講話是修行

语言是沟通感情、传达思想的工具，但不得体的言语或过多的音声，常是是非烦恼的因由，故佛门常教我们要“少说一句话，多念一声佛”。还有维摩居士的“一默一声雷”都是很发人深省的棒喝。

苏格拉底非常善于演说．以教人如何讲话为职。有一位青年前来请他教导演说，并说明演说如何重要云云。苏格拉底等他说7半天以后，向他索取两倍的学费，青年问为什么?

苏格拉底说：“因为我除了要教你讲话以外，还要教你如何不讲话。”

俗云：“一言折尽平生福”，谨言实在是修身要件。

頭頭是道與不知道

文／何飛鵬

一個年輕人在網路上留言給我，希望能與我見一面，聊一聊工作上所遇到的困難。我給了他一小時，聽聽看他所遇到的問題。他告訴我，他工作的公司產品有許多問題，競爭對手的產品價格比較低，產品也比較好用。他跟公司反映了許多次，但公司都不肯改變，讓他很困擾，不知如何是好。

我問他，那公司的營運狀況是否很糟？他說公司的營運狀況很好。我大感意外，他繼續解釋，公司賣的是高品質的高價產品，競爭對手是新公司、小公司，他們用低價與服務取勝，因此有些小客戶會流失，但大客戶還在，因此公司才不願意調整產品線。

我繼續問，那你為什麼不去找大客戶，去賣公司強勢的高價品？他回答，他是新來的人，大客戶都在老同事手上，他只能從小客戶著手，因而感到痛苦不堪。

我再問：面對這種狀況，那你有什麼想法？他回答：產品就是這樣，我有什麼辦法呢？我問：如果真的沒有辦法，那為什麼不離職呢？他告訴我：公司的福利制度、待遇還可以，所以才繼續留下來。

整個的劇情很清楚，這個年輕人充滿了負面思考，其實他的公司還不壞，而他只是一個新人，還在摸索正確的工作方法，但因為眼中只看到公司的缺點，所以走不出正確的路來。

這種年輕人我遇到非常多，他們都很聰明，可是聰明都用在負面的觀察上，他們看別人的問題、別人的缺點清楚明白，但是對自己，反省得很少，也想得很少。

這種年輕人，看社會負面的現象、看公司的缺點、看主管的不足、看產品的問題，都觀察入微，談起來也都頭頭是道。可是問他，面對這麼多問題，他個人能做什麼？或者該做些什麼，才能讓這些問題有所改變？他的回答是：「不知道」，似乎從來也沒想過自己該怎麼辦！

「頭頭是道」與「不知道」是強烈的對比，這樣的工作者，通常會是組織中的麻煩。他們認為公司與組織，就是要有好的環境、好的產品、好的主管，然後工作者才能有好的表現。一旦他觀察到公司中有任何問題，他們通常會放大問題，成為自己工作表現不好的理由。

我明確告訴這位年輕人，全世界所有的公司都充滿問題，如果一個工作者心中充滿負面思考，而不知檢討自己該做什麼，那幾乎沒有容身之地。而他的公司還是比較好的公司，只是他看了滿眼的公司的問題，沒有仔細想想自己該怎麼做，所以才會困擾不已。

我建議他，從今天開始，不再想公司的缺點，把這些缺點當作不可改變的事實。然後把所有的精神花在想想自己的缺點，該如何補強、該如何做，讓自己的作為，也能頭頭是道的說出來、做出來，這才是一個工作者最正確的態度。

我不知道他是否走得出來，但這個案例對所有的人都是最好的啟發。

企業要走中庸之道

文／黃郁文

不作極端之事 不被「數字」綁架 企業就像汪洋中的船 要有自己的目標 勿「此一時、彼一時」。

聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍發表「經營管理的背後」演說指出，經營企業必須要走出自己的路，以中庸之道為主軸，千萬勿「此一時、彼一時」。

杜書伍解釋，所謂中庸之道，就是「不作極端之事」，雖然世界看起來變化很快，但讓人思考頗有餘地，因為許多的變是「虛」的，上去後會再下來；但潛移默化的變，卻很可能深埋在泥土裡，因此一個好的企業經營者，必須思考潛在且長期的影響。

以聯強為例，杜書伍說，聯強在訓練中級主管及潛力人員時，除了2周內將上1次內部課程之外，甚至必須要求他們拉高層次，追蹤市場議題、觀察大環境的變化；不過，企業經營者在決策過程中，最終還是必須要回歸到企業的角度、定位上。

杜書伍將企業比喻為「汪洋中的一條船」，有航向也有目的。他說，企業經營者是船長，但海上有風浪、有海嘯，如同外在社會不斷快速變化，導致船隻不斷動盪，偏離原先該有的航道。

他比喻，在風浪或海嘯尚未停歇前，船隻只能暫時偏離航道，如同企業必須暫時順從國際趨勢，不過，一旦風浪減弱時，船隻則必須逐漸駛向自己的目標前進。

「若企業隨風漂流，將會失去目標、失去自我，企業一定要有自己的定位」，杜書伍昨天不停強調，經營企業不能只用報表上表象的數字去作決策，數字對於企業而言固然重要，但有時也必須小心使用，「有時候不必太相信數字、也不必依照數字去量身打造企業、千萬別被數字給綁架」。

演講尾聲，杜書伍談到大陸市場，他表示，大陸法規規範依然不夠精細，解讀上還是有很大空間，當企業在布局大陸市場時，就等同於「踩在稻田的泥巴往前走」，雖然腳步還是依然向前，但可能會踩到釘子或石頭。

他強調，企業除了必須隨時知所變通外，因大陸市場廣大，必須提前布局，「雖是布滿泥巴的稻田，企業還是得要先走，不能等到稻田都占滿了人再進入，為時已晚」。

行銷需要“雙腦合璧”.

营销是一门科学，需要按部就班的逻辑推理，营销也是一门艺术，需要天马行空的丰富想象。但营销更是一种实践，成功与否既不取决于逻辑推演，也不取决于形式美不美，而是经过市场检验的、真实无误的竞争力和盈利能力。

企业营销需要保持发展与创新的微妙平衡，既需要理性、分析型的左脑人士，也需要富于想象、擅长整体性思维的右脑。世界上最成功的企业大多是由双脑组合管理的，如苹果的CEO史蒂夫·乔布斯和首席运营官蒂姆·库克，宝洁公司全球设计总管克劳迪娅·科奇卡与CEO雷富礼，国内有阿里巴巴的马云和卫哲，万科的王石和郁亮，以及中国动向的陈义红和秦大中。国际时装行业更是将“创意总监+品牌经理”的双脑合作模式奉为圭臬，几乎每个品牌都采取双人搭档领导的形式，即：一个右脑发达，每天都迸发出奇思妙想，能够开拓目标客户群的未来需求；另一个左脑发达，深谙经商之道，喜欢基于细致严密的分析来做决策。

所以企业招聘应综合考虑左脑型人才和右脑型人才，并确保两类人才都拥有良好的职业规划和舒心的文化氛围。尽力营造“大胆假设，小心求证”的营销文化，谁会想到上门推销之前要一杯水喝会提高销售的成功率呢？但大量的数据证明，该举动确实能够将成功率提升数个百分点。当然海阔天空的创意和猜想，需要不断去尝试、检验和分析修正，必须依靠大量的数据搜集、处理、选择和测试工作，这当然需要理性思维和左脑人士。市场是瞬息万变的，远远复杂于物质世界，因而这些创新和理性修正的过程是周而复始的，而且随着竞争加剧要加快速度、提高效能。

营销又是触类旁通的，虽不同行业各有特点，却有共同的规律可循。自然与社会，人文与科技，做人与处事，其实都存在相通之处，善于融会贯通，就能做到一理通则百理通。要习惯跳出局限，借鉴不同行业、领域、专业的经验，“欲穷千里目，更上一层楼”，站在更高的层次看问题，开阔视野才能运筹帷幄。这就要求某些企业高管，不能太拘泥于企业内部事务，要保持一定的空闲度和接触面，以避免“只见树木，不见森林”的现象，才能把握好企业未来发展的宏观战略方向。

輕鬆約見顧客

前几天，某顾问公司的业务人员给我电话，说他们有一套企业课程学习系统，要求见面演示给我看，我了解了产品的大致功效及价格后，委婉的拒绝了他，但对方坚持要求见面，我说我们企业可能用不上，如果你一定要来演示的话，你什么时间到我们公司附近拜访其他客户时，可以顺便上来演示一下。通过上面那通业务员和我的约见通话，我在这里顺便将我作为顾客角色的心理活动分享给大家，希望对业务人员今后的顾客约见有一点帮助。

销售其实就是找出目标客户群体，通过“交流沟通”，传递产品价值，让顾客认可并购买产品的过程；

目前，随着通讯科技的发展，交流沟通的方式越来越多，如电话、邮件、QQ、MSN等等，但任何一种方式的沟通也代替不了面对面的沟通，尤其是一些金额比较大的产品，必须要以面对面的沟通来完成销售，这就需要我们能有效的走好第一步———约见客户。对于一个陌生的电话，对于一个不速之客，对于人性的防范本能，对于一个日理万机的高层，对于经常接到推销电话的领导，对于一个“他认为”推销人员无非想掏他口袋里钞票的防范心理，在顾客还没有认识到产品的价值之前，业务员绝大多数的约见要求基本上是——“拒绝”

那么，我们如何打破这种僵局，如何提高约见的成功率呢？要想成功的约见顾客，我们要学会换位思考，反过来想想，顾客凭什么见我们，给他一个见我们理由，千万不要让他觉得见你有压力，因为，每个人都喜欢无拘无束，都喜欢轻松自在，都不喜欢被推销，都不喜欢有压力，所以你需要以一种轻松的方式约见顾客，比如说顺道拜访，比如说送一些和他工作、生活相关的资料作参考之类的等等

