和团队休戚与共（二）

作者不详，事后得知必将补登
一个企业认可并推行的一系列的价值观、行为方式以及处理事情的原则就是企业文化的集中表现。

不同的企业有着不同的企业文化，其个性随着公司性质和老板个人意志的不同而有着巨大的差别，而且任何企业文化的形成都不可避免地会受到人文环境的影响。作为职场中的一分子，我们必须彻底融入到自己所服务的企业的文化中去。

要尽快融入企业的文化之中，就必须首先明了该企业真正的文化是什么。很多企业有自己的《企业员工手册》，这是了解企业文化的重要途径，然而，企业文化是十分复杂的，而且很多时候，一个公司明文倡导的东西未必就是企业真正的文化。真正的企业文化有着深刻的内涵，很多时候是只能意会而不可言传，在成功的企业里，企业文化更多地表现为一种精神。

新到一个企业，我们必须通过亲身体验耳濡目染去了解该企业的企业文化，看看身边的老员工是怎么工作的，他们具备什么样的优秀品质，有着什么样的共性。当然，我们更要通过与同事们的交流，去了解公司情况以及上司主管们的处事方式、原则和风格。他们往往会给你许多忠告。
只要注意观察，我们很快就能得到很多自己所在企业的信息，当然也许会同时得到一些负面的信息。这时我们应该谨言慎行，勤于思考，不可因负面信息的影响而情绪消极、敌视公司，不要让别人的思想主导自己，要眼见为实，自己判断。

当我们刚进入一家企业时，我们要做的是对现有文化的足够尊重，然后尽快融入到该企业的文化中去。

比如，发现自己所在企业的员工经常主动加班加点时，那么，我们最好入乡随俗，如果跟这种氛围格格不入，就会给上司一个非常不好的印象，而且同事也会看轻我们。在一家美国企业驻上海办事处，员工们白天工作都不很忙，但是一到晚上，大家总是加班到晚上八九点钟。这就是一种工作习惯，也是企业文化的一些特殊表现形式。

假如我们想在一家企业里发展下去，有一个好的前景，我们就不仅要对该企业文化中限制员工做什么有清楚准确的了解，而且对企业文化里倡导做什么也应该有一个清醒的认识，甚至我们还可从深层次去认识公司为什么会形成这样的文化。

自然规律告诉我们，“物竞天择，适者生存”，作为企业的一名员工，我们应该像顽强的小草一样，在哪里都能够生根发芽、开花结果。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

綜觀全局，預知競爭對手的行動

文／劉揚銘
其實賽局理論的思考方式並不困難，每個人在做判斷時，多多少少都已經使用賽局做為決策的基準。談判過程中，我們都會先猜測對方的底限，再設法做判斷；老闆面試員工時，得先測試他的工作能力，才能開出適當的薪水；甚至開會時，每位同事都會先預期發怒的老闆可能會坐哪裡，再想辦法選個「最適」座位。

理性思考，才有競爭力
賽局理論的應用發展源自經濟學，可分為「合作賽局」與「非合作賽局」兩大類。合作賽局假設決策的雙方或多方已經合作，重點在於如何依照每一個個體的貢獻，進行公平的分配，主要被應用在軍事或政治領域上（例如盟國的合作）。但是在商業經濟的範疇中，大部分狀況則適合運用非合作賽局。非合作賽局假設：每個做決策的個體都是自利的，不會為了利他而選擇合作，所以要從利潤的結構、溝通的方式，用理性推論來探討合作的可能。

為什麼考慮對手的選擇這麼重要？經濟學家發現，自由競爭所導致的均衡結果，反而有可能讓決策者得到相對較差的結果。比如價格戰的惡性競爭一發起，廠商就有可能殺到「見骨」，最後誰都沒賺頭；或是兩家廠商同時開發新規格商品，最後市場只能接受一個，使得落敗的一方浪費了高額的研發和生產成本。如果任由市場順其自然地發展，有可能會導致的不好結果，那麼在做出決策之前，事先就思考對自己最有利的布局，正是非合作賽局努力的目標。

或許有人會質疑，如果賽局理論是奠基在「理性」的假設下，只能探討人類行為中理性選擇的部分，當人們被情緒淹沒，做出非理性的選擇時（這種時候還真不少），理論又無助於判斷現實狀況，那到底學它有什麼用？

中央研究院經濟研究所助研究員梁孟玉指出，商業社會裡，「理性的人在競爭中勝出的機會更大，存活機率也更高」。在適者生存的淘汰機制下，市場上主要的力量都來自更理性的個體，雖然不理性的人還是會存在，卻無法主導市場。

「賽局講求『均衡』的概念，也就是從漸進、演化的角度，來分析從過程到結果之間，走向會是怎樣？所謂成熟的結果（均衡）會是如何？而每個個體又該如何學習更好的決策方式？」梁孟玉表示，社會上雖然各種人都有，但是演化的力量最終還是會讓人趨於保持理性，而制度最後也是由這批勝出的人所決定，斷然批評「賽局理論和很多現實狀況不合」，未免見樹不見林，沒看到均衡、演化過程的這一面。

知己知彼，共生共榮
「賽局理論也許不是那麼自然、直覺的過程，卻是一個可學習的過程，」梁孟玉強調，我們愈學習它，就愈能預測每個個體的選擇，這同時也是競爭、生存的有效力量。「戰略」（strategy）一詞來自希臘文，原意是「將軍的作戰藝術」，是指揮軍隊打敗敵軍、減輕損失的學問。1950年代，賽局理論首先將「戰略」引進商管文獻中，成為現今企管學中「企業策略」的濫觴。
賽局的訓練，可讓決策者更能看見事物的全貌，而經理人思考策略的藝術與科學，其實便是賽局理論的應用。做決策時，如果假設外在環境不會變動，就等於是只在限定的範圍內，尋覓最好的結果，多半會落得徒勞無功。

有太多時刻，是我們的決策會影響別人、別人的決策也會影響自己，該怎麼從互動的關係中，思考對方行動的意義，讓自己也做出最好的決策，是經理人必備的修練。

和团队休戚与共（一）

作者不详，事后得知必将补登
某知名企业中有一位女员工。在大学期间，她是有名的才女，专业无所不通，文采无人能敌。毕业时，她在学校的大力推荐下进了这家企业。谁知这位被学校引以为荣的高材生，在该公司工作了不到半年就被解雇了。

原来，在这家人才济济的企业里，每周都有一次例会讨论公司的计划。每次开会时，与会人员都会争先恐后地表达自己的见解和看法，而她却安静地坐在一边，一言不发。

其实她也有很多想法和创意，但是她怕自己表达出来会被认为是锋芒毕露，还怕自己的想法不合领导的思路，被人看做非常幼稚可笑。因此只要别人不问，她就绝不开口。于是，在一次又一次的激烈辩论中，这位在校期间的佼佼者都像是被人遗忘在角落里的布娃娃一样。逐渐地，同事们因为看不到她的实力而视她为“花瓶”。最后，她由于自己的沉默失去了工作。

这位女员工只是众多的“沉默”员工中的一个。每个企业里都有一些这样的员工，他们本来才华横溢，很有创新能力，但当上司和老板不对他们提出要求时，他们一般不会主动说出来。很多时候，团队中一些事情如果不细分到某个员工身上，员工们往往不会主动去完成它。被问及原因时，其答案是：“这与我无关，又不是分到我头上的任务。”他们认为，不是自己分内事就没必要操心。

今天，人们已经形成共识，即利用团队的力量去解决问题要比发挥个人的力量要更有效率。现实的效果是，集体的智慧和力量确实比个人要强很多倍。当我们因业绩突出而受到公司奖励时，我们应该清楚地意识到是集体的力量使自己取得了这样的成绩；

我们可以站在老板和上司的角度看一看这个问题。如果我们是老板或上司，遇到了这样的员工，我们会做何想法？我们是否希望自己的员工都具有团队意识，当需要大家提供建议时，大家都能踊跃发言，各抒己见呢？对只考虑个人利益的员工，我们会如何处理？

职场成功的一个重要因素就是充分认识团队合作精神的重要性。
有的员工喜欢特立独行，常常站在“幕后”观望，生怕自己被牵连进某个问题或计划中去。他们很少会把自己当成是团体中的一员，他们说话时喜欢用“我”、“你们”、“他们”，惟独缺少关键词“我们”。

这类员工从来不敢出头，因为他们深知只要不做“出头鸟”，就肯定不会惹来大麻烦。由于他们总是将自己置身事外，人们在工作中常常忽略了他们的存在。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

管好時間做對事

文／何常明
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。

方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。

方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。　

方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。

方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。

方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。

方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；2.提出正確的問題；3.調整生活方式；4.放鬆。

方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。

找出关键的20% 做最有效的经营

作者不详，事后得知必将补登
根据意大利经济学家帕列托（Vilfredo Pareto）所发现的80／20法则：公司80%的业绩和利润，往往是由20%最重要的少数客户所贡献的。由此可见，提振业绩并非随意撒网，唯有找对买主，才是最省力、最有效率的方式。

若将80／20法则套用在业务员身上，则同样可以类推出：公司业绩和利润的80%，经常是由20%最重要的少数员工所创造的。英国企业策略顾问李察‧寇区（Richard Koch）在《80／20法则》一书中指出，假设在分析公司最近一次的业绩之后，发现旗下20%的销售员共创造出73%的利润，接下来该怎么做？

首先，设法留住表现良好的人员，让他们得到应有的奖励，觉得开心，进而为公司继续做出贡献。

其次，多雇用一些同性质的销售人员。所谓同性质，不见得是拥有相同学经历，个性和态度才是重点。或者，也可以放手让这些一流人才去招募和他们相像的人。

第三，找出顶尖销售员在哪些情境下业绩最好，而在那时候，他们又是做了哪些特别的事。如果说，每一位顶尖销售员80%的业绩，是在他们20%的时间里所创造的，那么便试着去分析他们何以能在这段时间内屡创佳绩，而这些关键时刻又为什么会出现。

第四，全公司都要实行产值最高的方法。无论是登广告、登门推销或邮寄信函，只要是能够把时间和金钱做最佳运用的方式，就值得多做。

第五，将在特定范围内表现杰出的团队，和在另一个范围内表现欠佳的团队，交换位置。如果前者在去到了后者的地盘后，表现依旧优异，就能分辨出究竟是人员的能力有高低之分，抑或是业务的推展有难易之别。身为主管，在碰到旗下的业务员一组特别强、一组特别弱时，或许可以试着把两组人员打散，各分配几个到另一组。

基于80／20法则，就不难发现，无论是产品、客户或员工，都存在着攸关业绩好坏的「关键少数」。找出了关键少数之后，就可以将每一位销售员的精力，都集中在销售能够创造八成利润的两成产品，并且要求每一位销售员都专注在能为公司带来八成利润的两成客户身上。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

別讓你的惡習扼殺下一位領導人

文／張漢宜
領導人請注意，你管理風格中的某些惡習，可能會戕害部屬的身心健康，甚至扼殺培育下一位傑出領導人的機會。

老闆對於員工的健康狀況扮演關鍵角色，因此，企業領導人提供部屬適當的資訊、支持與權力，清楚溝通並適時回饋，對於降低職場壓力、改善員工健康，會有正面效果。企管界也提出類似的觀點，而且不只是員工的健康，更將層次提升到領導人本身的管理風格與行事習慣對培育人才的影響。

企業領導人的行事作為往往是員工標竿，但再怎麼優秀的人也有缺點，如果領導人無法認知自己領導風格有哪些致命的缺點，或是雖自知卻難以改變，這將阻礙組織培育人才。他認為，最根本的做法，是徹底了解成為領導人的必備條件，並在成為領導人之前，就把自己的惡習改正、去除。

領導人惡習對培育人才影響

歸納出領導人身上常見的數項惡習，例如：
一、否定式發言：在部屬報告一個想法或創意之後，主管常以「不對，不是這樣」、「但是，我不認為如此」起頭。或是「讓我告訴你為何這個行不通」，即使是好意，也已經傳達負面思考。

二、打分數：無法克制幫別人打分數的衝動，將自己的標準套在部屬身上。

三、懲罰說真話的人：難以忍受逆耳忠言，而那些不必要的攻擊，受害的往往是無辜而且真心想提供協助的人。

四、惡言批評：出言嘲諷或做尖銳的評語。

五、壟斷訊息：領導人不肯分享某些訊息，想藉此獨攬優勢。

六、過度介入：無法遏止對每一個討論提出看法的渴望。當部屬報告一個創意，老闆對他說，「很棒，但是如果你試試看這樣會更好。」

像這樣，或許可能部份改善部屬的創意，但卻將他的執行意願砍掉一半，因為老闆已經搶走他對這個想法的所有權。一般關於培養領導人的議題，都把重點放在培訓課程、輪調不同職位磨練、派任海外拓展國際視野等方面。卻很少人探討，領導人的心態與習慣，其實才是能否培養下一位領導人的深層關鍵因素。

因此，每一位領導人必須誠實地檢討自己，捫心自問，自己是否正在不知不覺中扼殺培養人才的機會，並亟思改進。

提升自我价值 (二)

作者不详，事后得知必将补登
美国“汽车大王”亨利福特说过：“只有尽职工作，为顾客提供更多的服务才能获得收益；否则根本无收益可言。全心全意为顾客服务的企业只需担心一点，那就是它们的赢利会多得让人无法相信。”

　　企业如此，企业员工的价值也同样如此。无论是生产车间里的普通工人，还是活跃在市场第一线的销售人员，或者是一名总经理，他们都是凭借自己的价值来获得报酬的，而提供报酬的是他们的老板。因此，员工们必须把目光多放在如何为老板创造价值、增加收益上。

　　当向老板提供价值并让其受益时，员工们是在为公司和老板创造财富，同时也是在为自己创造财富。如果员工对自己的工作敷衍了事，对老板不负责，最终只会使自己一事无成。

　　洛克菲勒在回忆自己创业经历时说：“年轻时我为老板打工，一般人每天工作八九个小时，而我每天会工作16个小时。这除了对公司有好处外，我个人的收益更大，这样我就可以比别人多赢一些。美国经济竞争如此激烈，多付出一点就显得更重要了。只要肯努力一点，就可以多赢一点。”

　　我们经常能看到这种情况，一些非常聪明、学历很高的员工，却未能受到老板的重用，在生活和工作中成为了平庸者甚至失败者。究其原因，就是他们总是在想办法如何少做一点儿工作，或只做自己认为与报酬相当的工作。

　　其实，态度决定了一切。工作的态度要比能力和学位更加重要。因此，无论我们面对任何老板，我们都应该想办法多做一些事情；无论我们做什么事情，都应该尽可能增加其价值，并为公司创造更多的价值。

　　不要以为自己付出的比获得的要多，其实，我们努力多一点并不会失去什么，反而让我们有了从平庸中脱身、成为优秀者的可能。归根到底，努力的最大赢家还是我们自己。只有不断提升自己的职业价值，我们才能摆脱被职场淘汰的命运。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

贏家與輸家

文／EMBA雜誌總編輯方素惠
最近，正為了景氣衰退而大傷腦筋？小心，景氣還沒有到谷底，我們不要就先把自己變成了輸家。

什麼狀況很容易變成輸家？抱持失敗主義的人。在這樣的時候，有些人會以「熬」過景氣寒冬的心態，只求一切縮衣節食，少輸為贏的態度，來擬定計畫，「等」景氣恢復。
然而，波士頓顧問集團（ＢＣＧ）的資深顧問建議，處在景氣寒冬，別忘了仍然要有一種求勝的心態（winning mindset）：經濟衰退其實不是威脅，而是一種機會。這正是在重要市場取得有利地位的時刻。這正是攻擊競爭者弱點的最佳時刻。

因此，具備這種策略雄心的企業，可能會降低某些產品或服務的價格，來搶奪市場佔有率，或運用核心能力，進入某個新領域。

策略大師波特也大聲疾呼，「正是這樣的時候，領先者可能會變成落後者，落後者也可能會變成領先者。」因為在這個艱困時刻，產業的規則、秩序會解凍，一切機會重新開放，版圖重新洗牌。

在策略上亂了陣腳的人，也容易變成輸家。波特強調，正是這樣的時候，策略更顯重要，因為景氣大好的時候，很多公司都能跟著水漲船高，不景氣時，更需要清楚的策略，提供獨特的價值。
因此，不僅不是服務縮水，ＢＣＧ的顧問建議，企業應該先找出公司裡利潤最高的客戶，大幅投資在他們身上，來增加市場佔有率。甚至，採取反直覺的思維，例如去追求競爭對手最好、最有利可圖的客戶。因為很多公司在衰退期，會為了降低成本而減少顧客服務，你可以強化這個領域的承諾，搶奪市場。

就算是縮編瘦身，心態不同，也會有很大的差異。例如，思考資產和流程的合理化時，並不只是齊頭式地砍掉成本，而應該用更宏觀的角度來看：是不是某個流程根本就應該要外包？有沒有可能在某個部份刪減成本，但在另一個領域卻強化能力，增加投資？

事實上，景氣衰退為公司提供了強烈的危機意識和動機，來進行嚴格的自我審視。因此，過去在企業裡隱藏多年的「贅肉」，可能因此而能夠獲得處理，讓組織更輕盈、更敏捷。另外，它讓大家的節奏變快。現在可沒有人容許那種一年半、三年的專案了，一切必須更快速，三個月內就必須要交出某些成績。

用求勝心態出擊，當經濟風暴遠離，你和競爭者再一次對望時，可能你們已經處在不同的位置上。關鍵就在於這段時間，你採取了什麼行動。

~*待人以诚，爱人以真*~

"GEMS = Go-the-Extra-Mile for Service" ;)

提升自我价值(一)
作者不详，事后得知必将补登
　　
任何时候、任何领域，只有有价值的东西才能避免被淘汰的命运。身在职场，只有表现出了自己在公司里的价值，你才不会被解雇。
许多人考取了一大堆证书，却忽略了对自己实践能力的培养，这些证书是不能体现你的这方面能力的。事实上，在很多情况下，企业更重视员工过去做过些什么、有没有经验、能否适应多方面需要。因此，学生也好，员工也好，都要培养自己各方面的才能，以凸显自己的职业价值。
在继续谈论个人价值的体现前，先看一则故事。

一位技术非常高的木匠年老了，想退休回家享受天伦之乐，便向老板提出了自己的想法。老板很舍不得他走，便问他可不可以再为自己建一座房子。老木匠答应了。但人们很快看出来，老木匠的心思已经不放在建筑房子的工作上了，因为他这次做的活很粗糙。

　　房子建好时，老板把这所新房子的大门钥匙交给了老木匠，说：“这是你的房子，是我送给你的。”老木匠大感意外，而且羞愧得无地自容。

　　其实事情往往如此，我们如何对待公司和老板，公司和老板也就如何对待我们。我们为别人所做的每一件事情，都最终体现了我们的价值。

　　一个企业要想赢利，惟一途径就是为顾客创造价值。是的，只有让顾客先获得了相应的利益，我们才会获得相应的报酬。其实，作为员工的情形也是与此相似的。

　　每一位员工都应该认识到，公司和老板不仅仅是我们的顾客和消费者，还是我们的合作者和朋友。我们和老板之间不光是交易关系，还是一种合作关系。在这种关系中，我们只有以“双赢”原则作为工作指导，通过互利互惠才能谋得共同发展。

有人认为商业都是利己的。是的，生意场中每一个人都是以赢利为出发点的，但是，当我们越想获得利润，我们就越应该向顾客提供真正的实惠，真正让他们得到他们想要得到的价值。

全球企業苦掘競爭力

文／沈偉民
只有脫胎換骨的“變身”，才能使企業鳳凰涅
不同國家的企業，有不同的產業背景、經濟環境，但是全球背景是類似的，對於跨國企業來說，面對的問題有相似、有不同，因此產生各種解決問題的思維、辦法。在全球市場衰退背景下，中國企業更需要關注的是：為什麼有些國際企業能夠順利解決生死問題，甚至能跑贏局勢，創造高速成長神話？
誰能力挽狂瀾？
世界性企業的歷史與成長，可分為兩類：一是百年企業；二是超高速成長的企業。
如果用“量化”作為衡量企業的成功標准，就是能否入選500強。
但是“量化”的強勢地位不同於優勢地位。在500強每年有企業進出。
沒有一家企業不經過陣痛，能夠堅持的也未必能保持優勢地位，而企業歷史上的成與敗，又往往與某一階段的最高管理人休戚相關。GAP在今年跌出500強，就直接與其CEO保羅‧普萊斯勒(Paul Pressler)不善經營有關；而雷曼兄弟公司的破產，根據CEO理查德 ‧福爾德(Richard S. Fuld)的解釋是虛假市場謠言、過時的市場規則，與監管機構反應遲鈍助燃的華爾街“恐慌風暴”有關，但多數投資者並不相信這套“鬼話”。
實際上，企業和整個大背景一樣，大退步是有時間表的，而在這個時間表中，作為企業決策者必須具備這樣的能力：智慧、眼光、創新、思維、領導、魅力、文化素養，甚至身體素質，通過這些特質的發揮，使得企業家成為企業的領航員，分配企業的資源，進行經營管理。處在當今變動劇烈的經濟環境，對企業家與職業經理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。
“破立”要徹底
將日本企業與美國企業在新經濟發展中的特征相比，日本企業，尤其是大企業，曾更像是一個封閉的獨立王國。這個“王國”遭遇過最大的經濟逆境，是“失去的10年”。而在“失去的10年”中活下來，並再度崛起的日本企業，過去最大的改革，就是對于他們曾經最驕傲的體制─員工管理模式“動刀”。
日本各企業的員工管理模式的變革，就是徹底打破年齡和工資之間的聯系。對頑固的員工管理模式的猛烈改革，對於所有日本企業的衝擊具備里程碑意義。由于日本經濟的特殊性，看似企業的改革，實際上導致日本社會保守的政治生態環境的重組。
日本企業破解“生死抉擇”的辦法，實際是嫁接美國模式，但並不照單全收，而是通過向本集團內部及關聯企業中的中小企業派送人員、通過中介機構“出租”雇員、減少雇佣新職員等管理“悖論”來改革體制。相比之下，美國企業的修改計劃，則大多依然停留在資本並購、CEO人選選擇、業務重組等簡單模式上。

奔向成功的好习惯

作者不详，事后得知必将补登
　　一、不轻言退缩。
　　二、不停学习，不断修正。
　　三、坐言起行，立即动手，从小事做起。
　　四、尊重每一个人。
　　我们一生会遇到很多人，经常打交道的人却很有限，但是每一个人都会给我们带来机会，因此我们对每一个人都应该是尊重的。只有时时刻刻把小我收起来，才能够让自己得到更大的成长。
　　五、为常人难为之事
　　有些事情、有些机会就像一层窗户纸，稍纵即逝，但有些机会就像表面看起来发烫，但实际上是常温状态的石子，只是红色的而已。
　　六、保持饥饿感。
　　我们要想有一个健康的身体，一个健康的事业前景，我们自己就必须有饥饿感，必须永不满足。在觉得日子不错的时候，稍微休息休息享受享受人生乐趣就行了，此后需要赶紧爬起来奔跑。
　　七、不与消极者交密友。
　　如果一个人老是抱怨，动不动就说这不行，那不行，这不可为，那不可为，就少跟他打交道。从一个消极者身上基本学不到积极的东西。
　　八、勇担责任。
　　这世界上机会很多，但为什么很多人不敢抓，有一个原因就是怕烫手。一个人在一个团队中间是因为敢于承担责任，才会获得信赖，才能够显示价值，这个人才有了独特的领导价值。
　　九、事务分类、聚焦处理。
　　保持清醒头脑，形成对事务进行分类的习惯，并立即分解处理重要且紧急的事情，持续处理重要而不紧急的事情，见缝插针处理紧急而不重要的事情。
　　十、处变不惊、胆大心细。
　　就算天塌下来我们没有任何的方法，那我们也要先尝试扛着再说，先扛着我们才能冷静下来细细的去琢磨解决问题的方法。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

績效管理三大絕招

文／李宜萍
要成為一位稱職的主管，需要紮紮實實地做好「績效管理」的三大重要部份：績效計畫、績效輔導、績效考核，團隊領導人需要從頭開始學習，並且加以活用，才能成為一位績效管理高手。
絕招1：績效計畫
S.M.A.R.T.目標設定，讓部屬工作很Smart
團隊領導人需要先投注大把的時間做好績效計畫，因為唯有領導人先精心的考量、慎密的規劃，才能發展出組織未來的藍圖。進行「績效計畫」時需掌握以下三項原則：
1. 目標設定要符合S.M.A.R.T.原則。包括Specific具體的、Measurable可衡量的、Attainable可達成的、Result-oriented以成果為導向的、Time-framed具時間架構的。例如業務部陳經理必須在年底之前，完成部門年度績效目標100％。
2. 協助部屬完成恰當的目標設定。團隊成員有時候會將目標定得太高，主管可以請部屬先試著擬定行動方案，並回顧過去記錄，徵詢別人看法，再設定目標會較客觀；如果部屬訂得太低，可以先了解其背後的思考邏輯，並說明他可以達成較高目標的原因，期望他能努力達成團隊目標。
3. 完成書面的行動計畫。這是達成績效目標的關鍵步驟，且訂定清楚的績效目標，必須讓部屬參與規劃過程，讓規畫變成他們本身的工作計畫，才能讓他們全心投入，更願意和別人合作。
絕招2：績效輔導
回饋部屬要像三餐一樣，視需要而定
過程中最重要的是「績效輔導」，簡單講就是主管Coaching部屬。主管的「高度期待」會讓部屬產生往正面成長的動力，讓部屬增強自信，並努力改善品質與生產力，達成個人表現與成就更高的標準。
最好的回饋方式是「做得好，要即時獎勵，以發揮鼓舞的效果」、「做不好，要馬上導正，而不是立刻處罰」。團隊領導人回饋的目的，是為了讓部屬聚焦於「績效」上，能夠激發部屬參與、認同工作計畫，尤其在改善部屬工作問題時，要根據事實與具體行為，並試著由部屬提出具體可以改進的方法，進一步要求其實際執行改進方案，並做出承諾。
絕招3：績效評估
就像學校週考、月考、期末考一樣
業務目標一經承諾，100％達標只是及格而已，很多主管都希望部屬有超水準的演出（Outstanding）。因為目標設定時，明確具體的績效標準，也僅是「標準」，如果希望表現卓越，就要在平時做好基本動作。考核的目的就是讓部屬看到自己的表現，並且依表現的好壞，調整下一個動作。
如果主管能在起初目標設定、設定績效標準，以及過程中的輔導與溝通，並詳細記載員工的行為記錄，主管年終績效考核時，就能水到渠成完成工作。
主管善用績效管理三絕招，可以創造團隊高績效，並且讓員工樂在工作，是主管的必修課程。

