管理情绪的思考方式

　作者不详，事后得知必将补登

情绪管理，基本上只有一个关键重点，
将情绪管理设定在正面思考上，就能让你百毒不侵，百害无伤，
这样说是太夸张了些，不过的确这是一个心理机能的秘密。
原理很简单，
负面思想的结果是
人生样样都难，什么都很难，什么都不能做了。
　
正面思想的结果是
人不是完美的，犯错很正常，不成功就是学习，再不成功就是持续改善。
　
正向思考能让你不断的学习，
当有人批评你时，你只要想，那我就改。
当有人忌妒你时，你只要想，因为我成功，所以难免被忌妒。
当你失败时，你就想，下次我还可能再发生吗？别人都遇不到呢。
当你失恋时，下个恋爱是不是更神奇？
当你失业时，下份工作难道是高升？人生的转机？
　
正向思考的练习是用在自己的内心，不适合对别人说出来，
因为如果有些人比自己有更糟的情况，不小心就造成别人不自在了。
　
善用这个心理秘密机制，领导你自己的心志，懂得不骄傲，和能帮助别人，能让你会很定自己的生命价值，那么发展自己的生命你会更积极。

橫柴入灶？

文／杜書伍
「橫柴入灶」是一句閩南語諺語。早年尚未發明瓦斯爐前，人們烹調需在灶中生火，燃料則為木柴，因為灶門小、內爐大，放柴入灶必須直入，橫放肯定進不了灶。因此，用來形容「明知行不通卻蠻幹」，或是引申為「強辭奪理」的情境，十分精妙。

「灶」跟「柴」都是具體可見的事物，再怎麼不知變通的人，也不會一而再、再而三的將橫柴硬擠入灶。然而，在工作領域上，面臨的問題（灶）有時較為複雜，不易一次就用對方法（柴）。如果持續用錯的方法，卻未能意識到要「及時改變」，不就是不知不覺中陷入「橫柴入灶」的狀況而不自知嗎？

比方有一類人，做事方法數十年如一日，成效不彰卻無動於衷。他們做事的過程，甚少思考怎麼做效果最好，只要「有在做」就好了。這類人在不知不覺中，誤把手段（有在做）當成目的，倘使不改變心態，至多只能成為組織內的萬年科員，甚至很快會被組織所淘汰。

第二種類型的人，做事很認真、負責，也有做好事情的企圖心。然而，面對難題時，一個方法試了很多次毫無成效，還是很有「耐心」的再來一遍。對於成效不彰雖不免心急，卻因不知「該變通」，或「如何變通」，只能乾著急，或是期待有一天奇蹟會出現。雖然有心把事做好，事情的推展卻甚為緩慢，殊為可惜。

檢視自己的工作方式，是否感覺，有時確實會不自覺落入第二類「橫柴入灶」的窘境？事實上，此一現象的根源，就在於缺乏「時間也是一種成本」的意識，因而無法「及時」、「自動的」提醒自己，該另尋他法了。

要改變上述狀況，不妨嘗試養成「方法最多試三次」的習慣與機制。首先，一個方法連試三次仍無成效時，表示解法可能想得不夠周全，要強迫自己退回原點重新思考、另闢蹊徑。同樣的，若情況仍毫無起色時，此時，可能代表自己的能力、火候還不夠，不足以想出夠好的點子，因此，即要當機立斷，轉向主管求援(call help)。否則，一再的延宕問題處理時效，反而會「斷柴損灶」，賠上自己的時間與公司的資源。

此外，在工作內容中，有一些事情執行了一段時間，執行過程也沒有大問題，但對於這類的工作，事實上，也可建立「半年後重新檢視」的機制。因為，在穩定運作一段時日後，個人能力火候會更為精進，判斷力也有所提升；回頭檢視昔日做法，經常能看出許多可茲改善的空間。更何況，外在環境的變動相當迅速，養成定期檢視的習慣，也是避免方法過時的自我提醒機制。

不論是「方法最多試三次」，或是「半年後重新檢視」，都是一種「自我提醒」的習慣與機制，「自動的」提醒自己經常注意方法的有效性。倘使能確實演練這兩個機制，長期以往，縱使外界環境難以捉摸，個人卻因培養了高度的敏銳度，比別人更「快」用對方法，績效提升的速度自然就更快了。

文／何飛鵬
一個網友留言給我，他要替壞老闆說說話，原因是我寫過一篇文章：「如果遇到壞老闆」，建議讀者可以用腳投票，遠離壞老闆。他舉例，有一個老闆脾氣壞，會用三字經罵人，但追隨這個老闆的人，沒有人說他是壞老闆，因為這個老闆重情義，會為員工爭取福利，遇到困難一力承擔，就算真要資遣人，也會替員工爭取到最優厚的資遣費……。

這則留言讓我仔細思考壞老闆的問題，我忽然發覺，在我內心中，我竟然不討厭「壞老闆」，反而還對「壞老闆」十分思念，甚至我還相當喜歡壞老闆，我忍不住要說：「我愛壞老闆」，這是我從未發覺的內心真相。

我的第一個老闆，只關心公司的業績，對我這個剛進公司的員工，從未關心過。甚至連我要結婚時，都沒有提醒我可以向公司申請結婚補助，在我的婚禮中，孤零零的掛了一個長輩送的喜幛，我的同事問我，為什麼沒有董事長的喜幛，這是基本的員工福利啊！這時我才知道原來我的老闆完全不重視我！

我的第二個老闆，只知道把我的表現當作他升遷及鬥爭的籌碼，要我跟著他轉調部門，以給他的老闆難堪。但沒多久，他有機會就離開了，把我孤零零的丟在一個陌生的地方。

我的第三個老闆，僵化不講理，脾氣又壞，做的決策又常出錯，弄到我無所適從……。
就不用再往下數了，還有第四、第五、第六……個壞老闆，我的人生似乎經常與壞老闆為伍，好老闆雖然有，但少之又少。

可是對這些所謂的壞老闆，我卻從來沒有抱怨。因為第一個壞老闆，後來知道我的能力，十分重視我；第二個壞老闆，在一起工作時，也曾教我許多基本的工作方法；第三個壞老闆，心腸軟，其實私下相處還不錯……。

雖然他們都可能被歸類為壞老闆，但是從他們身上，我都得到一些收穫。這一筆人生的帳，我似乎永遠算不清楚是得是失，而在舞台不斷轉換時，我也習慣了不再去數落壞老闆的不是，反而經過時間的洗禮，大家還變成朋友。而經過這一次仔細思考，我想通了其實天下的「壞老闆」真的很少，就像真正的「好老闆」一樣極為罕見。我們常說的壞老闆，只不過是有一些你無法忍受的缺點而已。

反而是每一個「壞老闆」都讓我成長：嚴厲的老闆，激發我的潛力，讓我快速成長；暴躁的老闆，讓我學會低頭，閃躲逃避；自私的老闆，讓我知道人心險惡，要明哲保身；龜毛的老闆，讓我跟著注重細節，學會小處著眼，處處小心；欲壑難填的老闆，讓我知道未雨綢繆、多做準備，以應付額外的需索；而無能與笨老闆，提供了我更多自主的空間，讓我有更多表現的機會。

我確定我喜歡壞老闆，因為壞老闆讓我有更多的可能，提供不合理的考驗，讓我快速成長，是我紅塵俗世的領路人。

如何在未来职场中保持不败？

作者不详，事后得知必将补登
你可能并不担心度过眼下经济衰退后的日子，但其实应该关心一下。重新定位并不只适用于对那些对工作不满意的人；为了让职业生涯获得长期成功，我们必须重新思考如何在未来的劳动力大军中保持竞争力。

贴近顾客
未来的成功劳动者将与顾客建立一对一的关系，让他们成为自己的回头客。

高汀讲到一个故事：有家超市的经理被调到其它岗位工作，但随后又被调回来了，因为顾客们写了一份请愿书，希望他能回来。“那些利用每一个与顾客沟通的机会为他们提供附加值和解决问题的人，将是2025年企业最希望拥有的员工。” 高汀说道。

自律和自我激励也是重要的成功因素，因为传统的办公环境有可能在2025年基本消失。
许多人将为各种组织远程办公，工作时间将取决于与之合作的团队所处的地理位置。虽然科技手段可以跟踪你的工作内容和具体时间，但你应该具备在没有老板监督的情况下高效完成任务的能力。

另一个要求是适应快速的变化以及互联网沟通速度下的项目规划。未来的劳动者将要学会很多种技能，从战略规划到员工招聘，从电脑编程到产品设计，并要不断更新自己的技能。各年龄段和各层级的员工都要在项目实施过程中献计献策，并取得卓越成绩。监督员和文书处理人员将不复存在。

做好准备
如果你坐在一个办公室的格子间里，日复一日地用同样的方式处理自己的工作，那怎么
能在2025年成为一个有竞争力的劳动者？你不但要在客户服务等领域不断提高技术知识和专业水平，还要积极寻找各种方式让自己在未来的劳动力市场中站稳脚跟－－一定要未雨绸缪。

“你不能盲目去做别人交代的事，而是要养成一种主动让别人来关注你的行为习惯。” 高汀说，“促成组织实现一些有利于顾客的变革，你就将成为现在和未来的职场达人。”
对不到40岁的人来说，参加一两个领导力培养课程也会有一定的作用。从最近这个十年开始，婴儿潮一代先后退休，将在高管层留下不少空缺，这为下一代的劳动者提供了很好的职业晋升机会。

曲突徒薪

作者不详，事后得知必将补登

有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

故事心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

在共同框架下，思考解決方案

撰文／謝明彧
兩個迷思，導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：
1. 思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2. 問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

釐清問題本質，找出正確目標
即使知道「以解決方案為導向」的思考模式，很容易造成草率投入的錯誤，但大多數人還是很難改變。納特建議，為避免這類錯誤，可以透過「集體腦力激盪」的方式，以找出正確的目標，其做法如下：

首先召集小組成員，讓每個人在了解問題內容後，盡可能發揮想像力，提出自己想到的解決方案。其次，每位成員在列出解決方案的同時，還必須寫下每個解決方案預計可達成的目標。再來，由小組主持人負責向全體成員公布所有的解決方案，及其各自對應的預期結果。

最後，團隊成員可逐一審視大家集思廣益的結果，思索從問題的表象到核心，分別適用哪些解決方案。這個群體腦力激盪的做法，雖然從結果看似是在列舉與評估可能的解決方案，然而在過程中，小組成員卻可以從最終得出的清單中，清楚看出哪些提議的應用範圍較廣，哪些又只見樹不見林，有助於釐清問題的本質，進而確認真正的目標。

用「階梯法」，為目標排序
依據前述方法找出真正的目標之後，接下來最重要的就是針對各個目標，排定輕重緩急的順序。納特指出，在為目標排序時，可透過「階梯法」來建立目標的等級關係，藉以確認各種解決方案之間的因果或層級關係，導出真正的目標，進而擬定出一套完整的問題解決計畫。

所謂「階梯法」，就是在確立一個目標之後，往上一個層次追問「為什麼可以做到」，向下一個層次追問「如何做到」，以追溯問題從表象到根源之間的種種關係。

找新点子，落实组织内部创新

作者不详，事后得知必将补登
愈慢展开创新，得到的结果就愈差——InnovationLabs公司合伙人兰登．莫里斯，在《持久创新》一书中指出，拖延创新将导致企业亏损及失去市占率，而缺乏创新终将使企业前途黯淡。莫里斯提出40种在组织中实现持久创新的创意思维，以下列举11种方法：

1.阅读：如果最近读过任何好书，回头查看曾标注的重点，检视是否有发展创新的灵感。

2.评估公司过去5年的创新成果：列出自家公司与最大竞争对手在过去5年的创新成果，比较对手在哪些领域做得比较好？哪些领域自家公司做得比较好？或哪一个竞争者在过去5年内最具有创新表现？