回到上次那通电话中，作为顾客角色的我：我首先需要了解对方的来电目的，询问产品的用途及价格，接着衡量产品对我有没有用，有多大的用，值的花那么多的钱来买吗？最后得出结果：那套课程学习系统对我有一定的用，但还没到非买不可的迫切地步，可买可不买，何况那套学习系统需要十几万，价格也超越了我的心理承受值，最终决定暂不考虑，所以委婉的拒绝了对方的约见要求，在对方的坚持约见的情况下，我有了一点深入了解该系统的意愿，但只是了解而已，并没有诚心购买的意思，所以要求对方不要刻意的专程来公司演示，否则，一是我良心上过不去，二是我也不想被强迫推销。

其实，我们多数约见的顾客，他们之所以拒绝，主要是顾客还没意识到产品的价值，如果我们以一种轻松的方式约见到顾客，机会还是有的，当然，绝对不是见面了顾客就会买，这还要看我们的说服力、销售功力等等因素。电话中的那位业务人员也许和我见面后，通过有力的说服，也许能改变我原有的权衡与判断，最终购买也是有可能的；所以，作为业务人员首先是锁对目标群体，以合适的方式争取见面的机会，通过恰当的沟通方式，改变顾客原有的一些观念和曲解，最终达成顾客购买行动的目的；

專業+企圖心，讓B咖變A咖

演藝圈有所謂的A咖和B咖，職場上同樣也有A咖和B咖，想要從B咖翻身成為A咖，專業和企圖心缺一不可。

奧美集團董事長白崇亮表示，從B咖變成A咖需要「自我要求」，任何從自己手上出去的東西，都要有一定的品質，也就是專業。對職場新手來說，剛開始需要勉強自己，當這種勉強變成習以為常的自我要求之後，隨時出手都會有一定的品質。

這是一種自我鍛鍊，而鍛鍊的動機在於企圖心。

白崇亮認為，想要成為職場上的A咖，就要把自己當成一個品牌來經營，並且常問自己「你真的想要成為A咖嗎」？當答案是肯定的，企圖心自然就會出來，對自我的期許和要求也會不一樣，而這個過程就是不斷自我要求，並且堅持地做下去。

銓誼整合行銷總經理陳辭修表示，A咖不一定是位階比別人高，老闆信任的人就是A咖。而想要成為職場上的A咖，專業、語文、表達能力和使命必達的精神都是要素，因為有了這些能力，老闆才會放心地委以重任，人才才有表現的機會。

陳辭修表示，想要在職場上一展長才，就要努力把自己變成團隊中的主流，太有個性的非主流，到最後都是懷才不遇。職場上難免會有不盡合理的要求，這時不妨將這些不合理的要求，當成是B咖變A咖的暖身，並且全力以赴。

對於別人不願意的做的事，或是比較棘手的專案，有企圖心的人應該要勇於去承擔，因為這是能見度最高的時候，也是最容易被老闆注意的時機，但前提是要隨時處於「準備好了」的狀態。 陳辭修說，人生總有高低潮，當機運還沒到的時候，也要扮演好稱職的B咖，不如意自己知道就好，不要一副懷憂喪志、滿臉晦氣的模樣，畢竟沒有人喜歡和苦瓜臉相處。而當紅的A咖也不要得意忘形，否則爬得高、摔得重的窘境，就有可能就落在自己身上。

感動客戶是最好的銷售秘笈

很多业务员人员都在找销售的秘籍，销售的方法，都在想如何才能搞定客户，其实在我认为最好的销售秘籍就是你要想办法感动客户，让客户为你落泪，那么你就能成功。

在北京方德智业服务的一家客户中，在一次销售总结大会上，一位饱经风霜的老业务员掷地有声：“感动客户比打动客户更重要。”

经销商大会上，一位忠诚的经销商热泪盈眶：“我一直很感动，并不是你们帮我成就了宏伟事业，而是你们的业务员做了很多看似平凡的小事。这些小事，让我感动，催我不断地前进。”

“感动”敲的是“心门”，追逐心灵的震撼；“打动”多靠利益，苛求花言巧语。实际中，一次“感动”足让他人回味数载寒暑，一如涟漪，不断地影响着他周围的人；“打动”仅仅是单一的利益驱动，钱尽情散。因此，“感动”的力量更容易成就“连环销售”。

一位业务员赶到经销商那里已经是午休时间。因为停电，客户在“火炉”中汗流浃背地沉睡着。业务员不禁拿起扇子边送凉边驱蝇边等待，结果这个客户舒服地睡了两个小时，醒来时感动不已。虽是小事，却改变了这个经销商想代理其他品牌的“坚毅”决定。此后，这个经销商的销量一直呈直线上升，同时,因为他的宣传还接连不断地引来了其他的销售热潮。

我们经常听到这样的困惑：“客户，我拿什么感动你？”其实很简单，感动别人就是关心别人的过程，也是帮助别人的过程。

有一位口拙的啤酒销售代表，却一直是销售状元。他的秘诀就是每天去客户那里，帮客户扫地、拖地、擦桌子、购买杂物——做一个不要报酬的勤杂工。在这个公司找勤杂工的过程中，他主动做了这个工作，久而久之，他成为这个公司风雨无阻、不迟到、不早退的最忠诚“员工”，以致在一次会议上，大家不约而同地要求进这个销售代表推销的啤酒。

在很多时候，感动别人并不难，只要我们为人坦诚，把一些应该做到的事情做圆满了，就可以感动很多人。

在广东一个家电年会上，一位经销商亲自赠送一个普通的业务员“真”字条幅，并意味深长地讲述了一个普通故事：夏日他突然遭遇水灾，问候的第一个电话就是这个业务员打的……

事实上，很多感动客户的事甚至不需要我们有多少额外付出，更不需要我们穷尽一生之力去做到。好多事情，只需我们举手之劳便可完成，就像上面那些小事，在一点一滴地去做时，感动就开始潜滋暗长并扩散开了，然后滋润并浸漫到很多人的心灵底部，最终在不经意间完成了你的销售。

实际中，有很多人都忽视了“感动”这个销售“武器”。而上面所说的事情每个人都能轻而易举地做到，可是，在感动之后，我们都去做了吗？

今天，销售趋势已经从“客户满意”走向让“客户感动”。因为“客户满意”的标准谁都可以制定，并严格督导执行，而“客户感动”既无标准也无法监督，但是也正因如此，才促成了非常销售。所以，我们只有不断地创造感动故事、营造感动氛围，销售人员才能攀登顶峰，企业才能成为市场的领跑者。做客户就是感动别人和被别人感动的过程，舍此无他。不记得是谁说的，但值得我们在销售长征中带上它。

疼惜與溺愛

文／何飛鵬

小孫女是我工作之餘最大的慰藉，她的天真可愛，讓我不自覺地愛她、寵她！

看到任何她可能喜愛的東西，我就想買給她；只要她一哭，我幾乎就放棄所有堅持，隨她胡鬧；再加上我一向以大男人自居，對女人只有疼惜，對小孫女，除了疼惜，更是百分之百溺愛。

可是理性告訴我，不可以再這樣，不可以給她太多禮物，除非有充分理由，否則會養壞她的胃口；就算她哭，也不可以完全順著她，否則她會被寵壞。我需要極大的決心，才能從溺愛回歸真正的疼惜，而疼惜需要正確的教養。

這個過程，讓我想起領導團隊的經驗。我剛開始當主管時，期待自己是個人緣最好的主管，希望給團隊成員最好的環境，我幾乎對團隊成員的任何要求都百依百順，盡其可能地「取悅」所有同事；可是，我並沒有得到最好的回報，因為心存「取悅」，我不敢嚴格要求，怕引起反彈；因為心存「取悅」，我不敢拒絕同事無理的要求，讓公司負擔了過多無謂的支出；更因為心存「取悅」，當看到同事不正確的行為，我也不敢嚴詞規勸、禁止，只能委婉告誡。

我變成了一事無成的領導者，組織績效不佳、團隊紀律渙散。我的「取悅」心情，沒有得到人緣，也沒有得到尊敬，反而換來了同事們的輕視。

這也是某種型式的「溺愛」，只是對團隊的溺愛，不是來自疼惜，而是來自「取悅」，以及不敢要求和不知如何要求。解決的方法卻一模一樣，要正確的導引與訓練。

我嘗試回憶我如何從「取悅」「溺愛」員工的主管，轉換為敢於要求與訓練員工的過程，看看能不能得到與小孫女互動的啟發。

我改變的第一步是改變態度：不再「取悅」同事。我告訴自己，想取悅同事很簡單，只要「要求少，多給予」，這樣的爛好人，任何主管都會做，但只會讓他們的能力停滯不前，導致組織績效不佳、團隊紀律蕩然，讓我自己變得無能，給組織帶來災難。

態度改變之後，接下來則是要不怕衝突。要團隊接受挑戰，他們會反彈、會拒絕，但我要不怕衝突，敢面對反彈，有能力處理與拒絕。面對同事不合宜的期待，我要清楚明白地拒絕，阻絕他們非分的想望，絕不模稜兩可；當同事有不正確的行為，或是有過錯時，我也會明確的糾正，要求限期改善，絕不可以因為他過去戰功彪炳，而不敢得罪他，就算會引起衝突也在所不惜。

經過這兩個步驟之後，我「取悅」「溺愛」同事的毛病基本上已經改變。不過，我也發覺，過去我會心存「取悅」，其實跟我自己的專業能力、領導能力不足有關，因為對自己沒自信，所以不敢做該做的事。因此，強化自己的專業與領導能力，也是改變的原因。