金牌业务员修炼之道（二）

作者不详，事后得知必将补登
三、 技能修炼：

1、 沟通技巧修炼：
其实每一个业务高手都是从普通业务员做起的，之所以后来成为高手主要是时间积累和经验总结的结果。人们常提到一个好的业务员要有好的“悟性”，“悟性”是什么？实际上“悟性”就是不断地总结和通过总结举一反三。要提升自己的沟通技巧其实很简单，就是将客户提出的所有问题总结规纳并针对每个问题研究一套适合自己的应答话术，这样做很快你会发现原来自己就是现实中的业务高手。

2、 “个人品牌”修炼：
现代营销组合理论强调“4P”，实际上我认为在销售实战中还应该有一“P”，我们称之为营销第五“P”，即“PEOPLE”。

在销售实战中业务员的做人很重要，一个业务员在向客户推销产品之前首先要推销自己，客户认可了你才可能会认可你的产品，所以要想成为一个成功的业务员，打造自己的“个人品牌”非常重要。

关于业务员如何修炼“个人品牌”，在快消品行业对于经销商来说你的“个人品牌”就是你的“面子”，有多大“面子”就能对经销商产生多大的影响力。

在经销商面前赢得“面子”你要做好以下几方面：1、敬业：烈日、炎寒中你是否依然在走访市场；2、责任心：经经商客诉、库存滞销你是否第一时间给予处理；3、专业：经销商的员工是否因为你的培训而提升了能力，是否因为你的各项管理建议让经销商更赢钱。

3、 管理能力修炼：
不想当将军的士兵不是一个好士兵，喜欢军事的朋友都知道战争时期最容易出将军，原因很简单，一场战斗下来会死去很多人，各岗位的空缺很多，只要你有能力马上就可以填补相应空缺。做营销也是这样，人员流动率非常高，今天你还是一个新业务员，明天可能就有某个主任或经理的职位在等着你，但是你能不能胜任这个岗位呢？机会总是为有准备的人而准备的，所以一个“新兵”要想成为“将军”，学习并提升管理能力是关键。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

巨變的時刻！

文／李宜萍
金融海嘯從天而降，台灣也被波濤巨浪所覆蓋，一切都籠罩在景氣寒冬中，從二次大戰後，從未見過消費市場如此冷颼颼，平日百貨公司空蕩而冷清，逛街的人比購物的人多，有些時候店員還比客人多；零售店面因業績急遽下滑，街道店面的生意下降五、六成以上，據經濟部統計，全台灣一天平均約關掉200多家商店。一旦金融海嘯過後，可以預知將百業蕭條，企業東倒西歪、一片狼籍；雖然一切恢復平靜，但倖存者卻必須面臨隱藏在後的危機、挑戰，因為消費緊縮後，消費習慣從此改觀，商業活動會跟著產生結構性的轉變，經理人將面對巨大轉變的挑戰。
一波又一波的大海嘯
企業的獲利下降，消費者的薪水也跟著縮減，加上全球股市、房市、債市的市值腰斬，次貸連動債商品也造成消費者的財富縮水，可支用所得減少，大家不願意消費，店家紛紛關門，造成更多的失業人潮。
此刻，消費習慣正逐漸改變中，一大現象是“減少消費”，過去消費者買名牌衣服和包包、餐餐上館子的繁華榮景不再，現在只能把衣櫥裡的舊衣服拿出來穿，三餐在家自己煮；或者消費者想“花更少，但得到一樣多”，以前會花100元買的東西，現在希望花50元，甚至10元就可以買到；或改成“集中採購”，以前隨性伺機而買的機率多，現在是計畫性購買，缺多少物品，一次到量販店，或趁百貨公司打折時集中採購。
這麼多消費轉變發生在你我的生活週遭，消費者心目中的價值觀也悄悄地產生大轉變，未來的生意該怎麼做？
消費者理想產品條件大轉變
要瞭解價值觀的改變，經理人必須回歸基本面思考，消費者現在心裡在想什麼？消費者的理想產品條件產生哪些轉變？消費者選擇理想產品的條件已經截然不同，從“奢華變成樸實”，廠商要能夠生產出符合這些條件的產品，才能滿足消費者的需求。
國立政治大學企管系教授別蓮蒂進一步分析，“消費者希望花更少的錢買到實用的產品。”因為消費者“花錢更聰明，每一分錢都要值回票價”。此刻，顧客掌握市場，因此市場產生結構性的大轉變，廠商要製造出符合消費者心中理想產品條件的商品，才能在市場的逆勢中求生。
市場活動產生結構性大轉變
滿足消費者需求將成為商業主流，企業必須因應大環境的改變，進而轉變企業的結構，重新建構企業的組織架構，建立商業模式新思維。日本製造業習慣從顧客的角度思考產品的設計製造，並且以顧客可接受的價格來定價，且會思考如何在這種價格之下，仍有利可圖，市場價格之下仍可獲利的機會，就看廠商能降低成本卻又不犧牲品質的本事了。
未來，企業必須投注心力於降低產品的不良品質成本上，才是企業未來的求生秘訣之一。企業在順勢時，大肆進行全球的擴張，組織規模愈來愈大，現在，因為市場萎縮，營收下滑，組織結構上不得不精簡人力，在精簡人力之際，要嚴防劣幣驅逐良幣的不良效應，造成企業競爭力不升反降。
創新是另外一個經營大轉機的時刻，隨著網路科技創新的興起，維基(wiki)所倡導的集體智慧的創新模式將成為主流。走向轉機之路，開創永續經營的未來，就在此刻！

批評，不一定要傷人！ 6種具建設性的批評

文／作者不詳，事後得知必將補登
批評可能引發憤怒、傷害和攻擊，但批評也可以改善工作、激勵他人，甚至在解決問題的過程中建立革命情感。
負面批評是對自尊、效率和態度造成傷害的破壞性力量，也是讓人討厭工作的主要原因。
4種要避免的負面情緒批評
以下4種造成負面情緒的批評方式，應儘量避免：
造成攻擊的批評：「你真以為這樣子做事會有任何效果嗎？」
造成威脅的批評：「你最好趕快提升你的電腦技巧，否則一定會影響到工作。」
造成侮辱的批評：「你花多少時間準備你的簡報？它真是糟透了。」
造成困窘的批評：「我們可以把他的工作成果貼在布告欄，做為錯誤的範例。」
建設性批評的6個做法
批評，不一定要語出責備。參考以下6種做法，可以幫你做出更具建設性的批評。
語帶關心的批評：
「我希望你能順利完成這項工作。讓我跟你分享一個成功的祕訣。」
不潑冷水的批評：
當對方情緒低落或接受讚美時，不要用批評讓他們更沮喪，或破壞他們的興致。選個雙方都心情平靜的時間，確定你的批評是在私下進行的。
可被執行的批評：
只需討論下一次能夠做到的事情，並且確定遭到批評的人，有足夠的時間、空間或能力，去改善你所批評的情況。例如，要求同事改變工作方向，卻規定完成期限不得後延，就只會讓對方失去信心、感到洩氣。
舉例明確的批評：
含糊不清的批評，只會造成充滿疑慮的情感隔閡。清楚舉出你認為對方有所缺失的例子，並且提出你認為有助於改善的方法。
願意傾聽的批評：
問問接受批評的人，事後有什麼感覺。仔細聽他說，判斷他是否了解你的話。
不說「應該」的批評：
不要說「你知道嗎？你其實應該這樣子寫報告。」當你的態度抱持開放且具有建設性，而不是僵硬賣弄知識時，你的批評就比較容易被接受。要開放不同的選擇，讓對方以創造性的方式來思考，進而提出更好的構想。

刪減成本的正確藥方

文／EMBA雜誌編輯部
英國「今日管理」（Management Today）雜誌日前指出，處於目前的景氣環境，公司刪減成本時的正確做法為：
1.即早行動。儘早採取應對措施，主控景氣造成的影響，而不是被迫反應。
2.下手要重。一開始過於手軟，之後再重複刪減成本的動作，有時候公司會因此損失更多，並且增加不穩定。
3.了解原因。許多公司把減少成本當成特效藥，以致只治標卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。
4.找出價值創造者。有些人是公司不能失去的人，在刪減成本時，公司必須重視他們的需求。
5.平衡長短期目標。朝訓練、研發等動刀，很容易在短期內看到成果，但是長期而言卻會損害公司。
6.仔細考量。如果公司只設定一個減少成本的目標，在達到目標後，可能會就此停步。更理想的做法是，為公司的支出總體檢，進行結構性改變，以長期減少支出。
7.溝通。員工、投資者了解公司刪減成本的原因，比較會支持公司的做法。
8.維持士氣。取消獎金、關閉員工餐廳等，都會直接打擊員工士氣，公司應考慮從影響較間接的方法著手。
9.外包。在不景氣時，公司必須把重心放在可以替公司增加價值之處，把非核心事業外包。
10.逢低買入。不景氣是買東西的好時機，因物品售價及貸款都較便宜，不妨買入必要設備，以減少之後的支出。
11.考慮每一部份。許多支出看來很難刪減，卻是公司應動刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時應可重新議價。

微笑后面是财富

作者不详，事后得知必将补登
一个下雨天的下午，有位妇人走进匹兹堡的一家百货公司，漫无目的地在公司内闲逛，很显然是一副不打算买东西的样子。大多数售货员只对她瞧上一眼，然后就自顾自地忙着整理货架上的商品。

这时，一位年轻的男店员看到了她，立刻微笑着上前，热情地向她打招呼，并很有礼貌地问她，是否有需要他服务的地方。这位老太太对他说，她只是进来躲雨罢了，并不打算买任何东西。这位年轻人安慰她说：“即变如此，我们仍然欢迎您的光临！”并主动和她聊天，以显示自己确实欢迎她。当老太太离去时，这位年轻人还送她到门口，微笑着替她把伞撑开。这位老太太看着他那亲切、自然的笑容，不禁犹豫了片刻，凭着她阅尽沧桑数十年的眼睛，她在年轻人的那双眼睛里读到了人世间的善良与友爱。于是她向这位年轻人要了一张名片，然后告辞而去。

后来，这位年轻人完全忘记了这件事。但是，有一天，他突然被公司老板召到办公室去，老板告诉他，上次他接待的那位老太太是美国钢铁大王卡耐基的母亲。老太太给公司来信，指名道姓地要求公司派他到苏格兰，代表公司接下装潢一所豪华住宅的工作，交易金额数目巨大。老板祝贺年轻人：“你的微笑是最有魅力的微笑！”

卡耐基说过：“笑是人类的特权。”微笑是人的宝贵财富；微笑是自信的标志，也是礼貌的象征。人们往往依据你的微笑来获取你的印象，从而决定对你所要办的事的态度。只要人人都献出一份微笑，办事将不再感到为难，人与人之间的沟通将变得十分容易。的确，如果说行动比语言更具有力量，那么微笑就是无声的行动，它所表示的是：“你使我快乐，我很高兴见到你。”笑容是结束说话的最佳“句号”，这话真是不假。

一个真诚友善的服务人员，能够把微笑演绎成一种工作态度，可见微笑的神奇魅力。一个微笑，在生活中太平常不过，若将其融入店员销售服务的全过程，一个不起眼的微笑就能带来众多的商机和巨大的经济效益。微笑是第一魅力。微笑，是一种愉快心情的反映，也是一种礼貌和涵养的表现。惟有发自心底的笑，才能使人如沐春风，心胸畅快。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

部屬出題，老闆接招

文／何飛鵬
大多數的時候是老闆隨時出招，部屬措手不及窮於應付。部屬想要走出這種困境，偶而也要適度取回主動權，才能獲得較佳的工作與成長空間。一個部屬在我升了另一個人當主管，而沒有選擇他之後，主動「約談」我，他很誠懇地問我，他需要改進些什麼？才能繼續進步？才能獲得公司更大的重用？
另一位主管，在接手一個重要部門一年之後，頻頻主動出擊，為這個部門設定新目標，改造新流程，而且每一次都要我這個已成「精神領袖」的上層主管參與。他告訴我，他的改革，他並沒把握，他需要我的協助。還有一位年輕的工作者，或許是想吸引我對他的注意，不斷的寫e-Mail給我，提出他對公司的一些看法和意見，由於他的意見並不成熟，我回信給他，有想法直接與他的直屬主管溝通，但也對他留下印象。
這是三個與上級主管互動的案例。一位讀者在聽完演講後問我：如何向上管理？我想起這三個故事，彙整出向上管理的一個核心概念：部屬出題，老闆接招。
一般的組織生態，主管綜理全局，所有的人都接受主管的安排，主管出題，部屬接招。我們都按老闆的指令辦事，老闆設定目標，部屬努力完成，這是無法改變的事實。只不過老闆隨時出招，天馬行空，大多數時候都讓部屬措手不及，窮於應付。
因此，向上管理的真義，在於微調這種部屬窮於應付的困境。偶而也要「部屬出題，老闆接招」，適度取回主動權，才能得到較佳的工作與成長空間。
第一個案例是要老闆說出對部屬的期待、對部屬的看法，也要確認部屬在組織中是否有價值，值得繼續執著等待。
如果在組織中有異動升遷，部屬當然確知被認同、肯定。但長期停在原地是什麼意思？這時候主動溝通，就是必要的。而「誠懇」的問老闆，要改進什麼？要學習什麼？更是讓老闆不能不回答的問題，這時老闆的回應，就可感受自己在組織及老闆心中的價值，這是與老闆互動投石問路的第一步。
第二個案例代表部屬已經成功取回主動權。我的這位次級主管，先用一年證明他能順利接掌他的部門，已經獲得相當成果。這時候他為了避免亂出餿主意，他開始主動出擊，先由一次精心策劃的改變開始，確定我的認同。接著動作越來越大，頻率也加快。最後變成我完全不需要下任何指令，他完全掌控全局，他變成一個自信、能幹、能獨立運作的全能主管。
我樂見這個結果，因為長期已建立了高度的信賴。
第三個案例則是錯誤的主動出擊。老闆通常是危險動物，他們沒耐性，但喜歡好點子，對不出色的意見，他們不會體諒，他們只會覺得你孟浪、你多事、你不知輕重。
因此要主動出題給老闆，要小心謹慎、要仔細培養自己的能力、要謀定而後動。像第二個案例中的主管，他沉潛一年，完全按我的指令辦事，摸透了所有的事後，才主動出擊。否則一擊不成，只會留給老闆不佳的印象。

如何节约成本：4P成本费用法

作者不详，事后得知必将补登
一．从政策(POLICY )下手

通过政策或制度的改变达到企业成本费用的降低。
如：出差可以规定同性必须订一间两个单人床的房间；统一住宿旅馆(如指定饭店,等级, 房间)并签订团体折扣契约。

二．从采购( PROCUREMENT) 下手

采购时明确需求产品规格或服务, 以达到降低成本费用的目的, 企业常专注价钱而忽略了采购的目的。
采购流程可以分为6个阶段:明确需求，选择，订约，下单，费用去出执行，评佑和管控．企业经常忽略了最基本的＂明确需求＂。如一人不出差却懂电脑的后勤经理，决定购买一台具备无线上网，纯平的笔记本电脑，虽然昂贵又先进，但却不适合出差的人使用．

三．从流程（PROCESS）下手

简化流程往往也能达到降低成本费用的目的, 流程复杂造成浪费。简单带来效能。
美国西南航空(SOUTHWEST AIRLINE)是低价航空公司的先驱, 其获利的成功关键在于简单化,采用精简高效的地勤人员,协助加速登机速度,标准确化机群, 不提供餐点及行李运送。 没有指定座位(先到先得)。一句话, 简单的流程, 就是把无经济效益或低价值的活动减少或取消。

四．从供应商的价格(PRICE )下手

供应商的获利水平达到企业成本费用的降低, 必须了解企业的支出多少与供应商有关,如企业采购费用占收入的40%,节省其中10%,那么企业就增利4% 。记往:永远不要相信你所获得的价格是最具竞争力的。

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1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

震撼後，未來領導人的3種面貌

文／吳凱琳
歹時機，該如何領導？
「我們到底該怎麼做？環境真的變得太複雜了，」摩根大通執行長傑米．狄蒙（Jamie Dimon）在10月中於哈佛商學院舉辦的領導高峰論壇中，語氣無奈地說出了所有領導人內心的憂慮。不論你是企業領導人或部門主管，如今就像是摸著石頭過河一般，沒有方向，看不清前方，只能小心翼翼地踏出每一步。這場全球性風暴徹底擊潰領導人慣有的自信心以及高不可攀的權威。在面對前所未有的嚴峻環境挑戰，該怎麼做才能扮演好領導人或管理者的角色？所謂的「領導力」（leadership），在經過這波全球性景氣衰退的震撼之後，又產生哪些質變？
1.從全知者到救生員
11月下旬最新出刊的《財星》雜誌（FORTUNE）特別因應環境的變化製作了領導力專題「遇見新領導人」（Meet Your New Leader）。文中指出，未來領導人的角色扮演，將從過去高高在上的全知者轉變為「救生員」（Lifeguard）。過去屬於強人領導的時代，奇異（GE）的前執行長傑克?威爾許（Jack Welch）是典型代表。決定一切，掌控一切，凡事按部就班地依照領導人的願景與計劃而行。
但在未來，領導人必須轉型為救生員的角色。在高度全球化、快速變動的世界，誰也無法確知下一秒鐘會發生什麼樣的意外，沒有人可以知道所有事。只能保持機警，隨時隨地蒐尋與觀察任何可能的微弱訊號。一旦有狀況發生，必須知道如何迅速應變。當求生存成了最重要、也是唯一目標，當機立斷見風轉舵的魄力，遠比縝密思考的擘畫要來得務實且必要。
2.動員力比專業能力更重要
然而，危機處理能力的好壞，不在領導人個人的專業能力，而是在需要時，他是否有能力緊急動員，建立最堅強的幕僚團隊，作為決策時的重要支援，特別是在危機時刻。「你必須承認自己是不懂的，需要別人的意見，」美國管理大師、《從A到A＋》作者吉姆?柯林斯（Jim Collins）指出，愈是危急時刻，愈容易窄化思考，陷入病急亂投醫的困境。因此，柯林斯在公司內部設定了一項有趣的規則，當他說出任何想法時，員工必須提出相反意見挑戰他，就是為了避免自己成了管理上的最大的阻礙。
3.帶頭衝，別當只喊加油的啦啦隊長
在如此困頓時刻，另一個領導人頭痛的問題便是如何面對員工。談激勵太不切實際，企業也沒有多餘資源可用來收買人心。但此時，卻又更需要員工的百分之百投入，逆勢闖出好成績。用說的不如用做的，最好的激勵就是領導人自己，直接站上前與員工一起拼戰，遠比在一旁當啦啦隊鼓勵，更有說服力。
家庭倉儲（Home Depot）執行長法蘭克?布雷克（Frank Blake）接任時，為了化解內部反彈，決定接受新的年薪合約條件，金額僅有前任者的四分之一，也因此讓原來的員工對這位空降主管有了好感，不再被視為一位只顧乾領高薪的過客執行長。
環境的困難是考驗，也是機會，更因此讓所有人對於領導有了更實際的想法，過去動輒強調個人魅力的明星領導人也將被強調即戰力的務實要求所取代。

站到第一线观察，从客户身上找商机

作者不详，事后得知必将补登
台湾爱普生科技（Epson）专业影像事业处经理王亮国，因领导部门做出专业的市场调查报告，而被总公司挑选担任亚太种子的角色，带领部门成员协助中国区进行市场调查，并让台湾成为总公司全球策略会议中唯一受邀的分公司。刚到Epson时，王亮国曾因英文不够好受到过冲击，第一次发英文信给客户就写了一个上午。但他后来因为设计了一个针对大用量客户量身订做的方案，被派到泰国做一个3小时经验分享的简报，在全球员工面前用英文传达台湾团队的概念。为他赢得外籍主管的赏识，被邀请到新加坡上班，「有一个挑战在那里，达成它，你就成长了一大步」，王亮国说。王亮国发现，很多人有惯性思考。「要打破惯性，就是多去拜访通路和非用户，在顾客的不满意中发现商机。」他举例，喷墨打印机的耗材包括喷墨纸张和墨水。但部门的墨水营业额很高，喷墨纸张的销量却一直无法突破。有次，王亮国去拜访印刷厂时观察到，打样纸张的用量很大。于是他跟日本的纸厂谈，请对方开发台湾需要的厚度和颜色的产品，降低生产成本，结果让纸张营业额成长了1.5倍。「要灵活营销，就直接去看市场」，王亮国认为，但若能站到第一线观察，就可以找出很多突破业绩的方式。亲自拜访客户的另一个好处，就是可以精准销售。Epson曾有一个团队花了约新台币120万将市场调查外包，却只做了肤浅的电话访问。后来当王亮国陪同该团队一起去客户公司拜访时，该团队竟然对客户的商品赞不绝口，显见他们之前对客户商品毫不了解。「了解客户产品并能提供相应服务，才是最能打动他们的关键」，王亮国认为，拜访客户不是光聊天培养感情，而要想清楚目的、能为对方带来什么好处、解决什么问题。今年专业影像事业处在IDC大图整体影像市占率达到80％，创造超过两亿五千万营业额，业绩达标率达115％，毛利达成长率也高达138％。就像Epson的slogan：「Your profit，our business！」只要继续提供顾客价值，就没有不可能的任务！
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

避犯5錯誤，不景氣時更爭氣

文／林奐呈
在高度變動、不可預測的市場中，人們很容易犯錯，但在經濟情勢低迷時，「不出錯」這件事就變得格外重要。尤其是小企業主，由於缺乏團體決策機制，往往會對大環境衝動地做出反應，以為這樣就能獲得對抗不景氣的勇氣。
想在不景氣時更爭氣，需要長期的策略和方法，才能替企業打下穩固的根基。《Fast Company》雜誌舉出在經濟不景氣時，企業主絕對不該犯的5大錯誤：
1.倉促招聘新員工
片面而短視的用人觀念，缺乏長遠規畫，只會導致失敗的招聘結果。不適任員工非但浪費公司資源，也影響到個人的生涯規畫，因此要留意招聘的人才是否真正融入、認可企業文化。雇用約聘或臨時員工固然可降低人事費用，但如果他們表現良好，要設法讓他們轉任正職員工，留住好人才。
2.還沒獲利就投資
這跟個人理財的觀念類似，不要還沒賺錢就急著擴大投資，財務的惡性循環，只會導致公司經營更艱困。有位服裝零售商，只顧著追逐最流行的服裝款式，在公司還沒獲利時，就投資下一季新商品，最後商品滯銷，公司因資金周轉不靈而破產，成為銀行拒絕往來戶。
3.忽略長期計畫
不景氣時，要儘量避免所謂的「二次戰略」（意指原訂好的策略，不但無法確實執行，還一直做修改），包括計畫設定期間過短（6個月以內）、忽略長期設計與規畫，以及預算和計畫間缺乏協調，不斷針對短期業績做調整等等。應訂立為期半年以上的計畫，確保公司在不景氣時仍能有效運作。
4.無謂的夥伴關係
費時的會議和無意義的策略，無法為公司帶來實質收入。市場競爭激烈，最好少花錢在無謂的廣告和促銷上，應多使用新工具、網路來吸引顧客目光。艱困時刻，應更專注於合作夥伴的利益上，把重心放在能替公司實際創造營收的合作廠商或重點客戶。關係穩固後，公司營運也會更穩定。
5.控管銷售流程
缺乏明確的銷售流程，將導致部門間牽扯不清的局面，浪費公司資源。在艱難的經濟時代，企業必須集中資源有生產力的收入來源，放棄可能永遠都不會跟你買東西的人吧！

把握谈判中让步的原則

作者不详，事后得知必将补登
谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程。让步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及到整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。
一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。
在谈判中让步的原则是：没有回报，决不让步。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是决不可能的。要记住：谈判桌前并不是交朋友的场所。
即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步，不要认为只有做出让步才会使谈判得以正常的进行，你怎么知道对方一定不会让步呢？
在买方提出降价的要求时，可以用其它让步方式来代替，比如一定范围内的退换货支持、加大宣传力度、提供人力支持等，尽量避免因价格的下降给企业带来不必要的损失。从买方角度思考，只要在交易中切实获得了更多，那么无论何等方式都是可以接受的。
让步的原则：
1. 谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，每次让步的幅度不能过大。
2. 尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。
3. 不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。
4. 了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
5.
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正
事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。

哈佛的難題：聰明、會考試，卻不會問問題 「怎麼教」比「教什麼」更重要

文/李雪莉、彭昱融
哈佛發現，即便是聰明又會考試的全美資優生，也經常帶著偏見的知識前來學習。他們很會考試但不會問好問題，他們習慣被動學習，導致學習成效很差。
在一個知識持續變動的時代，哈佛意識到，「如何教」比「教什麼」更重要；它們更提醒全世界各級老師與父母，在學習這條路上，角色必須調整，我們不再是單向傳遞知識的聖人（Sage），而是與學生一同探索學習的伙伴（Collaborator）。
世界瞬息萬變，大學教育以「內容」來定義註定要失敗。今天重要的科目到明天可能已經被揚棄。這對當前的大學教育可說是前所未有的挑戰。
學校和老師無法預知哪個領域、哪個學科在學生進入職場後會特別重要。究竟二十一世紀的教育要帶給學生什麼？哈佛大學的博雅教育有五個目標，希望學生畢業後能夠：
一、獨自探索世界二、建立對知識的好奇三、具備探詢與解決問題的能力四、能把找到的解決方法與他人溝通五、培養創造力，用嶄新方式看問題
因此，大學博雅教育的關鍵在於，將教育的焦點從「內容」（學什麼）轉移至「過程」（怎麼教與如何學），思考哪些過程能夠使大學畢業生具備上述能力。
哇！原來學生是這樣學的學生經常是帶著「錯誤認知」（misconception）來學習。他們帶著各式各樣源自經驗的成見進大學，其中不乏錯誤的想法。
另外，成見（prio-knowledge）對學習的影響也很深遠，如果你問哈佛學生為什麼夏天比較溫暖？
他們多半會有個聽起來滿合理的答案：因為地球在夏天時比冬天更靠近太陽。聽起來似乎有道理，但卻是錯的。若果真如此，則地球上不論任何地方，七月都該比十二月熱，但澳洲的十二月卻是在海灘上過的。
學生就算沒有去過，實際查資料看看世界各地的氣溫，也會發現澳洲十二月氣溫比七月高，把南北半球的差異考慮進來，就知道答案不是如此。
考高分，但不會問問題我們發現哈佛大學學生問問題的技巧並不好，要他們問出深刻的問題非常困難，但這卻是最根本也最重要的能力之一。他們在進入大學前被教導了太多「答案」，好奇心早被扼殺，甚至來不及發問就被告知答案，正因為是被動學習，學習效果非常有限。
解方一 參與式學習參與式學習（Active Learning）是透過討論、實作等方法，不只加深學生的印象，更讓學生了解到自己究竟學到了多少。譬如自己開車到某處，因為參與其中，握著方向盤主導一切，比起搭計程車，你對環境會更為熟悉。同樣的概念也可以應用在學習過程，學生曾經親自動手解決問題、或是試著解釋給別人聽，效果遠比只聽講課更好。
解方二 讓情緒為學習加分此外，正向情緒也在學習過程扮演重要角色。情緒與大腦記憶相輔相成，學習內容若沒有情緒的連結，新學習的知識將無法有效加入腦中。若能有效利用，情緒甚至可能與理性和學習相輔相成。有些研究也指出後設認知（metacognition）的重要，讓學生自我觀察並分析自己的學習過程，也成為未來老師需要幫學生培養的重要能力。老師和家長不只要導正錯誤觀念，更重要是克服過去的錯誤教育（miseducation），將他們逆轉成一個有四歲孩子好奇心的十八歲青年。
解方三 老師也要磨練教學技巧老師的角色應轉變為學生的合作者，而教育的內容更應該強調「如何教」。為了改善這種狀況，哈佛的做法是從阻力較小、接受度較高的新教授做起。教學中心在他們開始教課前，規劃一週的研習課程，讓他們了解教哈佛學生的基本情形、觀摩優良教學示範，也安排學生代表分享對新教授教學的看法。另外還有教學大綱工作坊（Syllabus Workshop），我們請要開課的教授，帶著課程大綱來進行同儕互審，互相提供回饋意見，同時能訓練觀察分析、構思達成教學目標的能力。
有想像力，就有機會改變有個簡單的做法能掌握學生的學習狀態：教授要給學生回饋，時常告訴學生回答問題、報告的好壞，寫作技巧的進步情形等。師生比不一定是問題。課堂提問時，只要要求學生舉手作答，並解釋給同學聽，或請學生到講台上解釋、為自己的答案辯護，就可以做到參與式學習，這在幾百人的大堂課同樣有效。
或者可以在課後發出「minute paper」，請學生花四分鐘回答兩個問題：你認為這堂課的重要觀念是什麼？你認為這堂課有什麼問題？第二個問題就能協助教授在下一堂課做出修正。教學是可以改變的，只要有想像力！