3.稽核：组成一个由不同领域人员构成的25人团队，以工作坊的方式，仔细稽核自家公司的创新方法论，凝聚理念进行改善，并列出足以表达最重要缺点的5个建议。

4.提问：每天与平时不可能遇到的5位现场人员交谈，从他们的观点，学习了解什么事可行？什么又不可行？以及自家产品或服务有哪些方面做得不够好？

5.评估产业变化速度：判断自家所属产业里，新公司浮现与旧公司消失的频率，指出造成领导企业衰退的关键因素，然后再以相同的变量评估自己公司的表现。

6.阅读不同的杂志：买5本从未看过且明显不是自己熟悉领域的杂志，看看能找到多少与自己所属产业或自家公司相关的信息。

7.设置构想室：设置在办公室入口附近，邀请每个人准备并张贴他们的想法，并加以整理，以便员工看到有趣的概念时，能够给予回馈。

8.掌握社会趋势：从社会趋势中，列出10个对自家公司或所属产业最有影响力的10个议题，进行研习，并且评估目前因应这些趋势所做的准备。

9.掌握技术趋势：找出未来5年内，会对产业产生影响的10个最重要技术趋势，并评估公司在每个领域的能力。针对公司不足的领域，准备一项职能发展计划。

10.奖励创新：设立创新奖励模式，同时表扬成功与失败的案例，赢得奖励的关键标准，在于努力营造组织内部学习的气氛。

11.了解主要客户：派遣研究人员拜访25个自家公司最主要的客户，深入学习他们如何使用公司的产品与服务。事后将这个团队集合在一起进行简报，并准备一份他们的学习心得，以及对于未来推出不同做法的分析报告。

業務力2.0：超強情報力＋價值創造術

撰文／吳升皓
你一定碰過這樣的狀況。電話行銷人員打電話過來，滿口「真的非常優惠」「您是我們嚴格挑選出來的VIP客戶」…，目的就是要你花錢買東西；才幫他填過一次問卷的財富管理業務，自此纏上你，三不五時就想約你出去見面「談談未來生涯規畫」。這些人不了解你、不懂你的需求是什麼，甚至根本沒見過你，但是卻希望你能購買他們推銷的商品或服務。

另一種情況是，你那個在當業務的同事或朋友，經常喊著要陪客戶打球、應酬，連老闆的特助、祕書都要竭盡所能地打點好，但是也無法百分之百確定能拿到訂單。還有一種不見得有效、卻還滿常見的情況就是，光靠一招「破盤價格」闖江湖。只不過，要這樣做，也要公司底子夠厚，禁得起長年「薄利多銷」；更何況，客戶難道只要便宜低價就買單嗎？

在競爭激烈的市場上，無論你的客戶是企業、政府或個別消費者，像上述這樣，靠單純話術、低價策略和私交建立的業務模式，都已經是過去式了。無論景氣好壞，身為業務人員，只有能夠搶下訂單，才是最實質的績效。景氣好時，客戶預算或經費充裕，或許照慣例就下廣告或簽訂單了；景氣不好時，企業荷包緊縮，才正是業務員見真章的時機。

所謂「進化型」業務人員，其實是「傳統型」業務人員的對照組，他們精通於新的知識和分析工具，具備做研究的能力；他們會深入了解客戶的商業模式、市佔率、利潤率、優先目標、中長期規畫、甚至競爭者資訊，所以能夠為客戶量身訂做最合適的價值方案；他們也有能力動員全公司各部門，協助蒐集資訊，藉由齊全的情報和量化資訊，針對客戶的需求，做出專業分析和合理的推薦。碰到進化型業務人員，客戶之所以會選購他們的產品或服務，多半是因為與業務人員建立起信任關係，相信他們的專業可為自己創造營收、帶來商業利益，而非受到業務員的高明話術或漫天砍價所惑。

遠雄集團行銷副理戴明珠，擅長以高明的問話術，蒐集關鍵情報，然後一眼找出握有決策權的客戶（key man），針對對方的需求，推薦專業又適宜的商品物件。

琉璃奧圖碼科技台灣區業務處資深處長謝明遠，為了打入「日商山頭林立」的學校投影機市場，嘗試了各式各樣管道，探聽重要情報、找出決策者，並且用明確的數據來強調產品優勢、分析可為客戶解決哪些困擾，終於攻克強敵，拿下大案子。這就是進化型業務人員的做法，以升級版的業務力，結合情報術和價值創造術，將自己的角色與定位提升到為客戶診斷問題、晉升為策略夥伴的層次。

從今以後，「穿上客戶的鞋子」，知道他擔心、又說不出口的事，為他帶來利益，自然能得到信任。訂單，除你之外不做第二人想！

领导部属的两个「道」：纳谏、宽容 （二）

作者不详，事后得知必将补登
对下宽容，人才不请自来
官渡之战，曹操兵力处于劣势，几次战况不利，甚至让曹操萌生退意。最后袁绍兵败，曹操在查验战利品时，从袁绍的图书中，找出一批曹营将士与袁绍暗通的书信。

将领阵前通敌，罪名不小，当时左右都建议曹操「可逐一点对姓名，收而杀之」，然而曹操却下令「尽焚之，更不再问」，还在众人面前说：「当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？」由此可见曹操的高度同理心，曾兴起反叛之心的部属，他非但不杀，甚至连证据都不看、不留。让这些将领继续留在身边，虽然有遭到背叛的风险，但在打天下、用人孔急之际，反而可收「明主不厌人，故能成其众」的效果。

对比于曹操的体谅，《史记》另有一个故事，则值得我们警惕。秦末项羽带兵进咸阳城，杀了投降的秦国王子婴，放火烧城，延烧3个月，搜括宝物回江东。有人劝项羽说，关中地势险要，河山阻隔，土地肥沃，可占据关中称霸天下，但项羽看到关中历经战火、残破不堪，又心怀故乡，就说：「富贵不归故里，犹如锦衣夜行，有谁知晓？」

提出建言者听到项羽如此自满狭陋的看法，就说：「人言楚人，沐猴而冠耳。」意指猴子穿衣戴帽，装扮成人样，究竟不是真本领，以此讽刺项羽。项羽听到后大怒，下令把这个人丢到油锅里烹杀。

曹操因为宽容而吸纳更多人才，项羽则因为偏狭而流失菁英人才，两人一成一败也是必然的结果。因此，「宽容」是主管领导所需的第二个「道」。

有鉴于愈来愈多企业开始采用「参与式管理」（participative management，让员工直接参与企业的决策，发挥员工能力、实现自我价值，同时提高效益）与「团队管理」（team management，依成员工作性质、能力组成各种小组，将组织事务交由适合的小组提供意见、解决问题，以提高生产力）模式，以提高员工的工作动机及公司的绩效表现，因此主管都应学习如何「任天下之智力，以道御之」，而「采纳谏言」及「宽容态度」就是主管在领导人才上，最需修练的两个「道」。

领导部属的两个「道」（一）

作者不详，事后得知必将补登
争夺天下，袁绍打算依赖地利，而曹操想依靠人才，「任天下之智力，以道御之」。曹操的领导之「道」有二：纳谏，让部属愿说真话；宽容，让人才不请自来。「以道御之」就是用「道」来领导部属、使用部属。而这个「道」是什么呢？

采纳谏言，部属真心以对
官渡之战后，袁绍之子袁尚、袁熙向北投奔乌桓，曹操召集众人商讨对策。以曹洪为首的部属都认为，袁尚已穷途末路，何需冒险挥军横越沙漠？况且，若出兵攻击北边的乌桓，则南边的刘备与刘表必趁虚袭击首都许昌。

然而，曹操的第一谋士郭嘉力排众议，主张乌桓恃其地处偏远，必然没有防备，可攻其不备；而且袁绍与乌桓素有交情，因此袁尚与袁熙兄弟不得不除。至于刘表，只是「坐谈之客」，他自知才能不及刘备，绝不放心赋予重兵给刘备攻打许昌；但如果不赋予重任，刘备又必然不为其所用。因此，曹营即使是「虚国远征」，众人大可放心。

于是，曹操采纳郭嘉的意见出兵乌桓，但将士大多水土不服（郭嘉因此病死于易州），袁尚与袁熙也自变量千人转投辽东，曹操只得收军。回程适逢冬天，既冷且旱，缺水缺粮，艰苦情形出乎意料。

有感于此次出征的困顿，曹操在途中不但向曾经劝自己不要出兵的人致谢、重赏，还说道：「诸君之谏，乃万安之策，是以相实，后勿难言。」鼓励他们不要因为这一次的经验，而失去说真话的勇气，未来仍要秉持说实话的精神，继续提供谏言。

反观官渡之战的另一位主角袁绍，则是诉说出领导者的致命伤。

官渡之战前，袁绍的第一谋士田丰建言，曹操兵马虽少，但纪律严明、用兵灵活，不可小觑；且刚打败刘备，士气高昂、仓廪充实，因此不宜进兵许昌，而应展开持久消耗的游击战，骚扰曹操防备薄弱之处，以逸待劳，不必两年，胜利自然到手。但袁绍自恃兵强马壮，不听自灭威风的话，于是以扰乱军心的罪名，将不断诚恳劝谏的田丰打入大牢。

曹操鼓励部属说真话，袁绍处罚提出谏言的下属，两人的成败不正说明了孰是孰非了吗？由此可见，「采纳谏言」正是主管领导所需的第一个「道」。

7大必勝談判絕技！

文／張靖媛
為什麼需要談判？談判在生活中無所不在，買賣商品想要拿到好價錢需靠談判，想要老闆加薪得有高明的說服力，預算不足要廠商降價合作，也得先講出對方認同的理由。談判不只是外交官的必備技能，也不是只有高階主管才需要，愈是在不確定的年代，談判技巧愈重要。透過談判不僅能化危機為轉機，尋找共贏局面，甚至能讓競爭對手變成策略夥伴，開創新市場新機會。
談判前的準備

口才可以靠訓練養成，談判也一樣有方法可循！上談判桌前，蒐集資訊、掌握籌碼；上了談判桌，了解對手心理和條件動態，再加上一點交涉技巧，談判就能無往不利。

釐清2 核心問題＋營造3優勢
談判想要贏，談判前的準備相當關鍵，首先必須釐清兩個核心問題。

1 確認主題：確認談判主軸是什麼？問題精確，才能開始談。
2 目標明確：要知道哪些是你不能讓步的？哪些是有很好，沒有也能接受？哪些是可以拿來建立與談判對手的友善關係？

確定談判準則，接下來要營造三項個人及團隊的優勢。
1. 了解對手風格：搜集對手情報時，不能忽略對方以前談判時所用過的招數，預做練習，就能知彼致勝。

2. 最佳體能狀況：分析自己是早上、下午，還是晚上型的人，上談判桌前，將體能調適到最好的狀態，表現會更理想。

3. 最佳談判時間：選擇在氣定神閒時出手，所以在談判的日期上，避免星期一的憂鬱、星期五的假期前浮躁，所以如要到國外談判，建議禮拜天出發，週一調時差，週二上談判桌正好。

談判策略1 運用競爭氛圍，贏得對手重視
引發對手重視，談判時就可以拿到更好的條件。假裝對手有競爭者，是一種方式。讓對手感覺有競爭壓力是必要的。不過，運用假想敵策略前，布局要完整不易被戳破，必須先確定彼此有多少時間。

談判策略2 聲東擊西法，讓對手上鉤
明明我要西，卻假裝我要東，把東就扣在手上，到一個時機點放出去，「好啦！東給你，那你西給我。」這種冷不防的聲東擊西法，往往能奏效。談判是個過程，每個人心裡各有盤算。手中有籌碼在，透過聲東擊西，不論價格、付款方式或規格，在適當時機推出來，看對方在乎什麼，這也是資訊的蒐集。聲東擊西，就是把想要的結果，變成談判的起始點。

談判策略3：製造情緒陷阱，誘使對手失常
人一旦在情緒波動時，容易自亂陣腳。因此故意激怒對方，也是戰術之一。美國人談判時常說，「你簡直浪費我的時間！」或者，對主談者的屬下飽以嚴厲斥罵。賣弄專業知識，給人下馬威；回應要求時「冷處理」，故意微笑、聳肩、搖頭，忽略對手講的話，讓人整個想發火。這些手法，不只是先用黑臉相對，為後面的白臉搭舞台，同時也是在擾亂對手軍心。所以，談判的EQ 要非常高，想製造情緒陷阱的同時，也要忍得住，避免自己也陷入情緒問題之中。