小孫女，我準備好了，我要用同樣的方法，以正確的教養取代溺愛。

幸福的第一道門

一个离家出走的女孩慕名拜访一位隐居的大师，想请教一个问题。这个女孩越来越苦恼，人生的许多梦想到头来都是一堆无谓的重复，就像磨道里蒙着眼睛瞎转的驴，自以为行程万里，其实只是一个圈子而已，人的上帝就是驴的主人，幸福，是一场大骗局，她想听听大师怎么说。女孩找到大师的居所时，又觉得是白来了。传说中无所不知的大师，竟是一个瘦小憨相的老头儿，一座破庙，一片山地，土灶柴火粗茶淡饭。有客来，大师就到地头坐下，问有啥事。

女孩笑问：“大师幸福吗？” 大师说：“我也是刚找到幸福的第一道门。”

“就这种生活？” “是啊！说说你吧。” 女孩不想说自己了，只问：“大师也有七八十岁了吧，能找到幸福的门还真不容易。” 大师笑了：“是啊，不少人从生到死都是在门外呢！”

女孩有点嘲意地问大师是怎么找到这个门的。大师说：“跟我来吧！” 大师先带女孩回家，让她先把行囊放下，然后带她进深山野谷，走了好久，进了一个山洞。山洞入口处很小，钻进去，里面挺大，很深，越走越黑暗。女孩有点怕了，问这是去哪里？大师说快了快了，说话间女孩就惨叫一声，踩翻一块旋转的石板，掉下去了。

原来洞下还有洞，女孩掉在一堆烂草上，爬起来，漆黑一片，什么也看不见。从下落的时间看，再爬上去是不可能的。她哭叫，没任何回音。

她不知道大师是什么意思，心里恼火，只有自己找出路了。绝对的黑暗，女孩只能用手摸索着前行，她发现洞中还有洞，拐了几个洞口之后，她更恐惧了，这洞好像没有尽头，而且也走乱了，洞洞相通迷宫似的，就算有出口也很难走出去了。她想到大师可能是谋财害命，那自己就必死无疑了。什么都没用了，包括哭和喊，包括恨，也包括死。在这绝对无人无光的地下幽洞，就如同在死亡里，死亡就是这种黑暗。不知过去了多少时间，女孩觉得至少有一天一夜那么长了，她已经从走到爬了，从发疯到垂死挣扎了，但还没有停息努力，她只剩下一种念头：从死爬向活，从黑暗爬向光明。

忽然间有一丝光亮，女孩尖叫一声就站了起来，朝光亮处跑，摔倒，爬起，再摔倒，再爬起……到了。有台级，往上走，有一扇木门，是从门隙透进的一丝光亮。她推开门，愣了，竟是在大师的屋里！

大师就在门里坐着，笑说：“我算着你也该出来了！”

“你……”女孩跌坐在地上，先是哭，哭着哭着就羞笑了。大师说：“我也是进香求福时被一位大师领进这个洞的，大师的大师也是这样，第一个大师是寻找宝藏掉进洞的，爬出来就有了这庙，这座庙就叫福庙。现在，你该明白幸福的第一道门是什么了吧？” 女孩说：“光！” 大师笑说：“这就对了。从死到生，只是从黑暗到光，光就是人生的最大幸福，而且是人人都有的幸福，只是许多人出生之后就慢慢地把这道门锁闭了，光就成黑暗了，幸福就成痛苦了，没有光，一切一切也都视而不见了。” 女人明白了，因为她真的从没想到过光就是幸福，她一出来就强烈地感觉到这种幸福，而且，光中的一切一切都好像是第一次看见，屋里的每样东西，屋外的树，鸟叫声……一切一切，都在给她传递一种清新浓郁的幸福感，从来没有过的幸福感！原来自己十多年来连光都没看见，原来光中的一切一切全是幸福，只要看见光，幸福的门就大开了！

她跪下来给大师磕头：“谢谢！”

新手主管三招必勝

文／莊雅婷

隨著職場面貌大幅轉變，新手主管也面臨空前挑戰。專家說，無論是面對穿帽T的年輕大老闆或是語言不通的外國籍上司，新手主管只要把握做自己、內省和建立人脈三項秘訣，就能無往不利。

哈佛商學院教授希爾（Linda Hill）說：「當主管愈來愈不容易，而且現在還要求你的表現一把罩。大環境變得如此競爭，主管扮演的角色也日漸複雜，所以如果你領導能力不夠強就很糟糕。」

那麼，新手主管應該如何在行使職權的同時贏得部屬敬重？希爾建議，別拿主管的權威壓制部屬，應該努力贏得員工的真心敬重。

她指出，一般人都以為主管職權最具影響力，但其實員工多半不吃這一套。主管應該先在部屬心中建立信譽，並培養專業方面的權威，「你不能一心只想控制部屬，而是要讓他們心悅誠服」。

帶領才華洋溢團隊的主管更需注意這點，因為唯有展現真才實學方能真正掌控大局。因此，新手主管的首要之務是學習如何贏得部屬敬重，別急著擺主管架子。

此外，許多擔任主管職的人認為，應該隱藏自己溫和堅定的一面，採取強硬的鐵腕姿態。但管理叢書作家吉爾曼（Hank Gilman）指出，培養個人管理風格才是最佳對策。

除了管理實務挑戰，新手主管還必須懂得自我反省，因為主管工作經常伴隨道德掙扎。希爾說，「這不代表新手主管就得做好裁員的心理準備。但隨著年資增加，他們將碰上更複雜的兩難處境」。

希爾表示，提早作好情緒管理不只是為了自己，部屬也指望主管表現出最佳自我，「如果對員工宣布裁員消息時主管缺席，基本上就是不尊重員工」。吉爾曼則建議新手主管別用炒人魷魚解決問題，應該投資培養人才。

最後，新手主管還要多方建立交情，以強化工作團隊的能力。希爾說：「如果主管不與直屬上司和同僚打好關係，下層部屬就無法取得完成任務所需的資源。」

她提到，有位女性企業主管被派往拉丁美洲管理分公司，她先發制人和掌控資源的大老闆打交道。這名女主管清楚，企業本質上就像複雜的政治圈，因此她老早就很技巧性地建立好人脈關係，使工作團隊得以充分獲得支援。

被上帝咬過一口的蘋果

一个盲人，小时候深为自己的缺陷烦恼沮丧，认定这是老天在惩罚他，自己这一辈子算完了。后来一位教师开导他说：“世上每个人都是被上帝咬过一口的苹果，都是有缺陷的人。有的人缺陷比较大，是因为上帝特别喜爱他的芬芳。”他很受鼓舞，从此把失明看做是上帝的特殊钟爱，开始振作起来，向命运挑战。若干年后，他成了一个著名的盲人推拿师，为许多人解除了病痛，他的事迹被写进当地的小学课本。

把人生缺陷看成“被上帝咬过一口的苹果”，这个思路太奇特了，尽管这有点自我安慰的阿Q精神。可是，人生不如意事十之七八，这个世界上谁不需要找点理由自我安慰呢？而且，这个理由又是这样的善解人意，幽默可爱。

世界文化史上有著名的三大怪灰，文学家弥尔顿是瞎子，大音乐家贝多芬是聋子，天才的小提琴演奏家帕格尼尼是哑巴，如果用“上帝咬苹果”的理论来推理，他们也都是由于上帝特别喜爱，狠狠地咬了一大口的缘故。

就说帕格尼尼吧，4岁时出麻疹，险些丧命；7岁时患肺炎，又几近夭折；46岁时牙齿全部掉光；47岁时视力急剧下降，几乎失明；50岁时又成了哑巴。上帝这一口咬得太重了，可是也造就了一个天才的小提琴家。帕格尼尼3岁学琴，即显天分；8岁时已小有名气；12岁时举办首次音乐会，即大获成功。之后，他的琴声几乎遍及世界，拥有无数的崇拜者，他在与病痛的搏斗中，用独特的指法弓法和充满魔力的旋律征服了整个世界。著名音乐评论家勃拉兹称他是“操琴弓的魔术师”，歌德评价他“在琴弦上展现了火一样的灵魂”。有人说，上帝像精明的生意人，给你一分天才，就搭配几倍于天才的苦难。这话真不假。

上帝很馋，见谁咬谁，所以，人都是有缺陷的，有与生俱来的，有后天形成的。既然无法抗拒，又难以弥补，就只有“既‘咬’之，则安之”，从容应对。你咬你的，我活我的，不屈服于命运的摆布，像贝多芬那样，扼住命运的咽喉，或者干脆学学尼采，公开宣布：上帝死了！

上帝又吝啬得很，决不肯把所有的好处都给一个人，给了你美貌，就不肯给你智慧；给了你金钱，就不肯给你健康；给了你天才，就一定要搭配点苦难……当你遇到这些不如意时，不必怨天尤人，更不能自暴自弃，顶好的办法，就是像那个老师那样去自励自慰；我们都是被上帝咬过的苹果，只不过上帝特别喜欢我，所以咬的这一口更大罢了。

知識塑造領導魅力（下）

其次，运用竞争性方式，将个人的核心能力在团体中营造出独特的优势。进入一个新的组织里，首要放下自己无知的身段，愿意多听多问多观察，从正确的价值观出发，放弃既有的偏见，以同理心照顾其他的组织成员，从沟通与分享中学习到更多其他人的知识和经验，并赢得群体的尊重，逐渐在团队里头发挥自己的影响力。我们可以看到许多顶尖人士，徒有学识与能力，却成了悲剧英雄，问题就是出在追随者的逐渐散去，一旦没有追随者的存在，领导地位也相对消失，在团队中仅能孤芳自赏的人是无法发挥价值的。反之，以专业与尊重获得个人的权力基础，热情、勇于冒险、积极的创新，抛弃过去的思维，汰旧换新，使用新的手段与方法改变现状，勇于接受各种新挑战，也勇于向传统挑战，用强而有力的方式来鼓舞、激励团队成员，依此来扩大自己的影响力，扩大追随者的范围，打造个人的魅力优势。