5招打通關，拓展人脈好辦事

文／吳升皓
在工作場合中，人面廣闊確實比較好辦事，但就算你有1000張名片，也不代表都是可運用的「人脈資源」。剛出社會的年輕人，認識的人頂多就是同學或同事，需要幫忙時常會陷入「求助無門」的窘境；就算是有工作經驗的人，若不善於建立、維繫關係，也很難進一步擴大人脈圈。試試下列5個方式，延伸自己的人脈觸角。
1.初次見面：讓對方談自己
面對剛認識的人，重點是「要讓他說什麼話」？人通常本能地會想說自己的事情，所以最好不要有任何設限或先入為主的觀念，以坦率的態度，自然能拉近彼此距離。
例如，碰到銀行員時，與其高談闊論利息、匯率，還不如以「你數學一定很好吧」之類的話題來接近對方。若能習慣採取這樣的態度，對方就有可能從工作往來的窗口，變成你的重要人脈。
2.與大人物打交道：採多人攻勢
與重要人物初次接觸時，極有可能因為緊張或沒話講而冷場，這時若有第三者在旁，如隨行翻譯或同事、下屬，將使得溝通容易些。口譯人員在翻譯的同時，可用來思考接下來要說的話；隨行的同事則可以幫忙接話，使談話順暢進行。
切記，同行者除了要健談、好客之外，最好還能具備與自己密切配合或互補的特質。
3.延伸交遊圈：層層介紹
人脈是透過「介紹」而增加的，無論是經由朋友、以前同事、工作上認識的人再轉介紹，甚至是新建立關係的人再介紹他的熟人……，這樣循環再循環，就能累積相當可觀的人脈。
不過，如果只接受別人的介紹，而不將自己的人脈介紹給別人，時日一久就會受到質疑，畢竟回饋是禮貌、也是互惠。
4.與外國人交朋友：好客
與外國人建立人脈，語言倒是其次，最重要的是要表現出好客精神。在做法上，一方面可以藉由了解對方國家的歷史文化等面向，以迅速打破自己與對方的隔閡（例如，和法國客戶接觸前，可研究葡萄酒相關知識），另一方面則是可以更深入探究自己的國家，才能在招待對方、提供伴手禮的建議、規畫文化旅行時，善盡地陪的責任。
5.基本態度：主動
這裡所說的「主動」，指的是針對「想更深入了解某事」「想認識熟知此事的某人」這類事情，具備突破障礙的想法和勇氣，因為這樣的行動需要自覺的膽量，也得花上時間和金錢。
儘管如此，透過社團、社交場合遇見新朋友，為生活帶來新火花，仍是值得期待的，更可能因此獲得突破，補足人脈缺口。

失败像一座学府

作者不详，事后得知必将补登

在美国，有一名收藏家名叫诺曼·沃特。他看到众多收藏家为收购名贵物品而不惜千金，灵机一动：为什么不收藏一些劣画呢？于是，他收购两种劣画：一种是名家的"失常之作"，另一种是价格低于5美元的无名人士的画。没多久，他便收藏了200多幅劣画。 　　
1974年，他在报纸上注销广告，声称要举办首届劣画大展，目的是让年轻人在比较中学会鉴别，从而发现好画与名画的真正价值。 　　
沃特的广告广为流传，成为人们茶余饭后的一个热门话题。人们争先恐后地参观，有的甚至从外地赶来。出乎人们的意料，这一画展非常成功。 [www.ydao.net]　　
还有一个与“劣画大展”很相似的展览，就是“失败产品陈列馆”。美国有一家市场情报服务公司，其经理叫罗伯特。他酷爱收藏，共收集了75万件“失败产品”。后来，罗伯特又试着创办了一个“失败产品陈列馆”。 　　
这个陈列馆把许多企业和个人费尽心机研制的，又因种种原因失败的产品展示出来。参观的人络绎不绝，收获可以用爱迪生的话来概括：“失败也是我所需要的，它和成功对我一样有价值。只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做好一件工作的方法是什么。”罗伯特取得了意想不到的成功。 　　
失败，像一座开放的学府。在这座失败的学府里，真理的光芒显得格外明亮，足以照耀人们化险为夷、反败为胜的道路。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

上台說話技巧

文／羅梅英
做簡報，需要上台；產品發表會，需要上台；開會，也需要上台。在職場中，隨時都在考驗你的演講技巧。很多人視上台演講及說話為畏途，主要的原因不外乎，擔心說話內容空洞或不知所云，以及害怕陷入手足無措的窘境等。其實，對群眾說話並沒有想像中的那麼恐怖。以下五大公式，將可以很快地掌握公開說話時破題、強化說服、收尾結論以及善用肢體語言等重點。
說話術公式1：鴨子划水 》》輕輕鬆鬆滑入主題
對主題的審思＋生活化的故事－無關痛癢的細節×情境反應÷過當的時間安排＝輕輕鬆鬆地划入主題 倒吃甘蔗
許多人演講時，常單刀直入以「今天要談的是某某主題」做為開場白，鈕則勳認為，和制式八股的開場相比，「鴨子划水」式的開場更引人入勝，不妨用些生活上的小故事或舉名人的例子，帶出內容的重點。開場除了要像鴨子划水，最好還能出奇制勝。開場是與聽眾建立良好互信關係的重要時刻，因此，最好避免不恰當的用語或贅詞，如：「不好意思，我今天沒有什麼準備。」而且開場不宜長，大約佔總長時間1/6即可。
說話術攻勢2：內容核心 》》勢如破竹 放送熱力
條列式重點＋震撼力數據－東拉西扯×影劇高潮起伏÷多餘的垃圾資料＝以勢如破竹之勢持續送熱力
不論是何種形式的溝通表達，最重要的是要言之有物，因此，鈕則勳建議將論點加以條列，做為演講的骨幹，再適時添加小故事或例子。小至面試大至演講，至少需列出3個重點，才能達到強化說服的效果。將論點一一條列出，能夠使整場演說的層次更加分明。另外，還可以安排穿插笑點，讓現場氣氛變得輕鬆而活潑。不過，提醒最好不要直接說：「我現在來講個笑話，」否則很容易搞砸辛苦經營的現場氣氛。
說話術公式3：快樂收網 》》輕舟已過萬重山
清楚的論點＋互動式的轉折－拖泥帶水×超級回馬槍÷增添新資料＝快樂收網 滿載而歸
演講進入尾聲之際，「最好給聽眾一記超級回馬槍，」加深聽眾的印象，鈕則勳說。最忌將前述的重點再一一重複，不妨用故事、廣告詞或打油詩等創意的方式做結論。創意開場加上特殊結尾，最好還能首尾呼應。
說話術公式4：肢體語言 》》讓聽眾看場最棒的表演
豐富的臉部表情＋從容不迫的手勢－扭捏不自在×多變的音調÷習慣動作＝表演與說話融合的最高境界
在溝通過程中，可以透過生動比喻、手勢及簡報檔案等，建立聽眾強烈的印象。但手勢適度即可、不要太多，既可以凸顯演講重點，還可以適度地消除緊張的情緒。在演講時，鈕則勳習慣與聽眾互動，根據聽眾的反應及回饋即時地調整內容。不過， 鈕則勳認為，正式的簡報、開會場合中，不太適合與聽眾有太多的直接互動，但可以有些軟性的互動，如：眼神的接觸、詢問「不知道各位還有任何問題嗎？」
說話術公式5：同理心 》》悄悄進入對方心靈
說同樣的語言＋幫助對方解決問題的意願－不變應萬變×設身處地為對方設想÷透露 對方禁忌＝悄悄進入對方心靈展現同理心，最佳的演繹方式莫過於說同樣的語言。
更進一步的話，就是能夠設身處地、幫對方著想，例如：簡報時，站在客戶或老闆的角度設想，並提出解決方案。展現出高層次的同理心，自然很容易能夠獲得共鳴。另外，事前進行聽眾背景的分析，不僅可以展現同理心、投聽眾所好，而且也能避免碰觸可能的敏感議題及禁忌，如此方能更快打動聽眾。

办公桌整理6大招，打造高效能战略基地

作者不详，事后得知必将补登
你的办公桌看起来像垃圾堆吗？是不是要花很多时间找数据？凌乱的办公环境，反而会加重工作负担。日本知名设计师佐藤可士和建议，着手整理办公桌之前，要先回归到一个基本问题：「自己是否真的需要该项物品？」也就是说，要大刀阔斧地舍弃多余的东西。
秘技1：办公桌面空无一物，才是理想状态办公桌是工作平台，不是摆放物品的仓库，非摆在桌面不可的东西，大概只有计算机跟电话，就算要放置当下会用到的东西，也要在工作结束后马上收拾干净。秘技2：每件物品放在固定位置建立固定的工作模式，也会事半功倍，例如办公桌的第一层抽屉放工具书，第二层抽屉放文具。一旦养成了习惯，不但可以保持桌面清洁，还能马上掌握所有物品的位置。秘技3：东西无法就定位时，要设法解决笔筒塞满了，很多人就会把笔乱放，造成桌面更凌乱。因此，重点在于不能让物品误入其它空间，要限制在固定位置的范围里，并随时检视、整理。如果用敷衍了事的态度，那办公桌的杂乱过没几天就会像水库泄洪般一发不可收拾。秘技4：文件或数据只保留最终版本相较于文具，文件或数据更容易积累，但整理原则大致相同，亦即「排除相同物品、保留最后一份」。像企画书这类会不断更新的文件，只需保留结案后的最终版本，过程中的文件一律舍弃。此外，最好也要将资料都数字化。

秘技5：为需要的物品，设定优先级如果文件和文具以外的物品也不断地增加，请先假设自己买了一张新桌子，然后将所有东西都摆在桌上，再将绝对需要的物品收进抽屉里，其它一律不放置。如能谨慎挑选，必定能迅速减少物品数量。秘技6：规划一个「自由空间」对于一时不知如何分类的东西（例如只看过一次的杂志，或是跟工作没关系的物品），由于并不是要长期收纳，所以可以先把柜子的空置处当做一个自由空间，暂时放置，短则3天、长则1周，就得把这些东西清掉，维持视觉的清爽。办公桌是面对工作挑战的战略基地，一整天的事情都在这里完成。把握以上6项秘技，不但能打造井然有序的桌面，还可以让办公环境随时保持在作战状态，提升工作效能及效率。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

尋求談判共識的4種策略

文／吳升皓
無論在工作場合或在家，我們都曾因為挫折感、威脅感日益升高，以及無法有效做溝通，而遭遇協商談判失敗的經驗。惱怒的感覺揮之不去，讓往後的意見交流變得更難進行，終於導致衝突升到了最高點。然而，在大多數情況下，事態未必只能朝這樣發展的。在認定你和協商談判的對象彼此不信任和互相討厭之前，請先試試看以下4個策略，以再次尋求共識。
策略1：回復可信度
能力和可信度遭到質疑時，人們自然的反應就是防衛、猛烈抨擊，或雙管齊下。當談判對手貶抑你的努力和意見時，確實很難控制情緒，但如果落入圈套，就會無暇專注於更重要的工作，亦即爭取自己的利益和關切的事項。提出了5個「轉圜」的技巧，或許能夠比防禦和反擊，效果更好：
1. 中斷（interruption）：適時地「喊暫停」，可以緩和現場氣氛，讓每個人都有機會仔細思考現況。
2. 指陳（naming）：為了化解談判另一方的動作，可在事發當下就說出來。如果有部屬在績效評估時，把錯全都歸咎到其他人表現不好，你或許就可以回覆：「批評你的同事，並不是為自己找理由的最好方式。」
3. 質問（questioning）：為了凸顯某個言行舉止沒道理或沒根據時，不妨可以用問題做回應。例如，要是有人提出了一個「不要就拉倒」的建議，你就可以問說：「我們明明還有這麼多問題要討論，你為什麼揚言要離開呢？」
4. 更正（correcting）：有時候，你可能必須反駁另一方對於現況的錯誤詮釋或理解。如果有人指摘你看輕他的想法，你可以回答：「完全不是這樣的，我很尊重你的意見，而且想要聽你說更多。」
5. 轉移焦點（diverting）：藉由將注意力轉移到當下的問題本身，可以讓大家不要太關注對手的言行舉止。當現場氣氛火爆，你可以說：「我認為我們被私人問題打亂了，讓我們回到正題吧！」
策略2：探詢另一方的觀點
面對有人對你滿懷敵意時，你最不想做的事情就是了解對方的立場。然而，西北大學亞當‧蓋林斯基（Adam Galinsky）、歐洲管理學院威廉‧梅達斯（William Maddux）和倫敦商學院基連‧庫（Gillian Ku）認為，花時間去了解某人挫折的原因，一般來說是找到彼此共同點的最好方式。蓋林斯基和他的同事建議，在協商談判之前和過程中，尤其要留意以下3個基本問題：
1. 對方最主要的利益、動機和需求是什麼：檢視某人行為背後的動機，將有助於你找出具創意的解決方案，化解彼此共同的困境。
2. 對方有沒有可能從別處獲取所需：說不定你的談判對手可以從其他人身上，找到令他滿意的東西。如果是這樣，你可能就要開出更好的條件；如果不是，那麼你形同找到了之前還未被善用的談判籌碼。
3. 為什麼對方會做出這樣的行為：我們通常會誤以為別人的行為充滿惡意。但是，當你把對方所有可能的動機想過一遍之後，你可能會發現，對方的意圖其實是良善的。
策略3：驗證你的推測
在談判桌上，你可以藉由主動聆聽，以探究和修正你對另一陣營的想法或推測。哈佛法律學校教授羅伯特‧伯登（Robert Bordone）曾在〈仔細聽！你聽到的內容會決定你所說的話〉（暫譯，Listen Up! Your Talks May Depend on It）這篇文章指出，積極地聆聽必須具備以下3種重要技巧：
1. 換句話說（paraphrasing）：重述你所聽到談判對手的說法，而且愈精確愈好，同時壓抑住想要發表自己意見的衝動。這樣做，等於是讓對方有機會去修正他的訊息，並且確保你完全了解對方的論點。
2. 詢問（inquiry）：提出開放式的問題，好讓對方能夠詳細說明自己的意見和想法。當某人的說法似乎不合邏輯，或是言行不一時，這個做法尤其重要。
3. 認知（acknowledgment）：聽出談判對手隱藏在訊息中的情緒或情感，並且用同樣的情感跟他說話。這麼做的目的是讓對方知道，你已經知道他沒說出來的部分是什麼了（可能是出於恐懼、尷尬或憤怒等情緒）。
賓州大學莫里斯‧史偉哲（Maurice Schweitzer）研究發現，要重建與談判對手的信任，比較有效的做法就是：在真誠的道歉之餘，再做出未來將會做得更好的承諾。
策略4：捍衛自己的利益
談判協商的目標當然不只是與對手和平相處，最重要的是得出結果，讓所有相關人等都能從中獲利。一旦你更深入了解對手的觀點，你就會發現更多尋求自身利益和倡議自身需求的新機會。要做到這點，你必須抗拒升高彼此衝突的誘惑，轉而探詢另一方的觀點，同時捍衛自己的需求。

鳄鱼的软肋

作者不详，事后得知必将补登
眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。
非洲原野上，持续的干旱，使本就稀缺的水源，几近枯竭。一条河流，已经萎缩成巴掌大的烂泥坑。烂泥坑里潜伏着十几条凶残的非洲鳄鱼，它们凹凸不平的褐色脊背，与泥浆融为一体。动物们明知泥浆中掩藏着巨大的杀机，可是，为了生存，他们不得不一次次冒险去饮水，它们太饥渴了。 　　
一只小猴子，蹑手蹑脚，靠近泥坑。就在它埋头喝水时，泥浆突然迸开，一张巨大的鳄鱼的嘴巴，从泥坑中钻出来，瞬间将小猴子的脑袋，紧紧咬在了口中。小猴子拼命挣扎，发出痛苦绝望的叫声。 　　
电视台的动物世界里，无数次播放过鳄鱼掠杀其它动物的镜头，斑马、鹿，甚至健壮的野牛，这些大型动物，它们在岸边饮水或者渡河时，一旦被鳄鱼咬住，几乎从没有逃脱的可能。这只弱小的猴子，恐怕凶多吉少了。 岸上的猴群，发出凄凉的恐惧的叫声，它们只能眼睁睁看着自己的同伴，葬身鱼腹。一只老猴子，试图去营救小猴子，它远远地伸出前爪，抓住了小猴子的尾巴，将它往岸上拖，可是，一只猴子的力量，哪里是鳄鱼的对手？鳄鱼牢牢地咬着小猴子的脑袋，如果是在丰盈的水中，鳄鱼会飞快地旋转身体，将猎物撕裂。可是，现在，水太少了，聪明的鳄鱼安静地咬住猴子的头，它在等待小猴子窒息而死，再美美地享用。 　　
小猴子还在顽强地挣扎。摄像机忠实地记录下了这个惊心动魄的时刻。突然，鳄鱼的嘴松开了，就在那一瞬间，小猴子从鳄鱼嘴中挣脱，逃了出来。 　　
慢镜头回放：小猴子在挣扎中，一只脚踩在了鳄鱼的眼睛上。“这是鳄鱼的软肋！”电视解说员惊喜地喊叫起来。是的，眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。

雨季终于来了，非洲原野又成了野生动物的天堂。这个天堂里，仍然到处潜伏着杀机和危险。成群的鳄鱼蛰伏在水中，一次次袭击其它动物，几乎一次次得逞。这些健壮、强悍、凶残的家伙，也是有软肋的，我们知道了，可是，动物们并不知道，所以，它们依然难逃鳄鱼死神般的注视。 　　
是的，再强大的对手，都有自己软弱的地方，只有确切地知道它在哪里，并在遭遇其袭击侵害时，用力打击它，你才能最终战胜它。这不仅仅是动物的生存之道。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

要Listen，先Silent！

文／陳芳毓
溝通，不容易；高階主管之間的溝通，更難！大部分人都在乎「我說了什麼」，而不是「我聽到了什麼」，這樣的單向溝通，溝而不通。高階主管多半身經百戰，重視自己的意見勝於他人的意見；加上喜歡用「我覺得你根本就不懂」之類帶有負面情緒的字眼，更容易傷害對方，造成猜忌。
適時介入紛爭，避免傷及組織
曾經有個優秀的主管A，自視非常高。他的語病就是用很多的「我」，像是「『我』的意思是…」「『我』是說…」。有時候我會提醒他：「你可不可以先停下來，忘記你剛講的。回想看看，別人剛才講了什麼？你記得嗎？」他通常都記不起來。
A主管一直不喜歡另一部門的B主管。有次，B主管的部門有位員工離職，正好是A主管非常欣賞的員工。他於是借題發揮，發了一封e-mail給兩個部門的所有同事，痛陳B主管的管理有問題，留不住員工，使公司痛失英才云云。
這封信輾轉到我手上時，信裡已經多了許多評論。我當機立斷，刪掉所有評論，直接回信給兩位當事人和所有一級主管。我嚴正陳述自己的立場，直言「廣發電子郵件指責同事」是錯誤的，公司絕對禁止此事。由於這個爭執已經檯面化了，所以身為最高主管的我，也必須利用公開管道立即仲裁；否則，犯錯的一方並不會意識到自己已經犯了大錯。
A主管錯在於，有不同的看法應該直接找當事人，而非直接對外發言，訴諸輿論，把B主管未審先判，變成罪人。對我來說，用語言殺人，比用武器殺人還嚴重！
我的回信，用字遣詞不算嚴厲，殺傷力卻不可小覷。就像寶刀出竅，不需見血，刀光就足以讓人不寒而慄。主管們都非常聰明，知道此事非同小可。
等A主管沉殿兩天後，我把他找來辦公室私下溝通，開門見山就告訴他：「你的想法是對的，但做法是錯的。你欠B主管一個道歉！」
我認為，高階主管之間，什麼話都能直說，但要是牽扯到部屬，就要給予對方主管應有的尊重。A主管如果對B主管的管理方式有意見，大可在自己的部門裡親身做出最佳示範，無須用語言去貶低對方，這是對人極大的不尊重。A主管聽完之後，也點點頭，承認自己當時反應太過激烈。
我也把B主管找來談，給了他一些建議，因為他的確有A主管提到的管理問題。而公司或許可以教會主管如何coach（教練）員工，但主管該怎麼待人處事，就不是公司教得了的。
多數主管都不會介入員工之間的紛爭，但我會管，因為這會對組織造成傷害。主管怎麼可以帶領員工公開反對另一個主管，這樣以後要怎麼管理？幸好當時我處理得當，兩位主管都沒有因此離職。
我也沒有因此而開除兩位主管，畢竟我能一路當到總經理，也是因為過去我的主管願意讓我不斷地嘗試錯誤，看著我一路成長。犯錯沒關係，只要不要再犯就好。
營造良性溝通，真理愈辯愈明
我一直努力營造能容許不同意見的組織氛圍。如果公司是一言堂，老闆說了算，很容易會做錯決定。
愈高階的人，愈容易做錯決定，因為他們通常不喜歡聽到跟自己的想像不一樣的聲音。他們或許會徵詢一些主管的意見，但這些人的想法通常都跟自己一樣，因為人家只是投你所好。所以，當老闆做錯決定時，主管們其實都是眼睜睜地看著公司步入那個錯誤。
經理人最大的貢獻，就是提出有價值的看法，對組織的策略做生貢獻。我喜歡主管有不同意見，因為我相信，真理愈辯愈明。就算偶爾會起衝突，但吵架也可以是良性的溝通，得到正面的結果。
然而，有些比較強勢的主管，就會利用這種情況，自己拚命說，不聽別人的意見。久而久之，嫌隙就產生了。在開放討論的過程中，如何避免成員濫用自由，過分凸顯某個人或部門，是很大的挑戰。
即使我一直努力居間協調，營造環境讓大家互動，但這並不容易。人們只有放下自己，才能開始傾聽，偏偏放下自己卻是最難的。
當主管尤其如此，主管最常犯的錯誤，就是一直說；但當你一開口，員工就只會聽，直接把你的意見當成答案。所以，要培養能容許不同意見的氛圍，我的做法是，先讓別人說，我最後再說。
把「listen」（傾聽）這個字拆開重組，就會變成「silent」（安靜）。要聆聽，就要先安靜。因為當你傾聽時，才能思考，才能理解對方。最後，自然就會提出有建設性的答案了。

你知道，顾客也有生命周期吗？

文/摘自《大师轻松读──一个顾客值几百万？》
产品有生命周期，但你知道吗，「顾客」也有生命周期！顾客生命周期指的是企业跟顾客关系的不同阶段；具体来说，就是顾客从决定跟你往来，到决定不再购买，中间所经过的种种过程。
顾客与企业的关系会随着时间而演变，通常会历经以下5个阶段：潜在顾客→新顾客→回流客→主顾客→跳槽客。能够针对个别顾客，量身订作营销组合中的各项要素，才是最成功的企业，也最有机会在未来提升顾客权益。针对在顾客生命周期不同阶段的顾客，必须采取不同的营销策略与战术，以下分别说明：
1.吸引潜在顾客：这些人虽然还没成为顾客，却具有潜在价值，因为他们可能会在未来成为顾客。这个阶段的首要挑战是，建立产品知名度或提供初次购买优惠，以吸引顾客初次消费。可运用媒体及病毒营销等做法，建立品牌形象。

2.拉拢新顾客：这种顾客是首度购买你公司的产品，正在观察产品使用的成效。这个阶段的主要目标是，强化消费体验，并且吸引顾客再次惠顾。常用的战术有杰出的顾客服务，提供品牌与产品介绍信息，或是经营社群，以强化品牌偏好。

3.巩固回流客：这种顾客愿意第二次惠顾，表示他们对于产品感到满意，此阶段最重要的做法是加强顾客服务，以及设法让顾客能够方便买到进阶产品。可透过顾客满意度调查、交叉销售与向上销售，把顾客转变为常客。

4.嘉惠主顾客：这种顾客会经常惠顾，表示你的产品能够持续地满足他们的需求。到了这个阶段，顾客奖励办法扮演着非常重要的角色，企业可运用的战术包括与顾客沟通，也就是了解顾客需求，并且有效地运用顾客信息（顾客信息是由之前交易纪录累积下来的）。对于高价值的顾客，提供顾客忠诚办法，以维系顾客的品牌忠诚度。

5.挽回跳槽客：这种顾客原本是主顾客，但如今却开始考虑更换供货商，尝试竞争对手的产品。如果主顾客决定不再跟你的企业往来，你就得设法挽回生意。你必须先试着了解，顾客为什么不再往来。这个阶段常用的战术是，进行个别接触、举办回娘家活动，清楚表达企业对顾客的欢迎与珍惜。

顾客生命周期的观念非常重要，因为顾客在上述各个阶段的需求各不相同，而企业也可透过这个周期架构，全面了解与掌握顾客的不同需求。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

