Tuesday, November 11, 2014

不斷尋找新的突破動能


(EMBA世界經理文摘 262期 2008年06月 採編/方素惠)

(整理摘錄/控股行銷企劃室)

在競爭激烈,快速變動的電子零組件通路產業,
大聯大集團跳脫一般傳統的成長模式,在產業內以控股模式進行整合。
這個突破策略,為公司帶來了什麼樣的突破性收穫?
對很多人來說,大聯大的名字可能相當陌生,事實上,它卻是一家重量級企業:全球第三大、亞洲最大的電子零組件通路商,去年營收達新台幣一千四百三十億元。


它的誕生才兩年多,二○○五年底,由產業三大企業世平、品佳、富威合組而成。推動這個突破策略的,是原來世平公司的董事長,現任大聯大董事長暨總裁黃偉祥。

「每一個階段都要能夠突破,這需要非常大的動能,才能把你的公司從一個地方推到另一個地方。」經營IC通路近三十年,今年五十三歲的黃偉祥說。

大聯大想買被動元件通路,友尚想要的則是補上手機晶片的缺口。大聯大旗下有聯發科、展訊,友尚則只有展訊的配銷,但礙於友尚同時也是晨星的代理商,後者正積極切入手機領域,這個缺口恐怕還得另謀他法,不排除以併購方式補上。

由於這個產業的上游都是如英特爾等全球科技產業的要角,「下游也不是省油的燈」,因此,作為通路商,大聯大必須在這個產業生態中,為自己創造一個有利的位置。除了規模效益所帶來的綜效,再加上運籌、倉儲等管理改善,整合所帶來的效益已經明顯浮現。大聯大去年稅後純益比起前一年,成長了八六.九%。

除了成立控股公司,黃偉祥在集團裡導入營運資金報酬率(Return on Working Capital)的概念,追求資金運轉的效益,而不是毛利率,也是業界少見的做法。

在這個競爭最激烈、腳步最快速的電子科技戰場裡,大聯大的經驗可以為其他產業帶來什麼思考?黃偉祥最近接受本刊專訪,以下是專訪摘要:


你在經營企業的過程當中,自己覺得比較關鍵的幾個決定是什麼?

第一個要回溯到一九八五、一九八六,那是非常早期的一個階段,我們就走出台灣,到香港設子公司。後來又到新加坡成立子公司。我們從這個過程學習到蠻多,變成比較國際化的運作,完成了我們重要的三角佈局。

還有一件事蠻重要的,一九九三年,這個產業全球最大的兩家公司艾睿(Arrow)和安富利(Avnet),在亞洲進行購併,他們來找我們談。我們考慮再三,覺得應該要走出自己的一條路。我們越來越了解我們所在的行業,認為其實有非常好的機會可以成長。後來我們快速發展,一九九三年營收還不到一億美元,二○○○年,已經突破了十億美元。這就是我們看到別人的格局,也鼓勵我們自己要有格局,要能夠走出去。

你在過程中,如何發展出這樣的組織形態?

企業到了一個階段以後,就會不斷地想去突破。很像一個藝術家一樣,你到了一個階段不突破,寧願死掉。所以我常常跟員工說,不進則退。你不進步,最後一定會凋零而亡。人就是要一直持續不斷地進步,要把自己kill掉,你才會重生。每一次的重生,你會找到一個新的價值。

每一個階段都要能夠突破。這需要非常大的動能,才能把你的公司從一個地方推到另一個地方。一旦推到那個地方,你要下來就很難了。所以做為一個公司的高階主管,永遠都要思考,要一直不斷地突破,一直不斷把自己kill掉,否則你就永遠停在這個地方。

固定格式就完蛋

就好像一台影印機,再怎麼好,五年以後就折舊殆盡了。為什麼?因為它從來沒有進步。沒錯,它可能今天可以印五千張,明天可以印一萬張,但到最後一定完蛋。因為它是一個固定格式。當一個運作變成格式化的東西,你怎麼讓它有另外一個突破點,非常重要。

你怎麼找到突破的動能?海外設立據點、同業的整合,這些是你突破的動能嗎?

這些某種程度都是策略的執行。其實,有時候突破還是要靠人。企業到了某一個階段,最後都回歸到非常本質的東西,就是人。你有沒有好的人,怎麼去找到好的接班人,怎麼去培養好的專業人才。一定是去解凍、改變,最後再凍結,一直是這樣子的過程。

組織每個階段都有變革,這裡面有管理模式的變革、管理方法的變革、管理工具的變革。組織的改變,一定要有這樣子的內容。要經歷過這麼多改變以後,組織的成員才會覺得改變是某種程度的成長,而不會那麼畏懼改變。

讓資源空轉的生意不做

決定整合後,帶來的影響是什麼?

大者恆大,這個趨勢大家都看得到。過去台灣人常常自己把自己人殺掉,留下來的人都很厲害。有沒有其他的方法是比較不殘忍的?

我們這個產業的上游力量很大,下游也不是省油的燈,所以我們很難去跟他們談。怎麼樣快速整併,變成一個非常重要的考量。我們就是要變大,大了才可能去改變整個產業的生態。我們在合組控股之後,第一件事情就是不健康的生意我們不做;讓組織、資源在那邊空轉的生意,我們不做。

意思是說利潤不高的生意不做?

