职场人人都是稻盛和夫

文/中人网

稻盛哲学就是“一个人碰到了一些问题，然后拿出他的一些解决办法”。

    稻盛和夫27岁开始创业，在创业过程中不懂金融和管理，碰到过许多难题。稻盛和夫将其遇到的问题和解决方式以及心理调整都一一记录下来，再在第二天让员工去晨读，并进行修改。在这样反复记录、修改的过程中就形成了我们今天所看到的稻盛哲学。这并非是一个老人的回忆，而是将他之前遇到的管理问题进行了梳理。

    稻盛哲学的精髓是强调作为企业高管的你是否具备一种生命状态，当你处在这种生命状态时又该如何以身作则去传承。

    今天我们回过头再来看看稻盛和夫所创造的两家世界500强企业，那么什么是这两家公司最宝贵的财富？是公司数十位高管？是公司所具备的技术体系？还是它的资本足够强大？其实都不是，对于稻盛和夫来说公司最宝贵的财富是那些工作在一线岗位上的员工——他们有没有能力去分析其岗位上发生的问题、创造性地解决其岗位上的问题，即人人都是“稻盛和夫”。

    在中国企业中，一个最大的怪现象就是管理者喜欢将所有的问题都扛到自己身上，忽略了管理者重点的工作应当是唤醒一线员工的生命感和价值感，然后激励员工去进行创造性的工作。

    2010年2月1日，稻盛和夫接手亏损100多亿美金的日航，一位年过80岁的老人硬是让亏损如此严重的日航在一年之后成为全球最盈利的航空公司，这是离我们最近的一次将稻盛哲学精华完整呈现的例子。

    今天我们在总结稻盛和夫是如何拯救日航时，会发现其实他就是在打造一个活力场，让每一位进入到这个活力场的人都能尽最大能力去寻求如何让自己的工作做到极致。他走到最前线，与每一位员工进行深入交流，询问每一位员工出现了什么问题以及该如何解决。三个月之后，再用一整套的东西去培养员工的心性。稻盛和夫所建造的这个场是一个充满信任的磁场，相信每一个人都能处理好问题，彼此之间是互信。

    当然很多企业家会说，这是日本文化，在中国现在价值紊乱的社会大背景下很难形成这样的以信任为核心所打造的活力场。我不认同这种说法。作为企业当家人，你首先要让自己有一颗相信自己能够做到、相信别人能够做到的心。如果连你都在怀疑周围的人，那么如何让管理团队、员工相信你，并在你的企业内部产生信任感？

职场人：说话要到位，办事才轻松

文/李泽华

美国领导力培训中心高级讲师、第一位用中文传播该中心课程的讲者孙路弘告诉我们：说话就是生产力。话说得到位，不仅听者舒服，还能让工作轻松不少。碰到以下情况时，下面的应对方法最“给力”。

1.领导交代任务时，果断回答“我马上去办”。冷静、迅速地做出回应，会让上司觉得你是个讲效率又服从命令的好下属。哪怕做起来有困难，也要先缓冲一下，考虑清楚后再汇报细节。

2.受到表扬，记得感谢同事“都是大家的帮助”。谦虚的态度更容易得到大家的欣赏和信任。把成功归结为同事们的帮助，还能体现你良好的团队合作精神，给人留下真诚、善良的印象。

3.被人“问住”时，委婉地说“我先想想，过会儿再告诉你”。如果只是说“不知道”，会让人觉得你不愿意帮他；换一种说法不仅能帮自己解围，还说明你乐于助人。

4.想请人帮忙，夸夸他“就你最懂行，这个事没有你不行”。找人帮忙，得先肯定他的能力、对完成这件任务的重要性等，为了不让你失望、同时证明自己，这样的邀请通常不会遭到拒绝。

5.传递坏消息，冷静地说“我们可能碰到一些状况”。当工作遇到麻烦或挑战时，千万不要自乱阵脚。先整理一下思路、深呼吸几下，然后平静地讲出来，会让同伴们觉得事情并没有到了不可收拾的地步，激发他们与你并肩作战的决心。

6.挨批评时，承认错误“是我一时疏忽，不过好在还能调整”。勇于承认过失，会赢得对方的尊重。但也不要把所有过错都自己扛，最好说出你的解决方案，把话题转移到事件本身上去。

打造卓越團隊的新科學

文/亞曆克斯（桑迪）•彭特蘭

        為什麼表面上相似的兩支團隊，業績會有天壤之別？有些經理人對這個問題百思不得其解，他們找不到一種衡量標準來解釋這種績效差距的原因，於是更傾向於相信團隊建設是一門藝術，而不是一門科學。

    研究資料揭示出成功團隊有五個共同特徵：1.團隊每個成員發言和傾聽的時間基本相同，每個人發表觀點都言簡意賅。2.團隊成員面對面溝通，話語和手勢都積極有力。3.團隊成員相互直接聯繫，而不僅僅是與團隊領導溝通。4.團隊成員還在非正式場合或私下進行交流。5.團隊成員定期分開，去外部探尋資源或資訊，並把資訊帶回團隊。