樂觀，打敗不景氣的王道！

文／陳芳毓
金融風暴席捲全球，每天打開電視報紙，都是些讓人沮喪的負面消息。景氣好的時候，很容易保持樂觀進取；景氣差的環境，卻很難讓人有工作動力。
9月號的《銷售力》（SellingPower）雜誌詢問《心靈雞湯》（Chicken Soup）作者馬克‧韓森（Mark Victor Hansen）打敗不景氣之道，這位激勵大師仍是一派正面積極。他認為，再怎麼不景氣的時代，還是有人賺大錢，與其抱怨「唉，怎麼是我」，不如效法那些不放棄希望、持續努力的人，因為「金錢只會去歡迎它的地方，如果態度消沉，錢就會轉去別人家了。」
「當別人問你『最近如何？』時，你的回答應該永遠都是『生意棒透了！』」韓森樂觀地回答。
韓森認為，換個角度思考，環境大好時，人們常抱怨忙到沒時間思考，因此生意冷清時，正是適合沉潛、做長期計畫的好時機。他提出4個讓在不景氣時「眾人皆敗我獨勝」的建議：
1. 創造大夢想與大遠景：韓森認為，當人們害怕時，通常會降低目標、限制遠景。但你該做的恰好相反，在低迷時期，只要做對事，就容易脫穎而出。
2. 思考該與什麼樣的人為伍：我們在求學階段都有過這種經驗，打球時選錯隊，就容易輸球；工作也是一樣，挑錯夥伴，很可能會毀了你的人生！韓森建議，你該避開動不動就擔心的抱怨鬼，盡量與態度正面、樂於合作以達成目標的人為伍。
3. 上班途中聽CD：幾年前，韓森一度破產，竟是聽CD救了他。他強調，環境雖然真的不太好，但你絕對不要在一天的開始，就扭開電視和廣播，讓那些讓人難受的新聞，影響你的心情，因為你可能會在接下來的一整天，都陷在沮喪之中，無法專心工作。韓森建議，你可以在通勤途中，聽一些有激勵作用的CD，用活力和衝勁定調，開啟新的一天。
4. 參加座談會或演講：韓森雖然已是許多座談會的熱門講者，但他也毫不諱言地承認，自己是個聽演講狂。他認為，如果你也想功成名就，除了演講之外，沒有別的方法能更靠近那些已經達成你所想望目標的成功人士。
韓森認為，只有某些思考方式能夠吸引財富，你必須把自己的想法，調整到那個頻率上。當你親身遇到一位具有啟發性的領導者或導師時，會比較容易改變自己的想法。

向你计划上的漏洞开火

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书
或许你听说过这样一句格言——“魔鬼就藏在细节之中。”
作为一个演说者，我在工作中越来越深地体会到，任何有可能出错的东西最终都会出错：走错了房间，记错了日期，设备突然坏了，温度或照明失常，演讲稿不翼而飞或是拿错了，诸如此类，不一而足。我从切身经历中深深意识到，正是那些看似微不足道的小地方才容 易出大纰漏！现在，我已经养成了习惯，在任何一次演讲开始之前，我都会留出足够的时间检查所有一切。
　　
在英特尔公司，管理层提倡他们一种称之为“精神诚实”的哲学，使每一位员工都能畅所欲言，对任何一个构想或决定提出质疑或挑战。员工们被鼓励对那些他们并不信服或感冒的构想和行动大声说“不”。这样做的结果是，公司所作的最终决定或所采取的最终行动往往会更为合理，更为有效。
　　
如果你有一个构想要提交给管理层，先认认真真地思考所有的步骤和结果吧。你的构想需要哪些资源的支撑？要花费多长时间？为什么你的部门不能等到下一次再行动？公司中的哪些人会受到变化的影响？存在哪些可预见的问题和阻力？什么地方最有可能出错？
　　
首先，你要回头向后看，做好各种准备，但是临到快要实施的时候，你需要转而向前看，思考和预测可能存在的问题与阻力。你的思考越是周到，你就越能清楚地知道，自己该做些什么来促成构想的实现。如果在你的预想中还没有什么问题和障碍，可以肯定，你的工作做得还不到家，还需要进一步努力！

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

放松 放松 再放松

文/卡耐基
要衡量一天工作的质、量是否已经完成指标，不是看你有多疲倦，而是看你多不疲倦。有一个令人吃惊而且非常重要的事实：单单用脑不会使你疲倦。这句话听起来非常荒谬，然而科学实验却证明了这一点。

那么是什么使你疲劳呢，英国最有名的心理分析学家海德费在他的《权力心理学》里说：“我们感到的大部分疲劳，都是心理影响的结果。实标上，纯粹由生理引起的疲劳是很少的。” 哪些因素会导致疲劳呢？当然是烦闷、懊恨、一种不受赏识的感觉以及忙乱、焦急、忧虑等等。这些感情因素使人容易感冒，使工作成绩下降。

碰到这种精神上的疲劳。应该放松、放松、再放松。你要花很大力气才能把一辈子的习惯改过来。可是花这种力气是值得的。应该先从肌肉开始，首先您要放松眼部肌肉，然后可以用同样的方法放松您的脸部、颈部、和整个身体。

下面是帮你学会怎样放松的五项建议：
一、请看关于这方面的好书——大卫·哈罗·芬克博士所写的《消除神经紧张》。我还建议你看一看《为什么会疲倦？》，这本书的作者是丹尼尔·何西林。

二、随时放松你自己，使你的身体软得像一双旧袜子。

三、工作时采取舒服的姿势。要记住，身体的紧张会产生肩膀的疼痛和精神上的疲劳。

四、每天自我检查五次，问问自己：“我有没有使自己的工作变得比实际上的更繁重？我有没使用一些和我的工作毫无关系的肌肉？”这些都有助你养成放松的好习惯。

五、每天晚上再检查一次，问问你自己：“我到底有多疲倦？如果我感觉疲倦，这不是我过分劳心的缘故，而是因为我做事的方法不对。”
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考量。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

用「心」做事

作者不详，事后得知必将补登
我们常看到一些高智商的人表现平庸，而智力普通的人成就非凡。为什么会如此呢？仔细探究其原因，智力泛指抽象思考和推理、学习、环境适应以及问题解决之能力，有高智力的人能够学得很快、考上很好的学校或者提出具创意的企划案，但这不保证他能够了解自己的情绪、忍受挫折或者处理好人际关系。许多研究结果告诉我们，IQ的高低与成就的关联不高，事实上只要 IQ 达到一般的水平，拥有高 EQ 的人会有较高的成就。

如同 IQ 般，EQ可以藉由后天的训练来提升。以下将建议几个方法供你参考。
一、了解自己的情绪：当我生气的时候，我一定会察觉到「我在生气」吗？未必！我们情绪起了变化的时候，注意力会放在引起情绪反应的事情上，也就是陷入情绪当中，无法「跳出来」看到当下的情绪。经常在事后，才察觉到「我刚才很生气」。试着在有情绪反应时，除了注意到引起情绪的事件之外，也能分些注意力去体察自己「内心的情绪状态」。这样说起来很玄，也很不容易，不过，只要你愿意去做，你会知道「了解自己的情绪」是什么意思。

二、妥善管理情绪：当你能够立刻察觉自己的情绪，问问自己为什么生气？为什么难过？如果是你的想法引起不快，再问问自己，有没有其它替代想法？同事给你脸色看，一定是他故意跟你作对吗？会不会是他早上出门时地铁当机，害他整天一肚子火？如果找不到其它理由，就做些可以排解情绪的事：找人诉苦、听音乐、散步、狠狠地打一场球，总之，你一定有一些排解情绪的秘方，只要不是做了会让你后悔的事就可以了。

三、同理心：要了解自己的情绪，也要了解并且接纳别人的情绪。接纳对方的情绪，并不是要你同意他的情绪，重点是允许对方有权利产生情绪，而你可以了解他的情绪，从他的立场去体会他的感受。

四、社交技巧的培养：社交技巧首重真诚，没有了真诚，就只剩下玩弄手腕了。做到了前三项，接下来要学习如何适切地表达自己的感受。用陈述自己感受的方式来表达比指责对方让人更能够接受。

从 IQ 到 EQ，也就是从「用脑」到「用心」，就由现在开始，用「心」做事，你会过得更好！


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

3條途徑，找出相對優勢

文／劉揚銘
3種相對優勢
一般來說，以絕對的角度來看，企業內部的弱點或無效率，至少是可以暫時忍受的；但是如果「與競爭對手之間的相對力量變弱，營收就會被對手控制，使公司無法健全地經營下去，危及企業的生存，」這就是管理者所不能容忍的。在《新‧企業參謀》中，大前說明這是「相對」比「絕對」思考更急迫的原因。若從相對的角度思考，企業要求的並不是「完美」的策略，重要的不是絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段，就是策略家的使命了。大前同時也提出了3個思考方向，讓策略家能找出所謂的相對優勢。

第一個方向，是企業應該找出所屬產業的「關鍵成功因素」（KFS，key factor of success），然後集中資源，投入可以取得優勢的特定領域中。如果公司調配資源的方式與競爭者完全相同，那麼市占率或獲利能力的相對地位，就不會有任何改變；然而，只要能把資源有效地集中運用在要點上，小蝦米也能和大鯨魚對抗。

企業不管擁有多少資源，都很難從原料到售後服務的每個階段，都占有絕對優勢，但通常只要能掌握一、兩個關鍵階段，就能建立起優勢地位。等到在某個功能上掌握領先時，再設法取得其他功能的領先，這幾乎是每個成功企業都走過的相同的路。

第二條路，是善用自己與對手之間競爭條件的差異，找出相對優勢。有時候，公司雖然已經把資源集中在KFS上，卻被對手以付出同樣的努力所抵銷，這時就要有系統地把自己的產品與每個競爭者做比較（如果是裝配好的產品，則要拆解出每一部分），分析敵我的差異，以便決定可以從售價或成本的哪一端來取得優勢。每家公司的資產、利潤結構都不同，經過徹底的分析後，在技術、銷售網、品質、成本……等環節中，通常可以提出兩、三個競爭者難以仿效（若要仿效將所費不貲）的策略，建立優勢。

如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎，那麼你最好主動攻擊，用非傳統的策略來破壞對手的KFS，改變競爭規則。這是大前提出策略思考的第三個選擇：要挑戰現有規則最好的方法，就是不斷地問「為什麼」，直到厭倦為止。
應避開的盲點
大前認為策略家應該把眼光集中在中期策略（3±1～2年）上，因為這是最能發揮策略效果的期間，「10年以上的策略已經接近是空想，而短期決策，交給現場指揮官去判斷就行了。」他也提出了一些企業參謀在規畫策略時應該留意的盲點。第一，參謀應該捨棄完美主義，掌握時機。因為市占率是由自己和對手加總構成的，只要能勝過對手一點點，抓準時機實施，就能奪取市場，在這個定義上來說，「完美的市場策略」是無意義的，反倒容易在「構思得再仔細一點」的想法中，錯過了市場變化的時機。

第二，如果說參謀偶爾也必須堅守完美主義，那就是在追尋KFS的時候。在找尋KFS的路上，必須把產業的每個環節、產品的每項成本效益都拆解開，徹底到不能有絲毫的誤差，這是策略家唯一應該完美的地方。

最後，面對不確定性，恐懼是每個人共通的反應，但優秀的參謀應該在每個不確定點上，都了解自己有哪些替代方案，然後估計每項正面或反面結果的可能性，計算這些情況對整體成效的影響。如此一來，就能掌握替代方案各自的優缺點，幫助自己拋開不確定，大膽冷靜地做出判斷。

辦公桌整理6大招，打造高效能戰略基地

文／林奐呈
你的辦公桌看起來像垃圾堆嗎？是不是要花很多時間找資料？凌亂的辦公環境，反而會加重工作負擔。日本知名設計師佐藤可士和建議，著手整理辦公桌之前，要先回歸到一個基本問題：「自己是否真的需要該項物品？」也就是說，要大刀闊斧地捨棄多餘的東西。
祕技1：辦公桌面空無一物，才是理想狀態
辦公桌是工作平台，不是擺放物品的倉庫，非擺在桌面不可的東西，大概只有電腦跟電話，就算要放置當下會用到的東西，也要在工作結束後馬上收拾乾淨。
祕技2：每件物品放在固定位置
建立固定的工作模式，也會事半功倍，例如辦公桌的第一層抽屜放工具書，第二層抽屜放文具。一旦養成了習慣，不但可以保持桌面清潔，還能馬上掌握所有物品的位置。
祕技3：東西無法就定位時，要設法解決
筆筒塞滿了，很多人就會把筆亂放，造成桌面更凌亂。因此，重點在於不能讓物品誤入其他空間，要限制在固定位置的範圍裡，並隨時檢視、整理。如果用敷衍了事的態度，那辦公桌的雜亂過沒幾天就會像水庫洩洪般一發不可收拾。
祕技4：文件或資料只保留最終版本
相較於文具，文件或資料更容易積累，但整理原則大致相同，亦即「排除相同物品、保留最後一份」。像企畫書這類會不斷更新的文件，只需保留結案後的最終版本，過程中的文件一律捨棄。此外，最好也要將資料都數位化。
祕技5：為需要的物品，設定優先順序
如果文件和文具以外的物品也不斷地增加，請先假設自己買了一張新桌子，然後將所有東西都擺在桌上，再將絕對需要的物品收進抽屜裡，其他一律不放置。如能謹慎挑選，必定能迅速減少物品數量。
祕技6：規畫一個「自由空間」
對於一時不知如何分類的東西（例如只看過一次的雜誌，或是跟工作沒關係的物品），由於並不是要長期收納，所以可以先把櫃子的空置處當做一個自由空間，暫時放置，短則3天、長則1周，就得把這些東西清掉，維持視覺的清爽。
辦公桌是面對工作挑戰的戰略基地，一整天的事情都在這裡完成。把握以上6項祕技，不但能打造井然有序的桌面，還可以讓辦公環境隨時保持在作戰狀態，提升工作效能及效率。

增加工作的困难度

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书

无论什么时候，只要有可能，就要想方设法增加你的工作难度。多担待一些责任，自愿帮助别人，主动请缨加入那些为解决疑难问题而特别成立的团队或工作组。
　　
这一策略在短期内无疑会给你带来一些麻烦，但从长远看，将显示你是一个能主动要求承担更多的责任或自动承担责任的人——你对公司的价值也将随之日趋增加。

例如，莎伦·莱希，她曾是三联公司的经理助理，那是位于伊利诺伊州斯科基市的一家地产公司。她系统地承担起了帮助经理开展工作的职责，而那样做意味着她的工作职责扩展到了包括一个办公室经理的责任。现在，她已经是这家公司的副总裁了。莱希自己介绍说：“当经理不在时，我就担负起了运营的全部职责。”三联公司的老板莫什·梅诺拉对莎伦·莱希欣赏备至：“任何老板都在寻找这样的人，他能自动承担起责任和自愿帮助别人，即使告诉他要对某事负责或者提供帮助。”
　　
Esprit公司的员工米莉·罗德里格斯，是另一个类似的例子。米莉主动地提出，从海外货物储备到预付款的运输项目，所有的服务和市场营销领域都应当运用后勤学原理。为了落实这一想法，她担负的责任不断增加，也使得自己在老板心目中的地位更加重要。现在，她已是旧金山分公司的运输主管了。
　　
如果能主动积极地扩展自己的职责，你不仅可以得到更多的回报，而且在这个过程中还可以学到更多的东西，从而有助于你更得心应手地把昔日的优势转变为未来的机会。
　　
更好地理解你的工作，对公司的需要保持敏感性，积极主动地扩展你的职责吧！



Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

蛻變，才能轉變

文／編輯部
思緒混亂，情緒緊繃，腎上腺數急速上升，任務瀕臨deadline，進度還差那麼一大截，部屬對每天的催趕已經麻痺，自己則徹夜趕工，深怕明天交不了差；而手上還有昨天老闆交代的新任務，為了力求表現還是硬著頭皮接下來。擔任新手經理人的第一年，還來不及適應，每天被千斤重擔壓迫得喘不過氣，再多一點意外的壓力，就會像壓垮駱駝的最後一根稻草。

蛻變，才能轉變。每年有很多工作表現傑出的人被升為主管，新官上任想力求表現，卻老是忘了自己成為「主管」的事實，事事親力親為、忘記成事在別人，於是每天精疲力竭、心力交瘁的戲碼一再重演，新手經理人面對第一年「巨大的轉變」（Massive Shift），也是決定是否能存活下來的關鍵一年。

每天有來自全球成千上百個新手主管上肯‧布蘭佳公司線上交流網站（2008 Blanchard Webinar Series）問診，他們有的非常想要晉升為主管，或即將被拔擢為主管，更多的是已經擔任主管一段時間，在滿心疑惑的狀態下，尋求解答。

問題一籮筐，詢問的重點卻不出這些範圍：擔任一位稱職的部門主管必須具備什麼能力？或如何讓部屬信服與追隨？甚至如何在老闆滿意、部屬順心的情況下完成任務？當心中有問題不解時，身旁有誰可以請教？

許多人從「周哈里窗口」（Johari Window）看見隱藏的自己，或別人眼中的自己，人資顧問專家也會要你從自己的身上尋找答案，匆忙上任的新手主管，先了解自己吧！
因為接下來的挑戰是管理別人、管理工作，當任務一件接著一件產生，人事紛爭紛至沓來，如何讓自己保持清晰的頭腦，與源源不絕的工作動力，那都來自掌握工作價值與原始的熱情。
提供新手經理人第一年的求生術，生存下來的基本技巧包括管理自己、管理別人、管理工作，這些技巧不僅是新手主管要知道，資深主管或想被晉升為主管的人更要了解，降低新手主管的折損率，才不會讓壯烈成仁的悲劇一再重演。

當上主管是人生的過程，不是結果，成就自己、完成理想才是結果，過程精采、豐富與否，發球權掌握在自己手中。

提升企业服务优势的根本之道

作者不详，事后得知必将补登

服务营销学者们经过长期多年的研究，总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动，富于创造性地为顾客提供优势服务。

按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，从而提高外部服务水平应遵循以下几条思路：
　　
1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力，等等，
2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。
3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。
4、倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。

因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部顾客——员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现“顾客就是上帝”的宗旨。把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

驅除精力吸血鬼，工作「零抱怨」

文／黃又怡
抱怨就像傳染病一樣，打擊工作者的士氣，破壞力不容輕忽；改善抱怨的方法並不難，只要將抱怨轉化為積極的解決方案，就可讓抱怨煙消雲散。你身邊是否有愛抱怨的同事、員工，或者充滿負面態度的人？這種人活像是「精力吸血鬼」（energy vampire），不但會吸乾旁人的工作精力和士氣，甚至會悄悄地讓整個辦公室瀰漫著低迷氣氛。

工作場所裡的負面氛圍，會影響團隊士氣、減低生產效率，破壞力不容輕忽。《辦公室零抱怨守則》（The No Complaining Rule），暫譯一書作者喬恩‧高登（Jon Gordon）在2008年10月號《訓練與發展》（Training+ Development）雜誌指出，某家獲選為「最佳工作場所」的醫療人力公司執行長認為，成功處理職場負面情緒的方式，就是設立「零抱怨守則」（no complaining rule），規定所有員工不得在有意無意間向其他同事抱怨。如果心中有所不滿，可以找經理人或能夠改善該問題的人談談，但在傾訴抱怨的同時，也務必要提供一、兩個解決方案。

該名執行長認為，不經意吐露、但卻足以讓辦公室烏煙瘴氣的抱怨聲，應徹底根除；至於點出工作場合的問題，並加以指正的抱怨，則應予以鼓勵，因為這種正面積極的態度，才可以為公司帶來新點子、創新思考及更多成功。高登提出了幾個建議，讓你免於被辦公室裡的負面態度轟炸。
E＋P＝O：E代表「事件」（event），P代表「積極回應」（positive response），O則代表「結果」（outcome）。我們無法掌控生活中的事件，也無法掌控他人的行為，但是我們可以掌控自己的行為，事件發生時，樂觀積極的態度與回應，往往決定了結果。

做個積極的影響者：讓自己成為積極的影響者，激勵他人把長處充分發揮出來。讚美你的夥伴；感謝同事和客戶；當身邊的人遇到挫折時，為他們打氣；分享你真誠溫暖的言語和真心的笑容。當你發自內心地樂觀積極，便能在無形之中吸引其他同樣積極努力的人，進而影響負面思考的同事，嚇走頑固的精力吸血鬼。

轉化抱怨為積極的解決方案：實踐「零抱怨守則」的關鍵是把抱怨轉換成積極的解決方案，方法如下：

1.拿一張白紙，中間劃一條線。2.在左側寫下對生活或工作的任何抱怨。3.在右側寫下針對每個抱怨的解決之道，或是可採取的積極行動。4.如果當下的解決之道不是你能掌控的，就在這個項目寫下「沒辦法」。把焦點放在你可以掌控或改變的，沒辦法的事，就放寬心隨它去吧！5.用行動實踐你可以實踐的解決之道。

用「能夠」取代「必須」：我們常說「我必須去開會」「我必須完成這個案子」「今天我必須去上班」，似乎這些都是不情願的負擔。事實上，這些都不是我們「必須做」、而是「能夠做」的事。當許多人很早就離開世界，我還夠享有生命；當許多人因為生病無法開車，我還能夠在車陣中駕駛；當許多人長期失業，我還能夠出門工作。多感激，就會少抱怨。

头等舱

作者不详，事后得知必将补登
有两则小故事，都是关于飞机头等舱的。
一个是比尔·盖茨的故事，据说比尔·盖茨是不坐头等舱的。有人在经济舱看见比尔·盖茨，问他为什么不坐头等舱，他说，头等舱比经济舱飞得快吗？如果这个故事是真实的，说明盖茨是个很实际的人，他看中的不是头等舱带来的虚荣，而是更注重结果。是啊，头等舱的确并不比经济舱快，但是就是因为它更舒适有更好的服务，所以它更昂贵。昂贵有必要吗？ 　　
另一个关于头等舱的故事，主角也是美国赫赫有名的富翁，美国最大的信封企业的老板麦肯锡。他上飞机只坐头等舱，后来，他公布了这个原因。他说，我在飞机上的头等舱认识一个客户，就可能给我带来一年的收益。事实上，据他说，他的确在头等舱认识了很多名流，这些人中后来有的真成了他的客户。昂贵对于他不但有必要，而且，给他带来昂贵的回报。 　　
盖茨崇尚的是节俭。不过，我以为这可能是以前的故事了，因为盖茨几次来中国都是坐他的专机，他早就买了自己的私人飞机了，当然买专机也并不意味着摆谱，对于富豪来说，时间就是金钱，这是无法颠覆的真理。专机不仅代表身份，更代表高效和节约时间。　　
麦肯锡崇尚的是机会，对于他，坐头等舱就是认识和结交人的机会，而这些机会可能会给他带来无限的利润。不过，坐飞机的人多了，但是像麦肯锡这样能有效抓住机会的人，却并不多。 　　
比较两个故事，我个人还是更欣赏麦肯锡，因为，对于大多数人来说，节俭是比较容易做到的，但是能够利用时机去发现机会并把握机会却不是人人能做到的。

「3真法」＋「稱讚４步驟」，獲得好感的讚美術

文／謝明彧
不管是與上司談話、與部下或同事討論公事，或與客戶開會談判，「與他人交涉」是日常工作上最常遇到的情境，若能與對方維持良好關係，就能讓談話迅速達成決議，並且避免被拒絕、在會議中被刁難等狀況，做起來事半功倍。一年進行超過300場演講的日本超級管顧講師箱田忠昭表示，想要建立良好的人際關係，「讚美」是不二法門，以下是兩個好記又實用的稱讚方法。
3分鐘博得「3好」的「3真法」
箱田忠昭表示，要在短短3分鐘內獲得對方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是養成在對話中讚美對方的習慣。他提出一個好用的「3真法」，可有助於快速博取對方好感：
a.「真有你的。」
b.「真了不起。」
c.「真的，確實就像你說的那樣。」
箱田強調，只要在談話過程中不斷重複以上3句話，就可以得到良好的效果，用在上司身上更是管用。
3分鐘建立良好關係的「稱讚4步驟」
「3真法」只是建立好感的第一步，要建立更深的人脈，就必須學習更高明的「稱讚4步驟」，讓讚美更具說服力，徹底贏得別人對你的好感。
a.先稱讚對方
例：「田中課長，貴公司的員工都很熱情呢！」
只是這樣一句話，恐怕會讓人覺得是在巴結奉承，因此一定要師出有名。
b.提出稱讚的理由
例：「因為剛剛在走廊上迎面而來的員工，都非常熱情地對我微笑，而且還會大聲說『您好』。」
像這樣加上一個稱讚的理由，對方就會比較容易接受。
c.從其他角度詢問
例：「對了，田中課長，貴公司的員工能夠這樣真誠地與人打招呼，實在很少見，請問你們是不是有進行特殊的禮儀訓練呢？」透過從別的角度切入，就能讓對方有自我表現的機會，將單純的讚美進一步變成雙邊對談。經上述這麼一問，田中課長可能就會回應：「是啊！我們公司每年都會從外面請老師來上禮儀課呢！」
d.再一次稱讚
例：「真了不起，不愧是持續成長的公司，對於員工的教育也不遺餘力呢！」
再次讚美，可讓對方感受到自己的欽佩。
箱田忠昭強調，稱讚4步驟最好能在對話開始的3分鐘內就完成，畢竟沒有人會因為得到他人稱讚而生氣的。懂得時時稱讚對方，絕對是建立良好人際關係的必備技巧。

怎样与上司充分沟通？

作者不详，事后得知必将补登
在我们的工作中，有许多过失或不完美都是源于对沟通技巧的掌握程度。假如老板说：“这份合同利润太低，我们不做了。”你可能会因为前期投入较大的精力而对这种放弃的决策心存异议，那么，在这种情况下，请想一想，如果你是老板，又会怎样看待这样的下属，你会对违背他命令的人委以重任吗？所以，如果你不能通过沟通让上司采纳你的建议，那就一定要把上司的决定在第一时间传达给有关人员并执行。良好的沟通秘诀是仔细地思考、计划和定期检讨，以期能建立良好的习惯，而良好的习惯是一个优秀的管理者必须具备的素质之一。

你得学会协调好与头儿的关系，你该先问问自己下面这些问题：

——你的上司是个什么样的人？
　　你的上司是个只愿把握大局的人，还是个事无巨细皆不放松的人？如果你向一个只 愿把握大局的人汇报上一大通细枝末节，那么你俩很快就都会烦的。一位只愿把握大局的领导会认为你该把所有基础工作都做好，否则对方就不会信任你。你的老板可能只注重结果。如果你早些了解头儿的个性，你俩的合作就会愉快得多。

——你是否在帮助上司达到目标？
　　如果你清楚地知道你的上司想要完成什么任务，你最好能帮上忙。了解那些特别的目标将有助于你更好地掌握部门的发展方向。通过这些信息，你就能采取前瞻性措施来帮助你的上司达到目标，头儿也就会视你为部门中有价值的成员，那么当其升迁时，你也会跟着得到提拔。

——你对上司寄予你的期望是否了然于胸？
　　实际上只有为数不多的幸运者会被头儿寄予期望，并为他们勾画目标。如果你的老板是个注重细节的人，你就该简要地写下你认为对方对你的期望是什么，然后送给对方去征求意见。而如果你的上司是个一见纸条就眼晕的人，你最好就你在部门中的作用和责任，同对方非正式地聊几次。要记下聊的内容以便经常查阅，并确保你在帮助上司完成目标。

——你是否竭尽全力地使你的上司和部门都显得很出色？
　　要知道，如果你的上司显得出色，那么你也会显得出色。你该随时随地想办法使你的上司显得出色。如果你有什么能改善部门工作的主意，一定要让对方知道。但务必私下去谈，且不要与对方发生冲突。如果部门工作得到了改善，你就会得到更多的信任，那对你的事业只有好处。
一旦你真正处好了与上司的关系，你就会觉得你们更像是伙伴而不像是上下级。作为伙伴，上司会托付你更多的责任，使事业有进步，工作更满意。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

換個角度看預算!