談判策略4：巧立僵局，形成非談不可情勢
製造僵局，在某些關鍵時機或問題有所堅持，讓對方被迫上談判桌，是談判時常有的手法。然而，製造僵局的高明處，是要能解決僵局。所以，創造並維持僵局，把它變成雙方都無法容忍的情況，再由第三者來打圓場，進而提出解決方案，是一個招術；當大家發現誰也除不掉誰，那才是談判的開始。要應用創造僵局的戰術，就要能適應談判不成時的尷尬氣氛。我們的文化太在乎一團和氣，不太敢說No。但是，其實沒有人會期待對手馬上說Yes，那為什麼要怕說No 呢？

談判策略5：弱勢談判善用條件法則
身處談判的弱勢方時，第一個建議是少輸為贏，還有化反對為條件。當對方問我，「你要還是不要？」，不回答Yes 或No，而是If（如果），換句話說，就是把「對立opposition」轉化成「狀況condition」。弱勢時的讓步也是一種技巧，讓步的次數、速度要逐步遞減，對手才會相信這是真的。讓步的次數太多，速度太快，不會感動對手，反而會讓對方覺得自己很有讓步的本錢。

談判策略6：建立信用後機巧應變
談判時信任非常重要。時間是建立互信的方式之一。要獲得日本人信任，可能得花2、3 年的時間，才能獲得他們對產品品質、工作品管精神的肯定。如果沒有時間等待呢？技巧性的落在下風，反而可以快速建立互信。「我不是要你相信我是善意的，我有風險、有代價，而且願意做」，深入虎穴、單刀赴會的情節，就是換取時間的方法。不過，信用原則不代表凡事不能變動。遇到特殊例外況狀，還是要適時改變自己的態度。例如，一個原本絕不讓出的明朝傳家碗，因為有人願意拿更珍貴的宋朝花瓶來換，因此雙方一拍即合。正因為每個人要的東西不一樣，談判才能雙贏。

談判策略7：依文化特質洞悉對手
每個地方文化不一樣，思考方式不同，談判先要了解、入境隨俗。例如，西方人表達常用，「No, But...（不同意，但...）」，這不代表對方拒絕，別太早就露出失望或讓步的打算。至於中國人、韓國人則是慣於說「Yes, But...（是的，但...）」，同意中其實還夾帶條件。大陸人的談判有個特色，一開始總說「行，問題不大。」到了最後問題卻總是特別大，缺乏準備容易落入陷阱。日本人則常說「Yes, But ..., if...（是的，但...也許...）」，拒絕表達很迂迴，所以到底是Yes 還是No，需要追根究抵，否則很容易誤解而延誤談判時機。

堅持，讓不想談變成有意願
談判策略滿手，對手若根本不想上談判桌也沒有用。讓對手認知不談判會產生更多成本是方法之一，但最重要的，還是不輕言放棄。談判生變的原因有很多種，相對權力的消長最常見。外部情勢改變，例如忽然戰爭發生，或市場突然發生大震盪，也會讓對手改變談判意願和策略。談判團隊人員異動，主事者換人，談判條件一樣會跟著改變。不管是哪一種原因，一個好的談判者，要能鍥而不捨，也許忽然有一天，有個感動出現，結果就改變了。

撰文／文及元
很多人以為衝浪者就是在海上不斷衝浪，其實，衝浪者有9成的時間都在等待與準備，看準海浪起伏，時機對了才出手。無論在衝浪或商業世界，做好準備抓住時機，才是成功的不二法門。
我很喜歡衝浪。說穿了，衝浪就是等待時機，在好浪來臨時，趁勢乘風破浪。很多人以為，衝浪者就是待在海上一直衝；其實，我們平常有9成的時間，都是在等待與準備——保持體能、肌力與平衡感，只有1成時間是真正站在浪頭上。

衝浪與商業世界很像，能夠成功的人，多半是因為平時做最好的準備，看準「海浪（時代）的起伏」，時機對了就出手。而且，同樣的海浪絕對不會來第二次，因此每次面對不同的海浪，也有對應的衝浪法——有的浪要慢慢衝、有的則要快快衝，每次衝浪都是全然不同的經驗。這就像是商業世界裡，過去某些職業或產業，現在已經被淘汰，所以千萬不要太早斷言這輩子就做一種行業，避免自我設限。在這波不景氣當中，只要能活用個人優勢，充實工作術、做好萬全準備，等待「好浪」來時，全力衝刺，就等於將危機變成轉機。

3個不景氣求生術，讓個人出頭天
在「個人出頭天」的時代，再加上組織日趨扁平化，我認為中階經理人有一天可能會消失。中階經理人如果不想被取代，就要積極力爭上游、自我進修以保持戰力——畢竟在不景氣中人人自危，只有實力最重要。我認為，中階經理人最需要具備的3個求生術包括：

■ 內部要素思考：景氣不好，人們通常會有兩種思考：第一種「外部要素思考」——把生意不好歸咎於大環境；第二種是「內部要素思考」——即使景氣不好還是能找到利基市場產品與服務。內部要素思考不但可以改變對事情的看法，也能回歸自己該怎麼做，是一種勇於自我承擔的當責（accountability）態度。

■ 獨自判斷的求生能力：我讀了許多美國陸軍如何在戰爭中求生的相關書籍，學習到「求生」的思考方式。假設我是軍人，當我軍深入敵地失敗，戰友都被俘虜，只剩我一人逃出敵營，不知如何逃脫，這時當地民眾指引了一條路。如果我決定聽從建議，卻反而中了敵軍埋伏，在臨死前，我能怪罪指錯路的民眾嗎？不能，因為那是我自己判斷錯誤的責任。在商業環境中，求生能力（survivability）就是獨自判斷的能力，想要亂世求生，不被他人左右是很重要的事。

■ 經營者思考：我發現，很多經理人讀了許多商管書，卻無法應用在工作上，或是一邊看著如何領導部屬的書籍，一邊卻恥笑部屬是笨蛋，原因在於他們並不具備「經營者思考」。經理人必須假設自己就是經營者，再去思考企業內部面臨的挑戰與課題，否則讀再多商管書也是枉然。

20／60／20法則，拯救低迷士氣
身為經營者，我感受到在不景氣時，員工士氣較為低落，負面思考也跟著增加。因此，我盡可能打造讓公司充滿正面思考的明快氣氛。我觀察到，公司裡抱持正面思考的員工約有20%、負面思考的員工也是大約20%，剩下60%的員工則屬於難以界定、但很容易受同事影響的「中間員工」，我稱此為「20／60／20法則」。

很多公司一定都有類似情形，我的做法是盡量將公司的願景（vision）與使命聲明（mission statement）清楚傳達給正面思考的員工，讓他們影響60%的中間員工，如此公司就會有80%是行動積極的員工。否則，假使中間員工被負面思考影響，公司就會有80%是消極員工。如果你同意20／60／20法則，建議你也這麼做，因為這是降低不景氣影響公司士氣的好方法。

问题的解释方式

作者不详，事后得知必将补登
突破技巧，设计问题的解释方式，是营销的最基本工作！这项工作大体可分为三个步骤：

第一步是“把坏事变好事”：销售人员总是抱怨顾客和产品的问题，每天象救火队员一样四处灭火，灭了这里那里又起火，市场上不是狼烟四起就是满目疮痍。营销人员的最基本作用，不是灭火，而是把这些问题造成的所谓“坏事”变成“好事”！产品有问题就及时修换，建立信誉；顾客有问题，就及时沟通协调，增进信赖。有问题出现就是有新机会，把坏事变好事是营销人员的基本功。做到了也许只能拥用一个良性的市场；做不到，一件坏事就足以毁掉一个企业。

第二步是“问题不是我的”：摩托罗拉是最早实施6个西格玛的手机制造商，意思是说每100万台摩托罗拉手机中，只有3.4台质量有问题，那为什么每次去摩托罗拉的维修点，都有那麽多人排队修手机呢？最后得出的结论是：不是摩托罗拉手机的问题，是使用不当造成的！从营销的角度讲这就是品牌的心理效应！品牌有两方面的含义：一方面是“这是我的你别动”—这叫品牌保护；另一方面是“这是你的请拿走”—这叫品牌推广。要拥有品牌你就必须两个方面都做好，只有拥有品牌，才能做到“问题不是我的”。

第三步是“问题不是问题”：很多人说微软的营销过于强势，不够人性化，甚至有人批评微软只知道销售根本不懂营销。我的看法刚好相反，微软才是真正的营销大师，因为他真正做到了“问题不是问题”的境界！你使用过微软的WINDOWS系统吧，那你肯定经常遇到这样的提示：“因您的操作有误，系统将关闭”！然后还给你几种选择，你选择“调试”的结果，多半是调试不了，你查看原因，出来一堆看不懂的英文，于是只好选择关闭，我们只想着：是自己操作错了！从来没想过是系统的缺陷！新装一个软件，就会被这样提示：“为了保证安装的软件正常运行，请重新启动计算机”；发生错误系统还会提示你点击发送错误报告；难道安装一定必须重新启动？错误报告不应该自动发送？本来是操作系统本身存在的缺陷和问题，在营销中就这样顺理成章的不再是问题！

老闆教我的一件事

文／EMBA雜誌編輯部
再成功的ＣＥＯ，都曾經一度是菜鳥。今日管理雜誌（Management Today）日前訪問了幾位成功的英國ＣＥＯ，分享他們還是社會新鮮人時，從上司那裡學到最重要的一課。Autonomy軟體公司的創辦人林區（Mike Lynch）表示，他學到最重要的一課是聚焦的概念。公司第一任董事長麥克戈（John McMonigall）曾經建議他，列出他覺得應該要做的一百件事情，然後依照重要性把它們排列出來，最後只做第一到第五件事情，其餘的做不做，其實沒有太大的關係。

林區從麥克戈那裡學到的另一個概念，很適合目前的經濟情況，林區稱之為「饑餓的野狼」。饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃，但因為找不到兔子，有時候只能先吃蝸牛充饑。若野狼不願吃蝸牛，很可能撐不到可以找到兔子來吃。

林區解釋，不景氣時，很多中小企業沒有意識到，公司可能必須做些調整，才有足夠的收入。就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛，但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。

英國國家衛生事業局的前ＣＥＯ克里斯（Nigel Crisp），之前曾在一家醫院擔任院長，當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書，卻遭到董事長史密斯（Brian Smith）批評。史密斯說，企劃書所有數字都有了，看起來也很合理，但是完全沒有一點人味。如果克里斯對醫院同仁沒有熱情，要怎麼領導這兩千人？

克里斯體會到，在管理中「人」的重要性。後來他帶領過很多主管，失敗的主管通常都是遇到問題時，會把自己鎖在辦公室裡的人。願意跟員工分享自己成功與問題的人，當主管的成功可能性大多了。

克里斯強調，今天如果有兩個ＣＥＯ的工作能力一樣好，其中一個可以順利跟別人共事，另一個卻不行，前者很可能可以把事情做好，但是後者卻不行。成與敗，只因為他們對「人」的感覺不同。

Abott Mead Vickers公司的創辦人米德（Peter Mead），年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利（David Kingsley），以身作則地教會他要尊敬員工。有一次，京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家，結果京斯利親自穿著牛仔褲應門，並且邀請米德留下來，跟他們一家人一起吃晚餐。
米德相信，員工害怕主管不會讓員工有工作動力，反而是覺得受到主管尊敬時，工作的動力才會更大。他提醒當主管的人，永遠不要讓員工等你，也不要把他們的付出視為理所當然。員工來上班並不是為了服侍主管，而是為了達到公司的目標。

谁去挂铃铛 ?