不是利潤,是你資金的效率,也就是營運資金報酬率(Return on Working Capital)。因為我們這個產業的一個特質就是,我付給供應商,也就是國外全球排名很高的這些大公司,大概都是三十天票期。下游我們的客戶付給我們,大概從六十天到一百五十天不等。所以我等於是做得越多,就要放越多的帳,所以需要更多的資金來週轉。

如果我們增資,或者跟銀行借,那財務比例就很難看。所以後來我們引進營運資金報酬率的概念。換句話說,如果你的資金借來,最後所產生的效果比你借的利率都還低,那你的資源是在空轉。它的概念是,我花了多少的資源,最後我產生了多少的毛額。就是你做的每一筆生意,所花的每一個作業成本,都要把它攤進去,看你賺不賺錢。

這裡的分母就是你的營運資金;分子就是你產生的毛額減去你的費用。每一筆生意都要確定它有正的貢獻。價格拚得太爛我就不做。因為我們作龍頭老大的只要不亂拚,別人聰明的話就不亂拚,這個產業就會越來越好。

最後我們用實際來證明,我們這樣做是對的。現在大家績效在某種程度都改進了,這個產業就有救了。二○○○年時我們這個產業,營業額是越做越大,但是股價是越震越低。從我們控股成立以後,從去年開始,我想很多人的股價已經是績效越來越好。

所以我再補充兩點,第一,我們拿○六年跟○五年比,營業額一模一樣,但利潤改善了二七○%;去年跟前年比,我們整個營業額大概成長二○%,獲利成長八六%。

第二點,以前我們不賺錢的時候,常常罵大陸的關係企業,都是你們把我們的毛利拖下來了。後來採用新的管理以後,台灣的團隊都不敢講話了。因為我們發現,產生的毛額減掉費用,大陸都比較大,雖然他們的毛利率比我們台灣的少很多,可是他的營運資金報酬率是對的。這是什麼意思呢?

假設我的毛利率是三○%,三個月才轉一次的話,我每個月只有賺一○%;但如果毛利率只有百分之三,我一個月轉三次,就是九%。毛利率低的市場,你就是要轉得比較快。庫存不能放多,你的應收帳款不能放長,你才有可能轉得快。所以毛利率低並不表示它不賺錢,毛利率高也不表示它賺錢。我們採用這個新的管理指標,把每一個人的觀念都改過來。

你常常提到「前端要分、後端要合」,這個概念可不可以再說明一下?

前端要分,就是指我們的前線人員,這些業務、行銷人員,我們還是希望他們要分開。意思就是說世平、品佳、富威這些公司的業務人員,還是會到客戶那邊做某種程度的競爭。因為我們控股合併就是這樣子,要保持各個公司經營的風格。

既要老大,也要老二

另外一個就是後端要合,這麼一來,就可以讓我們的運籌、倉儲的服務保持一定的標準,有經濟規模,客戶得到的服務有保障,服務也比較好,服務成本可以降低。至於後段的這些管理,每一個公司在管理的知識、公司的生命週期是不一樣的,我們怎麼把後段管理不同的知識結合,對控股來講也非常有意義。

未來,我們希望控股公司是一個經營好的平台,併購的公司有各式各樣、大大小小,由後端的管理平台提供很好的管理知識。所以我們開始去建立這種範本(template),適合各個階段、各個大小的公司。

從某種程度來講,前端的競爭會不會是資源的重疊?

不應該這麼講。我想每一個品牌都有它天生的佔有率,畢竟我們不是生產製造的廠商。舉個例子,老大的市場佔有率可能有三○%,老二可能二○%,你代理老大,再厲害也只能吃三○%,為什麼另外的二○%不要呢?另外第三名有百分之十五,你為什麼不要?

如果你只代理老大,老二就講:「你已經代理老大了,我為什麼要給你?我要找另外一家。」你說今天出去競爭的時候,中間有沒有重疊?有,但不是這麼多。

有沒有怎麼樣的特質或習慣,幫助你做為一個領導者?

我是一個以信念為主的領導者,我非常注重一些底層和價值體系的東西。因為我認為就是因為有這種信念,有這種價值體系,所以可以讓你去堅持某些東西。當堅持久了以後,就會變成你的標誌,整個公司的style。

第二,我還有一個特質:如果你一直重複在做這些事情,你沒有價值,所以你要在沒有價值的時候,趕快把這些東西交出去。你要有一個機制,當你這個東西不做,你總要交出來給別人。交出去以後,你就要再進步。這個就是不進則退。你一直會跟自己講,我下一個階段在哪裡。你會想這個問題,會想得很遠。想得很遠並不表示你一蹴可幾,你的團隊不見得能夠跟得上,你要回過頭來想怎麼樣把團隊再帶上來。

我喜歡冒險,喜歡挑戰,喜歡到一個不曾去過的境界裡去體會,希望那個地方能重新長出來一個東西。我很喜歡那種無中生有的感覺。即使是種個花,有時候我都會很開心。因為你有用心、投入,就會感覺自己在進步,就會覺得你有價值,沒有價值隨時都可以死去。

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