文／EMBA雜誌編輯部
關於年度預算計劃這件事，你的想法是什麼？調查顯示，九０％的美國公司，以及八八％的歐洲公司都認為，年度預算計劃既麻煩，而且也不可靠，成為許多公司年年在做，但是卻都不喜歡做的事情。

今日管理（Management Today）雜誌報導，年度預算計劃需要投入不少的人力、時間、金錢等資源，有些大企業甚至需要花上幾個月的時間準備，以美國福特（Ford）汽車公司為例，每年花費在預算計劃上的相關支出，估計約為十二億美元。

結果，公司收集了龐大的資料之後，再產製出成千上萬的數字，但是這些數字卻不一定準確，有些公司年中時，不得不調整財測，降低了投資人對公司的信心。因此，有些學者專家建議現今的公司，換個角度看預算。

預算是從會計衍生出來的概念，在一九五０、六０年代開始盛行。當時會計方面的專業人士大力推銷，提出公司可以用科學的方式管理，預算的概念一開始只是讓公司掌控目標，後來逐漸演化成全方位的計劃與控制，變成公司對投資者的報酬率承諾，一個不得不簽的績效契約，這個契約由複雜的獎懲和資訊系統所支持，彷彿只要數字算得夠精確，任誰來管理公司都可以。

英國一家顧問公司的主管指出，年度預算計劃在過去可行，在現今則值得商榷。傳統的年度預算是命令式、中心化的計劃，假設今年的情況可以從去年的情況合理推論，在過去以賣方為主的市場中，公司製造出多少產品，就拿出多少產品來販售，這種做法沒有太大的問題。
但是現在是以買方為主的市場，這種做法越來越不可行。公司應該對外在的市場環境，迅速地反應，顧客訂了多少產品，才製造多少產品。在這種環境下，傳統的預算思維等於是往後看，而且缺乏彈性。很多公司先決定了數字，然後思考如何做，才能達到這個數字，演變到最後，預算成為目的。

一位鑽研預算議題的專家也同意，現在的市場充滿了風險與不確定性，事情不是以年來計算發生，年度預算計劃把注意力放在公司內，等於和公司外的改變背道而馳。此外，為了按照預算走，主管加強控制，有時為了達到預算，只好動點手腳，例如更改支出的項目名稱等，使得公司更難了解實情，甚至出現違法情事。奇異的前CEO威爾許（Jack Welch）便曾說，預算是「美國企業之禍根」。

因此，現今的公司應學習逃開預算的束縛，儘量往外看，而不是往內看。做決定時，以如何做對公司最有利為標準，而不是侷限於過時、武斷的計劃，把準備年度預算計劃的資源，轉用在更具生產力的行為上。

專業力：面對未來的必備的技能

文／陳清稱
專業是企業與個人處在未知叢林中，存活的關鍵能力之一。面對看不見、搆不著、沒有形體的新大陸時，唯有專業，才能指引出一條明路。「你夠專業嗎？」「你是個專業工作者嗎？」大前研一在《專業》這本書裡，要經理人不斷地自我省思。在大前眼中，專業指的是，「能擁有比以往更高超的專業知識、技能和道德觀念；秉持顧客第一的信念；好奇心向上心永不匱乏，加上嚴格的紀律，這樣的人就可說是專業。」而先見力、構思力、議論力、矛盾適應力，則是專業必備的

4種能力，就像桌子的四條腿一樣，缺一不可。
察覺看不見的事物，並且找到出路
大前在《研磨商業力》一書中為「先見力」下了最佳註腳：勤勉地調查現在所發生的事件，然後發現其中變化的徵兆，並且深入地思考這些徵兆所產生的未來可能趨勢。換言之，先見力雖然是一種能夠察覺看不見的事物的能力，但並不是在完全沒有任何資訊下所做的預測，而是在眾人尚未察覺新大陸的存在時，及早發現這片處女地，並且帶領所有人在這片荒野中，找到出路，帶領組織步向坦途。

所以，培養先見力的首要步驟是敏銳地觀察周遭環境，找出變動的徵兆，然後掌握促使某現象發生的「作用力」（forces at work），最後再朝著作用力的方向向前快轉（FF），如此就能預見社會的變化。擁有先見力的個人，即使不靠強大的組織，也能顛覆現有的經濟常識，改寫舊經濟的價值觀。因此，未來企業想在新大陸中站穩腳步，就必須比任何人更早看到別人看不到的東西；同時，找到專業人士，帶領企業走出荒野。

在自省中構築出未來的藍圖
只有先見力，而無法冷靜構思邁向成功地圖的人，終究會被淘汰；簡單說，構思力就是有能力將未來藍圖轉化成具體的事業。在將先見力具體化為可行的商業模式時，又涉及兩個要件，即市場的基本需求（必要條件），以及為了滿足此需求所擬定的計畫（充分條件），包括行銷、財務、資金、回收等等要件。市場變化快速，隨時都有突如其來的破壞性力量讓人措手不及。因此，無論是新創或既有大企業都必須要有危機意識，也要有快速應變的能力，甚至不惜推翻昨日的自己。

奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）非常強調「所有事業都要加上『反』（anti-）事業機制」和「破壞現有的事業」，而這種自我否定、逆向思考的勇氣下，不僅改變了只習於傳統做法的員工，也因此讓奇異不斷地進步。威爾許毫不諱言地指出，「無法自我否定的企業只有滅亡一途。」這種「自省」的精神，讓企業在劇烈變化的環境，不斷地自我否定，進而構思出未來的藍圖。

覺得不對勁，就要直言不諱議論能力的高低，代表問題解決能力的良窳；業餘者可以用感情經驗來討論事情，但專業人一定要用邏輯。大前以麥肯錫式的會議術為例，在麥肯錫的會議不只是知識的競技場，更沒有以和為貴這回事，附和、雷同、協議的態度，只會受到輕蔑；相反地，提出質疑、反對意見，勇於追求真實的堅持，才能受到肯定。出身自麥肯錫的IBM前任執行長葛斯納（Lou Gerstner），就無法忍受毫無建設性的討論，他一上任後，立即就廢除了在會議開始之前早就做好結論的陋習。除了以邏輯思考討論事情外，傾聽與說服的能力同樣重要。用心傾聽，將讓你比別人收獲更多；而說服能力的培養，則有助於條理清楚地表達自己的主張。
綜合多個解決方法，選出最好的

一般人解決事情的方式，常是非A即B，但現實環境往往是由複雜的要素糾結而成，充滿了矛盾與衝突，並沒有所謂的唯一解答存在。面對這種兩難的局勢，單靠邏輯思考是無法解決的，這時候需要的是更全面性的思考，掌握事情的整體面貌，熟悉各種不同解決方法的優劣，然後從中找出最合適的做法，而不是一味地尋找唯一的最佳解決方案。最重要的是能夠在假設、求證、結論、實施對策的過程中，不斷地來回思索，自然就能養成全方位分析事情的能力。

四种良好的工作习惯(二)

文/卡耐基

第三种良好的工作习惯：当你碰到问题时，如果必须做决定，就当场解决，不要拖延。

我以前的一个学生，已故的H·P·霍华告诉我，当他在美国钢铁公司担任董事的时候，开起董事会总要花很长的时间，会议要讨论很多问题，但有结果的却很少。最后，董事会的每一位董事都得带着一大包文件回家看。
　　
后来，霍华先生说服了董事会，每次开会只讨论—个问题，然后做出结论，不耽搁、不拖延。这样所得的决议也许需要研究更多的资料。但是，在讨论下一个问题前。这个问理一定能形成决议。霍华先生告诉我，改革的结果非常惊人，也非常有效，所有的陈年旧帐都了结了。日历上干干净净的，董事们也不必带着大包文件回家，大家也不再为没有解决的问题而忧虑。
　　
这是个很好的办法，不仅适用于美国钢铁公司的董事会，也适用于你和我。
　　
第四种良好的工作习惯；学会如何组织、分层负责和监督。

很多商人都在自掘坟墓，因为他们不懂得怎样把责任分摊给其他人，而坚持事必亲躬。其结果是，很多枝节小事使他手忙脚乱，他总觉得匆忙、焦虑和紧张。

一个经管大事业的人，如果没有学会怎样组织、分层和监督，那他很可能在50多岁、60出头的时候死于心脏病。

我过去觉得分层负责非常困难，而负责人如不理想也会产生灾难，但一个做上级主管的人如果想避免忧虑、紧张和疲劳，那他必须这样做不可。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

四种良好的工作习惯(一)

文/卡耐基
让我们晕头转向的并不是工作的大劳动量，而是我们不知道自己有多有少工作、该先做什么。
　　
第一种良好的工作习惯：拿走你桌上所有的纸张。只留下和你手头事务有关的。
这样你会发现你的工作更容易处理，也更有头绪可寻。
如果桌子上堆满了信件，报告、备忘录之类的东西，就足以使人产生混乱，紧张和焦虑的感觉。更糟的是，它会让你觉得自己已有100万件事要做，可根本没时间做，根本做不完。这种情绪会使你忧虑得患高血压、心脏病和胃溃疡。
芝加哥和西北铁路公司的董事长罗西·输廉斯说：“一个书桌上堆满了文件的人，若能把他的桌子清理一下，留下手边待处理的一些，就会发现他的工作更容易，也更实在。我把这种清理叫做料理家务、这是提高效率的第一步。”
　　
第二种良好的工作习惯：区分事情的重要程度来安排工作顺序。
创办遍及全美的市务公司的亨瑞·杜哈提说，不论他出多少钱的薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。
这两种能力是：第一，能思想。第二、能按事情的重要次序来做事。
查尔斯·卢克曼，从一个默默无闻的人，在12年内变成了培素登公司的董事长，每年10万美元的薪金。另外还有100万美元的进项。他说他的成功原因是他具有亨瑞·杜哈提所说的几乎不可能同时具备的那两种能力。卢克曼说：“就我记忆所及，我每天早上五点钟起床，因为那时我的头脑要比其他时间更清楚。这样我可以比较周到地计划一天的工作，按事情的重要很度来安排做事的先后次序。”
富兰克林·白吉尔是美国最成功的保险推销员之一，他不会等到早晨五点才计划他当天的工作，他在头一天晚上就已经计划好了。他替自己订下一个目标——一天里卖掉多少保险的目标。如果没有完成，差额就加到第二天，依此类推。
如果肖伯纳没有坚持先做的事情就先做这一原则，那他一辈子就只能做银行出纳而不会成为戏剧家了。他拟定了计划，每天必须写作至少五页，他这样工作了九年。
当然，一个人不可能总按事情的重要程度安排计划，但按计划做事，绝对要比兴之所至去做好得多。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

客戶有講理的嗎？

文／何飛鵬
經營者最重的能力就是侍候客戶，而客戶通常都是不講理的，而通常最不講理的客戶，會帶給你最大的生意。

有一個作者（客戶）打電話給我，劈頭就是一連串的抱怨：先是說現在我的公司是大出版社，侯門深似海，完全不理小作者的需求，要求我下來瞭解一下、管一管。我問他：到底發生了什麼事，讓他如此生氣？他又一連串說了許多事，又是買書沒準時送達，又是想用版稅抵扣購書款被公司拒絕，又是他想辦活動推廣書，卻被公司刁難……。

我一聽就知道，這位作者是被我公司內的作業規範打敗，他的要求都不符合我公司內的標準作業流程，因此當然被拒絕，但是身為一個作者，他想做的事情不能如願，當然十分生氣，尤其他還認識我，自覺理當要有一些小特權。

我當然要處理，我把主管找來，一問起這位作者，這位主管就激動起來，顯然他早已知道作者會向我告狀，因此就滔滔不絕的訴說起這位作者的各種「豐功偉績」，如何把他的團隊弄得人仰馬翻，希望我主持公道，不要只聽作者一面之辭。

我要他平靜下來，我問他：你還要經營這位作者嗎？他回答：要！我說：這就對了，就算你不要再經營這位作者，都要把作者的問題「搞定」，更何況你還珍惜這位作者，那就更要化解他的問題。最後就補了一句：「客戶沒有講理的，搞定不講理的客戶，你就有做不完的生意！」
對出版社而言，作者就是衣食父母，就是客戶。有好的作者，就有好的內容，就有暢銷書，出版社就風生水起，因此侍候作者（客戶）是出版人的基礎訓練。

問題是：我公司裡充滿文化理想的編輯人，他們想做的是「好書」，他們沒有想過要侍候人，或者他們更壓根也沒想過他們要侍候客戶（作者），因此當作者提出複雜、麻煩，或者根本是無理的要求時，我的團隊成員就不知如何應付了。

在組織裡，我一直在推廣一個觀念，那就是如何從工作者（編輯）變身為經營者（出版人），出版人不只有文化理想，還能完成生意，讓文化理想變成「好生意」。這樣偉大的文化事業才能永續經營，而經營者最重的能力就是侍候客戶（作者），而客戶通常都是不講理的，而通常最不講理的客戶，會帶給你最大的生意。或者，換句話說，搞定最不講理的客戶的能力，就代表你有多大的經營能力。

認知客戶的不講理，銷售人員、業務人員知之甚詳。但一般的主管、經理人，面對的是組織內的工作，一旦被外界的客戶所驚擾，尤其是無理（不合內部工作規範）的要求，通常都會直接絕，他不知道丟掉生意，後果有多嚴重？

我鼓勵所有的工作者，要有搞定客戶的觀念，也要認知客戶不講理的天性，能搞定客戶，你就會變成經營者。經營者不只是主管，更是創業者，也是組織中最稀有而珍貴的類型，一旦學會掌握客戶的能力，你就離老闆不遠了。

守诚信就是灵商 团队精神就是情商

作者不详，事后得知必将补登
要具备什么条件，才能成为21纪真正需要的人才？Google大中华区总裁李开复说，网络时代信息变动迅速且透明公开，因此员工「发自内心的诚信」更显重要。

他分享了Google的作法：Google每一位工程师都拥有进入公司内部网络的钥匙，「任何人想捣蛋都可以搞随机数据中心和几十万部计算机。」因此对Google来说，「诚信」比「学历」还重要。为此，Google有一个内部自动化软件，针对每一位应征者的背景资料，自动询问公司内部认识他的人，如果有人表示这个人「诚信有问题」，那就不可能被录取。

李开复指出，21世纪企业最需要的，绝不仅是个体上优秀，而是能够全面适应21世纪竞争需要，在个人素质、学识和经验、合作与交流、创新与决策等不同方面，都拥有足够潜力与修养的广义人才；并认为，学校教育除了专业技能之外，更要兼顾「守诚信」与「团队精神」，也就是强调品格教育的重要性。

多数人都有这样的概念：著名企业选择人才的标准是「成绩决定一切」，能否进入一流公司只取决于「你来自什么学校？」或「排名第几？」李开复则认为，名校或成绩好的学生求职时的成功机率可能更大些，但非绝对。

李开复表示，目前企业不完全以智商（Intelligence Quotient, IQ）作为录取一个人的标准，必须兼具情商（Emotional Quotient, EQ）、灵商（Spiritual Quotient, SQ）。他认为，「守诚信就是灵商；团队精神就是情商」，若只重视智商，将成为不能适应现代社会要求的畸形人才。李开复同时也强调，选择一份自己热爱的工作，将「创新」与「实践」相结合，重诚信，落实团队精神，具备智商、情商、灵商的综合素质，才能在21世纪中，拥有更加平坦、辉煌的成功之路。

升專注力的6大妙招

文／張旭鎧
專注力是提升工作效率的第一步，卻有8成上班族曾因為專注力降低，導致工作出錯。開會資料還沒準備好、給客戶的報告還差一個數據……。這是典型的台灣上班族，經常腦袋同時思考著許多工作，導致更加無法精神一致於某工作所出現的狀況。根據最近一項「台灣上班族專注力調查報告」發現，超過9成的上班族曾遇過專注力不足狀況，還有超過8成曾因此工作出錯。常發生的狀況包括漏聽或忘記老闆交代事項、事情做不完、上班打瞌睡、開會無法集中精神等等。為避免工作不斷出錯，提升專注力是必要關鍵，特別整理出提升專注力的6大妙招。
1.睡眠充足
精神不濟是導致專注力不足的主要原因，所以良好的睡眠品質是提升專注力的第一步。建議上班族，晚上睡前兩小時，避免接觸到具有強烈聲光色效果的事物，如跑夜店、打電腦等活動，不妨聽輕音樂、喝溫牛奶、閱讀，比較能夠幫助入眠。
2.一次只做一件事
手裡做著這件事，心裡又想著另一件事，也很容易降低專注力。況且當你不斷分心想著其他未完成的事，容易產生慌張與壓力，更加無法集中注意力。建議上班族做好時間規劃，工作前先條列好當天要做的事，然後一件、一件完成，做事效率會明顯提高。也提醒上班族，切割時間時，要在每件事之間預留空檔，才不會臨時有其他事插進來，突然覺得慌張或無助。
3.轉移注意力
隨著工作時間拉長，專注力自然跟著降低。一旦如此，不妨先停下手邊工作，專心去「分心」，也就是暫時轉移注意力，例如倒杯水、閉目養神、到公司陽台走走，當你整理好思緒再工作，可以協助你找回專注力。此外，吃一點有咀嚼感的食物，也能協助警醒大腦，提醒大腦要保持活動力。
4.不要一邊工作，一邊吃便當
很多上班族為了節省時間，經常一邊工作、一邊吃午餐。表面上很有效率，可同時做兩件事，事實上兩件事都沒有做好。資訊與知識有何不同？資訊是沒有理解就照單全收的訊息，經過思考後，資訊才會變成知識，而思考需要專注力，邊吃東西邊工作，容易分散注意力。而且吃大量食物時，會導致血糖升高、胰島素分泌，反而更不能集中精神。
5.保持單純工作環境
擺滿雜物的工作環境容易導致分心，如果辦公桌不夠大，至少要保持眼前的工作範圍無雜物，資料、辦公室小物，盡量擺在視線無法觸及處。另外，要先收起享樂物件，例如電動玩具、MP3，或電腦視窗只開你工作需要的部份，線上遊戲、網路購物等都容易導致分心。
6.工作與生活分開
某些上班族的壞習慣是把生活與工作混為一談，如一邊工作，一邊在網路訂旅遊機票，或不斷想著要去哪家銀行繳卡費、哪家銀行繳電話費等生活雜事。建議把這些事寫下來擱在一旁，先專心工作，等到空檔再去做。
記住，工作就是工作，分心做其他事只會降低你的專注力，增加工作出錯的機率。

富兰克林成功的十二个秘密

作者不详，事后得知必将补登

1、节制：欲不可太强，求不得过多。

2、缄默：避免无聊闲扯，言谈必须有益。

3、秩序：生活物品要放置有序，工作时间要合理安排。

4、决心：要做之事就要下决心去做，决心做的事一定要完成。

5、节俭：不得浪费，任何花费都要有益。

6、勤勉：珍惜每一刻时间，去除一切不必要之举，勤做有益之事。
7、真诚：不损害他人，不使用欺骗手段。

8、公正：不损人利己，履行应尽的义务。

9、中庸：避免任何极端倾向，尽量克服报复心理。

10、平静：戒除不必要的烦恼。

11、纯洁：抛弃一切玷污美德和心灵的东西。

12、谦逊：让心胸像大海一样容纳百川。

自我行銷術！小心8大地雷

文／作者不詳，事後得知必將補登
避免8大銷售錯誤
「人」的因素很重要，但也最複雜，往往不小心就踩到地雷。美國著名心理學家、《情感行銷的符碼》（The Culture Code）作者克羅泰爾．拉培雷（Clotaire Rapaille）擔任多家跨國企業顧問，根據他多年的經驗，一般人在進行銷售或說服時，最常見8大錯誤：
1.對別人的痛苦無動於衷。
不論你是業務或從事其他工作，常常只想到「一定要達成我的目的！」卻沒考慮到對方的心理需求。例如，在景氣衰退時，人們反而很有可能花大錢買珠寶之類的昂貴精品。為什麼？為了要讓自己心裡感覺好過一點。
2.按捺不住自己的焦慮。
努力當一個「快樂的失敗者」（happy loser）。拒絕不過是遊戲的一部份，這樣遊戲才能繼續玩下去，一旦你闖關成功，更會有莫大的成就感。如果顧客對你說：「不！」你應該高興地說：「謝謝你。」然後送對方一份代表誠意的小禮物。
3.沒有準備。
銷售前，不只要想好顧客會說什麼，更要事先演練好你該如何回應。如果在銷售過程中出現讓你大感意外的情況，那就表示你根本沒做好準備。
4.做了太多準備。
不做準備不好，但是準備過了頭更糟，你不需要百分之百地按照事前擬好的劇本演出，這樣只會不知變通，反而礙事。所謂的準備是指預先設想到可能不同的狀況以及適當的回應方式，到了現場再視狀況隨機應變。
5.把對方當大人看。
購買行為終究是非理性衝動下的結果。每個人買東西時就像小孩一樣，往往是為了滿足一時的興奮感。MINI Cooper就是經典案例，多數人都因為覺得造型太可愛了而買下，這些車主會為自己的愛車取名字，並加入社交網站，與其他車主交換心得。
6.虛張聲勢。
如果你不相信自己銷售的產品，就考慮換工作吧。無論你說得再天花亂墜，一旦你打從心底不相信，說久了總會露出馬腳的，你自己做得也不快樂。
7.搞砸可能的機會。
曾有位保險業務員向拉培雷推銷人壽保險，但當時拉培雷已經向別家買了，不過這位業務員仍持續寄雪茄給拉培雷。最後，拉培雷決定向他買保險。為什麼？理智上，拉培雷知道雪茄不過是這位業務的推銷手法之一，目的是為了拉保險。但是感情上，他還是被感動了。
8.忘了人類其實也是爬蟲類。
不要忘了訴求最深層的本能需求，像是生存以及被需要等，不要只顧著談論嚴肅的生意話題。
環境再壞，仍有不少人做出亮眼的成績。別再抱怨工作或生活上的種種不順，如果你能認真思考自己的問題，學會頂尖業務員的銷售能力，曾經讓你怒不可遏的事情根本不會再發生。

行动的寓言

作者不详，事后得知必将补登
螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习改善班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。

心理点评：这是黄永玉大师的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。用到心理健康中，这个寓言也发人深省。 之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。

有一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成真切的生命体验，他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。
　　
这个寓言还可以引申出另一种含义：最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。 切记：别人的知识不能自动地拯救你。

如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命中去。
　　
犹太哲学家马丁布伯的这句话，我一直认为是最重要的：
你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

4大訣竅提高「團隊教練心法」

文／李宜萍
「公司如果每位主管的教練能力都很強，這個公司一定很強。」因為如果每位主管的教練能力都很強，大家都會想辦法完成工作，無形中會營造一個學習成長的環境，員工也有被尊重的感覺，人員的離職率自然也會降低。
主管不斷地演練或使用「一對一的教練技巧」，會內化成自己的溝通習慣，變成一位優秀的教練型主管，如果想要進一步成為卓越的團隊教練，則需要加強「團隊教練能力」。
每位主管通常Coaching的對象可能是部屬，也可能是臨時成立的專案團隊，如果具備「團隊教練能力」，將有助於領導一個充滿人才的團隊。
肯‧布蘭佳公司（The Ken Blanchard Companies）前總裁迪克‧萊爾斯（Dick Lyles）認為，卓越的教練能力要學習「足球隊教練贏的心法」，能發揮每一位團隊成員的能力，他提出四項非常有效的訣竅，可以促進人際關係，也能提升經理人成功的層次。
「釋放權力」：依據團隊成員的長處，來設計作戰計畫，主管在和別人互動時要掌握幾項原則，要讚賞別人的努力，將注意力放在別人達成的事情上，而非未達成的事情；和別人互動時，要讓人感覺有力量而非軟弱；邀請別人參與計畫、解決問題、參與決策。
「駱駝團隊」：意指團隊中每一位成員的構想或意見，都加入計畫提案中。駱駝不像賽馬，押注輸贏只能在一匹馬上，而是押注在所有駱駝團隊成員上，駱駝團隊耐熱耐走，每一次都能通過終點。
「小心二分法」：西方人的思考比較習慣二分法，是或非、對或錯，這往往會造成討論時，彼此僵持不下、衝突不斷，但較理想的狀況往往是多元價值觀。什麼選擇、決定是最好的，往往要看當時的狀況而定，不要把自我牽扯進來，儘量以各種不同的角度看事情，也就是同理心、尊重多元觀點，要相信，幾乎每個狀況都可以做出正確的決定。
「影響未來」：團隊競爭有輸，也有贏，無論輸時情緒低落，或贏時的歡慶勝利，都只適合短暫的情緒停留，因為輸贏一時，未來願景、目標才是長遠的，現在的鬆散或低落，並無法解決未來的問題，也會影響未來的成功。

专业＝能力＋态度＋一致性

作者不详，事后得知必将补登
谈到专业，就不免要提到能力和态度。以电影为例，就算只是跑龙套的路人甲、乙，连微笑都要很专业。所以，专业更是一种态度，相信照着去做就会有好结果，虽然工作经常伴随着压力和挑战。另外还要提到的是持续力，做任何事如果这次做得好，下次却做不好，就称不上是专业，因此，真正的专业是指每次的结果都要一样。就像看医生，如果今天诊断是感冒，明天说是肠病毒，你一定无法接受。同样地，主管指派同仁做事，若每次结果无法预期，就很难说是专业了。从管理学上来看，这就是所谓的一致性。若从人文科学来看，专业的最大的挑战在于创新和独特，毕竟墨守成规的专业，只不过是例行公事罢了。专业背后更深层的意涵是：如何把相同的事情，做出更好的成果。最后，当环境变化剧烈时，还要有应变能力，确保在容错的范围内，获致相同的结果。专业必须能有效控管当员工同意你的目标、做法时，接下来就要开始每星期追踪进度。由于每位员工都是组织的重要零件，所以身为主管就必须关心上下游，注意整合性的工作，而非只专注在自己的事务上。此外，几乎所有的管理高层都会作期望管理，总是期望能多个0.01％的业绩成长，如果你是一线主管的话，不管你喜不喜欢管理高层所设定的目标，最好能够跟员工沟通清楚公司的期望目标，即使是在市场很难预测的情况下，都必须要清楚的说明，让所有人知道公司的目标及自己应该扮演的角色。