作者不详，事后得知必将补登
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药，有的说…… 最后，还是一个老奸巨滑的老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲起来。

这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等办法一个又一个的提出来，但无论什么高招，好像都无法确定谁去执行这一决策。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会议……

管理启示：“给猫挂铃铛”成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。一项计划不管在理论上有多合理，有多英明，如果不能执行也是枉然。老老鼠的妙主意从理论上来讲的确不错，但是，没“人”能完成又有什么意义呢？

很多情况下，人们在制定计划，或做出一项决策时都忘了考虑自己的执行能力，没有从现实情况出发，只是在理论上是完美无缺的，比如给猫的脖子上挂个铃铛，这确实是个好主意，但执行起来却没有实现的可能。

决策和制度不在于多么英明，而在于能否实施。不能执行和实施的决策和制度，只是一个良好的愿望而已。

轉大人的5堂課

文／李國芬
變動是世界的常態，而30 世代面對的，是更加迅速變動的未來。然而，生命總是不斷地找尋出路，在大腦認知神經科學的實驗中，科學家已經看到與過往世代不同的嶄新30 世代。
嶄新的30世代

大腦認知神經專家過去一直主張，全神貫注最為符合大腦運作的原理，一次專心做一件事，是減少出錯的良方，一心多用則是效率與安全的殺手。邊開車邊講手機，會導致煞車動作延後致命的0.5 秒，就是最具說服力的證明。

只不過，這個實驗的對象，是上一代的大腦，成長經驗與電腦關係緊密的30 世代，在同個電腦螢幕中，開啟多個視窗同時作業，稀鬆平常。實驗已經發現，30 世代的大腦，從複雜圖像背景中，找出特定幾何圖形的速度，明顯超過上一代，一心多用的能力也優於以往人類。

既深又廣的能力需求
這項能力的發展，恰好與時代變動的趨勢呼應。工研院協理佘祥生觀察，當新科技問世的速度愈來愈快，產業競爭的決勝點，不再是過去的掌握關鍵技術，科技從主角位置退位，「人為本，科技只是載體。」人們需要的應用才是最關鍵。

因此，看見未來的企業，都急於尋找具有多元能力的人才。微軟大中華地區前任總裁黃存義，近年在面對大學生的演講中，總不忘強調，知識的吸收必須廣度與深度兼具，未來沒有任何個人可以只靠一項專業能力存活，企業也是如此。面對愈發多元、有趣的世界，習於一心多用的30世代，必須累積更豐富的知識、更具彈性的應變能力與更開放的格局。

成年25、30時
未來不但是多元的，快速的變動也打破規則，挑戰既有觀念。激烈的景氣循環後，數十年來地位定於一尊的經濟學理論，被重新檢視；經濟大國、主要市場的地位動搖；新的工作生態，應運而生；自然環境的變遷，不但牽動產業發展趨勢，也改變疾病與健康的樣貌。

正在尋求自我定位的30 世代，因而需要具備經濟學、財務管理、溝通、領導統御的知識，加上服務他人與滿足自我成就感的志工精神、良好的心理素質與基礎的健康知識，做為跨過而立之年的能力準備。這些能力的準備，不但對應外在世界的變化與競爭，更為建立符合個人理想的人生面對預期退休年齡延後、經濟發展趨於平緩的未來 ，生活的能力不啻另一種競爭力。

不變的永續學習
急遽的變動中，也有不變的價值，例如永續學習。閱讀是向外張望的窗口，也是個人觀點得以建立的管道。閱讀不同國家的文學作品，了解其他文化背景的價值觀；閱讀歷史與經典，透過古今對照，學習解決問題的方法。

網際網路時代，資訊唾手可得，個人知識競賽因而更加白熱化，「學習動機」決定學習的成果，中央大學認知神經科學研究所所長洪蘭，一語道破知識與30 世代的關係，「沒有知識，就沒有競爭力。」這是30 世代永續學習的基本認知。

如何做好不感兴趣的事情

作者不详，事后得知必将补登

很多人在面临不感兴趣的工作任务时，容易在压力下产生消极的情绪和应对方式，如紧张、沮丧、拖延、回避或敷衍等等，但最后都难免要面对不利的后果。

做好自己不感兴趣的事情是每个人必修的功课，也是部分成功人士的处事秘诀。那么如何做好自己不感兴趣的事情呢？
　　
反思自己的处境，认识自己目前的应对措施和后果
你可以问自己是否能够对目前困扰你的事情说“不”。如果不能，那么你正在采取的消极应对策略，如拖延、敷衍会带来什么后果，这些后果是你可以或愿意承受的吗？你可以在纸上反复推敲这几个问题，最后你会发现，不利的后果比目前烦人的工作要可怕得多。
　　
要分析自己为什么对这件事没有兴趣，能否培养自己的兴趣
　　
如果是因为对事情不了解而没有兴趣，可以在工作中培养自己的兴趣。比如当深入处理枯燥的报表数据时，你可能会对相应的电子表格软件产生兴趣，并发现软件中有你所不熟悉的统计功能，而掌握了这些统计方法后，你就有效地提高了工作效率。有些事先干着，兴趣可能慢慢就会产生。

如果是自己基础不好，能力不够而导致兴趣不足，就要想办法提升自己的能力
要加紧学习与自己工作相关的知识与技能。不能总是停留在一个水平和范围，要不断地开拓自己的视野，提升自己的能力，掌握那些必需的知识与技能，使工作做得得心应手。

如果事情本身没有什么特别意义，又不得不做，就奖赏自己
你可以跟自己订个合同，确立犒劳自己的方式，如做完某事后给自己买件衣服，或请家人去饭馆吃饭等等。也就是说，你可以安排一件你喜欢的事情放在你厌烦的事情之后，你就有做好手头事情的动力了。

溝通五面向

文／邱伯浩
溝通管理幾乎是專案管理的靈魂，專案的良莠成敗與溝通有絕對關係，而溝通上通常被分為五個層面，分別是自我溝通、人際溝通、專案團隊溝通、組織溝通、跨文化溝通。專案經理人在分析規劃上，不能說哪一個層次最重要及不重要，因為溝通隨時在這幾個層次中同時發生，專案經理必須妥慎管理。

首要層次是自我溝通，主要分析自我內在單向性的溝通，譬如觀察、傾聽、閱讀文件等，幾乎是單向性的接收訊息，這些訊息對經理人在決策上相當重要，所以訊息必須正確且充足。

例如某專案經理注意到新進的品保小組長相當敬業，每天都是檢查完所有數據，最後離開辦公室的人，經理被深深感動，想要口頭表揚他讓大家效法；但再持續觀察後發現，其實他在品保工作上有困難無法勝任，下班後留下來只是更正他上班所犯的錯誤。

由上述例子可見，經理人在觀察、傾聽、閱讀文件時的自我溝通時，要注意「事實是什麼」？這個層次需要經理人大量閱讀充實基本常識，並且要Double check，不能剛愎自用，自以為是。

其次是人際溝通，主要是兩人或兩人以上交換想法，剛開始是分享訊息，等雙方有一定共識默契之後，就直接回饋對方，但是有些人的人際溝通，只是為了維持一定的社會關係。所以在人際關係處理上，需要區別不同對象，要把對組織或是專案有影響力、關心程度不同的人，分門別類，然後再依溝通計畫一一溝通。

接著是專案團隊溝通，團隊成員直接影響專案成敗，所以團隊溝通幾乎是正式與非正式的會議溝通。非正式的會議，是臨時性，時間短促，不在溝通計畫中，但仍然需要記錄，並將記錄留存至正式會議再在討論。正式會議須全員到齊，原則每周不超過一次，須注意會前安排如人數、議程、資料、環境等。

再則是組織溝通，這可分為公司內部部門與部門之間的溝通，溝通內容以公司的利益及目標作為溝通基礎；或是公司與公司（如供應商）之間的溝通，以相互誠信作為基礎；還有公司與顧客之間溝通，以顧客權益作為溝通基礎。

最後是跨文化溝通。目前台灣不管是高科技產業或是傳統產業，甚至服務業，都雇用相當不同文化的員工。

以東南亞、印度籍員工為例，其個性熱情、純樸，所以較能接受專制的管理方式，但是員工育樂方面則須安排，讓工作壓力情緒有出口。

歐美員工則較能接受參與式的管理方式，所以在管理過程需要對員工說明，甚至讓他參與管理。

令人感到佩服，就是一种专业

作者不详，事后得知必将补登
我想问一下，王建民算不算专业？麦可‧波特（Michael Porter）专不专业？当然专业，他们跟张忠谋、杰克‧威尔许（Jack Welch）一样都非常地专业。而且都有一个共同的特色——就是在各自的专业领域里表现得出类拔萃。

除了这些名人，我们生活周遭也充满了许多具备不同专业能力的人。比如说我家附近巷子里的那个凉面摊，每天中午一到，就可以看到老板娘在切油豆腐，一个锅子在煮面，另一个锅子在煮汤。她看到我进去店里后，总会对我说：「李先生，好久不见，是不是刚从大陆回来？」同时还在招呼正在结帐的客人。这个老板专不业专业？她在自己所属的行业里，做出令人感到佩服的事，所以很专业。

再讲一个我亲身经历的小故事。我在美国柏克莱大学念书时，有次为了赶回台湾给爸爸庆生，只好向航空公司柜台小姐求救。结果她帮我查了航班后，建议我转机到旧金山机场，后来我就听她的话，等到飞机到了旧金山上空时，离转机时间只剩15分钟时，我心想一定来不及了，这时有个空服员来找我并且要我往前坐，她跟我说：「你爸爸过生日，你要赶回去给他一个惊喜，」让我感到非常地窝心。

当飞机降落后，没想到舱门一打开，就看到一个接近200公分高的黑人在等我，他叫我跟他一起跑，在跑到另一架飞机的舱门前他一直在对讲机中说：他快到了、他快到了。最后我赶上了这班飞机。

事后回想起这件事情时，我想是这家航空公司把我要回家帮父亲过生日这件事，当成了第一要务，而我当时只不过是个穷留学生罢了。往后，我只要到美国，一定都会搭那家航空公司的班机，因为他们的专业和敬业，让我感动不已。

就像大前研一在《专业力》书中说，专业的人拥有更高的专业知识、技能和道德观念，以客户为导向加上好奇心，最后还要有严格的纪律，这些很厉害啊，如果统统都有的话，那一定是专业的人，但要具备上述能力的人实在太少了。所以如果我们能够让别人感动，令人感到佩服，那就是一种专业。

博取信任三部曲，成為老闆愛將

文／取材自《殺戮戰場66招》
不被老闆討厭只是消極的做法，更積極的是「讓老闆喜歡」，成為老闆的愛將、最信任的部屬。如何做到呢？必須從了解老闆的偏好、滿足他的需求做起。職場工作者無不希望贏得老闆信任，從而被委以重任，在職場上更上一層樓。不過，信任關係究竟該如何建立？以下是作者累積豐富的職場經驗，所提出的3個建議：

首部曲：深諳老闆的好惡。想讓老闆喜歡你，第一步要先讓老闆不討厭你，大多數老闆都非常主觀，如果有一件事或一個行為，正好犯了老闆的忌諱，想翻身就很困難。

例如，有些老闆非常注重細節，每件事都想了解，如果你寫e-mail給其他部門或國外同事而不CC（副本抄送）給他，他會很在意。就算你之前表現得再好，也會功虧一簣，老闆心中永遠會有個疙瘩，覺得你不夠尊重他，沒把他放在眼裡。

和老闆培養默契的最好方法就是學會「永遠讓你的老闆先說話」與「聽指令」。最笨的部屬就是在老闆開口之前，搶先說出自己的想法。聰明的部屬懂得發問，詢問主管的想法，聽完之後再複述一遍，並在其中加入自己成熟的意見，再次詢問老闆的看法——讓主管知道你不但是一個會聽指令的人，同時也是一個有思考能力的人。