最后，运用目的性方式，带领整个团队通过群体协作的力量，发挥整体团队的绩效价值。在开始领导团队的过程中，秉持道德规范与伦理来领导其他成员，关心别人，重视行为的正确性。约翰·科特教授曾经提到，改变团队行为最好的方法，是通过“目睹—感受—改变”，很少是通过“分析—思考—改变”，更不是“命令—接受—改变”的过程。因此，领导者运用成员之间隐性知识的传递交换，使成员目睹、感受，可以有效地改变团队的行为。领导者扮演的角色是服务的提供者，而非控制者，当然也绝非团队绩效的掠夺者，领导的任务是发展团队成员，协助追随者去除组织的界限、排除障碍，使成员能承担更多的责任，发展每个人最大的创造力与潜能。

许多团队的领导者，担心成员一旦达到了优异的表现，意图离群向外发展，因而在团队中限制成员的发展。其实团队成员不喜欢那些只为自己考虑的人，自然不会追随一个只为自己考虑的领导者，如果这个自私的领导者为了一个比较崇高的目的，要影响别人追随自己实现目标，就必须舍得奉献，懂得分享，重视伙伴关系的建立，重视成员价值，以集体智慧战胜难关，才能够轻易达成团队目标，并在不断创造价值的成效积累之下，建立自己可持续性的领导魅力。

从上述的解决模式得知，领导离不开团队，团队不能没有领导，魅力型的领导者透过自己的特质、理念、远景与影响力来领导成员，由于领导者与追随者之间的关系是建立在“服务、信任、整体”的核心价值上。成员对核心价值观的尊重胜过对领导者本人的盲从，员工的人格尊严得到提高，自主性增强，如此的团队才能够以成员既有知识为基础，通过新知识的创造、转移和共享来解决实际问题、实现绩效的价值。具有魅力的领导者，不但在团队中开发自己和所有成员的潜能，也同时能使整个团队具有推展变革、快速响应环境变化的力量。　　

知識塑造領導魅力（上）

在激烈动荡、快速变迁的商业竞争生态环境，领导力俨然成为企业界中开创新局、引领变革的一股力量。然而，领导力并不是属于企业高层的专属权利，那仅仅是远景式的领导，也就是彼得·德鲁克所提出的基于“绩效”的“效力型领导”，其包括三个方面，建立使命、承担责任和赢得信任。但是，在实际上要调动起积极主动的意识，必须发挥潜能式的领导，才是处于每一个阶层的任何一分子都应该具有的个人优势。国内的领导力专家，清华大学经济管理学院吴维库教授，把领导力定义成影响力，当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。

如果一个人具备了这些素质，他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。所以，个人魅力成为领导学当中特质理论的一环，社会学家马克斯·韦伯首创的“魅力型领导”也相对提到“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是如此的定义。魅力虽是天生有限的特质，但潜能是无限的。领导潜能的发挥，其中非常重要的一项即是透过不断的学习，换言之，领导力是可以被培养的，而且必须要被积极的训练与培育。从知识解决的模式而言，我们可以通过战略性、竞争性和目的性三种方式，来塑造领导者的魅力，与实现领导力对个人及团体产生的价值。运用战略性方式，用意在于发掘并提升创造魅力的核心能力。

世界领导与变革领域最杰出的权威，哈佛商学院教授约翰·科特（John P. Kotter）认为领导力的特质表现在几个不同的层面。在精神层面是充沛的活动精力，表现机动灵活的社交能力；在智力与能力上，具有知识素质和决断力、说服力；体现在工作上面是具有追求成功、渴望责任的企图心，以任务为导向；并且从人格上面具备了机敏、创造性、人际统合、道德行为、自信心等鲜明特质。而提高情商，是改善沟通、增进影响力的重要过程，如何建立自己的阳光心态？其实很简单，就是换位思考：“不能改变环境，就适应环境；不能改变别人，就改变自己；不能改变事情，就改变对事情的态度”。

因此，培养及训练我们所欠缺的能力，强化凸显既有的特质，是提升领导魅力的第一个步骤。

被相信的力量

文／郭奕伶



人的一生中，至少，一定要有一次被完全相信的經驗。因為，被相信的力量，很大，很美妙。



當你被人授予「信任」，源源不絕的力量因而產生，似乎，你可以挑戰任何不可能的事。因為被相信，路途縱有顛簸崎嶇，你都不以為苦，跌倒了可以再爬起來，你知道，一切都是OK的。



然而，信任，不是憑空從天而降，你得靠自己去掙。



在信任的存摺裡，「誠實、能力、坦誠、一致性」都是該有的資產部位。存摺有多豐厚，就看你的提存動作，存入越多，存摺數字就往上跳升。



被相信，不只能提升你的挫折復原力，更讓你有能量帶領人群。因為人們跟隨你，不是因為你有多聰明，或你有多能幹，而是他們對你有正面預期，相信你不會佔他便宜。但，不被相信的負面能量，也很大。



「不信任驅趕信任，信任滋養信任，」這說法顛撲不破。一旦別人對你開始不信任，你又未及時修補，一切將走向負向循環，不信任越滾越大。



這，不止影響個人競爭力，更可能攸關組織興衰。本週的兩則報導，都跟「被相信」有關。



封面故事「薄冰上的戰將」，講的是宏碁的故事。一個超級戰將，任內讓公司品牌從無名小卒到一度挑戰世界龍頭，為什麼就在獲利創新高之際，他卻在七十二小時內閃電下台？



產業典範的轉移，固然是關鍵，更深入來看，領導者不被相信，組織的信任危機擴大，導致大家無法齊心抗敵，才是董事會得陣前換將的決策考量。



後PC時代的台灣科技業，宏碁的變天，只是序曲。「當別人不信任你時，你是不可能領導他們的，」對領導人來說，組織變革時，信任資本格外重要，雖然無形，重要性卻不下於人力、技術、資金等資本。



第二則報導，則是股神巴菲特親手斬決儲君。一樁內線交易，讓巴菲特親筆撰寫新聞稿，對外宣布第一接班人選索科爾（David Sokol）辭職獲准。培養一個接班人要耗上多少心血，可以想見，八十一歲的巴菲特有多痛！



被相信，就像一場馬拉松，沒有終點。只要持之以恆，正面積累，信任，可以像磐石般穩固，但只要稍有嗔念妄想，信任，也可以像玻璃般易碎。



這，就是被相信的力量。

蟲的觀點？還是鳥的眼光？

文／EMBA雜誌總編輯方素惠


你的觀點比較接近蟲，還是鳥？這是借用已故管理大師漢默（Michael Hammer）的說法。他說，很多人看待工作時，只看屬於自己眼前的那一塊。那是蟲的觀點。它讓我們不只看眼前，還把眼前的事情放大，認為那是整個宇宙。但事實上，企業需要的是像鳥一樣，用俯瞰的角度，看待整個流程，了解自己在公司達到整體目標的過程中扮演的角色。你的觀點比較接近蟲，還是鳥？


這是借用已故管理大師漢默（Michael Hammer）的說法。他說，很多人看待工作時，只看屬於自己眼前的那一塊。那是蟲的觀點。它讓我們不只看眼前，還把眼前的事情放大，認為那是整個宇宙。但事實上，企業需要的是像鳥一樣，用俯瞰的角度，看待整個流程，了解自己在公司達到整體目標的過程中扮演的角色。


這個比喻非常傳神。公司裡，因為組織疆界的劃分，有些人越來越向內看，本位主義也越來越高，公司浪費了很多資源在沒有附加價值的溝通、失誤、重作、浪費上。


用鳥的觀點，看待整個流程要達到的目標，有些動作的意義就不同了。例如，如果這個動作對整件事情沒有附加價值，拿掉會怎樣？


哈佛大學和麻省理工學院都位於波士頓，兩校一直有個傳統，學生可以互相修課。過去，每到學期末，兩個學校都會統計，對方的學生來修了多少小時，據此向對方請款。後來他們發現，兩個學校帳單金額差距極小，相較之下，大費周章地統計、估算、請款的作業成本要大多了。這個請款動作就從流程裡取消了。


還有，如果把動作挪到前面去，或者某些動作順序顛倒，會怎樣？


一家醫院分析後，手術病人住院後平均兩天半才會進行手術，這兩天半的時間大多花在吃飯睡覺等待，以及檢查和作術後照護的衛教。這兩個動作大可以挪到前面，以門診方式進行。經過調整，醫院大幅提高手術的效率，以及病房的週轉率。


當眼光拉高，所能帶來影響的絕不只是企業。本期的兩個案例教會和政府單位，都是一般人認為包袱較大，難以改變的機構。柳溪社區教會（Willow Creek）領導人用很多不同於傳統的做法，打破教堂給人的沈重、嚴肅印象，設立現代化大型會議中心，還附設美食街，每個星期湧入兩萬三千人做禮拜。


前高雄縣政府人事處長蕭博仁，在單位裡推動平衡計分卡、超感動服務等做法，激勵團隊主動創新，和一般印象中的公家機構大不相同，連續六年全國評比第一。


想推動任何改變，都必須獲得上司支持，以及其他部門的合作。這大概也是今天很多企業主管無力感的最大來源。應該怎麼做呢？主管教練葛史密斯給了很好的建議：訴求更大的利益，提供具體的分析，不在小事上爭辯。雖說魔鬼就在細節裡，但小心，不要把自己的眼光變成了蟲。