当职务愈来愈高，尤其是管的是一、两千人的公司时，你根本不太可能独力做好每一件事，这时授权就变得很重要，而找到对的人更是首要之务。现在的环境就像达尔进化论中所提到的：并不是最聪明、最强壮的物种可以存活下来，而是最能适应环境的物种，我每次都用这句话来勉励自己。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

職涯發展 要借助策略思考

文／作者不詳，事後得知必將補登
策略思考有四個重要的思考面向，對於職涯抉擇與職涯規劃能帶來重大的啟發，分別敘述如下：
1.策略意圖（Strategic Intent）
策略是一種追求長期競爭優勢的意圖，策略家必須替自己界定特定的策略領域，努力成為該領域的第一名或領先者。
　　
俗語說：「女怕嫁錯郎，男怕入錯行」，思考職涯抉擇的問題時，切忌不要人云亦云，一窩瘋追求流行，必須根據個人的理想、興趣與天賦特長，選擇適合自己的產業或專長領域，做為長期發展的策略領域，並透過持續努力與專注耕耘，成為該領域中的第一名。
　　
2.策略地圖（Strategic Map）
策略是一張指引從現狀通往未來理想目標的地圖，策略家必須清楚勾勒未來的願景與目標，再以真實的眼光評估現狀，從中發現目標與現狀的差距，設法提出解決落差與瓶頸的對策方向，做為行動計畫的指導方針。
　　
缺乏目標，是職涯發展最大的障礙，進行職涯規劃時，必須打破自我設限的思考陷阱，採取「從未來向現狀逆推」的思考法，先思考理想的未來，描繪出5年、10年後理想的工作願景，接著把願景轉化為具體的職涯目標，而後誠實地檢視目前工作的現況，分析其中的差距與障礙，設法想出能消除差距、克服障礙的對策，擬定具體可行的行動計畫，勇敢地進行改變。
　　
3.策略槓桿（Strategic Leverage）
策略是一種造勢、用勢的槓桿原理，策略家善於「用勢」，順應趨勢，洞燭機先，掌握機會。另一方面也精於「造勢」，善用優勢與資源，營造有利的局勢。
　　
面對競爭激烈的職場，勝出的關鍵在於「發揮優勢，掌握機會」。利用天賦特長做為職涯發展的槓桿支點，經過培養與轉化，發展為市場需求的產品與服務，做好自己喜歡而擅長的工作，用來賺錢過好生活，這就是成功最快的捷徑。
　　
4.策略布局（Strategic Deployment）
策略是提出解決問題的對策以及重新布署所需的資源的動態過程。策略家不會逃避或恐懼面對問題，他會聚焦於思考如何提出對策以及如何部署資源，以便順利解決問題，繼續朝目標邁進。
　　
在職涯發展的過程中，充斥著各種問題與危機，根據美國調查統計發現：每個人平均3個月就會面臨一場工作上的重大危機。應用策略布局的思考方式，有效化解任何工作上的難題，已成為現代工作者必須學習的專業技能。
別讓失敗成為人生選項
面對職場的新戰國時代，善用「策略意圖」、「策略地圖」、「策略槓桿」、「策略布局」四種策略思考，是職涯發展趨吉避兇的良策，誠如美國領導學大師約翰麥斯威爾（John C. Maxwell）所說：「你如果不希望失敗成為人生中的一個選項，沒有什麼比策略思考更能幫助你避免失敗。」培養職涯發展的策略觀，就是幫助你避免職場失敗最佳的對策。

将脑袋打开1毫米

作者不详，事后得知必将补登

过去，我们天真地以为创新只属于天纵英明的人，其实都错了！创新并没有想象中的难，只是我们过去不敢、也不曾将创新视为竞争力的一环。美国财星杂志（Fortune）公布的「全球最受推崇企业」调查，苹果公司荣获「全球最受推崇的企业」榜首，这绝对不是巧合，而是在过去许多年来，苹果总是靠创新突破困境引领市场，让竞争者只能在后面苦苦追赶。根据美国经济学家约瑟夫‧熊彼特（Joseph Schumpeter）的定义，创新包含下列5个面向：产品、工艺、市场、原料、管理。产品创新意指引入一种新产品，或为现有产品赋予新的特性，就像手机加上数字相机的功能；工艺创新指的是，在生产过程中采用新的工艺或组织方式，就像玻璃弹珠的制造过程，其实是将热玻璃滴到大桶冰水里，让玻璃自动冷却，而非开模具将玻璃灌进去；市场创新是开辟新市场；原料创新指的是获得原材料或半成品的新供应来源；管理创新则是实现一种新的工业组织。
大量地行动，有方法地尝试
创新的障碍来自惯性思维，囿于过去的背景、成就或生活环境，让你的视野无法看到更深远的事物。要避免这些影响，不但要具备创造性的思维、不要为人生设限，还要多方地充实自我，以拥有多种技能，有智慧的人，往往是因为他们平常遇到的问题够多，所以解决问题的能力就愈来愈强。所以，千万不要凡事想当然尔，那会挡住你的思考能力，别老是争辩说：「如果是那样子的话，我就头剁下来给你当椅子坐。」记得将你的脑袋打开1毫米，多一点想象，让自己成为一个适应变化的人。最后，虽然要持续地、大量地行动，但也不要盲目地尝试，而是要转换新的方法去试。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

降低虛擬團隊溝通障礙：電話與語音留言要訣

文／丁永祥
溝通行為，是虛擬團隊最常產生問題的地方，因為人在與對方溝通的時候，經常是用自己理解的方法進行溝通，接收訊息者，也經常是用自己理解的範疇去進行解碼，所以訊息在傳達者與接收者兩端，等於會遭遇雙重限制／障礙，特別是語言文化不同或是使用不當的傳達工具時，狀況最為嚴重。
降低虛擬團隊溝通障礙的方法，就是確保團員彼此能清晰表達自己的想法。
「清晰」的意義在於對方對於訊息的理解，是否和傳達者心裡的意思相同，所以遠距溝通的時候，發出訊息者，必須檢查對方對於訊息的反應、找出訊息容易混淆的地方，並且在必要時，運用輔助工具，或是改變傳達訊息的工具。
電話與語音留言的要訣：
● 搞清楚團隊成員與客戶喜歡用哪一種科技來進行溝通，並持續使用這種科技，直到無法適用為止，同時也讓對方知道你的溝通科技偏好。
● 打電話前，一定要先想清楚目的，還有內容。
● 掛電話前，先檢查彼此對溝通內容的理解。
● 溝通時，不要同時做其他事情。
● 使用和善的語調，即使在催促、批評時，也是如此。
● 每次語音留言不要講太多事。
● 每次語音留言結束之前，一定要先留下和你聯絡的最佳方式，以及你的電話號碼。
● 不希望被轉述的訊息，就不要放在語音信箱中。切記，語音留言可以保存、轉寄。

準備好了？

文／EMBA雜誌總編輯 方素惠
進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？

一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）
因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。

因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。要達到這樣的目的，策略規劃會議的形式，應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰。
此外，會議的重點應該從議題著手，也就是預測重大挑戰和找出重要趨勢。在很多企業，策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，這麼一來，討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。

國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。

逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）。

另一個創新的做法是印度的馬氏集團，它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點。

這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。

建立“有意识”的销售团队

作者不详，事后得知必将补登
意识决定行动的方向。销售人员的意识状态，直接作用于其工作的态度和绩效。总体来看，销售人员应建立以下十种意识：

客户意识，即尊重客户、服务客户、以客户为本的意识；

管理意识，即自我管理、向上管理和客户管理的意识，自我管理是严格律己、按规范工作的自律意识；向上管理是不等待上级发号施令，对个人的工作事先有明确的计划，并主动和上级沟通；客户管理是客户资料管理、客户意向分析等实现主动式销售；

绩效意识，即客户积累、客户追踪、客情维护和新客户开拓达成销售绩效的意识；

职业意识，即良好的仪容仪表、职业的谈吐举止，热爱销售职业的基本素质；

团队意识，有竞争，更要有团结，树立互帮互助，共同进步的意识；

成本意识，即有效投资时间的时间管理意识，和节约企业资源的意识，尊重客户，积极促进销售达成，不滥用销售职权，都是对于企业营销资源的有效节约；

企业意识，即企业之一员和维护企业形象的意识；

学习意识，即成为学习型人才，学习进取、业务技能和专业知识提升的意识；

创新意识，即敢于打破常规，寻求新的解决方案的意识；

品牌意识，认识到自己的销售行为与品牌建设的关系，客户的品牌的认同来自于每位销售人员的热诚服务。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

超級業務員的殺手——極度過勞

文／陳芳毓
業務員在業績達到顛峰時，常因害怕無法超越先前所締造的佳績，而陷入極大的憂鬱和沮喪。這時不妨稍事休息，不要老想著趁勝追擊，避免讓自己陷入「極度過勞」的困境中。
超級業務員凱文剛超越了業務目標，贏得公司有史以來最高額獎金；然而，他同時也發現，自己竟然虛弱到舉不起家裡的回收桶。凱文可能已經罹患了「極度過勞」（supernova burnout）。
《銷售力》（Selling Power）雜誌7～8月合刊本指出，極度過勞專愛襲擊成功人士。心理學者研究，約有四分之一的經理人會在成就達到顛峰時，因為害怕無法超越先前的佳績，而陷入極大的憂鬱和沮喪。凱文就是如此，他總是不斷地告訴自己，「等我當上主管／達到業績目標，我就會開心了」，但事實卻非如此。

由於男性普遍較女性吝於表達情緒的脆弱，因此當男性陷入極度過勞時，很容易會反應在身體健康上，罹患心血管疾病；有些人甚至會藉由犯罪等大膽行為，為平淡的生活帶來刺激，這或許能解釋傑出企業家爆發性醜聞的原因。

極度過勞有4種，一是沮喪，認為「成功並不如我想像的那樣美好」；二是倦怠，認為「把事做完就好」；三是害怕失去認同，擔心「如果沒了這工作，我是誰？」；四是憤怒，認為「我為什麼要繼續努力工作去取悅他們？」

《銷售力》強調，業務人員特別容易極度過勞，因為他們必須把績效維持在不合理的高峰，以符合人們的期待。於是，當他們在拚命衝刺業績時，便會升起一股「一切由我掌控」的幻覺，但是在和客戶簽完約後，由於仍然需要其他部門的同事協助結案，心理上的刺激感也隨之而逝。
此外，由於業務人員絕不可能苦著一張臉去拜訪客戶，所以往往必須壓抑沮喪。然而，若沒有適當的紓解管道，壓抑反而會導致憤怒；而一旦在眾人面前暴怒，大家就會知道你的狀況已經不可收拾。

學者建議，業務人員應該了解，業績本來就有高低起伏。在高點時，要特別提醒自己「這需要點運氣，不是靠個人努力就行」，把壓力化解掉。否則，當業績下滑時，很可能就會貶抑自己：「這都是你一個人搞砸的！」專家認為，業務人員每當贏得一個大案子後，務必稍事休息，不要乘勝追擊，否則一定會把身心搞垮。

有些人會想，「等完成這個案子，公司招待我去旅行，妻子一定很高興。到時候，我們的婚姻就有救了！」專家提醒，外在的成就絕不可能達到內在的快樂，這也是許多成功企業家明明擁有了一切，卻仍不開心原因。唯有當工作不只是為了賺錢和炫耀時，才可能得到真正的快樂。

阳光、运动、聊天，做个乐活上班族

作者不详，事后得知必将补登
毫无理由地心情低落、怎样都打不起精神、身体莫名地感到不适……这样的经验你有过吗？「这可能是体内血清素（serotonin）不足的缘故，」日本东邦大学医学系教授有田秀穗在《日经Associe》杂志9月号如此解说。血清素是由人体脑细胞所分泌的神经传导物质，掌管了大脑传递情绪、情感讯息的功能，作用是减低神经传递速度，让人有足够的抗压性及情绪调节能力，并且会影响人体对于这些感受的反射与判断。当血清素分泌量充足时，脑部活动就会活化，自律神经也会处在平衡状态，不仅心情能保持开朗正向，焦虑、悲伤、退缩或疼痛等负面情绪也会获得舒缓。所以，血清素有「脑内的快乐因子」之称，是安定情绪的重要关键，而好心情则有助于提升专注力、记忆力与发想力，进而带来良好的工作表现。要让血清素正常分泌与作用，有田秀穗提出了3个做法：晒太阳、固定节奏的运动与适度的交谈。透过眼球接收到光线，会刺激大脑分泌血清素，但必须是2500勒克斯（Lux，照明度单位）以上的光才有效果（一般家庭电灯只有100～250勒克斯），因此阳光是最好的选择，只要日晒5分钟，就会开始分泌血清素。不过有田秀穗也提醒，日晒过久会让人疲倦，最恰当的时间是20～30分钟。所谓「固定节奏（rhythm）的运动」，指的是以一定间隔让肌肉伸张收缩的运动，像步行、呼吸、咀嚼这类反复同样动作的活动都算是。当身体进行这种律动时，血清素的分泌就会加速。有田秀穗建议，散步、慢跑、冥想、瑜珈、太极拳或卡啦OK等等，都是很好的固定节奏运动，甚至细嚼慢咽或嚼口香糖，也都能带来效果。每次只要持续5分钟以上，30分钟内就可见效。第三点是「适度的交谈」，有田秀穗表示，家人团聚、同事聚餐这类轻松的聊天，都有助于增加血清素的分泌；至于在会议上严肃地讨论艰难议题，就不具这种效果。「养成正确的生活习惯，就是最棒的脑力开发与锻炼活动，」有田秀穗建议工作者每天上班前，步行约20分钟，一边接受日照一边舒缓地散步，早餐也要慢慢吃，若能和家人同事闲聊则更好，这样就能以快适的情绪，开始一天的工作。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

善用「因為…」的力量，成功說服

文／張鴻
不論在生活或工作上，經常需要說服他人，像父母要求孩子用功讀書、部屬希望主管採納自己的提案。多數人總認為說服需要有好口才，事實上，像「我認為這是個好點子，因為……」這種最簡單的陳述，只要你說得很肯定而且信心滿滿，就已經足以說服對方。
研究顯示，「因為」這個詞，在人類的互動中具有一股特殊的力量。哈佛大學心理學家艾倫‧南格（Ellen Langer）曾在哈佛的圖書館中進行一項實驗，她故意等到一群人大排長龍準備使用影印機時，企圖插隊影印自己的文件。
她分別找了5種理由：
1.「對不起，我只要印5頁，可以讓我先用這台影印機嗎？」
2.「對不起，我只要印5頁，可以讓我先用這台影印機嗎？因為我趕時間。」
3.「對不起，我只要印5頁，可以讓我先用這台影印機嗎？因為我必須影印這份文件。」
4.「對不起，我要印20頁，可以讓我先用這台影印機嗎？」
5.「對不起，我要印20頁，可以讓我先用這台影印機嗎？因為我趕時間。」
實驗結果：第一種情況的成功率是60%，而第二種情況的成功率則跳升到94%。有趣的是，不管用的理由是什麼，結果並沒有太大差別，像在第三種情況，用的是一個莫名其妙的理由（因為我必須影印這份文件），竟然還是有高達93%的人讓她插隊。
用「因為……」的理由而插隊成功的類似結果，也發生在第五種情況中，而這次南格向對方要求的是更大的好處──讓她插隊印20頁！相較於第五種情況的成功率達42%，同樣是影印20頁，未提出任何理由的第四種情況的成功率，只有24%。
這個實驗的結論是，只要給對方一個簡單的理由，就能大幅提升要求成功的機率。以上述情況為例，南格大可舉出一些比較合情合理的原因，像是「教授就在外頭等，而且還並排停車」，但是她只說「我趕時間」「我必須影印」，居然就得逞了。
南格將這種行為稱為「不用心的順從」。當我們請求人們給予一些無關緊要的小恩惠時，只要情況允許，不會為對方造成太大困擾，而且提出要求者又很有禮貌的話，那麼大多數人都是願意幫忙的。
不過，若是在較為正式的說服場合裡，可就不能再用類似上述「唬弄的理由」隨便搪塞過去，而要提出更有力的理由。

“三力”搞定销售

作者不详，事后得知必将补登
对于优秀的销售员，一般都是“三力”搞定销售，一是有很强的影响力，如良好的演讲能力与产品演示技能、善于倾听客户的想法，与客户等进行有效地沟通，来拿到白纸黑字的定单；二是人脉力，人脉即财脉，优秀的销售人员能够通过培育人脉、经营人脉来促进产品的销售；三是学习力，学习力是一种个人的竞争能力，通过不断的学习、不同形式的学习来增强对产品和消费者的了解，从而更好地进行产品的销售。

一、 学习力：销售的基础
销售人员应该是一个学习型的人，其学习内容和范畴主要有产品方面的知识、销售技巧方面的知识、礼仪、励志、思维等方面的内容等等，因为成功总是有办法的，同时，通过不同的形式去学习，如课堂讲授法、分组讨论法、角色扮演法、录音对话法、个案法、座谈法、业务对策法、自学法等等，培育思维创新，因为思路决定出路，通过不断的学习，与市与时俱进，通过学习不断提升个人的销售能力。

二、 影响力：销售的原动力
所谓影响力，就是销售人员在与客户的交往中，影响和改变客户的心理和行为的能力。 影响力分为权力影响力和非权力影响力。其中，权力影响力取决于职位因素，是指销售人员在企业中担负一定的职务，同时具有与职务相应的法定职权而产生的一种支配力量；非权力影响力完全取决于销售人员自身的品格、知识、才能、气质和业绩等因素，是通过自身良好的素质和言行对客户产生的一种精神支配力量，具有自然性、内在性和扩张性等特点。对于销售人员而言，对客户的影响力主要来自于非权力影响力。

三、 人脉力：销售的关键
销售人员需要累积你的“人脉存折”，扭转命运，因为人脉具有较强的神奇效益。对于个人来说，专业是利刃，人脉是秘密武器，一方面是拓展人脉，注意人脉的深度、广度和关联度。人脉的深度即人脉关系纵向延伸的情况，达到了什么级别；人脉的广度即人脉关系横向延伸的情况，范围（区域与行业）有多广；人脉的关联度指人脉关系与个人所从事行业的相关性和人脉资源直接的相关性。二是要经营人脉，如在销售过程中要充分利用客户的口碑、利用有影响力的群体。如许多大企业或跨国公司纷纷聘请退休的党政干部，充分利用其人脉资源去拓展市场。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

王永慶的8堂課

文／王永慶給年輕人的8堂課文章
歸納出王永慶成功的8大因素，是：
一、追根究柢：
　　一切不追究到水落石出，絕不罷休的做事態度。
二、務本精神：
　　凡事只求根本，不問結果，也就是事事要求點點滴滴的合理化。
三、瘦鵝理論：
　　學習瘦鵝忍飢耐餓，刻苦耐勞的精神；及面對困境時的堅毅態度，等待機會到來。

四、基層做起：
　　腳踏實地，按部就班之外，還必須選定目標，鍥而不捨。

五、實力主義：
　　學歷不等於實力，只有從實務經驗才能培養堅強的實力。
六、切身感：
　　企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛力可發揮到十成以上。

七、物美價廉：
　　堅持供應物美價廉的石化中間原料給下游廠商。
八、客戶至上：
　　懂得適給「與」客戶利益，紓解客戶困難，才能「取」得自己的最大利益。
王永慶這八大成功因素，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，句句珠璣，耐人尋味，也發人深省。

驴的哲学

作者不详，事后得知必将补登
人生必须渡过逆流才能走向更高的层次，最重要的是永远看得起自己。
有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。
最后，这位农夫决定放弃，他想这头驴子年纪大了，不值得大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井还是得填起来。于是农夫便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。
农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：
当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面！
就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。很快地，这只驴子便得意地上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！
就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入“枯井”里，会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上，而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是：将“泥沙”抖落掉，然后站到上面去！
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

「姓名＋優點」，創造三贏的讚美妙招

文／文及元
在許多場合裡，難免會碰到要將同事、部屬與朋友介紹給其他人認識的時候，身為「介紹者」，該如何讓對方能夠迅速了解「被介紹者」、留下深刻印象，同時也為介紹者自己加分呢？
話術1：具體讚美「被介紹者」在職場上的重要性
欲向對方凸顯「被介紹者」在工作上「不可或缺」「派得上用場」的重要性，可以這麼說：
「這位是○○○，我們公司最近熱賣的商品XXX，就是出自她的idea喔！」
「○○是XX通，關於XX的事情，他都很熟悉。」
話術2：具體讚美「被介紹者」的人格優點
除了讚許工作上的表現之外，也可誇讚「被介紹者」的風格或特質：
「只要○○○在辦公室，整個氣氛就會很好喔！」
「不曉得為什麼，○○煮的咖啡就是很香！」
至於要如何培養上述「不僅介紹姓名，而且能說出一句具體讚美他人的介紹詞」的能力，可參考下列3個做法：
做法1：平時多觀察
每個人都渴望被讚美，因此平日可多觀察同事、部屬與朋友希望被稱讚的事情是什麼，然後記住他們的工作單位、職位與專長。能夠適時地以一句「○○○（被介紹者）在XX方面如何優秀」，具體地指出對方優點，將會讓人印象深刻。
做法2：樂於傾聽
在將自己的同事、部屬與朋友介紹給其他人認識時，只說「○○○很優秀」是不夠的，一方面是天底下優秀的人已經很多，二方面是「很優秀」只是抽象的形容詞，如果不夠具體，根本無法讓人印象深刻。
因此，藉由平常多傾聽，了解對方的優點，將有助於為同事、部屬與朋友找到一句標語（slogan）具體形容他們的優點，在介紹時派上用場。
做法3：「你好、我好、他也好」的三贏
如果你（介紹者）對同事、部屬與朋友（被介紹者）觀察入微，那麼你在介紹他們時，自然就能在第三方面前道出他們的優點，這樣一來，不但可以在他人面前，提升被介紹者的形象，還可以讓被介紹者因為獲得你（介紹者）的具體讚美與肯定，進而體認到自己的價值。
更重要的是，被介紹者可能會基於感謝介紹者將自己描述成很優秀或不可或缺，而對介紹者產生進一步了解的興趣，而第三方在觀察到介紹者對於被介紹者的優點有如此深入的認識時，也會感覺到你與同事、部屬與朋友之間的互動良好，因此對你印象良好，更願意將你再介紹給其他人，形成良性循環。

工作高效能秘诀

作者不详，事后得知必将补登
要能作好工作，展现工作高效能，秘诀无它，只有三个重点，作好时间管理、养成规律的运动习惯，以及经常旅行。

工作高效能秘诀一：时间管理
时间管理，是一门重大的学问，并不是要「用最短的时间，作最多的事情」。而是要妳选择对的事情来做，甚至，要妳少做一点不必或不该做的事情，把人生的每一分钟过得轻轻松松。做对的事情（do right thing！），远比把事情作对（do thing right！），来得重要。
前者，是指先选重要的事情来做。后者，是指做事情的时候要用正确的效率及方法。当然，要先选择重要的事情来做，然后才来讲求正确的效率及方法。否则，埋头苦干的结果，可能接近完成的阶段时，才发现眼前的目标，并不是自己真正想要的。人生，虽然应该珍惜『过程』，但『结果』并非真的那么不重要。着手努力之前，要先看清楚目标。把大部分的精神，投入在重要的事情上，尽量不要浪费时间做无意义的事情，这就是做好时间管理的起步。

工作高效能秘诀二：规律运动
养成规律的运动习惯，不但对健康有益，对工作更有十分显著的帮助。运动会让妳放松紧绷的肌肉，并且直接纾解精神上的压力。更重要的是，它会帮助妳提振士气，产生正面的思考。
出社会工作后，我仍保持运动的习惯，对工作及生活都有明显的帮助。有一天为了一个难缠的客户，我十分恼怒，清晨到办公室时，决定要跟他终止合作关系。很冲动的做完这个决定后，我就去晨泳。半个钟头之后，从水中起来，整个人突然改观了－那个客户，没有那么罪大恶极吧！我告诉我自己︰『我们彼此的观念差异很大，需要再好好的沟通，交换立场为对方想一想，也许相互之间都能再找到新的解决方法。』除了健康及纾解压力之外，运动绝对有助于正面思考。

工作高效能秘诀三：旅行
旅行，又是另一种增进工作效能的秘方。每次旅行回来，我就像一块吸水后的海绵，湿润而饱满，回到生命最丰盈的状态。让视野和心胸都变得更加开朗、豁达。旅行，不但能增广见闻，同时也可以适当调剂工作与生活的压力。只要妳打开心灵的眼睛，放松情绪的神经，认真去感受、去体会，就算是从家里慢慢散步到附近的小公园，都可以是处处有惊喜的旅程。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

4個讓步訣竅，成為談判贏家

文／廖之綺
談判時，沒有人想成為輸家！但是，要成為贏家，而且贏得漂亮，關鍵不在於氣勢凌人，反而在於適時讓步。堅持己見並不會帶來好結果，透過技巧性的退讓來換取對方讓步，就能成為談判桌上勝利的一方。
1.預留讓步空間
其實，談判的基本模式就是「用讓步來換取對手的讓步」，因此在談判過程中，最好能事先預留讓步的空間。
以議價來說，死守價格不妥協的人，交涉是不會成功的。想要談到好價錢又不吃虧，技巧就是先開出「自己都覺得離譜的價格」。如果打算以60萬元賣出，就要從80萬元開始；反之，在協商買入的價格時，則要以「低於自己可負擔的價錢」先出價，這樣即使讓步，自己並不會虧損，對方也會感到你願意退讓的誠意，進而達成協議。
2.讓步幅度要愈來愈小
讓步雖然是談判的關鍵技巧之一，但是也不可毫無原則地退讓下去，這樣只會讓對手予取予求。
所以，讓步的幅度要由大而小，開始時的讓步空間最大，之後就要愈來愈小。當對手看到你讓步的幅度逐漸縮小時，心裡會猜測「這或許是最後底線了」，只得認真考慮你開出的條件；但如果幅度變大，對方就會認為你可能還可以做出更大的讓步，不會輕易妥協。
3.設定不可動搖的讓步底線
許多人經常沒設好底線就上談判桌，結果受到時間、情緒的影響，漸漸就萌生「怎樣都好，趕快解決」的想法，因而做出超乎底線的讓步。為了避免事後懊悔，談判過程中務必要堅守當初訂下的底線。
4.給對方贏的感覺
技巧性的讓步，會給對方「贏了」的感覺，而這種「你贏了」的氣氛，將使得談判進行得更順利。更理想的狀況是，如果雙方都能有所讓步，則可獲致「雙贏交涉」的結果。

SOP实战第一步：组织规划

作者不详，事后得知必将补登
问企业人士：「SOP重不重要？」得到的答案一定是肯定的。若接着问：「你们公司的SOP做得怎样？」得到的回答常常是：「有做，没在用。」
知道重要，为什么做不好呢？曾协助华歌尔、台糖等知名企业规划编写SOP的兴业家企管顾问公司总经理蔡笃村表示，许多企业往往误以为，把工作拆分成一个个步骤写下来，就是SOP，却忽略了组织架构、执行实况等更重要的因素。
局限的结果，就是产生「不能用」的SOP，花费了许多时间和金钱，编写出一本厚厚的手册，最后落得摆在架上当装饰的下场。