二部曲：展現誓死效忠老闆的誠意。不被老闆討厭只是消極的做法，更積極的是「讓老闆喜歡」，成為老闆的愛將、最信任的部屬。如何做到呢？必須從了解老闆的偏好、滿足他的需求做起。例如，老闆的價值觀與工作哲學是什麼？現階段他最想完成的是哪些工作？他最討厭的部門與仇人是誰？他喜歡用電子郵件、電話、留紙條或親自到辦公室和員工互動？他喜歡自己想解決方法？還是希望部屬提供幾個方案讓他「欽點」？他喜歡部屬簡要報告或詳細報告？

每位主管都有不同的偏好，身為部屬必須掌握主管的習性，同時努力配合，才能得到老闆的器重。有些老闆不喜歡員工只會提問題、而沒有解決方法，遇到這種老闆，在向老闆反映問題時，心中就得預備好幾個解決方案，當老闆問你：「你覺得應該如何解決？」才能適時回答：「有3個方法可以解決，第一是Ｏ、第二是ＯＯ、第三是ＯＯＯ。」再讓老闆決定採用哪一個方案。
每個人都有不同的個性和做人處事的風格，這就是主管的偏好，現在就拿起筆來，寫下你老闆最討厭及最喜歡的10件事，如果你寫不出來，趕快詢問同事。

三部曲：幫老闆立功。想成為老闆心目中的愛將，需要具備「拋頭顱、灑熱血」也在所不惜的精神，如果沒有這種精神及氣魄，就準備當個平凡的上班族吧！

如果你被老闆認定是自己人，出去就是代表老闆，你的一言一行及功過，都會算老闆頭上，其他部門及大老闆若對你的工作表現持肯定態度，你老闆也會雨露均霑，大家會稱讚你老闆：「這麼會用人，而且訓練有素。」職場上的工作其實沒那麼困難，只要有心，一定可以做到讓別人滿意，等這些讚許聲傳回你老闆耳裡，就是大功一件，以後還有什麼更重要的專案，老闆一定第一個想到你，因為你能為老闆建立功績。

做到100分

作者不详，事后得知必将补登
身为宏碁最年轻的基层主管，倪仕葆（化名）受到破格拔擢的原因其实很简单，就是「敬业精神」。他总是把上司交代的工作，当成自己的工作，在严格的自我要求下，就算主管要求80分，他也会尽力做到100分。

交作业「破坏行情」
从念大学开始，倪仕葆就是一个不受同学欢迎的人，因为他总是少数几个交作业时「破坏行情」的人之一。他说：「我交的作业，不只是完成而已，而是很仔细地去做，甚至老师没有想到的部分，我都回答了。别人的作业可能只有几张纸，我的则是厚厚一本，还装订好了。」「不只专业能力好，而且一件事情只要求80分，他交给你的却是100分，可以想见他投入的时间和心力。」

把上司交代的工作 当成自己的工作
倪仕葆认为，在专业能力之外，他和别人最大的差别，就是「敬业精神」。他说：「这可能非常陈腔滥调，但是却是事实。」他觉得，现在社会新鲜人普遍缺乏敬业精神，动不动就是「这不关我的事」，让他感到很无力。他说，宏碁现在每年都会进行绩效评比，将每个部门每一位员工进行排名，绩效在最后30%的人，就可能会面临被裁撤的命运。「但是，就我观察，被刷掉的往往是六年级后段班或七年级的学生。因为个人主义色彩太浓厚了。」他认为，一位员工要能得到上司的赏识，最重要就是让上司对他有信心，而信心从哪里来呢？「就是将上司交代的工作当成是自己的，上司只要60分，而你却做到80分，超越上司对你的期待，这样上司就会对你有信心。这也是时下社会新鲜人最应该学的一课」。

要求工作质量才会出头
身为基层主管的倪仕葆认为，部属可以分成三类：「先知先觉」、「后知后觉」和「不知不觉」。他说，最后一类「不知不觉」的被取代性最高，因为上司交代多少事，他就做多少，这一类人的薪水通常也不会太高。但是如果能够尽力将事情做到超越上司期待，就可以进阶到「后知后觉」。一件60分的工作在「不知不觉」的人手上只会做到60分，但是交到「后知后觉」的人手上，就可以从60分做到80分，到「先知先觉」的人手上，则可以做到满分100分。「这三类人的差别，存乎一念之间，那就是工作态度。我就是因为非常要求工作质量，才会出头的，」倪仕葆说。

時間效率學：拖拖拉拉 時間殺手

文╱呂宗昕
時間管理的恐怖殺手之一是「拖拖拉拉」。
做事會拖拉的習慣，其實是從小養成的。許多小時候讀書與做功課會拖拉的孩子，長大上班後，於工作上也會習慣性地拖拉。

一個朋友告訴我，他的小孩寫功課有拖拖拉拉的問題，請我與他的孩子聊聊。我見到那個小男孩，沒有先談做功課的問題。我拿了一條棒狀巧克力給他，他很高興地接下後，開口大嚼，一下子吃完。「好不好吃？」我問，他開心地點點頭。「要不要再吃？」他更用力地點頭。我拿出另一條相同的巧克力說：「叔叔再給你一條，不過你要每吃一口後，就從椅子上站起來一次，坐下之後，才可以吃第二口。」他聽懂後，伸手接下巧克力。

他將巧克力放入嘴中，吃了一口後，有點不自然地從椅子上站起，匆匆坐下後，然後急忙地吃第二口。第二口吃到一半，他又從椅子上站起，還沒有完全站穩前，為了吃下一口，他又匆匆坐下。這樣站起、坐下、吃巧克力的動作反覆好多次後，他終於吃完那條巧克力。吃得滿嘴都沾上了巧克力糖漿，額頭上也冒出許多汗珠。

「好吃嗎？」我問他。他有點猶豫地說：「這次好像比較不好吃耶！」「不是兩條巧克力完全相同嗎？」「是啊！」「那第二條巧克力怎麼會不好吃呢？」他抓了抓頭，「我也不知道耶！」
我另外拿了一白紙張，出了五題三位數的加法給他計算。他花了一分鐘就寫完。我看了一下，五題全對。「叔叔再出五題讓你計算，不過你每寫一個數字，要站起來一次。」我對他說。「和剛才一樣嗎？」他問。我說：「是的。」

他開始計算，每寫一個數字，就從椅子上站起來一次。再坐下要計算時，有時找不到題目，有時忘了自己算到哪裡，結果這次花了三分鐘才寫完。我看了答案，這次只有算對四題。

「叔叔讓你每站起來一次，就是中斷你原來正在做的事。中斷的次數越多，你所要完成的時間越長，所得的結果也會完全不同，原本好吃的東西會變得不好吃，原本你會寫的作業也會寫錯。」
我繼續說：「所以拖拖拉拉的做事或寫功課，都是會影響成果與表現的不良習慣。你應該一鼓作氣將要做的事情做完，等做完後再去做其他自己想做的事。斷斷續續式的做事，不僅浪費了許多可用的時間，也難以達成自己原來的預期目標。」

那個小男孩瞭解了我帶他做那些動作的意涵，我想他會逐漸抑止拖拉的心，使自己儘量一口氣做完應做的事。你可參考上述內容教導的孩子。

對於習慣拖拉的人，也要避免不必要的中斷。一口氣做完應做之事，對孩子或大人而言，都是縮短所需時間、增加效率的最好方

官僚作风：工作的天敌

文/摘自中国企业学习网
官僚主义指脱离实际、脱离群众，做官当老爷的领导作风。如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦、不了解下情、高高在上、贪图舒适、满足现状、无所作为，遇事推诿、办事拖拉、不负责任；独断专行，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等。有命令主义、文牍主义、事务主义等表现形式。

营销人员官僚作风的表现为不了解市场、不巡视终端，脱离销售第一线，遇到问题不是第一时间去解决，而是想当然或凭经验地对市场上的情况做出判断，办事喜欢拖拉、找理由推脱，同时更热衷于办公室的装璜和环境的舒适，等等。因此，当我们发现自己已经有以上情况之一时，就要反思了，自己是否沾染上了官僚主义的作风了呢？

前车之覆，后车之鉴。营销人员应该怎样杜绝自己滋生出官僚主义的萌芽呢？

首先，要用“勤”来取代“懒”。“懒惰”是官僚思想诞生的温床。因为懒，所以不作为，而不作为就是官僚主义的一个重要的表现。在营销工作中，掌握市场第一手的资料是做好销售的首要条件。第一手的资料从何而来？打电话、听汇报，更重要的是要亲自去考察和了解市场！

其次，拒绝借口。官僚在办事情的时候，都能找到拖沓的借口。最重要的是解决问题，而不是提出更多的问题，找到更多的借口。

第三，避免单凭经验办事。凭经验，而脱离实际情况处理问题简称经验主义，也是我们需要摒弃的。因为，经验只能代表你过去的经历，可以作为借鉴，但不能作为解决现在问题的依据。同一的市场现象，其发生的原因有可能是不同的，本质也有可能是天壤之别。单凭以前的经验，不一定能解决所有的问题，因此，需要具体问题具体分析。

第四，杜绝贪图享受的思想和行为。要知道，安逸享受是滋生腐败的温床，这个也许只是从睡懒觉开始的；进而，一般的食物看不上眼；加上办公环境要舒适；然后，夜夜笙歌。试想，把精力都放到这些地方去了，工作由谁来做？能做的好吗？

是「廣納意見」，還是「捍衛己見」？

文／謝明彧
在問題分析階段，另一個常見的盲點是「支持性證據」（Confirming-Evidence）陷阱，這是指決策者由於心裡已有定見，因此在尋找與檢視各方資訊時，只挑選支持本身觀點的資訊，做為「我的想法沒錯」的證據，而避免接觸反面看法，有意無意地忽略反對意見。

在一個研究中，研究人員找來兩組人，其中一組人贊成死刑，另一組人反對。研究人員請兩組人仔細閱讀兩份文件，一份認為死刑可以有效遏阻犯罪，另一份則持反對意見。結果事後兩組人不但沒有改變原先想法，反而更堅定原來的立場。

因為每個人在閱讀報告的過程中，看到支持自身想法的資訊，就更加肯定地自己沒錯，但看到反對意見，則抱著「根本是謬論！」在心中予以反擊，自動過濾掉這些反對意見。

會這樣「抱持己見，冥頑不靈」，杜克大學（Duke University）教授羅夫‧金尼（Ralph Kenney）表示，是因為人在做決策前，心裡都有兩股力量在作用。

一是「在釐清決定做某件事的原因前，我們在潛意識裡就已經先決定好要怎麼做」，第二是「我們會傾向投入自己喜歡的事情，而非自己討厭的事」，因此人們會傾向於肯定自己的想法，而非自我質疑。

一旦陷入支持性證據盲點，不僅會影響決策者到何處蒐集資訊，也會影響其如何解釋蒐集到的資訊。最後，看起來似乎非常客觀地做足了各種驗證工作，其實都是「找證據來支持自己的主觀想法」，錯誤也就愈陷愈深。

但金尼也表示，「這並非意味不該選擇下意識吸引你的決定，而是要先確認這真的是個明智決定」，要確認決策的正確性，他提出以下做法：

1. 自問「在評估各種證據時，態度是否一樣嚴格？」，不要因為找到的資訊支持自己的想法，就給予放水。

2. 找位值得尊敬的專家，請其針對自己的看法，提出贊成或反對的理由，尤其是反對看法，更要仔細聆聽與思索。

3. 誠實面對自己，自我坦白找來的證據是「幫忙自己做出正確決定」，還是為了「消滅他人反對的理由」？

4. 尋問他人意見時，不要用自己的想法來引導他人，若發現詢問的對象一味迎合自己，要提高警覺，尋思是否更換顧問。

3招遠離職場渾球，避免「混蛋中毒」

文／大塊文化出版
即使天性仁慈、心智健全的人，都可能在不正常的環境下變得刻薄殘忍。尤其是組織中有惡霸橫行或充斥著「混蛋」，再加上工作壓力，將使得人們很難在辦公室裡心平氣和地度過每一天。實驗顯示，替惡毒老闆（俗稱「混蛋」或「渾球」）工作的人，自己最後往往也會變成「渾球」，落入「混蛋中毒」的下場。要避免自己感染「混蛋病毒」，可參照以下3個做法：