將心比心，贏得掌聲

文／張寶誠


日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。


面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。


人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。


處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。


舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。


然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。


反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。


舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。


處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。

第三個八小時

三年前，朋友小姚通过竞选，当上了学校行政办公室主任，每天忙得不可开交。一日，小姚跟我说：“我要学摄影。”我想，小姚不过是心血来潮，不出半年就没有兴致了。

一晃几年过去了，小姚的摄影水平已经不可小视。，有好几幅作品还上了杂志，其中他的摄影作品《夜班车》在市摄影比赛中荣获一等奖，同时还入选摄影展，作品在世博会上展出。

问小姚：“短短几年，怎么有这般长进？”他说：“没什么，我不过是牺牲了搓麻将和斗地主的时间。”

不由得想起一种说法：“上天给了每个人每天三个8小时。第一个8小时大家都在工作，第二个8小时大家都在睡觉。人与人的区别都是第三个8小时创造出来的。”小姚学摄影的经历又一次证明了没有哪一种成功源自偶然。

人的一生，以小时算，有数十万小时，如果时间就是金钱，我们每个人都富可敌国。正因为如此，有的人肆意挥霍，游手好闲，结果两手空空；而有的人，会在每天的第三个八小时里认真做些有意义的事，今天努力一点，明天努力一点，时间一长，就小有作为，甚至功成名就了。

有效指正部屬的「4要」與「4不」

文／謝明彧


在工作場合裡，面對上司的指正或責備時，部屬是否願意虛心受教，多半並非取決於雙方對於「犯錯事由的認知」，而是部屬在「受指責當下的感受」。


日本管理顧問加藤和昭指出，一般人在面對批評時，天生就是會有點情緒反彈，所以如果在指正過程中令對方自尊受挫，往往只會招致惱羞成怒的反效果，最終抹煞了責備的真義：讓對方朝我們期待的方向進行改變。


加藤提醒，責備者與被責備者之間的互動關係很微妙，唯有當雙邊存在著情誼，才能產生信賴感，讓責備者想要強調的改正方向，能夠確實為聽者所接收。


因此，加藤認為，主管在指正部屬時，應先研判「部屬的個性成熟度」，再視「主管和部屬之間的親密度」，選用不同的行為指正方式。他提出了以下3種：


1. 慈母的責備：「部屬成熟度低、雙方（主管與部屬）的親密度低」時使用。責備方法採「三明治原則」，依照「讚美→斥責→讚美」的順序，先打開對方心防再進行責備，最後以鼓勵改進收尾。


2. 親友的責備：「部屬成熟度中等、雙方親密度尚可」時使用。以「成雙方式」進行責備，透過「斥責→讚美」，先點出對方犯了什麼錯，再給予加油打氣。切記不要順序顛倒，否則很容易造成不歡而散。


3. 嚴父的責備：「部屬成熟度高、雙方關係密切」時使用。由於彼此默契很好，所以大可採「獨奏方式」，直接針對問題提出指正或斥責而無妨，甚至一句「混蛋」也能激發對方改善的動力。


加藤強調，「責備」和「破口大罵」之間的最大差異，就在於「冷靜程度」，而這也正是主管指摘部屬時的成敗關鍵。然而，人們都是在「氣頭上」才會想出聲指責，因此練習控制情緒，避免因為一時怒火攻心而口出惡言，讓指正淪為謾罵，也是主管必須修練的學分。


加藤建議，主管在採用上述指正方式時，最好還能配合以下「4不與4要」原則， 讓指正的內容更具體清楚，同時還能顧及對方的心情。


主管指正部屬的「4要」


1、 掌握事實、具體明確：在指正部屬缺失時，主管務必先釐清事實，再說明責備的理由，最後提出明確的做法，如此才能讓部屬知道自己錯在哪裡，以及如何改進。像是「要保持好印象，讓客人討厭是不行的」「看看不就知道了嗎」這類措辭曖昧、抽象的指摘，就算部屬表示「了解了」，其實還是什麼都不明白。


2、 把握當下、不忽視小過：「盡早處理」是在工作上指正錯誤的基本準則，尤其是在事發當下效果更好，更能讓犯錯者記憶猶新。不過，在此同時最好還能把握「含蓄」的原則，顧全當事人的自尊，就事實提出指正，例如「這個不需要」「這樣做不行」等等。此外，即使只是小過錯，並未造成很大傷害，但由於這意味著當事人完全沒有留意到，所以更要適時地提醒對方。


3、 態度堅定、有始有終：一旦決定指正，絕不可半途而廢。有些主管可能會為了打圓場或維持良好關係，說著說著就開始出現「這次已經沒辦法了，那下次一定要注意喔」之類的軟化口吻，但這麼做只會讓受責備的部屬視輕率看待主管的警告，產生「唉呦！不用那麼緊張啦！哈哈哈……」這類敷衍了事的態度。


4、 站穩立場、承擔責任：指正部屬時，主管務必站穩立場，並勇於承擔相關責任。像是「你這樣做，『部長』很不滿意」「你做這種事，『總經理』一定會大發雷霆」這類言論，便是將失敗責任推給部屬，並且假借虎威來責備對方，不僅給人「如果經理不在，那就沒關係了」的感受，也會嚴重削弱主管的領導威信。


主管指正部屬的「4不」


1、 不要公然責罵：「一對一」是指正的鐵則！任何人在大庭廣眾面前被責備，都會感到羞恥難堪，因而想反抗辯解，很難立即反躬自省。有些主管或許會認為，公開斥責有殺雞儆猴的效果，但其實只會讓被責備者覺得「大家都會犯的錯，為什麼只挑我出來罵？」，反而大幅減低主管威信。


2、 不要人比人：要評論部屬的表現，最好使用與部屬自身相比的「絕對評價」。若選用人比人的「相對評價」，將嚴重損及部屬的自尊，帶來超乎想像的殺傷力。


3、 不要人身攻擊：「白癡，你已經沒救了！」「你就是這樣，難怪連私生活都亂七八糟！」人在氣急敗壞時很容易出言不遜，但這種否定對方人格的攻擊式罵法，只會招來反抗與憎恨。為避免出現情緒化的指正，主管在責備前可先深呼吸3秒鐘，讓自己的心情平靜、音量放低，並確認要說的話「真的是事實嗎」「有必要這樣說嗎」。


4、 不要翻舊帳：有些主管一開口就停不下來，甚至會不斷地翻舊帳。而根據調查，人在激動時，對時間的感覺會比平常慢3倍，所以主管或許自以為只說了10分鐘，但其實已過半小時。面對這種滔滔不絕的疲勞轟炸，部屬只會關上耳朵、滿心盼望著時間趕快過去。因此，主管務必就事論事、說話簡潔有力。

從《非誠勿擾》學客戶開發（下）

3、学会“止损”，谨防“被套”

在新客户开发中，前期投入的成本相对较多，如请客户吃饭、娱乐，给客户送礼品等，这就需要审时度势，而不能一味地盲目“烧钱”。因为现实中不乏打着种种旗号混吃混喝之徒，像影片中的“墓地女”借机“倒打一耙”虽然有点可恶，但起码人家还让你花钱买到了东西，总比骗了你的“彩礼”人却不翼而飞的要强之百倍。总之，一旦发现苗头不对，要学会及时“止损”，谨防“被套”。不然，客户没有成功开发到，自己反倒变成别人客户了，岂不是让人笑掉大牙？而如果因为客户的某种承诺，不得已提前支付“好处”给对方，又因种种原因没有签下合同，导致越陷越深继续追加“好处”，便是典型的“被套”，这种事情在现实中也不胜枚举。

影片中回味一下让人不寒而栗的征婚旅程：“先坐飞机到昆明，再坐一天的长途车到蒙自，再坐汽车到屏边，再坐一天的拖拉机、一天的牛车就到。”试想一想，在新客户开拓中，我们也是否曾经遇到类似的情形？比如客户设置了重重困难给你，如果你半途退出了他让你无话可说，如果你真的过五关斩六将了他也不见得会跟你合作。碰到这种情况一定要量力而行，切不可打肿脸充胖子，在对方确有相关需求的前提下，如果公司规模、资金能跟上可以打持久战，如果自身资金和时间有限就要适可而止。

4、坚持自己的原则

在新客户开拓中，一定要坚持原则，有所为有所不为。有时候过于坚持原则可能会丧失合作机会，有违“逐利”的商业法则，但是违背自己原则底线的合作会像吃了苍蝇一样萦绕在你心中一辈子挥之不去。这个在新客户开发中，就相当于前任供应商拿了客户的钱没办好事，现在要你来擦屁股，就算有钱赚也不能干。因为你得警惕经历了这样的挫折后，一朝被蛇咬十年怕井绳，客户是否对所有的供应商都失去了信心，随时有可能把你踢掉？

拒绝怀孕女以后，舒淇主动向葛优示好，但要葛优答应一个条件“心里想着别人”，葛优难以接受。这个也是一个原则问题。试想，如果客户同意跟你签合同了，却还念着前任供应商的好，没准哪天就放一个大单给他，你能接受吗？当然，在实际操作中，接受也无可厚非，但在开始一定要表明态度和立场，争取直接把前任供应商替换掉，即，将合作的“独家性”、“排他性”写进合同，以保证自身的合理利益不受侵犯。如果客户不愿意接受，也要慢慢渗透，迫使其完全淘汰前任供应商。

5、与客户共度难关

共度难关绝不是喊口号，也不是隔靴搔痒，不是文不对题。在与客户的首次合作前，如果能做到与客户患难与共，就会触动其内心深处那根弦，从而对你产生好感。如，影片中葛优陪舒淇喝酒，陪她去日本追忆往事，舒淇自杀未遂葛优又心甘情愿照顾她，等等，在舒淇最郁闷、最难受的时候葛优一直在陪伴着她，尽管刚开始是极不情愿的，但后来也乐在其中了。