根据蔡笃村的经验，SOP一定要先经过「组织规划」「作业设计」这两个步骤，定义工作的范围和考虑实际情境，才能付诸白纸黑字，即「SOP编写与实施」，最后再检视是否符合现况，如此得出的SOP，才会符合实情且真正能落实。简单说，组织规划就是厘清「什么人该负责什么工作」，明确划分每个职务的职权（authority）、职责（responsibility）与责任范围（accountability）。职权意指「职务带来的相关权力」；职责是指「职务要负担哪些责任」；责任范围则是「这个职务要做哪些工作」。在将职务组织规划好之后，会得出两项实际可见的成果：一是组织图（organization chart），说明每个职位的职权与职责关系；另一个是工作说明书（job description），明白指出每件事该由谁做、又该负责做好什么工作。有了这两份文件，就可以据此了解每个人的工作执掌与责任范围，而不会是一群人吃大锅饭，每个人都把责任推开。蔡笃村表示，他看过太多SOP只笼统写出部门工作，却没点出谁该负责做什么。例如「仓库应该要检货」，却没说出「谁来做」。或许编纂者认为「只要有人做就好」，但这实际上便等于「没有人会去做」，因为在毫无规范的情况下，一般人多半不会主动多认工作、承担更多责任，一旦发生问题更会撇清「这不是该我做的」，导致「写了SOP，却没人遵守」的弊病产生。因此，制订SOP的第一件工作，就是仔细盘点职务和职责，确认谁做什么、谁的责任、搞砸了谁要负责，而不是边写边想「这该由谁来做」，等到写不下去时才到处去问。「那是最差差劲的SOP写法，也是SOP会流于形式的最主要原因，」蔡笃村强调。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

虛擬團隊的三種管理挑戰

文／丁永祥
決勝千里，跨地聯繫，雖然今日的科技讓企業得以用虛擬團隊的工作形式創造績效，但即使最先進的技術，也不能夠保證人與人之間能做到契合無間。知識分享、敞開心胸容忍異見、想方設法解決文化衝突與語言障礙，企業真正的挑戰，在於這些連科技也沒辦法解決的管理難題。
在企業主心中100分的虛擬團隊合作架構，實際上的情況卻是：遠方新成立的子公司與歷史悠久的母公司在文化上格格不入，而分散各地的專案團隊中，人人心懷鬼胎，大家只關心自己的核心業務，至於e-mail，不過是流彈四射的卸責工具，視訊會議拚命開，但真正分享的資訊卻十分有限。
因為見不到面，所以成員間缺乏信賴。此外，在地的工作環境會有優先要務以及績效上的壓力，這些都很容易讓工作者優先把時間投入其中，因而忽略遠端夥伴的需求。最後，科技雖然溝通無礙，但人際上的管理卻徹底失敗。虛擬團隊最大的挑戰，正在於人際管理上「信賴」、「用心」與「溝通」的挑戰。
信賴
由於團隊成員距離遙遠，往往很難判斷、掌握每個人心中對工作以及夥伴的種種疑慮。在這種情況下，團隊工作者最難的是掌握彼此原本可以分享的額外資訊，或者是判斷每位成員還可付出多少額外的努力。
用心
某種程度上，虛擬團隊成員的合作就像瞎子摸象，缺乏視覺上的線索，雖然還是可以完成工作，卻會因為不確定性、不斷試探、感覺不受肯定、感受浪費時間等理由而降低投入工作的意願。
溝通
一般人在溝通的時候，往往運用本身所認知的參考架構，而不是對方容易理解的觀點，所以一開始，雙方就陷入說話者與接收訊息的人，各自解釋系統所構築的雙重限制，如果再加上不同語言、文化背景的障礙，情況自然更加嚴重。

年度计划要包含哪些内容？

作者不详，事后得知必将补登
作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。那么年度计划包含什么内容呢？
工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据为辅，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。
归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。
其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。
第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

主管能力的盲點

文／何飛鵬
在制度健全的大公司中，適應良好的主管，未必具有主管真正的專業與能力，只有在剝離公司的資源下重新檢視，才有可能找到「主管的盲點」。
《中國時報》經濟新聞召集人是我第一個完整的主管工作，我帶領7個人，負責每天財經企業新聞的採訪供稿。在那3年中，我工作愉快，與之前做記者、自己管自己，我完全不覺得有任何困難，工作內容似乎沒變，團隊的工作表現也很好，我不知不覺就從工作者變成主管，看起來做得還不錯，自以為是個好主管。
直到後來獨立創業，虧損累累，我才徹悟前非：我是一個笨主管，根本不懂如何當主管，可是為何我在報社時，卻沒有察覺任何困難呢？
這就是主管能力的盲點。當組織的系統、制度、工作目標、績效要求都很清楚透徹、秩序井然時，主管只要順勢而為，幾乎可以無為而治，就完成主管工作，我在《中國時報》時，就是這種情況。一個從認知、態度到實務都不知「主管」為何物的人，竟也順利當了3年的主管，而且在同行中表現不俗。
主管的績效，是兩種能力交互作用的結果：一是主管本身的能力，另一則是組織的能力。如果是大公司，可以僱用最好的人才，而且制度良好、目標明確、績效評比透明，工作者不輕易離職，這些都是組織提供的資源，也是組織自動形成的管理能力。這時，主管所需具備的主管能力就不明顯，通常只需具備工作上的專業能力就能應付。因此，在大公司中適應良好的主管，未必真正具有主管的專業與能力，這就是主管能力的盲點。
每一個主管其實都有兩種專業：一種是「職能的專業」，例如財務、業務、行銷、企畫等，或者像我從事媒體工作所需的採訪、編輯等；另一種則是「管人與帶領團隊的專業」。前者從工作開始，就不斷被訓練、被檢驗，後者卻是從升上主管才開始面對，通常是自己慢慢摸索學習，欠缺專業訓練。再加上「管人」的能力又與組織提供的管理能力相互糾纏，以致於不易被檢驗，因此許多主管能力的盲點永遠存在，無法被改正。
主管如何自我檢查能力上的盲點呢？如果你服務於行業領先群的公司，而且福利制度良好，那就是主管盲點的最高危險群。在好公司服務，只有一種人能排除主管能力的盲點，那就是經常保持傑出績效。你能常保傑出，證明管理能力一流；但如果績效一般或不佳，代表你的管理能力有問題，是個有主管盲點而不自知的主管。
「主管的盲點」是個隱藏性缺失，大多數主管檢討績效時，很少將問題指向團隊領導、待人處事、訓練、協調溝通等主管的基本技能，因此主管的盲點往往變成大多數主管的隱形殺手。
仔細檢討自己管人和管理團隊的專業，剝離公司所提供的資源，才能徹底檢查自己身上可能存在的「主管的盲點」，並進一步加以改正，成為真正的好主管。

九大管理之道(一)

作者不详，事后得知必将补登
做为领导必须是熟悉管理之道的，才能从“根子”上把公司引入良性发展的轨道，否则，不管再怎么努力，公司都会身陷泥潭。最优秀的公司领导，不是一个只知道出现问题才去解决的“医生”。而是一个提前防范可能出现问题的“先知者”；因此，他必须成为这个公司的管理大师。 1、坐稳位置，个人能力必须过关 公司领导处于一个团体的中心地位，是公众人物，在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象，但是，在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范，让下属看到最真实的自我的时候，也是让他人最有印象的时候，也是管理与协调好公司的关键之一；
2、上下多沟通，就会路顺畅 如果公司领导有很好的主意，于是就对下属下命令，然后就等待成功的结果，那就大错特错了，因为你还没有与他们充分沟通。最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺术的人，良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础；它不仅使公司领导增强了“管理”职员的能力，而且会增强员工之间合作的能力。
3、赢得下属的心，就能与他们打成一片 公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的；当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作，才能生存发展下去；与下属关系恶劣，就像走在沼泽里，无处可以用力，无处可以使劲；陷身其中，发号施令，无人响应，或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱，那么，目标任务无法开展实施，领导者个人的地位也就岌岌可危了。
4、打出“责任感”这张强硬牌 不管你搞什么公司，想要成功，领导者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境，如果你在管理中损害他们的自由和自发感，而只让他们关心细节，那是不够的；你必须彻底地理解他们，不仅给予他们你所需要的东西，而且给予他们自己所需要的东西，才能使他们作出最大的贡献。
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1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

聽出好關係

文／蔡詩萍
關係要好，必須聽說兼具。順序上，先聽後說。心態上，聽要專注，說有分寸。事業做得越大，越需理解「聽與說」的藝術。在關係學裡，聽與說，分演的角色，很像一支棒球隊裡投捕的搭配。善說者，像投手，球路要多，球質要重，控球要穩。善聽者，像捕手，眼觀四方，耳聽八面，全神貫注之餘，還得協助投手配球，對不同打者，配出不同球路。投捕搭配，放在一位職場贏家身上，就是他要「會說也會聽」。據說，不少大老闆都再三教誨麾下年輕主管，要多聽，要從聽的經驗中汲取智慧。一點也沒錯。善說的人，一定比善聽的人，在第一時間裡顯得耀眼搶眼。不過，若時間一拉長，日久見人性，那善聽的人，一定後來居上，幾無例外。理由太清楚了，聽，像磁吸力，能聚集人才，網羅人心。而說，若說過了頭，變成巧言令色，或官大學問大的一人獨角戲，只會把人才向外推。
懂說話的藝術，固然能搶先機，爭取到別人的好感，但說話的藝術裡，一旦少了一條「聽」的中樞神經，那話多就絕非好事，一個多話，不懂聽之藝術的年輕主管，肯定發展機會不會太樂觀。說的藝術，確能爭取別人注意你的先機。像一名球路犀利的投手，站在投手丘上，誰人不矚目？可是鋒芒畢露的投手，少了隊友火力支援，只能當悲劇英雄。霸氣奪人的投手，缺乏捕手的叮嚀配球，往往就在一球定江山的瞬間，飲恨投手丘。
強化關係的續航力
說，能搶先機。聽，則強化續航力。不懂聽的藝術，別人的好感稍縱即逝，唯有懂了聽的藝術，方能在別人注意你之後，把「印象式好感」轉成「具體的網絡」。
聽的學問，可從3個層次去掌握
聽，首先是禮貌。而禮貌，是一座橋梁，是建立關係的第一步。通常，我們不會對一位嘩啦嘩啦說不停的人，太有好感，即便他是你的客戶或老闆。反之，一位誠懇聽你說話的人，我們通常第一反應是，他有教養有禮貌，在關係營造上，立刻拔得頭籌。聽，其次是策略。所謂「謀定而後動」，這「謀」字，照字面解，是跟某人言說、研商，那善聽，肯定是居中關鍵。不聽，或聽不下別人的話，何來「謀定」的可能呢？我們說一位領導人剛愎自用，不就是指他聽不下別人的話嗎？聽，一定可以是策略，在聽的過程中，找出下一步對策。聽，最終是藝術，是領導的藝術。善聽的領導者，不僅聽一種聲音，他還聽多元的意見。高明的領導者，不只聽他想聽的，還會刻意挑他聽不下去的批評，認真聽。偏聽，助長剛愎自用；兼聽，減少犯錯機率。
順耳之言，聽多了，等於沒聽；逆耳忠言，常聽多聽，視野跟著海闊天空。聽的藝術，放在關係網絡裡，優劣立判。偏聽或聽不下意見的領導者，我們若檢視他身邊的人脈，要多元像彩虹，絕無可能。管理學上，說一個組織常常在集體思維陷入“group think”後，犯下致命的錯誤決策，這也是因為領導者長期忽略多元意見，只愛聽想聽的聲音，必然導致的企業困境：決策圈裡，盡是模樣很像的一群人。
領導者要先蹲捕再練投
不妨這樣想像吧，不懂聽之藝術的領導者，如一根繩頭，底下繫著一堆粽子，外人也搞不清楚，到底那堆粽子裡個別的口感如何，一切以領導者馬首是瞻。而善於兼聽，或肯聽不同意見的人，在領導者與追隨者之間，關係像眾星拱月，也像摩天輪裡各個向外輻射的環節，雖然仍是以中心為支撐點，但每一環節都是個別的主角，形象鮮明、角色突出。關係的搭建上，說得好，不如聽得巧。這些，都需要捕手一般的能耐，靜靜蹲在那，全方位的傾聽。
要成為優秀領導者，說與聽，二擇一的話，先聽，再說。聽多了，自然會說。

大海里的船

作者不详，事后得知必将补登
在大海上航行的船没有不带伤的。

英国劳埃德保险公司曾从拍卖市场买下一艘船，这艘船1894年下水，在大西洋上曾138次遭遇冰山，116次触礁，13次起火，207次被风暴扭断桅杆，然而它从没有沉没过。

劳埃德保险公司基于它不可思议的经历及在保费方面给带来的可观收益，最后决定把它从荷兰买回来捐给国家。现在这艘船就停泊在英国萨伦港的国家船舶博物馆里。

不过，使这艘船名扬天下的却是一名来此观光的律师。当时，他刚打输了一场官司，委托人也于不久前自杀了。尽管这不是他的第一次失败辩护，也不是他遇到的第一例自杀事件，然而，每当遇到这样的事情，他总有一种负罪感。他不知该怎样安慰这些在生意场上遭受了不幸的人。

当他在萨伦船舶博物馆看到这艘船时，忽然有一种想法，为什么不让他们来参观参观这艘船呢？于是，他就把这艘船的历史抄下来和这艘船的照片一起挂在他的律师事务所里，每当商界的委托人请他辩护，无论输赢，他都建议他们去看看这艘船。

它使我们知道：在大海上航行的船没有不带伤的。
虽然屡遭挫折，却能够坚强地百折不挠地挺住，这就是成功的秘密。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

分析工作與情境，設計流程 SOP實戰第二步：作業流程設計

文／吳升皓
標準作業程序（SOP）是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。
待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。
分析工作，先釐清5W2H
在進行工作分析時，常用的工具是5W2H，藉由了解工作內容是什麼（What）、為什麼要做（Why）、誰來做（Who）、什麼時間做（When）、在什麼地點（Where）、用什麼程序方法（How），以及要使用多少物質資源（How much），來掌握工作的5個層次，分別是：
1.工作的目的和限制在哪裡；
2.優先性；
3.工作概念（例如檢驗鍋爐以符合審查是工作目的，而怎麼做才能通過標準就是工作概念）；
4.工作程序；
5.物質資源。
興業家企管顧問公司總經理蔡篤村指出，工作分析的5W2H可劃分為現狀、再造、定案這3欄：「現狀」欄主要考量有哪些工作、作業步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等。「再造」欄是檢視5W2H的內容，並提出有意做改變的部分。例如，目前的人力是以大學生和本地勞工為主，可考慮是否以技術工或外勞替代；時間地點能不能改變；流程是否能再簡略，以符合經濟效益；以及是否更進一步考量將工作進行垂直／平行整合，再做簡化，以提高工作效率和精簡成本等。蔡篤村特別提醒，雖然現在大家強調科技化的SOP，一切都號稱數位化，但「也只不過是把SOP放到電腦上而已」，如何確保員工真的讀懂，並且遵守SOP，才是進行「再造」時要注意的。
進行完以上兩點，就有了「定案」欄，以及可執行的5W2H。
流程再造，符合實際狀況
在釐清5W2H之後，最好能再進行「流程再造」。蔡篤村以企業導入ERP（企業資源規畫系統，Enterprise Resource Planning）為例，說明失敗案例之所以比比皆是，就是因為企業沒能先做好BRP（企業流程再造，Business Process Reengineering），直接就把東西放上ERP，等到最後發現與實際狀況不符時，現況已經無法更改、ERP也不能調整。
「這就好像西裝買回家後，才發現不合身、不能改，花了大錢還不能穿，」蔡篤村說，如果能經過BPR這樣的程序，調整成符合企業所需，就能避免不適用的情形發生。所以，SOP在設計撰寫前，應該先進行流程設計，並透過流程設計來做流程再造，就是完整而全面的工作分析。

魔鬼9招！職場人緣更加分文／許瓊文

職場上的一些小細節，往往被忽略掉，只要稍加注意，不但可以讓你從同事、客戶、老闆眼中加分，也讓你在職場表現上更得心應手。
1.業務拜訪：最忌交淺言深
許多業務性質的工作，都需要面對面的拜訪，以房仲業為例，永慶房屋首席房產顧問葉國華認為，許多業務員在與客戶面對面拜訪時，往往太過積極，太努力表現，而忘記一些應有的細節。事實上，在第一次的拜訪中，客戶對於談話的內容，也就是專業表現上，只會記得七分，但是業務員的穿著、打扮，整體氣質反而是決定下次見面的關鍵因素。
葉國華說，現在業務常常忽略自己的一些儀態細節，例如：口腔衛生，許多業務員有抽菸的習慣，造成口中有異味，近距離接觸時，往往讓對方產生不舒服的感覺。另外，葉國華發現有些業務常犯的毛病是「交淺言深」，也就是「裝熟」，不懂得觀察客戶的表情、行為，太過於莽撞。
2.喝酒：反映個性和人情世故
喝酒應酬在台灣商場上很常見，但很多人都不懂得如何應對。在商場上縱橫多年，從事環保工程工作的林錦堂，大多接觸工程上的包商，幾乎每次都要跟客戶應酬喝酒，對於酒桌上的禮節，有相當的經驗。林錦堂說，一般而言，喝酒一定要看對象，「以客戶為主，他喝啤酒你就點啤酒，他喝高梁你就陪他喝高梁。」
至於該不該乾杯？林錦堂說，看什麼酒什麼杯子，一般用小玻璃杯裝的啤酒、一口杯裝的烈酒，「禮貌上第一杯都是要乾杯的。」再來就看個人的酒量了，不能喝就要坦白告訴對方，表示自己酒量不好，盡可能少喝一點。若真的碰到很會喝的客戶，而自己酒量不好，林錦堂建議可以找槍手來陪對方喝，讓對方盡興，自己也不至於失態出糗。
此外，若是受邀的一方遲到，林錦堂的習慣是自己主動先喝3杯，林錦堂說「先喝就是告訴對方，你是有誠意的，對方也就不會為難你。」台灣的喝酒文化多了一點江湖豪爽的味道，也因此「乾杯」、「呼乾拉」這類的話術也常聽到。台灣菸酒公司酒事業部副理李進財就說，「台灣人熱情，因此人家向你敬酒總不好意思拒絕，敲了杯子就算是『乾杯』（整杯喝完的意思），這是一種不成文的規定。」
3.開會插話：該開口時才開口
「亂插話」常被視為「沒禮貌的榜首」。許多人都會不自覺犯下這個錯誤。有些人會以「對方說話沒重點」、「廢話太多」作為自己愛插話的理由，但每個人的說話風格不同，還是應該尊重對方把話說完。此外，開會討論時，如果部門主管對跨部門業務提出批評，雖然你也想放砲，但切記，批評的話讓主管開口就好，千萬不要抱著打蛇隨棍上的心態，放肆高談闊論。畢竟，對方部門主管的職級依然比你高，在職場倫理下，還輪不到你亂開口。
4.握手：看出你的社會歷練
第一次見面，握手其實是被對方定義成何種類型人物的第一關，只是卻很少人注意到。很多長輩或有成就的人，都很看重這個儀式，甚至當作識人的重要指標。握手通常應由長輩、女士、位階高的先伸手，晚輩、男士、位階低的再伸手回應，不可以只握一半，會顯得沒有誠意；力道則要拿捏剛好，可以稍微緊握施點力，太軟弱會顯得沒有朝氣。初次見面握一兩下即可，大約在3秒以內。仔細觀察，可以發現許多事業有成的人，握手時的力道都很厚重且有力，因此一個小細節也可以看出一個人的社會歷練與經驗。
5.電話銷售：學會堅持熱情
紐約人壽電話行銷協理巫宜美，訓練過上千名電話行銷的人員。她認為，電話行銷最重要的關鍵就是「語調」，每個電銷都應該將每一通電話當作是早上打的第一通，維持同樣熱情的語調，「你可能一天打幾百通電話，但客戶一天只接你一通電話，」巫宜美說。先主動詢問客戶是否方便說話，從對方的語氣中了解客戶目前的狀態、情緒，先讓對方產生好感度，再開始介紹產品，會增加你的成功機會。
6.打招呼：表現你的深度
交換名片是打招呼的基本禮儀，交換時，姓名字體應該朝向對方。如果曾見過面，但從對方眼神中發覺他可能已經遺忘，千萬不要一開口就粗魯的問：「你忘記了啊？」這樣只會引來更多尷尬，要不就被對方認為你很白目、無禮。不妨換個方式，主動報上大名。若要暗示對方或加深好感度，或許可以「上次在某個場合，聽到你分享很多想法，讓我收穫很多。」重新拿出名片、再介紹自己一次，除了化解尷尬外，對方肯定也會在內心對你留下深刻印象。通常只要你主動遞出名片，多數人都可從名片或對方服務公司，立刻喚起回憶。切忌一再逼問對方、考驗別人的記憶力，尤其對方又是長輩就更失禮了。
在召開視訊會議時，打招呼的禮貌也很重要，千萬不要以反正對方不會見到本人就率性而為，輕率的態度，往往不會有好的合作結果。不妨說話前先與大家問好，並將自己的職稱、姓名清楚說出來，讓對方清楚知道現在說話的人是誰，這是非常重要的。
7.搭車：考驗你的敏感度
送客戶或長輩上車，開車門是基本禮貌外，若是攔計程車，最好由你主動舉手攔車，以代表對對方的尊重。如果搭乘同事的便車，駕駛座旁的位置一定要有人坐，如果前座的人先下車，後面的人一定要往前遞補，不能因為怕麻煩而不往前坐，否則開車的「同事」就會變成你的「司機」了。
8.送禮：秀出你的體貼
送禮是一門深奧的學問，但其實只要把握「恰如其分」的原則，表現你的誠意，都不會太失禮。不同國家有不同的禮俗，此外，送禮給客戶最好先了解對方公司的文化，盡可能送給全公司或全部門，避免送給單獨個人；如果送太過貴重的禮品，看起來像是「賄賂」，很有可能會適得其反，生意因此告吹。不論送什麼樣的禮物，如果能附上一張親筆寫的卡片，將會有大大加分的效果。
9.拒絕：回應勝過相應不理
在職場上，懂得說「不」，反而會讓你跟對方之間的關係更長久。現在email常作為禮貌上詢問的工具，但很多email寄出後常常會讓人搞不清楚對方是否收到。最好的做法是在3天內回覆，即使是拒絕，也能簡短說明理由，表示未來還有合作機會，這比讓對方覺得石沉大海好得多。
此外，雖然簡訊使用很發達，但如果遇到吃飯或會議的邀約，無法出席時，都應主動撥電話，告訴對方無法出席的原因，只用一通簡訊是非常失禮的行為。

干练地做事

作者不详，事后得知必将补登
干练者的标准是什么？那就是：
1、知道目的是什么的人；2、就需求付诸行动的人；3、在关键时刻圆满达成任务的人
干练做事实际上是一种好习惯，也是一种正确的观念，只有正确的观念才有正确的行为。干练的养成实际上就是自我内心的培养。干练的要求更多地来源于自我成熟的要求。要达成干练，内心就要够坚定，以下一些途径有助于你：
1、出动全神精力
要全力以赴地去做事，很多的事，专心去做，不要让其它来分心；复杂的事，简单去做，这个简单就是解决主要事项；简单的事，认真去做，愈简单愈容易忽视，愈应该警惕；麻烦的事，单纯去做，不要给自己过多的负担，因为我们不可能让每个人都满意。
2、不断精益求精
所有干练人的内心标准随着发展越来越高，不断求取新知识，不断成长，不断改进，他们知道要做什么，为什么要这样做，并且不断寻求更好的方法。知道怎样做仅仅是工作者,知道为什么做才能成功.
3、追求卓越
干练的人做事要求彻底，要求自己满意、别人满意，而非仅仅完成。追求卓越、长期坚守实在是一种意志力的表现，这来自于高度的决心、辛勤的努力。身为领导者，我们期望下属尽力到底，但实际上下属更期望领导者能追求彻底。
4、总比期望更多一些
真正干练的人总比常人多走一步路，及格是远远不够的。我的一位师长已经70多岁了，还经常来往于世界多个国家，处理各项事务，而且乐此不疲。他总是告诉我说，他还可以做得更好，正是这种精神成就了他的事业。每当我有退缩的念头时，想起我的这位师长不禁汗颜。现在我们有些人屈服于逐渐失去支持的心态，个人再不想有所作为，只求心安就好，这些人是被自己击跨的。
5、激励你的伙伴
高度干练的领导者，不仅自己成就卓越，他们也鼓舞、激劢同伴们，真正的领导者要将工作作为、贡献充分地展现出来。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

成功的团队离不开沟通

作者不详，事后得知必将补登
曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。

横在领导者和职工心中的那把锁（矛盾）是什么？要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。　

沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。

沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、去关心团队，能在工作中发现问题、解决问题，创新地工作，从而形成一股巨大的力量，使团队得到发展。企业精神和企业文化的培育，其实质是团队的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融，是沟通的精华所在，是沟通的形式和内容。任何团队的管理就是沟通，沟通的确是团队管理的核心、实质和灵魂。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

e-mail的5大禁忌

文／邱文仁
曾幾何時，e-mail已經變成上班族溝通最重要的工具之一！它的方便、快速及可追溯性，減低很多工作的負載。比起以前傳遞訊息又貴又不方便的時代，e-mail的出現就像「天使」一樣可愛；但是，發e-mail還是有很多危險，沒有處理好，就會像惡魔一樣麻煩！
1. 用詞不當、曝露缺點
因為發e-mail太方便了，寫的人也就不知不覺鬆懈起來。3年前公司來了一個留美的新人，到職之前，她的主管就告訴我，新人學歷不錯，應該還滿優秀的。她來的第一天寄給我一封e-mail自我介紹，通篇不到80個字，她不僅把我的名字寫錯，文中還另外有三個錯字！坦白說，這封e-mail讓我沒辦法把她跟「優秀」聯想在一起。雖然我一直對她保持表面的和善，但每次一看到她，腦海浮現的就是當初她帶給我的「草率、程度不好」的第一印象，很難抹滅！
2. 沒有重點、破壞形象
我有個同事喜歡搞笑，每次發e-mail都先拉拉雜雜扯一堆，才開始講正事。他可能只是轉貼笑話讓大家輕鬆一點，不過當我看到後面才知道這原來是「會議通知」時，會感到很討厭。我覺得，他不僅抓不到重點耽誤時間，還透露「他其實很閒」。寫e-mail應該在寄件的「主旨」就標明重點，讓收件人決定是不是要馬上看這封信；另外，禮貌簡單問候後，以「條列式」清楚說明傳達的訊息，幫助收件者了解應該做的回應。如果寫e-mail沒有重點，形象破壞不只一點點。
3. 透露他人隱私
網路的世界中，大家都很喜歡分享，但垃圾郵件太多也令人困擾。有些人在寄e-mail時，把一整串收件人一口氣送出，卻沒有意識到e-mail address和家裡的「地址」一樣，也是一種「隱私」，只要用一點心就可以避免。
4. 洩露公司機密
因為公司大，跨部門的討論常常都利用e-mail溝通，為了要讓參與的人了解來龍去脈，前面的e-mail未必會刪除。有一次有個同事，把一封長達十幾串內部討論的e-mail轉送給協力廠商，而前面的內容，就是內部討論該如何與廠商談判！他只花1秒鐘，就洩露內部採買的討論內容！
所以e-mail雖然好用，也最容易洩密；另外要小心的是，電腦軟體會自動記錄收件人的位址及名稱，但同名的人很多，一不小心，常會「送錯對象」，如果內容屬於公司機密，那就糟糕了！
5. 激動發信、覆水難收
有一次，我的直屬主管因為誤會，寫一封很嚴厲的e-mail指責我，我看了後深感委曲，腦門充血，馬上就擬了一封非常激動的抗議信，幸好在我送出前，去洗手間洗把臉冷靜一下，等到我回座位再看到那封e-mail時，發現措辭非常激烈，送出去可就糟糕！嚇得我趕緊把它刪掉！
奉勸大家在「激動狀態」下不要寫e-mail，一旦送出去，比說錯話更加覆水難收！更糟的是，e-mail還可能輕易流傳給很多人，想裝傻都不可能。習慣用e-mail的人，不可能再回到沒有e-mail的時代！雖然它有許多危險，小心使用還是利多於弊。e-mail是上班族的「天使」還是「惡魔」呢？全由你決定。