1.一開始就拒絕加入渾球行列
避免「混蛋中毒」的第一步，就是不要加入渾球行列。在接受一份工作之前做好功課，查看你是否即將進入一個混蛋巢穴，若真是如此，千萬別臣服於加入他們行列的誘惑。李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）說過：「一開始拒絕，比最後拒絕來得容易。」

然而，人們並非總能事先弄清楚職場的真實狀況——負責招募的人員，也許在面試期間佯裝熱情；或者使用放長線釣大魚的手法，先派出討人喜歡的人員負責招募，然後在你簽約受聘之後，再把你放入討厭的團隊；或者，你的工作也許壓力過大——工作時間長、時間緊迫、必須面對極為嚴厲的客戶，使得你無法抑制焦慮與憤怒。這時，「達文西法則」（一開始拒絕，比最後拒絕來得容易）可以再度派上用場——盡速抽身。

如果你無法或不願辭去工作，就盡一切可能避免與最壞的人打交道。一旦上層、中層和下層員工之間的地位差距受到凸顯和擴大，將會誘發每個人最惡劣的一面——位高權重者會變成不顧他人感受的自私渾球，動輒辱罵部屬；被壓在最下層的人，則為變得畏首畏尾，飽嘗心靈創痛，表現出遠低於他們真正實力的水準。然而，認定職場生涯不過是一場割喉競賽的想法，是一種非常危險的信念；或者，只對了一半。職場生活幾乎總是混雜著合作與競爭，而禁止內部惡鬥的組織不只比較文明，也能有較好的表現——儘管社會普遍抱著恰好相反的迷思。

2.多說「我們」，而非「我」
管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）在過世前不久，回顧他65年的顧問生涯，推論偉大領袖也許「充滿魅力或單調乏味」，也許「高瞻遠矚或數字導向」，可是他所認識最能激勵人心、最有影響力的經理人，都具有一些共同點，包括「他們想的、說的都是『我們』，而不是『我』」。

所以，開始仔細聆聽你和同事使用的語言（可錄下幾次會議內容），如果發現大家千篇一律使用「我、我自己」「我們相對於他們」，也許是開始改變你和團隊成員說話方式的時候了——這能幫助大家壓制內心裡的渾球病毒。

3.告訴自己「我已擁有夠多」
採用一種能讓你的注意力放在「自己不比別人好或壞」的框架，也是避免混蛋中毒的好方法。千萬不要一心想著自己比別人優越（這會激發優越感，招來別人的負面觀感），或者聚焦在自己不如人之處（這會撩起嫉妒與敵意），多想想你與其他人雷同的地方，例如，我們都需要愛、慰藉、幸福與尊重。告訴你自己，「我已擁有夠多」——這能幫助你心平氣和，以愛與尊敬善待周圍的每一個人，遠離辦公室混蛋的荼毒。

拒絕不確定的答案

文／何飛鵬
管理「不確定」是企業領導人最重要的工作之一，遇上不確定答案時，首先要拒絕接受，再透過不斷地追問，一直得到相對正確的答案為止，才能確保工作績效。

為了創辦一個新事業，我的工作團隊開了無數次的會議，並邀請我參加最後一次的定案會議。會中他們做了非常周延的報告，也提出了前三年的財務試算，看起來是門不錯的生意，除了第一年小賠之外，第二年以後營運就步入正軌。他們請我提供意見，我只問了一個關鍵問題：「你們設定了一個相當具有挑戰性的目標，請問你們能達成目標嗎？」

新事業負責人是一個年輕主管，首次擔當重任，他戰戰兢兢地回答：「不管目標有多困難，我們都會盡全力完成」。這是我最不喜歡的答案。雖然展現出他們的決心，卻是一個不確定的答案，一個他們不回答我都知道的答案。我要的是一個確定的答案，一個讓我能正確估測結果的答案，當然這個答案也不能是自我陶醉式的肯定答案。

「你們有把握100%完成目標嗎？」我接著問。「沒有，所以只能說盡力，」他們回答。
我繼續問：「那請告訴我，按目標完成的機率有多高？」這位主管遲疑了許久說：「大約50%。」

這個成功機率太低了，我又問：「有什麼方法能讓成功率提高到80%以上？」

這位主管與團隊溝通後回答：「如果預算目標降低20%，達標的成功率就會提升到80%以上。」
我再問：「有沒有什麼樣的目標，是你們有把握100%完成的？」

他們回答：「如果預算目標降為50%，他們有絕對的把握完成。」

問到這裡，我終於得到所有「肯定而正確」的答案，於是請他們在這個基礎上，重新做計畫、重新設想工作方法、重新設想計畫目標。

我曾經被「不確定」迷惑了很久，包括我自己的不確定：不知道市場有多大、不知道事情有多困難、不知道我能否完成任務；也包括別人給我的不確定：我盡力幫你完成這件事、盡量準時交給你、盡量達成目標……。所有的不確定，都使我陷入迷惑、陷入困擾、陷入危機。所以，管理「不確定」一直是我必須解決的問題，而部屬給我的不確定，又是領導者最常遇到的問題。

解決的方法也很簡單，首先我不接受任何不確定的答案，因為這不只沒意義，還會導致判斷錯誤。其次，遇到不確定的答案，我就要轉換問話方式，一直到得到相對確定的答案為止。

前述例子中，「盡力達成目標」，全無參考價值；而「達成目標的機率是50%」與「目標降低50%，就有100%的把握完成」，這兩個答案則清楚說明了工作者內心的情境，也提供了解決問題的具體方法。遇到任何不確定的情境，說法與回答，絕不可就此滿足，這是確保工作結果與提高工作績效的方法。

富兰克林成功的十二个秘密

作者不详，事后得知必将补登

1、节制：欲不可太强，求不得过多。

2、缄默：避免无聊闲扯，言谈必须有益。

3、秩序：生活物品要放置有序，工作时间要合理安排。

4、决心：要做之事就要下决心去做，决心做的事一定要完成。

5、节俭：不得浪费，任何花费都要有益。

6、勤勉：珍惜每一刻时间，去除一切不必要之举，勤做有益之事。

7、真诚：不损害他人，不使用欺骗手段。

8、公正：不损人利己，履行应尽的义务。

9、中庸：避免任何极端倾向，尽量克服报复心理。

10、平静：戒除不必要的烦恼。

11、纯洁：抛弃一切玷污美德和心灵的东西。

12、谦逊：让心胸像大海一样容纳百川。

簡單就有創意，不是夢！

文／原尻淳一、小山龍介
從點子的興起，一直到累積成自己的觀點，有什麼簡單又上手的祕訣？

第1步：打造五感思考環境
你是否曾在冗長的會議裡，腦袋一片空白？小山龍介強烈建議，不只有大腦，全身上下都會加入絞盡腦汁的構思行列，所以打造適合創意生產的環境更顯重要。遇到瓶頸，挑選單純作業活動來實行。單純作業不僅能讓身體活動，也能讓大腦放鬆，讓想法慢慢成形。

最好的單純作業要符合3要件：處於放鬆環境、不需要過多判斷的工作內容、作業活動有適度的節奏感。碰上困難，直接走到現場。像警察不會關在會議室裡找線索，親上案發現場才能找出端倪。思考陷入瓶頸時，不如起身移動到相關現場，收集第一手資訊，感受環境，一定會有新發現。

第2步：累積資訊
有句俗語：“筆是比劍還利的武器”，創意的起源來自於紀錄，你可以在3個地方擺放筆：上衣口袋、記事本、包包，不管任何場合，都能維持隨時動筆寫東西的狀態。把寫下的想法放入名片夾。生活中充斥可用來記事的紙張，問題在於紙條容易因混亂而遺失，該放哪裡保存才好？如果是上班族，名片夾就是個好地方，應該沒人會隨便丟棄裡面的紙張。

要學習用聲音記錄，第一要遵守的是“一個錄音檔，一個想法”；另外，這是能邊走路邊進行的事，只要拿出手機，按下錄音功能，隨時都能累積。如何活用？在捨棄備忘錄之前，先將內容整理成“筆記”，把流動型資訊自動轉換成庫存型。

至於如何管理筆記？大腦很少搞錯時間的先後順序，用“時間軸”來劃分是最好方式。所以在抄寫筆記時，第一個要寫下的就是“日期”，再來是內容標題及相關人物。

第3步：建立資料庫
建立自己的記事本字典。你曾碰到客戶隨口問：這個市場有多大嗎？若當場沒辦法說出，專業度就瞬間降低。到底如何記錄細微的數字？不妨把數據、圖示、數量圖縮小影印貼在筆記本上，把資訊隨身帶著走。製作資料庫，要思考故事性。以收納名片來舉例，可以用“現在正在往來的人”為故事基礎進行管理，讓資訊不單單只是數字，更能長久留在記憶裡。

第4步：善用思考技巧
如果想法是既有資訊的排列組合，學會基本思考，更能讓累積的資訊，轉換成有用的想法。找出正反互通的想法、再練習三角技巧。儘管商業書籍多教導讀者先說出結論，但實際上卻很少有人會這樣說話，就算是好想法，突然下結論，很容易受到持反對意見者的猛烈攻勢。

正確順序應是“先確認前提要件，再做結論”，這種方式叫做“封閉問題”，回答只有是、否。尋找同義詞：不擅長情境思考的人，單純靠文字也能得到靈感。最方便的工具就是使用“同義詞字典”，如有餘力，還可以追溯英文單字語源，你會發現某些單字竟然來自同一語源，這也是靈感來源。好好利用Google。使用搜尋引擎時常遇到的狀況是：不知道要打什麼關鍵字。這時找出和主題連接的詞彙是最有效的方式。

第5步：決定觀點的位置
向值得尊敬的人學做事方法。由希臘文“模仿”(mimemec)加上英文“記憶”(memory)的合成單字?“迷因”(MEME)，相對於遺傳因子DNA，被稱為社會文化的“意義遺傳因子”。
把這樣的概念套用在學習上，先找到“知識先驅者”所傳達的訊息，從中偷取對方產生觀點的模式，就可轉化成你的觀點。改變原有觀點。學會更改主客立場，站在對方立場來思考問題；又或是刻意製造彼此新關係，就能激發新想法。

最後關卡：做出決定
準備好各種企劃 ，到最後一步選擇時，如何確保它是最適方案？

困惑時先向他人求救。和同事吃飯聊天，腦中會突然浮現企劃點子，那是因為說話時，大腦正在進行整理資訊、補充及連結的動作。瞭解大腦的習慣動作，更要反過來利用，面對各種想法、卻下不了決定時，快找個人來說說話。

好好利用上司。不可諱言，我們的思考模式一直被組織束縛，但老想著被他人管理並不是好想法，要提升自我價值，轉彎讓上司成為你的利用工具：

1.上司是有經驗的資料庫，例如可以向他詢問顧客的思考傾向，進而做出決定。

2.上司是做決定的提示箱，老闆回饋的意見，會包含公司認為決策該有的思考要件，對你的最後提案也有保障。

舉辦能“做出決定的會議”。

1.設定目標，除了腦力激盪，沒有目標就不需要舉行會議；

2.設定規則和角色，規定每人發言限制，並找出能扮演鼓勵發言或故意批評的角色；

3.使用工具緩和會議氣氛，可以準備零食，又或是改到頂樓或戶外開會。

行动的寓言

作者不详，事后得知必将补登
螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习改善班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。

心理点评：这是黄永玉大师的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。用到心理健康中，这个寓言也发人深省。 之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。

有一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成真切的生命体验，他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。
　　
这个寓言还可以引申出另一种含义：最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。 切记：别人的知识不能自动地拯救你。

如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命中去。
　　
犹太哲学家马丁布伯的这句话，我一直认为是最重要的：