從《非誠勿擾》學客戶開發（上）

在此我不想讨论影片本身，而是从营销的角度，谈一谈该影片对于客户开发工作的启示。影片开始，葛优凭一个所谓的一切皆可解决的“分歧终端机”，从范伟手中套走了200万英镑，从而获得了征婚的“项目启动资金”。但你若想如法炮制捡个大客户，估计比中500万还难，因为这是“小概率事件”，基本上是属于走在马路上会被金条砸个半死的事情。

金融危机以来，公司倒闭、裁员新闻频频见诸报端，老客户流失、新客户开拓难的现象在许多公司频频上演，下面结合《非诚勿扰》谈谈新客户开拓的心得体会。

1、发布“不忽悠”的特色广告

葛优的征婚广告有两大特点，一是特色化，能抓人，于是从众多的征婚广告中脱颖而出；二是实在，不忽悠，免除了“婚托”的嫌疑。本来嘛，成心要征婚的大部分还是普通老百姓，过日子的，就得实实在在有一说一，如果吹得天花乱坠，人家一看与事实不相符也是白搭。

从营销的角度来讲，“非诚勿扰”是整个广告的核心主题，产品功能介绍和目标客户也表述得十分清晰，辅以轻松幽默的介绍形象生动，让人印象深刻，从而在同质化的产品中显出与众不同，大大提高了目标客户的关注度。而目前客户开发工作中，在广告发布上有两大致命硬伤，一是大忽悠，二是同质化。这里讲的广告，是指广义上的广告，除了电视广告、报纸广告、网络广告外，我们给潜在客户每打一个电话，每发一封邮件，每灌一个BBS，都可以看成是一次广告发布。说什么、写什么，就大有文章可做。金融危机、三鹿事件使消费者变得异常警惕，过于忽悠的广告虽然拉开了阵势，但让人有恶心之感，只会适得其反。此外，由于长期从事同一种工作，客户会有一种“广告疲劳”，对于同质化的邮件、电话只会敷衍了事，客户能记住的唯有特色的供应商。如果你打了很多广告，客户开拓却仍然不见起色，就得琢磨一下广告内容是否有问题。

2、不放过任何一个机会

影片中，葛优前后一共见了近十个应征女，千奇百怪无所不有。但每见一个，他都很认真很诚恳地和对方沟通，哪怕是自认为不太靠谱的舒淇，三番五次打电话给他邀请喝酒他也去了。这就启示我们，在客户开拓中不能放过任何一个机会，哪怕只有万分之一的机会，但那毕竟不是零。只要持之以恒的努力，可能就会有“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”的效果。这一点，相信大家会有共识，不再赘述。

業務員的九個自殺行為

文／編輯部


成功雜誌（Success）訪問了多位銷售專家，整理出他們覺得業務員最常見、自己害自己的九個行為：


行為一：沒有做功課。所謂的做好準備，不是帶著一大疊資料給潛在客戶看。尤其是第一次和潛在客戶見面時，業務員很容易會因為準備資料，而忘了把重點放在潛在客戶的需求上。現代的業務員該做的最基本功課是，快速瀏覽潛在客戶的公司網站，了解他們的情況，知道什麼關鍵字、數據或例子，能引起他們的興趣。


行為二：說到沒做到。能夠贏得客戶信任的，是業務員的行為，而不是話語。


行為三：隨意說壞話。業務員要扮演「值得信賴的建議者」的角色。當客戶對公司不滿時，許多業務員為了討好客戶，跟著客戶一起罵公司，以為自己是在跟客戶搏感情，其實是在貶低公司，最終貶低自己。


行為四：假假的。是什麼就是什麼，避免使用誇大的言詞，而且永遠不要說謊。不要承諾客戶自己做不到的事情。這樣做一開始或許能贏得生意，但是最後還是會露出馬腳。


行為五：沒有弄清楚潛在客戶目前處於決定的哪個階段。因為潛在客戶答應跟自己見面，業務員便開始滔滔不絕地解釋產品有哪幾種選擇。其實，潛在客戶這時候連要不要買產品都還沒決定，業務員應該要聽他們的需求。


行為六：催促潛在客戶做出購買決定。這是每個業務員的最終目標，但是要給潛在客戶合理的時間做出決定。每邁進一步就建議合理的下一步，例如約定下一次見面的時間，以詳細了解客戶的公司，或者整合今天談話內容，準備簡報後再連絡。只有當簽約是合理的下一步時，才提及這件事。如果一路上都做得很好，潛在客戶應該會主動提及簽約之事。


行為七：忽略老客戶。開發新客戶是必要的，但是不能因此犧牲了舊客戶。舊客戶除了原本的買賣，還可能跟公司買更多產品，或幫公司介紹新客戶。每周固定空出一段時間，詢問老客戶目前的情況，或者產品使用得如何。如果老客戶對產品反應良好，詢問對方，可否以他們作為推薦實例。


行為八：逃避責任。客戶打電話來，不要老是找不到人。


行為九：沒有檢討自己。資深業務員比較容易掉進這個陷阱，覺得自己什麼大風大浪沒見過。如果最近成交量不高，或者痛失一名大客戶，往往會歸咎於外部的因素，而不會自我反省。


避免這個問題的最好方法是，從事實中找出改進方法。查看實際的數據，不只看成交量，也看自己打了幾通拜訪電話、擁有幾位潛在客戶的名單等，從各個面向認真檢討自己。最理想的狀況是，能找到一個好師父或教練，幫助自己更上一層樓。

如何與客戶寒暄一下

看到这个题目，可能大家都会说了，寒暄不就是随便聊聊吗，有什么值得一提的！的确，我们通常意义上的“寒暄”就是随便撤一些无关的话题。可是，我这里所说的“寒暄”，并不是随便的撤一些话题，而是在面对客户的时候如何打开话题，让客户觉得和你有话可谈，甚至可以和客户成为知己，相互之间建立信任。而且，这些对于一个销售或者业务的新人来讲，就显尤其重要。



那么，如何做好“寒暄”呢？有哪些内容都是我们可以“寒暄”的呢？有什么样的原则呢？我们可以从以下几个方面来练习。

首先，我们要大胆地和客户交流，敢于向客户抛出话题。

当然，这一点是对于我们刚进入业务行业的新人而言。因为，有很多业务新人在刚开始和客户做业务时，有时候不知道跟客户讲些什么，而且有时候有很多的顾虑，很容易和客户冷场。

其次，我们寒暄的内容可以是多方面的。

我们尽量的用语言把话题引到客户感兴趣的话题上去。最常用的是问客户的家乡是哪里的，有什么风土人情等。客户经常是否旅游等等，这些过程中的见闻，以及客户的爱好等等，都可以聊。当然这也需要我们销售人员必须要有很宽广的兴趣爱好以及很广的知识面，如果这些方面不足，就应该经常去充电。

第三，在“寒暄”的过程中涉及客户隐私的话题是绝对不能提，除非客户主动告诉你。

这些涉及隐私的话题有收入、家庭、婚姻等等。

最后，我们要能够清楚的判断和客户见面时是否可以寒暄。

是不是可以和客户寒暄主要是判断客户是不是很忙。我相信不用我说大家都知道，如果客户真的很忙，我们就一定要言简意赅的表述来意和客户所需要知道的信息，然后和客户到别并留下下次再拜访的伏笔。



那如何判断客户到底忙不忙呢？我这里有一个方法，仅供参考。你可以通过问以下的问题来判断：“XX科长，最近应该很忙吧？”对方回答“不是很忙，……”根据回答的内容来判断对方是否真的忙，一般来说这样的回答说明对方的时间并不紧迫。如果对方回答“挺忙的，……”回答这个的有两种可能，一种是客户真的很忙，这样的客户我们就不能太多时间打扰，应该饶过寒暄，直接进入主题；还有一种就是它回答的内容通过初步分析也都是一些正常的琐碎事情，这种人认为什么事情都应该忙，也就是我们所谓的应酬也是忙，或者在别人眼里不忙的他也忙，对于这样的客户我们就可以和他多聊，反正在他的理念里跟你聊天也是忙！

為自己準備一把船槳

一个渔夫打了一辈子鱼,如今老了,于是把渔船交给儿子。

儿子从渔夫手中接过磨得发亮的竹篙,意外发现船里有一把船桨。船桨还散发着原本的光泽,看样子没怎么使用过。这是一条夹在两山之间的小河,水不深,用竹篙撑船完全足够,船桨的确派不上用场。渔夫看出儿子的惊讶,说:“当年你爷爷把船交给我时就有这把桨,他告诉我,不管什么时候都要带着它。你也得遵照祖训,好好带着。”儿子尽管诧异,但还是记在心上。

子承父业,一篙在手,驾船漂流,捕鱼捞虾。因为从未使用过那把桨,几乎忘了它的存在。

一天,儿子像往常一样劳作,突然发现河水暴涨。原来,上游突降暴雨,河水泛滥。儿子拼命地将船向河边撑去,却发现竹篙太短,无法在河底找到支撑点,船因此失去了控制。危急关头,儿子看到了闲置的船桨,便拿起来使劲地划动,小船这才避开了无数障碍,完好无损地驶入下游的一个湖泊。最后又借助那把船桨,安全划向岸边。儿子这才明白,这把船桨是多么重要。

