟誰說。

另一位企管顧問羅斯莫爾（Don Rossmore）說：「當一件事情是不能被討論的，它就無法被用合理的方法面對處理。」他解釋，一個人要提出一件「大家都知道不能討論的事情」時，往往會犯二個錯誤。一個是，提出時帶著批判的角度，結果增加壓力和衝突。另一個是，不敢言明，使用模糊不清的字詞，結果讓犯錯的人有機會閃躲問題。

孟母为何三迁？环境也！

文/杜书伍

    孟母三迁的故事，相信大家都耳熟能详；就是怕不好的环境，可能影响孟子的成长。同样，现代的父母都希望子女挤入名校就读，也是因为名校的校风与环境，得以让子女习得较佳的学识，开展光明的前途。其实，名校的吸引力不见得只是来自于名师云集，反而是高比例顶尖学生群聚下，所激荡出的竞争氛围。由于学生资质优秀、禀赋相近，学生本身便会自我惕励而积极求知；而一群高手高频度切磋与过招，不自觉中便加速垫高彼此的知识广度与思考高度。即使是不具上述条件者，也会在这样的环境氛围下，无形中被影响、感染，而建立出跟多数同学一样好的学习与思考习惯，跟着扩大思考范畴及思考层次。

群聚效应激荡竞争氛围

    同样踏出校园后身处之职场组织，也很大程度影响着个人的职涯发展。首先，正如名校要通过严格的升学考试才能入学，一流的组织会审慎挑选员工，使其整体素质维持在一定的水平。质佳的人力素质相互搭配下，自然会激荡出更专业、更进步的知识与专业，使身在其中者有时是知识的创造者，有时是知识的学习者，员工便在这样的彼此激荡下，吸纳了很广泛的知识，而形塑非常深广的能力。

    而且，一流的组织长期以来已建立各项专业运作模式，并形塑出持续改善提升与创新的组织文化，即便新进人员处于强调专业、注重质量与主动改善的氛围要求下，自然也必须养成不断学习与精进的习惯。并且，组织提升的速度愈快，个人也需随之提升能力与运作质量，才能适应与生存；所以身处一流组织的员工，终其职涯一生，都不自觉地在「持续加速」的步伐下「与时俱进」，而能不断拉大与其他组织员工的领先距离。

    然则，光是拥有能力与知识还不够，能力是需要透过执行与应用，才能产生价值；因此，好的能力有否搭配可兹挥洒的舞台，非常重要。优秀的组织必然是各功能专业人才都能到位，个人的专业在其他人员的专业配合下较能无后顾之忧，而能淋漓尽致地挥洒，不至于绑手绑脚。

优秀组织专业人才到位

    反之，倘使脱离了具有专业同僚搭配的专业组织，就像鱼脱离了水，即便个人拥有拔尖的能力，也是孤掌难鸣、有志难伸，能否以一己之力改造环境，是一个大问号。长期下来，一方面缺乏好的专业同僚的知识激荡，二方面也鲜少有机会将才华有效执行出来，能力不执行就无法体悟与改善，就有停滞的危机；再者也可能沈浸在能轻易领先同僚、自我感觉良好的氛围下，丧失求知求进步的热情，或甚至随着组织氛围向下沈沦。在在都会耗损掉难得的才华与能力，大家应有此认知并引以为鉴。

    由上可知，职场「环境」的抉择，背后关系着个人能力与知识积累的速度、才华可印证与挥洒的空间、以及专业同僚搭配与激荡的氛围，无形中决定了一个人长期职涯的高度，以及能否永保职涯发展于不坠。因此，大家应深度体认环境的重要，特别是在外在环境快速变动、竞争条件不断更新、人才加速淘汰的情况下，需选对好的环境，才能永保学习永不停滞、才华尽情施展。

培养专注力3技巧，工作效能加倍

文／文及元

    想想自己集中注意力、专心于工作时，会呈现什么样的状态？无论读书或工作，如果没有达到「忘我」境界，就很难有进步。忘却时间的流逝，耳朵听不见任何杂音，纯粹沉浸于乐在工作的状态——这就是所谓的「神驰状态」（flow status）。很多运动选手常在比赛中体验这种神驰状态，例如，棒球选手说：「看见球停在空中。」足球选手表示：「明显看到一条线指出传球方向。」