你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。

談判僵持不下，如何促成合作？

文／Negotiation Newsletter
3項建議，走出談判僵局
大多數商業談判人員都了解，若能一方面與談判對手合作，一方面為我方強力鼓吹，通常可以達成協議，並營造有利雙方的長期關係。但在經濟困頓時，許多談判人員放棄對合作、互利的承諾，採取競爭下策，用「要就接受、否則拉倒」的條件威脅對方，而且不接受任何讓步。這種談判手段往往導致僵局或法庭纏訟，夥伴關係破裂自然不足為奇。經濟走軟往往引發再談判，我們曾提出幾項如何因應再談判的建議。經濟困境往往造成雙方結怨、不信任與合約破局，為了避免這類情事，我們特別提出3項建議。

■提供小小讓步：
想讓難纏的談判步入正軌，有一個簡單的辦法，就是向你的對手做出一或多個低成本的讓步，也就是說，給一些對你而言，所費相對不高，卻能讓對方珍視的「禮物」。根據喬治城大學教授凱瑟琳‧亭斯利（Catherine Tinsley）與康乃爾大學教授凱卡斯林‧奧康諾（Kathleen O'Connor）的說法，在談判初期讓對方獲得一些小惠，能幫你建立一種信任與合作的基礎。在做讓步時，另有一點值得注意：如果事情演變成你做出重大讓步，那麼一定要明白指出。在承受一項財務重擔時，你可以說，「這麼做會讓我們付出很大成本，但為了我們的關係，我願意接受。」你既將讓步說得如此明白，自然能使對手感到有更大的回饋義務。

■利用時間：
你一定在許多電影中見過這樣一幕。一件珍貴的珠寶或一幅名畫開始拍賣，參加競標的人迅速減少，不久剩下兩人，為這件令人垂涎的珍品競價。截止時間一秒秒逼近，拍賣場上氣氛愈來愈激烈，價碼也愈喊愈驚人。最後拍賣人宣布一方得標，勝者自然歡欣雀躍，失敗的一方黯然神傷。但在真實人生中，拍賣場上的勝利者，往往最後覺得自己很失敗，因為他們發現在激情叫價的那一刻，為了取勝，必須比原先願意付出的價碼投入更多。談判人員在面對強大的時間壓力時，也經常犯下類似錯誤。這為我們帶來一個教訓：要給對手足夠時間來做出重要決定。
時間的逝去還有一種使人冷靜的好處。隨著時間不斷逝去，談判代表們開始預見「談不攏」可能造成的可怕後果。冷靜與理智於是勝出，各造終於同意做出新讓步，達成一項經修訂的購買協議。

■管理觀眾效應：
哈佛商學院教授迪帕克‧馬哈楚（Deepak Malhotra），在《談判》（Negotiation）中寫道，談判人員在面對一群觀眾進行談判時，往往備受壓力。如果你身為談判團隊的一員，而你的老闆緊盯著你的一舉一動，或是這場談判正為媒體所報導，你可能感受必須「擊敗」對方的更大壓力，也因此，你很可能完全依賴強勢策略。如果你的組織正為生存而苦撐，或如果你正面對交易挫敗的其他極端後果，觀眾帶來的負面衝擊很可能特別強烈。為去除觀眾形成的不利效應，最顯然的途徑就是避免整個團隊一起出席，而進行一對一談判。你無需解散團隊，但可以提出建議，表示如果能將談判劃分為幾個階段，由雙方各派一人出席各階段談判，能使每個人都獲利。如果必須以團體方式進行談判，你應該表明，除了為己方爭取價值以外，你還計畫努力開創新價值。你也可以要求隊友，就你的談判表現發表意見。除了能取得如何提升表現的建議以外，這麼做還可能為你帶來驚喜：你或許會發現，你的表現比自己想像的還要好。
困境中談判的3個竅門

1.提供讓步：在可能的情況下做出小小讓步，或讓對手注意到你的重大讓步。
2.利用時間：當談判氣氛愈來愈緊張時，設法緩下來，讓談判人隨著時間逝去而漸趨冷靜。
3.觀眾效應：進行一對一談判，或利用「觀眾」給對方施加壓力，在談判中佔優勢。

鳄鱼的软肋

作者不详，事后得知必将补登
眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。

非洲原野上，持续的干旱，使本就稀缺的水源，几近枯竭。一条河流，已经萎缩成巴掌大的烂泥坑。烂泥坑里潜伏着十几条凶残的非洲鳄鱼，它们凹凸不平的褐色脊背，与泥浆融为一体。动物们明知泥浆中掩藏着巨大的杀机，可是，为了生存，他们不得不一次次冒险去饮水，它们太饥渴了。 　　

一只小猴子，蹑手蹑脚，靠近泥坑。就在它埋头喝水时，泥浆突然迸开，一张巨大的鳄鱼的嘴巴，从泥坑中钻出来，瞬间将小猴子的脑袋，紧紧咬在了口中。小猴子拼命挣扎，发出痛苦绝望的叫声。 　　

电视台的动物世界里，无数次播放过鳄鱼掠杀其它动物的镜头，斑马、鹿，甚至健壮的野牛，这些大型动物，它们在岸边饮水或者渡河时，一旦被鳄鱼咬住，几乎从没有逃脱的可能。这只弱小的猴子，恐怕凶多吉少了。 岸上的猴群，发出凄凉的恐惧的叫声，它们只能眼睁睁看着自己的同伴，葬身鱼腹。一只老猴子，试图去营救小猴子，它远远地伸出前爪，抓住了小猴子的尾巴，将它往岸上拖，可是，一只猴子的力量，哪里是鳄鱼的对手？鳄鱼牢牢地咬着小猴子的脑袋，如果是在丰盈的水中，鳄鱼会飞快地旋转身体，将猎物撕裂。可是，现在，水太少了，聪明的鳄鱼安静地咬住猴子的头，它在等待小猴子窒息而死，再美美地享用。 　
　
小猴子还在顽强地挣扎。摄像机忠实地记录下了这个惊心动魄的时刻。突然，鳄鱼的嘴松开了，就在那一瞬间，小猴子从鳄鱼嘴中挣脱，逃了出来。 　　

慢镜头回放：小猴子在挣扎中，一只脚踩在了鳄鱼的眼睛上。“这是鳄鱼的软肋！”电视解说员惊喜地喊叫起来。是的，眼睛是鳄鱼的软肋，那是凶猛强悍的鳄鱼最脆弱最不堪一击的地方。如果你被鳄鱼袭击，击打它的眼睛，是逃生的唯一希望。

雨季终于来了，非洲原野又成了野生动物的天堂。这个天堂里，仍然到处潜伏着杀机和危险。成群的鳄鱼蛰伏在水中，一次次袭击其它动物，几乎一次次得逞。这些健壮、强悍、凶残的家伙，也是有软肋的，我们知道了，可是，动物们并不知道，所以，它们依然难逃鳄鱼死神般的注视。 　　
是的，再强大的对手，都有自己软弱的地方，只有确切地知道它在哪里，并在遭遇其袭击侵害时，用力打击它，你才能最终战胜它。这不仅仅是动物的生存之道。

成功的人不會急著吃棉花糖

文／喬辛．迪．波沙達＆愛倫．辛格
從史丹佛的棉花糖實驗開始，這個實驗是探討小孩子能不能延遲享樂（delayed gratification）對他以後所產生的影響。「這個實驗大概是這樣的：跟我一樣大的小孩被帶到一間房間，一次一個人。然後有一個大人進來，在我面前放了1塊棉花糖，她說她得離開15分鐘，如果她不在的這段時間裡，我沒有把棉花糖吃掉，等她回來之後，她會再給我另外1塊棉花糖當作獎賞。」「當然啦。可是，15分鐘對一個4歲的小孩來說，是很漫長的。再說，身邊也沒人會提醒你不可以吃。所以，那塊棉花糖的魅力突然間變得很難抗拒。」

「這批研究人員回收了將近100份棉花糖家庭的問卷，研究結果相當驚人。結果是，比起那些大人一離開，就把棉花糖吃掉的小孩，沒有吃掉棉花糖的、甚至是掙扎了很久才吃的小孩，在學校裡都表現得比較好。他們比較懂得與其他人相處，也比較會處理壓力。這些不吃棉花糖的小孩，最後都比吃棉花糖的小孩要來得成功很多。」沛辛解釋說。

4個棉花糖守則
1.要預測一個人未來成不成功，能不能延遲享樂是很重要的指標。

2.成功的人說話算話。

3.不要一開始就把棉花糖吃掉。等待對的時機，這樣可以吃到更多棉花糖。

4.凡事要從長遠來想，1塊錢的倍數累積30天，會超過5億。

成功與失敗的差別，並不光是努力工作的程度或是夠不夠聰明，而在於擁有「延遲享樂」的本事。

「不急著吃棉花糖的人」可以獲得高度的成功，而一拿到棉花糖就吃掉的人，則是不斷地在累積債務，無論在工作還是收入上，都心存怨懟。但是，你不一定要這樣子！

決定未來是否成功的不是過去，而是你現在願不願意付出。今天你所做的選擇，會在明天帶給你大大的回饋——只要你別那麼急著吃掉棉花糖！

顾客也有生命周期

文/摘自《大师轻松读──一个顾客值几百万？》
产品有生命周期，但你知道吗，「顾客」也有生命周期！顾客生命周期指的是企业跟顾客关系的不同阶段；具体来说，就是顾客从决定跟你往来，到决定不再购买，中间所经过的种种过程。

顾客与企业的关系会随着时间而演变，通常会历经以下5个阶段：潜在顾客→新顾客→回流客→主顾客→跳槽客。能够针对个别顾客，量身订作营销组合中的各项要素，才是最成功的企业，也最有机会在未来提升顾客权益。针对在顾客生命周期不同阶段的顾客，必须采取不同的营销策略与战术，以下分别说明：

1.吸引潜在顾客：这些人虽然还没成为顾客，却具有潜在价值，因为他们可能会在未来成为顾客。这个阶段的首要挑战是，建立产品知名度或提供初次购买优惠，以吸引顾客初次消费。可运用媒体及病毒营销等做法，建立品牌形象。

2.拉拢新顾客：这种顾客是首度购买你公司的产品，正在观察产品使用的成效。这个阶段的主要目标是，强化消费体验，并且吸引顾客再次惠顾。常用的战术有杰出的顾客服务，提供品牌与产品介绍信息，或是经营社群，以强化品牌偏好。

3.巩固回流客：这种顾客愿意第二次惠顾，表示他们对于产品感到满意，此阶段最重要的做法是加强顾客服务，以及设法让顾客能够方便买到进阶产品。可透过顾客满意度调查、交叉销售与向上销售，把顾客转变为常客。

4.嘉惠主顾客：这种顾客会经常惠顾，表示你的产品能够持续地满足他们的需求。到了这个阶段，顾客奖励办法扮演着非常重要的角色，企业可运用的战术包括与顾客沟通，也就是了解顾客需求，并且有效地运用顾客信息（顾客信息是由之前交易纪录累积下来的）。对于高价值的顾客，提供顾客忠诚办法，以维系顾客的品牌忠诚度。

5.挽回跳槽客：这种顾客原本是主顾客，但如今却开始考虑更换供货商，尝试竞争对手的产品。如果主顾客决定不再跟你的企业往来，你就得设法挽回生意。你必须先试着了解，顾客为什么不再往来。这个阶段常用的战术是，进行个别接触、举办回娘家活动，清楚表达企业对顾客的欢迎与珍惜。

顾客生命周期的观念非常重要，因为顾客在上述各个阶段的需求各不相同，而企业也可透过这个周期架构，全面了解与掌握顾客的不同需求

主管怎麼帶人，員工如何偷學

文／長野慶太
公司的主管不是拿薪水來做好人
決心不「教」部下的好上司──或者該說優質上司，必須要有不因人情而屈服的覺悟，才能完成公司交辦的使命，獲得最大的工作成果。當主管的人要搞清楚，公司給付的薪水裡也包含請人走路的工作。更重要的是，其他的部下也正看著「負責做出撤換決策」的你，其他部下是繼續支持你、還是從此不對你抱任何希望？都和你做出撤換決策的「過程」息息相關。

