3條途徑，找出相對優勢

文／劉揚銘
3種相對優勢
一般來說，以絕對的角度來看，企業內部的弱點或無效率，至少是可以暫時忍受的；但是如果「與競爭對手之間的相對力量變弱，營收就會被對手控制，使公司無法健全地經營下去，危及企業的生存，」這就是管理者所不能容忍的。在《新‧企業參謀》中，大前說明這是「相對」比「絕對」思考更急迫的原因。若從相對的角度思考，企業要求的並不是「完美」的策略，重要的不是絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段，就是策略家的使命了。大前同時也提出了3個思考方向，讓策略家能找出所謂的相對優勢。

第一個方向，是企業應該找出所屬產業的「關鍵成功因素」（KFS，key factor of success），然後集中資源，投入可以取得優勢的特定領域中。如果公司調配資源的方式與競爭者完全相同，那麼市占率或獲利能力的相對地位，就不會有任何改變；然而，只要能把資源有效地集中運用在要點上，小蝦米也能和大鯨魚對抗。

企業不管擁有多少資源，都很難從原料到售後服務的每個階段，都占有絕對優勢，但通常只要能掌握一、兩個關鍵階段，就能建立起優勢地位。等到在某個功能上掌握領先時，再設法取得其他功能的領先，這幾乎是每個成功企業都走過的相同的路。

第二條路，是善用自己與對手之間競爭條件的差異，找出相對優勢。有時候，公司雖然已經把資源集中在KFS上，卻被對手以付出同樣的努力所抵銷，這時就要有系統地把自己的產品與每個競爭者做比較（如果是裝配好的產品，則要拆解出每一部分），分析敵我的差異，以便決定可以從售價或成本的哪一端來取得優勢。每家公司的資產、利潤結構都不同，經過徹底的分析後，在技術、銷售網、品質、成本……等環節中，通常可以提出兩、三個競爭者難以仿效（若要仿效將所費不貲）的策略，建立優勢。

如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎，那麼你最好主動攻擊，用非傳統的策略來破壞對手的KFS，改變競爭規則。這是大前提出策略思考的第三個選擇：要挑戰現有規則最好的方法，就是不斷地問「為什麼」，直到厭倦為止。
應避開的盲點
大前認為策略家應該把眼光集中在中期策略（3±1～2年）上，因為這是最能發揮策略效果的期間，「10年以上的策略已經接近是空想，而短期決策，交給現場指揮官去判斷就行了。」他也提出了一些企業參謀在規畫策略時應該留意的盲點。第一，參謀應該捨棄完美主義，掌握時機。因為市占率是由自己和對手加總構成的，只要能勝過對手一點點，抓準時機實施，就能奪取市場，在這個定義上來說，「完美的市場策略」是無意義的，反倒容易在「構思得再仔細一點」的想法中，錯過了市場變化的時機。

第二，如果說參謀偶爾也必須堅守完美主義，那就是在追尋KFS的時候。在找尋KFS的路上，必須把產業的每個環節、產品的每項成本效益都拆解開，徹底到不能有絲毫的誤差，這是策略家唯一應該完美的地方。

最後，面對不確定性，恐懼是每個人共通的反應，但優秀的參謀應該在每個不確定點上，都了解自己有哪些替代方案，然後估計每項正面或反面結果的可能性，計算這些情況對整體成效的影響。如此一來，就能掌握替代方案各自的優缺點，幫助自己拋開不確定，大膽冷靜地做出判斷。