    进入神驰状态的当事人，在乎的不是行动之后的结果，而是行动本身的价值；也就是对于薪水、成绩、胜败毫不执着，单纯将精神集中于眼前的任务（工作、学业与比赛），并且享受这段全神贯注的时光。事实上，人类的大脑非常喜爱进入神驰状态时的感觉，想在读书或工作上集中注意力，先决条件就是要「完全投入，让自己和目标呈现『零距离』状态」。任何人都能应用以下3个方法，训练自己拥有进入神驰状态的专注力：

1.         速度：将行动加速到极限

    随时将「时间压力」放在脑中，设定时限，努力让自己不断加速、超越极限。就像运动选手的训练一样，一点一滴提升自己的纪录，接着反复进行，彻底养成习惯。

2.         分量：加重作业量

    维持专注力的诀窍在于随时保持「正在进行某项作业」的状态，不能总是坐着空想发呆，而要让自己处于忙碌中。提升速度的同时，也增加时限内能完成的工作量，就像是复习功课时，增加练习题的分量一般，最重要的是在作业时不留一丝喘息空间。

3.         投入：专心一致

    试着回想自己集中注意力念书时的状态，是不是有一种好像书本和自己合而为一的感觉？

    东京艺术大学映像研究系的佐藤雅彦教授，以「专心的、认真的（studious）」状态，表示人类在某种情境下因全神贯注而感觉幸福的状态，所谓的「投入」，指的正是处于这种状态。「我喜欢这个！」「这个好有趣！」实际体会这类状态的人愈来愈少，然后就这么浑浑噩噩长大成人，让佐藤教授非常忧心。

    无论做什么事，人们都必须先找到某个能让自己一头栽进、全心付出的兴趣。也就是说，唯有体会过类似状态的人，才能了解充实自我人生的方法。佐藤教授表示：「人类的幸福，就是拥有每一段神采奕奕、处于兴奋状态的时光。如果每天都能有新发现，不是很刺激吗？」

工作難負荷，拖字訣上陣

文/陳世欽

    今日事明日畢似乎是人類的天性。這會讓當事人自責，同時也造成他人的不便。如果時間永遠用不完，這倒也不是問題。美國開國元勳富蘭克林曾經說：「你可以拖延，時間卻不會等你。」企業講師華登說，拖延足以對工作帶來「明顯可見而且昂貴的成本」。他又說，研究顯示，許多企業員工承認，平均每天把兩個小時用於與工作無關的其他事務上。

    大家都知道，拖延對自己、別人與工作都不好。既然如此，為什麼還是要拖延？著有《由內而外的時間管理》一書的紐約生產力顧問茱莉‧摩根史登說，答案之一是，工作負荷把他們壓得喘不過氣。

    經濟衰退出現後，企業要求員工更有創意及效率。這正是造成癱瘓的藥方。另外，電郵、臉書、推特等科技產品也讓人更容易分心。摩根史登說，回覆一封無關痛癢的電郵可以使人產生短暫的成就感。

    著有《還在拖延？完成工作的無悔指引》的芝加哥德堡大學心理學教授費拉里指出，拖延者往往非常在乎別人對他們的觀感。他說，其中的心理是：「如果我不完成工作，別人就不會評斷我。」完美主義是拖延的幫凶。摩根史登說，拖延到最後一刻可提供完美的藉口：時間就是不夠。

    著有《拾級：締造真正成功的七步驟》的華登指出：「最有生產力的人往往專注於進展甚於完美。記住，成功本來就是雜亂無章的。」摩根史登表示，處事拖延的人經常會深為罪惡感所苦，然而這不是辦法。她的建議是，認清你拖延的明確區域，例如書寫、商務發展、社交或管理職責，接著列出達成目標的必要步驟。她又說，工作的新世界干擾難免，「需要有技巧去把大型計畫切割成幾個可在半小時到兩小時，最多三小時之內完成的小步驟」。

    費拉里指出，時間管理技巧對某些人有用，對占20%拖延成習的人卻恐怕無效。他又說，這些人往往會在居家、工作崗位、人際關係，也就是個人生活的全部領域拖延。

    對這些習慣拖延的人來說，向擅長認知行為治療的心理專家尋求諮詢，可能是把他們的時間與個人生活納入控制的唯一可行之途。

股王董事长希望你35岁前知道的12件事

文/陈芳毓

人生短暂，不能等待；实现理想，无可取代！

戴胜益经常语出惊人，像是「不休假的主管是祸害」「月薪4万以内不要存钱，要拿去旅行、交朋友」等；这些话，乍看之下很不合理，但却是他创业20多年来智慧与经验的结晶。对于人生与工作的平衡，他还有什么另类的建议？