因為，撤換命令的發布雖然震懾人心，但也只不過是個辦公室裡的新聞而已，然而，決策的「過程」卻會讓人記憶深刻，其中的關鍵在於「公平」二字。既然多數的企業文化那麼重視善於協調的人，為什麼還會有那麼多的「臭臉員工」及「不回話員工」呢？這不是很矛盾嗎？

你的老闆大聲呼籲「和諧」的同時，實際上公司是否充斥著不滿和肆無忌憚的怨言、或是許許多多的牢騷呢？經常是主管要求別人和諧的同時，自己卻說出一些讓人心遠離和諧的牢騷。這是怎麼一回事？差勁的公司會忽視這樣的牢騷，但優秀的公司卻是不能允許的。基層的單項業務負責人發出牢騷，固然會受到譴責；管理階層發出牢騷，公司就有義務讓他接受輔導。

因為聽到有人大吼大叫，公司其他員工的工作效率一定都變差。如果是一位「好上司」，就應該確實管理這種職場的「環境污染」。同樣的，對於總是臭著一張臉或一副愛理不理的員工，應該讓他徹底面對自己的態度，改善態度問題，要不就是告訴自己：「我不需要這樣的員工」，直接把他撤換掉。

臭臉、不回話員工也是造成作業流程不順利的原因之一。好主管絕對不是因為不喜歡或討厭才決定撤換部下，為什麼績效一直保持優異的主管，要忍受一個不回話的臭臉員工，並繼續雇用他呢？這種部下應該直接開除。

笨主管才要部下照表操課
「事情隨輕重緩急安排妥當，工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯，但問題在於，基層員工的工作都是別人安排的，主管講這種話一點也起不了作用。但是，只要曾經「照表操課」的人都知道，那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情裡，自己可以控制的因素少之又少。因此，要求部下「照表操課」的主管，只會招來部下私下嘲笑。

如果你害怕做出撤換部下的決定，部下就有可能出現這種言行。如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業流程的進行，就應該加以譴責或開除。不只如此而已，破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍後，主管還有一項更重要的工作要做，那就是尋找每位員工的真正工作動機。或者說，給每一位員工屬於自己的工作動機。

很多談「如何領導八○年代後期年輕人」為主旨的相關書籍裡，缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」，認為這讓主管和部下之間得以心靈相通--事實上卻不會給對方的人生帶來什麼好處。也就是對公司沒有益處，對主管本人也沒有幫助，當事人更是無法長進。換句話說，這只是表面的「職場和諧術」，是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發不是這麼做的。

好主管會否定虛假的內部和諧，他不「教」員工，卻會深入探索部下的工作動機。
在強調和諧、公司內部一片和睦的企業裡頭，只要上司單方面發表振奮人心的宣言，或發起宣誓命運共同體的誓師大會，就足以激發員工奮發向上的幹勁。就我的經驗而言，一九八○年代左右，只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩，就足以激起「加油！」的幹勁。但是，對現在的年輕人不能用這套了。

因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲，並表現出願意助一臂之力的誠摯態度，才是激發部下願意為公司貢獻的最佳方法。在現今這個時代，必須好好對員工解釋，員工才能明白為公司創造出最大利益時，自己可以得到什麼好處。

此外，現在的年輕人想知道的是：上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎？自己到底可以從這位主管的身上學到什麼東西？現在的這份工作能給自己帶來什麼樣的成就感與喜悅呢？只要了解這幾點之後，每個部下都可以創造出更大的工作成果。上司沒有必要教導部下，但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作。

因此，部下應該向上司要求的是，請上司傾聽自己對未來人生的志向，而不是討論自己所扮演的角色或將來在公司裡頭的可能出路。相對的，很少人會在同一家公司待一輩子，因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話，部下就沒有辦法（也不可以）向上司坦承自己對未來人生的志向。

如果你身為主管，還把自己所有的事業志向全都放在現在這家公司上，你還是應該以「全都告訴我吧！」的態度面對部下，鼓勵他親口說出自己人生的未來志向，他們的心聲通常是公司未來必須調整的方向。儘管沒有完美的薪酬制度，但主管對於工作的評估（Performance Evaluation，績效考核）卻絕對不能妥協。考核是給薪的基本原則，這部分一旦隨便行事，則之後主管的任何作為都不會獲得認同。

公司是否充斥著無用的會議？
主管因缺乏領導能力，做事容易導致「無效率」的結果，其中也表現在主持「差勁的會議」上。
會議最沒效率的地方就在於「獨裁性」。以週為單位的業務會議、營業會議、經營會議，或者其他任何名稱的會議，這些原本應該每週召開的會議，一整年下來，真正每週按時召開的會議根本不多。若會議只為了大老闆一人召開的話，那根本不用開會，改為一對一面談的方式更好。

所以，我們首先應該檢討的是會議的主題是否符合（公司內的）篩選標準──「召開會議將一口氣花掉龐大的人事費用，所以是否應該不惜經營成本召開會議呢？」這時，檢測的是中間管理階層的領導能力。大家都知道臨時取消是一件沒效率的事。如果大老闆臨時取消的次數很頻繁的話，就必須有人去規勸大老闆。而那只有身為「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁靜靜看著。你當然沒有必要去觸怒大老闆。你只要把召開會議將花費多少人事費用計算給老闆（大老闆）看就可以了。

获得好感的赞美术

作者不详，事后得知必将补登
不管是与上司谈话、与部下或同事讨论公事，或与客户开会谈判，「与他人交涉」是日常工作上最常遇到的情境，若能与对方维持良好关系，就能让谈话迅速达成决议，并且避免被拒绝、在会议中被刁难等状况，做起来事半功倍。一年进行超过300场演讲的日本超级管顾讲师箱田忠昭表示，想要建立良好的人际关系，「赞美」是不二法门，以下是两个好记又实用的称赞方法。3分钟博得「3好」的「3真法」箱田忠昭表示，要在短短3分钟内获得对方的「好意」「好感」「好印象」的最佳方式，就是养成在对话中赞美对方的习惯。他提出一个好用的「3真法」，可有助于快速博取对方好感：

a.「真有你的。」
b.「真了不起。」
c.「真的，确实就像你说的那样。」3分钟建立良好关系的「称赞4步骤」「3真法」只是建立好感的第一步，要建立更深的人脉，就必须学习更高明的「称赞4步骤」，让赞美更具说服力，彻底赢得别人对你的好感。a.先称赞对方；

b.提出称赞的理由；

c.从其它角度询问；透过从别的角度切入，就能让对方有自我表现的机会，将单纯的赞美进一步变成双边对谈。

d.再一次称赞；再次赞美，可让对方感受到自己的钦佩。箱田忠昭强调，称赞4步骤最好能在对话开始的3分钟内就完成，毕竟没有人会因为得到他人称赞而生气的。懂得时时称赞对方，绝对是建立良好人际关系的必备技巧。

会说话又会听话，节省时间不加班

作者不详，事后得知必将补登
说话的技巧很重要，懂得聆听更重要。日本作家松元幸夫提出了2个表达技巧与5种聆听方法，工作者如果能善用这7个沟通技巧，将能达到有效沟通的效果，为自己争取更多自由运用的时间，减少因为沟通不良，造成时间浪费而必须加班的可能。

2个表达技巧，给人好印象
先从「加料」的句子切入，缓和说话的气氛，让人留下好印象；然后搭配「SD说话法」—先说结论，再说细节，这样一来，就能节省时间。

1.多说一句「加料」的话，体贴说话对象：与人沟通时，如果只求「不伤及彼此的关系」，这样还不够，还得进一步学习如何让对方对自己留下良好深刻的印象。要做到这点，只要多加一句体贴对方的话，或是简单扼要地说明内容，就能给人截然不同的感觉。

2.「SD说话法」，从结论说起：S（summary）指的是「概要、结论、整体」，D（detail）指的是「细节」，SD意指，先清楚表明报告的重点，从结论一句话简单扼要说起，接下来再交代细节。说话时务必掌握重点，请务必以「结论一句话」解决。

5种聆听方法，当个好听众
大多数人喜欢「说」多于「听」，不过「听」其实比「说」更难。要当个好听众，有5种方法：
1.不时地注视对方：当对方说到重点时，不妨专注看着对方，但并非紧盯不放，而是藉此让对方知道「我对你和你说话的内容感到兴趣，我正在认真聆听」。

2.提出简单的疑问：如果只是讲者单方面滔滔不绝，反而可能会让讲者搞不清楚你究竟有没有听清楚，在意起你的想法或意见。因此，当你与对方眼神交会时，不妨顺势提出一、两个问题，以表示你正在聆听，而且听到话里的重点。3.表现你正专心聆听的态度：讲者在说话时，聆听的一方无论是把身体稍稍向前倾、往前挪，或是适时地点头、响应，都能充分表现出正在专心聆听的态度。4.适时的抑扬顿挫：听人说话时，不只适时地响应是必要的，你的响应也必须有些「抑扬顿挫」，如此对方才会更愿意跟你说话。

5.表达感恩的心情：说法有很多，重点是务必清楚地说出口。

沟通大师戴尔‧卡内基曾经说：「人类最深层的欲望，就是渴望得到别人的重视。」换句话说，每个人都需要得到他人的认同与关切。当你向对方表达感谢之意，就等于满足了对方渴望获得重视的欲望。更重要的是，这份感谢不但必须发自内心，而且要懂得适切表达。当你表达自己的感谢之意，对方也获得满足，可想而知，他一定也会对你心怀感谢。

收發6訣竅，不被e-mail中斷工作

文／李奧．巴伯塔
你是電子郵件的重度使用者（heavy user）嗎？你每隔10分鐘就要檢查一次是不是有新郵件嗎？如果你正為了每天收發電子郵件次數頻繁，造成工作效率不彰而痛苦不堪，就看李奧‧巴伯塔（Leo Babauta）提出的6個電子郵件收發訣竅：

1.規定每日收信次數：最理想狀態是一天只收一次信；然而，對大多數人而言，可能一天收信兩次會更為實際。如果工作性質與內容使然，必須更頻繁地開啟信箱（例如客服人員），或可考慮限制自己一小時收一次信（例如，設定每個整點後的10分鐘收信），以免因為不斷地確認收件匣，而一再中斷手邊的工作。

2.找出最佳收信時間：如果一天收兩次信，上午10點和下午4點是很好的選擇，因為你可以在上午的中段收信，知道自己有沒有緊急信件，也為自己在下班前，留有足夠的時間處理信件。不過，每個人的工作情況都不同，所以最好能審視自己的工作習慣、例行作息和需求，再決定哪個時間收信最合適自己。不論你的選擇是什麼，一定要能貫徹到底。

3.絕不以收信展開一天的生活：早上收信，代表你默許電子郵件決定自己接下來的行程，也等於放任自己處於被郵件纏身、無法脫困的危險之中。
想要根治起床之後立刻打開電腦收信的「收信毒癮」，可參考以下兩個步驟：
第一步：開啟信箱之前，停下來冷靜思考；
第二步：讓開信箱成為「有意識」的決定，仔細思考「收信」與「達到目標」之間，究竟孰輕孰重。

4.關閉提示功能：如果你有使用電子郵件提示功能（例如，提示音效、跳出訊息或動畫），建議你立即關閉這個功能。提示只會干擾手邊正在進行的工作，打亂行程、脫離步調，讓你被突然想要寫信給你的人牽著鼻子走。關掉收信提示功能，只在事先設定的時間裡收信，你將驚喜地發現，原來一天能完成這麼多事。

5.堅持到底：把收信規則寫下來貼在牆上：「只在上午10點和下午4點收信！」（或者是任何你選擇的時間）。每當想要收信的念頭浮現，立即停下動作，深呼吸，然後重新專注在手上的工作，這麼做的回報是——你能專心完成更多事情。

6.惜字如金：限制自己每封信的內容只能寫5行，只寫真正想說的話。每個人可以訂下不同的長度上限，不妨實驗幾天，找出最恰當的長度，並盡可能嚴格遵守。限制內容長度將迫使你只表達最想表達的中心思想，同時又能減少寫信的時間。