当我们的人生之舟还漂流在小河中,只需用竹篙驾驶的时候,准备一把“船桨”,其实是为将来在大江大河甚至海洋中搏击风浪所做的一种长远的准备。

不說謊的分寸

售货员费尔南多在礼拜五黄昏经过一个小镇。由于身无分文，他无法食宿，只好到犹太教会堂找执事，请他推荐一个提供安息食宿的家庭。

执事查了一下记事本说：“本礼拜五，路经本镇的穷人很多，每家都住满了客人，唯有一家开金银店的西梅尔家例外，不过他从来不接纳客人。”

“他肯定会接纳我的。”费尔南多很自信地说。之后，他就去了西梅尔家。等敲开门后，他神秘兮兮地把西梅尔拉到一旁，从大衣兜里取了一个砖头大小的沉甸甸的小包，小声说：“请问您一下，砖头大小的黄金值多少钱？”

金银店老板眼睛一亮，可是这时已到了安息日，不能继续谈生意了。为了能做成这笔生意，他便连忙挽留费尔南多在自家住宿，到明天日落后再谈。

按照犹太教规，每周五日落至周六日落，这24小时为安息日，这期间不得从事任何工作。另外，孤身在外的旅客在这期间有权利在路经的犹太人家里获得食宿方面的照顾，因为这一天，即使旅人也不出门。

于是，在整个安息日，费尔南多都受到热情款待。当周六晚上可以做生意时，西梅尔满面笑容地催促费尔南多把“货”拿出来看看。

费尔南多故作惊讶地说：“我哪有什么金子，只不过是想问一下砖头大小的黄金值多少钱而已。”

在这则故事中，那个售货员“暗示”对手上当的技巧可谓高明。他在一个不谈生意的时候，问了一个似乎是生意上的问题，而且表情神秘兮兮，拿着一个砖头大小的小包，这就使对方产生了“想象”，感觉是有客户来了，加之对方又求财心切，结果只能上当受骗，一厢情愿地把别人的“随便问问”当作生意。

《塔木德》上说：“尽量不要说谎；在特殊的情况下，也可以不说实话。”这句话听起来似乎有些矛盾，但聪明的人却能很好地把握住分寸活。

魔鬼在哪裡？

文／何飛鵬

一趟海外之行，從東京、北京，再到上海，轉回台北，所有的事都如此美好。過去這兩三年來我所做的布局，在這次的行程中，都得到正面的回應，一切都按照我原先的規畫，逐步實施中。我應該很高興才是，可是在虹橋飛松山的旅程中，我反而沒有一絲興奮，有的只是擔心，一個念頭一直在我心中徘徊：到底魔鬼在哪裡？

「魔鬼在哪裡？」是我這幾年來最常縈繞我心的思考。每當做成一件事，我就會想：怎麼可能這麼順利？一定有魔鬼藏在哪裡，只是我還沒有發覺。尤其當如果有幾件事都做得不錯，我更會懷疑：老天不可能如此厚愛我，我又何德何能承受這麼多好事？我可能好運走完了，接著一定有壞事要發生！我會更小心謹慎的盤點每一件小事，嘗試把「魔鬼」找出來，不要因為我的得意與放鬆，讓「魔鬼」在我不小心時，給我最大的反擊，成為不可測的災難。

「魔鬼在哪裡？」的思考，通常會有幾種結論，而最常見的結論是：我太得意忘形了，從內心到行為、語言，因為順利而自我放肆，甚至萌生驕態，以至於出現膽大妄為的作為。所以「魔鬼」就是我自己，就在我心中。

這是人之常情，有好事當然該高興，難免得意。而得意之後，自然會高估自己的能力、高估組織的戰力，更加放手施為、更加乘勝追擊，企求更大的成果，而種下了失手的災難。

過去我在順境時，總會因而犯一些錯，這些錯，輕微的讓我付出一些代價，減損我之前成功的利益；嚴重的讓我打回原形，一切都白忙一場。

這些經驗其實是引發我「魔鬼在哪裡？」的思考的最大原因。而每次我思考過「魔鬼在哪裡？」之後，順境的喜悅蕩然無存，雖然做不到「成功一日就忘」，可是我會徹底收斂我的言行，不要忘了我是誰，而惹人討厭、惹天忌妒。「魔鬼在哪裡？」第二種可能的結論是：我會縮小工作範圍，不要在順境之後啟動新的擴張行為，因為「魔鬼」就藏在新啟動的事情中。

一般而言，我對新生事物十分小心，都要謹慎評估。但在順境中，我會不自覺的「自我感覺良好」，看所有的事情都是陽光正面，對問題、對困難、對風險的判斷都相對樂觀，這其中自然隱藏著「魔鬼」，也伴隨著災難。

因此，不論是否真的找到「魔鬼」，我都會設法讓自己冷靜一段時間，讓興奮、得意的情緒退卻，我才會再思考下一步。

當然，許多時候，我也會在「魔鬼在哪裡？」的思考之後，真正找到隱藏在暗處的問題，讓我接下來的工作，能夠逢凶化吉。

「魔鬼在哪裡？」或許是一種偏執，但對我而言卻受用無窮，因為我一向膽大妄為，行事決斷快速，「魔鬼在哪裡？」讓我在順境中退一步，少一分得意，多一分持盈保泰。

善用同理心，簡報不是One Man Show

文 / 郭子苓

簡報是高階主管認識員工最直接的方法，用心、不用心，一站上台，都會被放大檢驗。可以說，要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上。台灣愛普生最年輕總經理陳維鈞參與過無數場或精彩絕倫、或乏善可陳的簡報會議。在他看來，簡報中可能犯的錯誤成千上萬，但總歸而言，最常見的問題便是缺乏對聽眾的同理心。「簡報，不是你一個人的事，」陳維鈞觀察，許多簡報者經常沉浸在個人的獨角戲裡，滿腦子只想著「我該說什麼」「我要怎麼說」，因而忽略了「聽眾希望聽到什麼」「怎樣才能讓觀眾聽完簡報後滿載而歸」，讓簡報成為了單向溝通，未能達成預期的成效。

聽故事的人，才是簡報主角

陳維鈞認為，一場成功且令人回味無窮的簡報，是由「3C」所組成，即Customer（顧客，指聽眾）、Creativity（別出新裁的創意）、 Control（現場氣氛的掌控，與說服力的傳達）。能夠兼顧3C，通常便足以完成一場精彩的簡報。不過，許多簡報者卻經常顧此失彼，難以面面俱到。對此，陳維鈞建議，在求簡報的「精彩」之前，應該先設法做到「不出錯」，關鍵就在於掌握住Customer的需求，把聽眾的需求放在心上。

不夠貼心，簡報者常犯4個錯誤：陳維鈞歸納出了4個簡報者常因為不夠體貼聽眾而犯下的錯誤。

1. 未能體察聽眾狀態，造成聽眾負擔：許多跨國會議為求效率，經常會為與會者塞滿一整天的會議行程。碰到這種行程滿檔的聽眾時，簡報者如果未能妥善做好時間規畫，只是自顧自地照本宣科，將簡報時間拖得「落落長」，不難想見將換來台下此起彼落的打呼聲。因此，依照與會者的行程安排情形，設想聽眾當時的身心狀態後，再進行簡報流程的規畫，會是比較貼心的做法。陳維鈞就曾經在正式簡報前，先秀出一些自己到日本京都遊玩的照片，或是特別規畫一段「樣品傳閱時間」，不但能夠有效地破冰，也能緩和聽眾的緊繃情緒。

2. 塞入過多資訊，讓人難以消化：在思索簡報內容時，簡報者經常忘了將聽眾「想聽的內容」「容易理解的方式」一併納入考量，只是胡亂塞入自己想說的東西，結果導致投影片上的文字及資訊量過多。這樣毫無章法的內容安排，可能壓縮到每張投影片的停留及解說時間；正當聽眾還在吸收消化投影片內容的時候，簡報者就因為時間緊迫急忙跳至下一張投影片，徒留聽眾在後頭苦苦追趕。要了解聽眾到底想知道什麼，陳維鈞提供了一個小祕訣：事前進行小型的問卷調查，只談聽眾想知道或不知道的事。他也提醒，任何停留不到5秒的投影片，都是不必要存在的，應立即刪除。

3. 照本宣科，死氣沉沉：很多簡報者習慣窩在台上一角，看著手稿或投影片逐字照唸，導致簡報過程枯燥乏味。「聽你唸還不如我自己看！」陳維鈞認為，好的簡報者會設法讓聽眾融入其中，透過語氣、聲調及肢體語言的轉換，為簡報的氣氛添增上下起伏。「當然不是每個人都能成為Steve Jobs，」陳維鈞說，舞台魅力固然是與生俱來的天賦，勉強不來，但只要準備充足，必定能找到最自然的表達方式。

4. 背對觀眾，與現場「零互動」：從簡報者在台上站的位置，就可以看出他們有沒有把聽眾放在心裡。出席簡報的聽眾，真正要聽的其實是簡報者的解說，投影片只是輔助工具，只可惜，很多人卻習慣背對聽眾，對著投影螢幕依樣讀稿。陳維鈞認為，讓投影片變成主角的簡報者，一定是從頭到尾都沒有考慮過聽眾的需求。相反地，在意聽眾的簡報者，則是會細心留意聽眾的表情，針對聽眾的反應即時調整簡報內容或解說速度。簡報者只顧著說話，放任聽眾自行解讀，是不負責任的做法。

用心、不用心，台上見分曉

「要讓主管對你加分或扣分，全都維繫在簡報上，」陳維鈞指出，對高階主管而言，簡報是認識員工最直接的方法。透過一個人的簡報表現，可以看出他的準備心力與工作態度，「同時也能看出員工對公司產品的認同感。」陳維鈞憶及1995年一次讓他錯愕的聽取簡報經驗：當時的簡報主軸，環繞在愛普生推出的第一台彩色噴墨印表機；然而，簡報者在台上大力陳述新產品的種種功能時，所使用的投影片卻都是採黑白印刷，讓台下所有人面面相覷。「用心或不用心，站到台上都會被加倍放大，這正是簡報最讓人愛恨交織的地方，」陳維鈞說道。