九大管理之道(二)

作者不详，事后得知必将补登

5、相信干劲都是被激励出来的 　　公司是一个复杂的体系，管理也涉及到方方面面的内容；据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的；从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要；俗话说“工欲善其事必先利其器”，而管理制度中的激励系统则正是领导者协调和管理公司各种关系的利器。 6、在合作中一步一步打拼天下 　　把同行的多家公司联合起来，组建一个利益共同体，其必要性也许大家都知道，那么公司领导怎么去说服对方，让对方愿意跟你合作呢？如果分析一下，这个道理看似复杂其实又很简单，因为大家的目标是一致的————即为本公司谋利益，作为发起人，你就应该在这方面把文章作好。 7、用智力大幅度地提高市场占有率 　　如今，越来越多的公司意识到了顾客是公司生存发展的衣食父母，要千方百计维护同顾客的关系；皮之不存，毛将焉附？没有顾客，公司就无法生存，更不用说发展了；协调好公司与顾客的关系，是公司领导者素质能力的重要体现；公司领导者是否始终把顾客的需要作为公司决策的依据，是关系到公司存亡兴衰的重要问题。 8、协调关系，随时局做出决策变化 　　公司领导作为决策者，应当注意协调与政府的关系，因为表面看起来，公司对政府的依赖性减小了，关系疏远了，政府减少了对公司指令性干预；实际上，公司与政府的关系以另外一种学习本领的方式展示出来，因为公司要细心领会政府的决策，努力争取政府的支持，根据时局调整自己的经营决策。 9、掌握好“外力”可以增大内部活力 　　公司领导应当注意各种外力对公司发展的影响，因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的，具体的商业活动又有其具体的活动场所；这就要求公司领导善于把外力转化为内力，以便增大公司发挥的活力。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

閱讀空氣！變動新世代的求生７大關鍵

文／作者不詳，事後得知必將補登
日本七成年輕人在企業待不到三年，是溝通出了問題！許多富創意的人不會「閱讀空氣」（Kuuki Yomenai，簡稱KY），導致溝通不良，有好點子也難發揮而離職。
　
如何解決朋友在你背後說「你很KY」？如何在變動世代中，為自己加值？
７大關鍵，教你職場紅人新顯學！
關鍵一：發生爭論，要先Hold住脾氣
不管你多有才華、有創意，光靠一個人是無法達成的。不要因一時情緒衝動，毀了團隊的感情與互信。任何感動大家的作品，都是團隊力量才能完成。
關鍵二：思考「好的產品」與「暢銷產品」的差異
應思考作品為何不賣？顧客品味或社會氛圍改變？還是只有自己認為好而已？
許多人努力將創意付諸實現，卻不被市場接受，認為懷才不遇。
關鍵三：用快樂心情工作，才能做出快樂的產品
太陽劇團總裁拉馬爾說：「如果你的產品是讓人感到快樂的，就要用快樂心情來創作。」若你在創作作品的過程充滿痛苦與焦躁，作品就會帶著那樣情緒傳給大眾。
關鍵四：芝麻小事，也要設定標準與完成時間
無論多小的事，都要設定標準與完成時間。「魔鬼就在細節裡」，把細節做好，拖累工作的魔鬼就無藏身之處。讓工作效率提高的祕訣是「注重細節」。
關鍵五：自己不喜歡的就不做，你還有什麼可突破？
如果只做自己喜歡的事，就永遠框限自己。許多不喜歡的事，正是磨練更高的技術，往往還能將喜歡的事做得跟別人不一樣。跳脫「喜歡」與「不喜歡」的二分法。
關鍵六：永遠從第三者角度看事情
更深一層做法是從「第三者」角度出發，因為你、我都是有利害關係人，「他」則是冷靜、客觀第三人，觀察出你我不曾發現的盲點。年輕人往往只從自己角度出發，狹隘偏頗。
關鍵七：不仰賴網路工具，見面三分情是不變真理
「閱讀空氣」如果在MSN上，彼此看不到對方眼神與表情，常引起誤解。真實的「人」的感覺，永遠無法以科技取代。
為何李光耀、麥當勞、統一超商、阿基師都是閱讀空氣達人？
新加坡前總理李光耀：隨時研究國際局勢提高視野。
統一超商總經理徐重仁：懂得體察民意，採取正確行動。
Yahoo!奇摩：拋掉階級，讓員工敢提出創意。
麥當勞：培養情緒韌性，敢於說不的溝通。阿基師：出錯時不先罵人，謙和態度緩和氣氛。

為山九仞，功虧一簣

【明慧學校】古時，七尺為一仞，“簣”就是裝土的筐子。
要建成一座九仞高的山，連土帶石，一筐一筐地往上堆積，堆到差不多九仞高了，只要再加一筐，就能大功告成。可惜，建山的人沒能堅持到底，只差最後一筐沒有加上去，因此，這座九仞高的山，就沒有建成。
這個成語告訴我們無論做任何事，都要有始有終，踏踏實實，堅持到底，否則，雖然只差一點，也會前功盡棄。歷代許多激勵人們堅持不懈的格言警句都出自於這句話，如“功勤一簣可成山，由少而多莫懼煩”等。
資料來源：《尚書﹒旅獒》

成为「专业人士」的几个诀窍

作者不详，事后得知必将补登
在职场上，能够自居是某个领域的专家，将足以确保你的个人竞争力。不过，成为专家可不是聪明人的专利，透过一些实用的指南、习惯和技巧，可以带领你更贴近成功。以下是让自己成为「专业人士」的几个诀窍：
1.勤于吸收新知：找出在本业中永远引领潮流的人，发挥自己拓展人脉的技巧，想办法
去结识他们、邀请他们共进午餐，或是出席他们的读书会。你应该尽可能接触业内的一切相关信息，包括订杂志、买书、与杰出人士多聊聊等，日积月累之后，你就可以开始利用这些知识，串连出别人无法想到的事物。
2.勇敢提出蠢问题：提出的问题不同，得的答案也会大不相同。「你不觉得把所有的MP3
档案储存在像是随身听的装置里，很酷吗？」由此产生了iPod。「大家都爱汉堡和薯条，为什么不能让他们更快享用到？」于是便产生了麦当劳和快餐业。
3.了解自己天分所在：虽说勤能补拙，但是千万不要因此就把所有心力都用来弥补你的弱项，而要锁定自己的专长加以训练。你应该采用80/20法则，将少数时间花在改进缺点上，真正的重点是强化优点。
4.随时学习：所有的专家都是勤勉、持续的学习者，他们坚信学习愈多，才能获得愈多。你的自我发展计划只应该包括读书、杂志、参加学习性社团；上一两堂进修课、和本业的领导人建立关系。
5.维持身心健康：再忙也不要忘记规画运动和度假的时间，好好照顾自己的身体和心灵，如此才会有足够的精力去应付全天候的忙碌行程。
6.汲取不寻常的体验：只了解本业和本国市场，已不足以在未来的世界里竞争。有人问管理大师彼得‧杜拉克说：「要让自己在商场上更上一层楼，该做什么事？」他回答：「学小提琴。」不同的经验可以刺激不同的创意，去学习非主流的事物，到古怪的地方旅行，对于自己的舒适区以外的事物，要抱持着无限的好奇。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

提案成功技巧

文／葉惟禎
古人說：「為山九仞，功虧一簣」，當你好不容易爭取到提案的機會時，即使準備的資料很詳細、提出的條件很誘人，但若是沒注意到一些提案的小細節，也很可能會馬失前蹄、功敗垂成。
銷售專家狄西那（James Desena）建議可以利用下列技巧檢視你的提案：
1. 以專業包裝：列舉調查統計數據可以增強你論點的可信度，不過務必確認提案中的數據正確可靠，尤其是依據數據而來的論述，儘可能找到參考資料支持你的論點，可以在提案做好後請其他同事檢驗一下。
2. 確認沒有錯字：或許你認為小小錯字瑕不掩瑜，但出現錯字很可能讓客戶懷疑你的細心和能力，至少心裡也會大打折扣，完成後除了自己要看過一遍，最好也請細心同事幫你校對過。
3. 製作重點提示摘要：有時對方沒有時間看完你的詳細提案內容，最好能製作一頁以內的重點提示，除了內容大綱外，也可把最吸引人的部份摘錄出來，以誘使對方進一步商談。
4. 文句通順：如果通篇都是艱深拗口的句子，或是文意不通的敘述，相信這種提案很難有人看得下去，寫好後最好自己默讀一遍，可以檢查出不通順的地方。
5. 適時使用圖表輔助：有時冗長的敘述，只要用一個簡單的圖表就能清楚呈現，甚至有畫龍點睛的效果，不過切忌使用太多顏色或花俏設計，反而容易混淆重點。
6. 維持客戶興趣：只有自己一直講話容易變成唱獨腳戲，最好能鼓勵客戶與你對話，例如每個段落結束後，用簡單問題讓客戶回答，藉此確保對方有真的聽進去。
7. 鼓勵發問：提案後可以詢問對方有無問題，鼓勵客戶發問，並充分解答，以確認其中沒有任何誤解。

把粮食留给敌人

作者不详，事后得知必将补登
　　春秋时，鲁国的宓子贱担任单父宰相。齐国的军队有一次要攻打鲁国，而齐军的行军路线必须经过单父。
　　城中的百姓们听到消息后对宓子贱说：“麦子已经成熟，迟早要收割。如今齐国军队突然要行军到此，恐怕来不及做到每个人自己收割自己种的麦子，请你让我们一起出城收割麦子，这样既可以收割到自己的粮食，又不会资助齐国人，一举两得。”
　　宓子贱听后始终不作表态。没过多久，齐国的军队路过此地后抢收了麦子。鲁王因此感到非常恼火，准备治宓子贱的罪。宓子贱对鲁王说道：“今年的麦子虽然已经没有了，但是来年还可以种。如果我们在齐国到来之前，一哄而抢地去收割麦子，其中势必会有不劳而获者，这样下去，我们的百姓会产生出惰性，他们不去种地而整天希望敌国军队犯境，长此以往，鲁国就会衰落下去。单父国的麦子只占鲁国所有粮食的九牛之一毛，它的丢失不会使鲁国遭受多大损失，而如果把不劳而获的思想留下来，将会有几代人因此而受害啊！”
　　要学会放弃眼前的蝇头小利，才能获得长远的大利。眼前利益虽然可观，但如为此损害了无形的价值观与文化，实属饮鸩止渴。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。

說錯話，該怎麼辦？

文／袁興
與過往相比，在職場上心直口快、覺得哪裡不對就大剌剌講出來、有話直說的人，越來越多了。以前大陸有句「革命無罪，造反有理」，現在台灣的大環境，似乎也這樣鼓勵著年輕人，但我們卻沒有認真討論過，到底我們去支持他講這些話，後面的代價是什麼？
其實我喜歡心直口快的人，把心裡真正想講的講出來，不要拐彎抹角的，我覺得這反而是好的。有時候很多事情，一句口直心快，通常會點醒一個人。但是如果講錯了呢？在美國，講話很直、很大聲都可以，但講錯了，後面要主動出來道歉。台灣社會較缺乏這樣的風氣和教育，讓很多年輕人以為講出來不需要負責任，以為誰大聲、誰兇，誰就會贏。
事實上，心直口快的人，有的很受歡迎，有的卻更容易惹人不耐，其中最重要的差別在於你的講法，是對事還是對人？「當初是誰想到這個規定的啊，真是笨蛋一個！」這種攻擊人的講法，毫無建設性。如果今天你只能告訴我這個東西很爛，而沒有提供任何額外價值，你大可不必講，因為大家都知道。在脫口而出之前，務必先想想你的出發點是什麼？如果只是馬後砲，是完全沒有加值作用的；只喜歡捅人家一刀，也不會有人想繼續理睬你。
3種類型，都要會負責任
在管理上，當員工碰到問題，一直說這很爛很爛，我都說先不要講很爛，請你告訴我你認為該怎麼解決？有沒有什麼想法？也就是引導他，提出自己的建議和附加價值：「老闆，這個東西真的很爛，而我認為這樣做會更好！」
這種可稱為「建議型」的心直口快，其他還有「放砲型」和「抱怨型」。「放砲型」顧名思義，每天為了事情去開砲，而且除了罵人，也提不出別的建設性意見。這種是我認為比較難溝通的，因為他的本性火爆，也不懂得思考，除非有天他踢到鐵板，罵錯了或惹到重量級人物，才會學到教訓。
這種人在公司裡，總有一天會被淘汰，或可能被利用——只要被人家在旁輕輕點個火，他就會去開砲，開完砲他認為沒事，但所有的箭頭都對著他，而叫他去罵的，則坐收漁人之利。
「抱怨型」的心直口快也容易讓人受不了。他不罵人，而是每天抱怨這也不好那也不好，碎碎念。想要他改進，必須花人力和時間去溝通。我覺得最好的方法是，把他的抱怨回歸到他身上去解決，例如「你一天到晚都說排班排得很爛，那我把你調到排班組看一看，有哪裡可以改進？」而且要獎勵式地提供誘因：「你很棒，因為你都看到這些問題了，請你過去做做看，希望有更好的表現！」結果一是他真的改進了，二是他確實知道他也沒辦法，以後就閉嘴了。
用自嘲來包裝
口直心快，在職場上是一刀兩刃。傻大姊式的直腸子一般還滿受歡迎的，為什麼？因為他是面帶笑容，把事情當成一件笑話去講，甚至用自嘲的方式講出來，那這種人就會很可愛。如果你是去笑別人，表情凶悍、措辭刻薄尖酸，接受度就差很多。
其實，有自信的人才能做到自嘲式的幽默，因為有信心，雖然講出來是自己的錯，但他不怕別人給他扣分。而那些太在乎分數、在乎自己對錯的人，脫口而出的都是別人的問題，講到最後沒有人會想聽。
當然，也要懂得觀察上司個性和公司文化，能接受多少你口直心快的風格？再依此來調整自己的溝通方式。

促成订单的几种技巧

作者不详，事后得知必将补登
假定准顾客已经同意购买：当准顾客一再出现购买信号，却又犹豫不决拿不定主意时，可采用“二选其一”的技巧。譬如，推销员可对准顾客说：“请问您要那部浅灰色的车还是银白色的呢?”，此种“二选其一”的问话技巧，只要准顾客选中一个，其实就是你帮他拿主意，下决心购买了。
帮助准顾客挑选：许多准顾客即使有意购买，也总要东挑西拣，在产品颜色、式样、交货日期上不停地打转。这时就要改变策略，暂不谈订单，转而热情地帮对方挑选颜色、式样、交货日期等，一旦上述问题解决，你的订单也就落实了。
利用“怕买不到”的心理，人们常对越是得不到、买不到的东西，越想得到它、买到它。推销员可利用这种“怕买不到”的心理，来促成订单。譬如说，推销员可对准顾客说：“这种产品只剩最后一个了，短期内不再进货，你不买就没有了。”或说：“今天是优惠价的截止日，请把握良机，明天你就买不到这种折扣价了。”
先买一点试用看看：准顾客想要买你的产品，可又对产品没有信心时，可建议对方先买一点试用看看。只要你对产品有信心，虽然刚开始订单数量有限，然而对方试用满意之后，就可能给你大订单了。
欲擒故纵：有些准顾客天生优柔寡断，他虽然对你的产品有兴趣，可是拖拖拉拉，迟迟不作决定。这时，你不妨故意收拾东西，做出要离开的样子。这种假装告辞的举动，有时会促使对方下决心。
反问式的回答：所谓反问式的回答，就是当准顾客问到某种产品，不巧正好没有时，就得运用反问来促成订单。举例来说，准顾客问：“你们有银白色电冰箱吗?”这时，推销员不可回答没有，而应该反问道：“抱歉!我们没有生产，不过我们有白色、棕色、粉红色的，在这几种颜色里，您比较喜欢哪一种呢?”

快刀斩乱麻：在尝试上述几种技巧后，都不能打动对方时，你就得使出杀手钢，快刀斩乱麻，直接要求准顾客签订单。譬如，取出笔放在他手上，然后直接了当地对他说：“如果您想赚钱的话，就快签字吧!”

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

《金字塔原理Ⅱ》思緒清晰，才有說服力

文／吳升皓
無論是簡報、報告或紀錄，如果無法有條理地表達，就無法達到說服的效果。懂得活用「金字塔原理」，將有助於你建立嚴謹的架構，確實達到溝通目的。
新的科技雖然為人們帶來便利，節省不少時間，但無論如何，該提的簡報、該寫的報告、要呈報的紀錄，都還是要人親自構想完成。
對有些人來說，光是「寫下來」這個動作，就不是件輕鬆的事情──如果沒有想清楚事件彼此間的關係，就無法有條理地表達，最後可能淪為流水帳，或是因為前後不連貫而缺乏說服力。
「金字塔原理」之所以廣泛被使用在思考及寫作上，主要是因為這是一套講求邏輯的技巧。運用這套原理，任何人的論述都可以有完整的架構，便於讀者或聽眾快速掌握梗概，確實達成溝通的內容與目的。
在此試舉一例，說明同樣的訊息在應用金字塔原理前後的對照：
「柯林斯打電話來，說他不會參加9：00的會議。強生說他可以延後，甚至延到明天，但是不要在10：30之前。克里福德的祕書說，克里福德明天很晚才會從法蘭克福回來。會議室明天已經有人預定了，但星期四沒有人使用。星期四上午11點是個不錯的時間。你可以嗎？」
看完或聽到這段文字，請問你抓到重點了嗎？接著來看修正版，藉由把問題提前，再將個人理由做歸納、分述原因，上述內容會變成這樣：
「我們可以把今天9：00的會議改成星期四早上11點嗎？這對柯林斯和強生比較方便，而且克里福德也可以參加。同時這也是本星期會議是空下來唯一的機會」。
由於金字塔原理著重縱向及橫向的邏輯關係，因此有助於建立組織架構的嚴謹和周延。以縱向關連為例，其用意是在創造問答的對話模式；也就是說，在你提出解釋之前，讀者並不了解你所要表達的觀點，所以寫作的內容通常會是讀者的疑問。而當你能以「如何？」「為什麼？」「你怎麼知道的？」的方式論述，就能迅速讓讀者看清文章要點。
比方說，在構思如何撰寫一篇跨國公司到印度經商所需注意事項的文章時，如果能夠拆解成「現象如何」（跨國公司應該創造對印度的全球經濟整合有利的社會和政治環境）和「怎麼做」（與有力的印度人合夥、要注意省級和當地官員、政府工程的招標過程正當、經由贊助當地的健康和教育的計畫，以符合民意的要求），如此上下關係釐清，論點並列，則在下筆前就能有完整脈絡。

优秀的企业文化也是生产力

作者不详，事后得知必将补登
兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界５００强得以成功的基石。世界５００强出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。

世界５００强企业之所以具有在全球攻城略地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

世界５００强企业发展的历程表明，思想比资本更重要，领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件，而思想来自于实践，来自于学习。知识经济时代，知识资本将成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命的源泉。学习不仅要掌握知识，而且要善于开发智力、开发智慧。比竞争对手学得快的能力，也许是惟一能保持的企业竞争优势。这正成为人们的共识，作为学习型组织的企业文化塑造将越来越受到人们的关注。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

蜜蜂與蒼蠅

文／明報專訊
如果將一隻蜜蜂和一隻蒼蠅放進一個玻璃瓶中，然後將玻璃瓶平放，瓶底朝向較光的窗口，再打開瓶蓋，你猜會怎樣？何者會逃出生天？
實驗證明，勤勞的蜜蜂會不斷地在瓶底找出口，直至力竭而死；而蒼蠅卻可以在不到兩分鐘的時間內，從玻璃瓶口逃出。
隨機智慧戰勝傳統教條
蜜蜂之死，是因為被傳統智慧和邏輯所誤。
牠們以為，「密室」的出口必然是在光線最明亮的地方，因此只管拚命撞向瓶底，重複這種牠們認為合乎邏輯的行動。
對牠們來說，自然界並無玻璃這種不能穿透的透明物體，因此牠們的智力愈高，愈重視邏輯和經驗，這種奇怪的障礙物就愈發不可理解。
相反，智力較低的蒼蠅對邏輯毫不在意，只管四下亂飛，卻誤打誤撞地找到了出口，構成了一個智者消亡、頭腦簡單者卻得救的警世故事。
這不單是一個寓言，而是美國一個著名的組織行為學者卡爾偉克的實驗。
他總結這個實驗的教訓時指出，冒險、試錯、即興發揮、隨機應變以及迂迴前進，
都有助應付瞬息萬變的世情。
這樣的問題之所以緊迫，是因為模糊和不確定性，已成為當今企業管理的難題。
面對複雜的世界，我們需要的是隨機性的智慧，而不是教條式的智慧。

掌握授權10要訣

文／盧懿娟
當經理人的工作量越來越大時，有必要適時授權，培養團隊成員的知識和技能，但這並不是把權力下放出去就責任已了，經理人如何達到成功有效的授權，這裡提供10項要訣：
1要：不要只問「懂了嗎」
交辦事情給員工時，主管習慣性都會問「懂了嗎？」「我講的你明白了嗎？」等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答「知道」「明白」，他們不想當場被主管看扁。問他「你打算從哪裡著手」「你大概打算用什麼流程去做」是個好方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什麼。
2要：講清楚績效指標與期限
員工必須了解自己在授權下必須做出哪些大目標，以及必須在什麼時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什麼，以及完成的期限。
3要：授權後也要聞問
授了權不是就不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動注意員工的進行狀況，適時給予「這兒不錯」「那樣可能會比較好」之類的意見提點，才能讓他做得越來越穩。如果任務特別需要「準時」，回饋的動作也可以提醒他注意進度與時間。
4要：為下次授權做檢討
一次的授權結束後，主管應找員工討論他這次的表現如何、檢討改進。主管也可以請他描述自覺在這次過程中學到了什麼，再配合自己觀察到的狀況，做為下次再授權（無論同性質事項或其他事項，都一樣）時的參考。
5要：授權不一定要是大事
即使只是一次再尋常不過的小事，都可以是「授權」，未必一定要是什麼大專案、大計畫，才叫授權。尤其對於新進員工，從小事授權起，可以訓練他們負責任的態度，也建立他們的自信。
6要：先列清單再授權
簡單來說，當主管的可以先列出每天自己要花時間做的有哪些事，再根據「不可取代性」以及「重要性」刪去「非自己做不可」的事，剩下的就是「可授權事項清單」了。這會比腦海中東想一件、西想一件，來得有系統、有條理。
7要：授權的限度要弄明白
有些員工會自作主張，擴張自己獲得的授權，做一些超出授權太多的事。因此最好在授權時能特別交待「界限」到底在哪裡，一旦快觸碰到了，他們就應該煞車，回到界限以內的空間去活動，這可以防止他們擅自跨過界限。
8要：找對人
每件事都有不同的「對」的人，而且未必就是最資深的那個人。對於你打算授權的工作，這個人必須有能力（或至少有潛力）做好，而且有意願。你所指定的人，如果經驗多但對於該項任務不擅長或意願較低，未必會比經驗較淺、有心學習而躍躍欲試的人適合。
9要：授了權就該適度放手
許多主管授權後都還會因為東擔心、西擔心而一直追問員工很細的進度，讓員工不勝其擾，也覺得「主管根本不信任我」，而沒有真正感覺到「獲得授權」。與其緊迫盯人，不如在開始時就交待清楚，然後放手讓員工做。這樣你可以省一些精力，他也可以一試自己的能力。
10要：幫他設想可學習項目
就某種角度來說，授權也是一種用來訓練員工成長的方式。因此在授權時，要為員工設想「他能透過我的授權，而在過程中學到什麼」再安排。如果授權他做只是因為你忙不過來，就胡亂分一些雜事給他去弄，那或許不能叫授權，只能算是「幫主管打雜」。

严于律已

有四个和尚，为了修行，他们一起参加禅宗的“不说话修练”。

在四个和尚中，有三个道行较高，只有一个道行较浅，由于修炼时必须点灯，所以点灯的工作就由道行浅的和尚D负责。

修炼开始了，四个和尚围绕着那盏灯，盘腿打座。几小时过去了，四个人始终默不作声。
这时，油灯中的油愈燃愈少，眼看就要枯歇了。D和尚眼睛始终盯着那盏灯，见此情景甚为着急，可是他不敢说话。

突然，一阵风吹来，灯被风吹得左摇右晃，眼看就要熄火了。和尚D实在忍不住了，他大叫一声说道：“糟糕！灯熄了！”其它三个和尚，原来都是闭目打坐，始终没有说话。一听到和尚D的叫喊声，三个和尚都睁开了眼晴。 和尚C立刻斥责和尚D说：“你叫什么！我们是在做‘不说话修炼’，你怎么能够开口说话呢！” 和尚B闻声大怒，他冲着和尚C说：“你不是也说话了吗？太不象说了！”

和尚A一直沉默静坐，这时却傲视着另外三个和尚说：“哈哈！只有我没说话了。”

看起来，“严以责人，宽以待已”是人性的痛病，那三个得道的和尚在指责别人“说话”之时，却不知道自己也犯下了“说话”的错误了。

请记住这样一句名言：我们往往只看见别人的过失，却看不见自己的错误。只有严于律已，才是成就事业的开始。


Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。