有目标，还要有执行能力

深度是「目标」，宽度则是「执行能力」。徒有目标而无执行能力，则目标只是个空洞的梦想而已。先设定目标，再配合相等的执行能力，井才可以挖得很深。

职场要有「三件衣服」，才能生存！

攀登玉山时，只要带排汗衣、保暖衣和雨衣这三种衣服。从职场上来说，这「三件衣服」就是「为人的态度、处事的能力、专业的知识」。「为人的态度」是排汗衣。它是最基本的衣物，随时都需要穿着它；就如同没有「正确的为人态度」，我们也很难在社会上生存下去。「处事的能力」是保暖衣。没有它，便无法御寒，休息时会冷、晚上也会冷。人生亦然，若无俱备「处事的能力」，工作表现就无法显现，生涯进阶很难规画。「专业的知识」是指雨衣。它虽然不用随时穿在身上，但能助我们通过雨、雪的考验。在职场上，「专业知识」愈丰富、愈精湛，就愈能在困难的领域里有杰出表现。

人生要有「三百」：游百国、登百岳、吃百店，才算精彩！

游百国是增长「见识」，爬百岳是提升「胆职」，吃百店则是维持「常识」。旅行，可以扩大视野、增广见闻；使你对工作与生活，产生不同的想法与灵感。但如果没有外界刺激，你就被自己的旧思维困住，变得人云亦云，没有自己的想法。台湾是个多山的海岛，三千公尺以上的高山有258座。当背着十多公斤的背包、全身湿透走在山棱线上时，你唯一的选择就是「继续走下去」，就跟创业一样。所以，登山让我学会毅力与坚持。因为我们是餐饮业，所以一定要吃百店，向优秀的同业学习。不同行业的工作者，可以订出自己的第三个一百，如记者可以「读一百本书」、旅游业者可以「住一百间饭店」等。如此，生命才有尊严，生活才会精采！

帶人帶心，員工甘願拚

文/【2012/03/05 經濟日報】劉芳妙

群光近五年來都繳出賺超過半個股本佳績，逆勢打敗不景氣。談起經營「眉角」，群光副董事長兼總經理林茂桂說，管理要把它當作「良心事業」，因為帶人要帶心。

他舉例，若採購一支筆，可以用9.5元買到，也可以花10.5 元，雖然只差1元，但差了10%成本。林茂桂說，經營高層不可能管到這麼細節，這必須要靠員工發自內心對工作的投入與企圖，公司的獲利表現，就是奠基在每個人對工作發揮的熱情上。

群光位於五股的總部大樓的七樓，一打開電梯就可以看到牆面一排字「NO QUALITY，NO SALES（沒品質、沒銷路）」。在林茂桂的管理哲學上，「品質」扮演很重要的份量。在林茂桂的心中，「公司賺錢，員工就有發展，這是一種良性循環。」他直言：「經營企業不賺錢是罪過」。品質不好的產品，不准走出群光工廠大門，當然也不准賣給客戶，但廣義而言，QUALITY不只是指產品的品質，還包括人員的素質、作業的品質。

群光即將邁向而立之年，之所以能夠走過產業洗禮，在全球電腦周邊市場成為一方之霸，林茂桂說，公司的經營策略很重要，必需選對適合你的產品，人力團隊的素質也很重要，這是一家公司企業文化的展現。群光在台灣有上千名員工，大陸九座生產基地更高達3萬多名，其中更牽涉千千萬萬個家庭。林茂桂說，員工是公司的寶貝，把員工照顧好，讓員工有向心力、歸屬感，自然會對公司有忠誠度，員工努力工作才能創造好的獲利。

曾有一位員工退休時對林茂桂說：「很感謝一輩子在群光工作，因為在群光上班25年，雖然外面大環境有大風大浪，從沒感受到外面的不景氣。」這段話，讓林茂桂至今仍深受感動。

當經濟不景氣的時候，林茂桂常對員工共勉一句名言，「不景氣是修理不爭氣的公司。」林茂桂認為，對企業而言，經濟不景氣是一種淘汰賽，只有做到全球第一才能不被淘汰。