大客戶行銷技能如何提升？（下）

这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。在此我不得不提醒一下，大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。“得大客户者，得天下”，已是不少老板的共识。在这里我们主要讨论一个问题——如何防止大客户叛离？如何稳固大客户？怎么降低“客户跳槽率”？

一、调查

企业可以通过定期调查，直接测定大客户满意状况。具体操作时，可以在现有的大客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解大客户对公司各方面的印象。测试可以分为：高度满意；一般满意；无意见；有些不满意；极不满意。大客户对企业好的口碑意味着企业创造了高的客户满意度，而了解了大客户不满意所在才能更好地改进。

二、分析

经理可从跳槽客户身上获得大量信息来改进营销工作，然而，由于文化和心理因素等多方面的原因，许多经理人不愿深入了解客户跳槽的真正原因，也无法真正找出营销工作的失误所在。

三、一致

英国有句格言说得好：“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，经理人要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通（与大客户始终保持深度沟通），两个保证（保证服务质量、保证利益最大化）。

四、文化

在企业经营的过程中，文化内涵的问题很少提出过。从竞争的角度来说，第一个层次的竞争也是最原始的最普遍的竞争手段，就是价格竞争，第二个层次的竞争是质量的竞争，第三个层次的竞争是文化竞争，文化竞争应该是最高层次的质量竞争。

五、品牌

品牌化经营第一就是企业品牌的形成问题，现在有相当一部分企业已经开始注重了，这也是一个趋势，使消费者认同这个企业，认同这个企业的品牌，对这个企业的服务有一种亲近感，有一种信任感，这样在市场上才能立起来。

大客戶行銷技能如何提升？（上）

大客户也称为核心客户，其实就好比星级饭店的VIP客人一样，是企业收益的主要来源。根据“帕雷托法则”，企业80%的利润来源于20%的高端客户。针对这群金字塔顶端的客户，企业不仅要花心思经营，而且还要找对方法和策略。企业的销售业绩波动80%的原因是由20%的大客户引发的。所谓的大客户，就是市场上卖方认为具为战略意义的客户。

根据20/80原则，他们是卖方的“贵人”，是需要给予特殊“礼遇”的一群。在商品竞争激烈的现代社会，产品的竞争已经逐渐退出舞台，转而是营销模式和营销系统的竞争，发挥营销人员大客户营销的最大能量的只有系统化营销方法，掌握系统化营销运作才是使营销立于不败之地的法宝。那么，什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么面积大，资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。

1、确定研究目标

通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对其服务进行跟踪，及时改进服务，保持他们的忠诚。

2、拓展信息来源

经销商应建立多渠道的、便于大客户与经销商沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、经销商的web站点、客户座谈会等。

3、大客户的信息收集

通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息。包括客户的采购频率、采购金额、最近一次采购时间、采购品种、客户的还价能力、关注重点、购买习惯等购买历史信息。

4、大客户信息分析

对采购金额的分析让经销商了解每个大客户在周期内投入本经销商产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。谭小芳老师表示，在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定、筛选大客户：1、具有先进经营理念；2、具有良好财务信誉；3、能提供较高毛利的客户；4、销售份额占大部份额的客户。

主管們，勇敢開口求救

文／取材自彭博商業周刊

企業資深主管常有難以開口求助的問題，尤其不願意向同事求援，不管是向下屬或上司，即使碰到工作難題或陷入困境，也不肯公開求救。

企業教育訓練業者韓德爾集團（Handel）的共同創辦人及執行長魏森柏格（Beth Weissenberger）指出，大部分成功人士都認為向外求援是一大禁忌。經常助同事一臂之力的人也許不認同這種說法，但若立場改變，由施援者的角色變成求助者，他們也常選擇沈默面對難題。

這些人拒絕開口求助的說詞包括：我可以設法自行解決、資深的人不應該有這樣的問題、別人會因此看輕我、我在示弱、我應該知道問題的答案、我不想顯得不堪一擊。但骨鯁在喉令人傷神，若能勇敢說出來，提出急需答案的問題，將可節省大量精力。拒絕開口的理由通常沒什麼道理，懂得開口求助不僅可成為更好的領導人，同時也能讓部屬知道這樣作沒有關係。

一位大公司高階主管最近遞出辭呈以追求創業夢想。她曾經和極欣賞其才華及工作表現的執行長一起用餐，但當被問到是否曾向執行長要求協助完成個人夢想時，她的回答卻是：「不會，我絕對不會那樣做，那很莽撞失禮，他會怎麼想？」

如果她願意開口，那位執行長很可能跟大部份的人一樣，覺得很榮幸能幫得上忙，或至少會提供一些意見及人脈。但這位離職主管未曾提問，所以無從得知開口後的結局。這正是整件事的重點，沒人知道會怎樣發展，所以更該勇於嘗試。這位主管後來承認，她因為膽怯而羞於啟齒。

魏森柏格建議恐懼開口求助的人嚐試下列步驟，以免日後悔恨自己白白浪費掉許多時間與機會。

首先，停止內心的掙扎與對話，下決心找其他人談談。

第二，決定談話的對象。朋友、同事，或熟人都行。

第三，模擬對話。不僅寫下自己的請求，並寫下希望獲得的回應。

第四，許下承諾將安排會面，以要求對方協助。並事先決定如果未達承諾，將如何自我懲罰。

第五，告訴某人你在上一步驟許下的承諾，這個人必須能督促你前往會面並開口求助。

8條簡單規則表述B2B銷售的本質

B2B销售的本质是建立长期合作关系。然而，许多销售专业人士从未被告知如何做到这一点。事实上，很多销售培训教授我们以完成交易为导向的操作技巧，即使这种关系受到损害。然而不用担心。建立重要的客户关系只需要你每次和客户交互时遵循8条简单的规则。它们是：

规则 1：有强调关系的生活哲学。这意味着你将关系看得比完成配额更重要。



规则 2：找出客户喜欢，想要和需要什么。展示客户如何得到这些。请记住，没有人喜欢被兜售，但所有人都喜欢花钱购物。



规则 3：在提出解决方案之前收集资料；不要盲目出击。将资料收集看作一次对话，而不是一次调查。



规则 4：不要试图太快得过于友好。相反，将客户作为一个人来发生兴趣，让友谊自然地发展。



规则 5：不要让过程发展的太快。当你在完成销售的时候，考虑最终的关系，而不是月末的合计。



规则 6：不要试图成为帮助客户解决问题的英雄。相反，让销售随着谈话自然地出现。



规则 7：相信你和你的公司是所在行业做得最好的。如果你无法做到，让你自己去接受更好的培训，并且去为一家更优秀的公司工作。



规则 8：完成一项实现你的承诺的完美工作。至少，这意味着提供令人满意的售后服务。

遵循这8条规则，你不会走错路。事实上，你将获得客户的赞许，并疯狂地帮你进行推介。

經得起考驗的服務力

文／吳育宏

顧客數量倍增時，提高了櫃檯服務以及後勤作業的壓力，流程設計上的不合理與效率不彰就會被放大呈現。服務人員的素質，也是在高壓環境下才會分出良窳。

景氣回溫之際，為了搶食汽車市場大餅，許多車廠紛紛在電視廣告中主打品質形象。例如在極低溫的嚴苛環境中進行耐久測試，所有零件都能正常運轉，才稱得上是一部品質優良的好車。

製造業的道理反映在服務業，也有異曲同工之妙。當門市的來客量大增，就如同測試服務團隊在嚴苛環境中的工作品質。櫃檯人員能否在壓力下維持一貫的服務水準，後場人員能否滿足瞬間倍增的需求，都是對「服務力」最直接的考驗。

春節期間我有機會南下考察茶飲連鎖品牌「貢茶」，在高雄頗具盛名的「鹽埕五福店」。適逢連續假期，該門市又鄰近高雄著名的「駁二藝術特區」，尖峰時刻的顧客人潮超出平日數倍，將門市座位和騎樓擠得水洩不通。

在數小時的觀察中令我印象深刻的，是年輕店員在人聲鼎沸、步調緊湊的環境下，依然保持動作的流暢。店內展現出的高效率，似乎也間接影響了顧客的心理狀態。手持號碼牌等待的人潮雖然擁擠，卻少有不耐的表情。在倍增需求下維持這樣的運作效率，實屬難能可貴。

當然在門市的經營管理上，永遠有精益求精的空間。特別是當顧客數量倍增時，提高了櫃檯服務以及後勤作業的壓力，流程設計上的不合理與效率不彰就會被放大呈現。門市主管若能在尖峰時刻暫離第一線，仔細觀察並紀錄流程需要改善的地方，通常會得到莫大的助益。

如同工廠生產線的管理邏輯，門市流程改善的觀察重點有三。一是工作人員的移動路線是否合理，二是原物料、成品的擺放位置與流動方向是否合理，三是串聯前端需求與後端生產的整體資訊流是否合理。

借鏡各個世界一流的速食連鎖品牌（麥當勞、肯德基、Subway），標準作業流程都經過無數次的研究與改善，才能在分秒必爭、寸土寸金的門市環境中創造最佳經營效率。

如同在耐久測試中才看得出車輛品質的好壞，服務人員的素質，也是在高壓環境下才會分出良窳。當顧客給了我們壓力，也是提供我們一個改善流程、更上層樓的機會，不是嗎？

或是這正就是那些頂尖服務人員，面臨越困難的挑戰，有越高昂士氣的原因。