    就團隊能否成功而言，成員個人的思維能力和才智遠沒有人們預期的那麼重要。打造卓越團隊的最佳方式並不是挑選聰明過人、成績斐然的成員，而是瞭解成員之間如何溝通，並引導團隊採取有利於成功的溝通方式。

    通過研究，彭特蘭教授確定了影響團隊績效的三個溝通要素。

    第一個要素是活力度，以團隊成員之間的交流數量和性質為衡量標準。面對面交談是最有效的溝通方式，其次是電話或視訊會議。電子郵件和短信是效果最差的溝通方式。

    第二個要素是參與度，它反映了團隊成員之間活力度的分佈情況。在一個簡單的三人團隊中，參與度取決於成員A和B、A和C，以及B和C之間的平均活力度。如果團隊所有成員相互之間的活力度大致相當，都比較高，則團隊的整體參與度極高。如果團隊中只有部分成員相互積極溝通，而其他成員沒有參與，則團隊的整體參與度不高。

    第三個要素是探索度，它與團隊成員對外溝通的程度有關。高績效團隊的外部聯繫更廣。探索度高對於創意團隊最為重要，因為它們需要從全新的視角看問題。

    理想的團隊是三個維度都保持高水準。令人意外的是，相比活力度和參與度不均衡的團隊（即活力度高但參與度低的團隊，或者活力度低但參與度高的團隊），活力度和參與度都不高的團隊居然更高效。這說明管理者在努力提高團隊活力度和參與度的時候，需要保持兩者之間的平衡。

    有了這些資料，管理者就可以通過繪圖的方式說明團隊在這些方面的表現，這種直觀的回饋馬上就能讓人清楚地看到資料所反映的事實，明確揭示出團隊尚未意識到的薄弱環節，使他們能夠有的放矢地做出改進，更接近理想的團隊溝通模式，從而最終提升個人和團隊績效。

利益冲突时对手变帮手的合作眉角

文/王妍文

跟竞争思维说掰掰！全球化时代，解构重组已成常态，你得学会换位思考，建立弹性的合作技巧，把对手变成帮手，才有赢的机会！

1合作赛局：不玩零和游戏学会 ＋－×÷

合作不仅在做事，更是在处理人的问题，找到为自己人际力量添分的加减乘除方程式，自然让对手也想要跟你合作。拉开合作序幕前，要先颠覆脑袋中的竞争思维。过去谈竞争，多半是「零和游戏」的丛林法则思考，不是你死我活、就是你赢我输。其实，竞争可以是互利、共生，不一定要赢者全拿，而是一起合作，创造更大价值，让大家都赢。把别人消灭，可能要耗掉自己5 分力气，不如把这精力拿来跟别人合作，创造10 分收获。     

2 赢得好人缘：学做事，不如先学做人

     人是感性的动物，内心好恶往往决定会做的事情。如果别人喜欢你，他会愿意分享好机会；若别人不讨厌你，至少不会阻挠你赢得胜利的机会；一旦别人看你不顺眼，即使在忙碌中，也不会在乎花时间多伸出一脚来绊着你。这其中没有什么道理可言，完全取决于你有没有好人缘。想要好人缘，得先学会沟通，影响他人赞成你的决定，这是储存合作力的加法法则。

3 换位思考：把自己变成你我他

     冲突，常常是让合作破局的致命伤，当你隐约还未达成共识，却要开始合作，这时，冲突最容易跑出来捣蛋。化解冲突，就像是一把剪刀，可以帮合作力减去负担，除掉不满，让双方真正的需求浮现，才能建立合作基础。化解冲突最好的方法就是练习换位思考。你会发现，自己能更轻松发现冲突的潜伏理由，还能循线想出解决问题的方法。有了这样的同理心，每个人，都跟你变成好麻吉。

4 协商智慧：找对方在意的点

    换位思考帮助我们发现问题，但一旦进入整合资源阶段，就得靠协商，将合作对象视为一个生命共同体，才能倍数激发最大的合作力，这是合作力的乘数法则。在谈判桌上，要说服对方与你合作，最好的协商方式是建立长远目标、弹性扩大选择的范围，解决对方在意的问题。

     有时你以为，对方最在意交易成本，但其实他反而在意的是未来的市占率、发展性。在合作中，大家都不想吃亏，一旦决定要做，若是信任度不够，就找到可以提出承诺的关键人；若是共识不清，就充分表达立场、扩大选择。你会发现，做为生命共同体，吃亏就是占便宜，短期的牺牲，也能获得双赢局面。

「月报制度」的精神与目的

 

文/杜书伍

在传统的观念中，开会是为了讨论事务。在此定义下，一般人往往认为开会非得针对特定事项进行讨论不可，却忽略了会议更重要的功能，亦即训练与共识。

会议大致可分为两类：定期会议与项目会议。其中，项目会议主要针对特定主题讨论，而真正要花时间讨论的事项，则不应该排入定期会议的议程中。针对定期会议，则可分为两种状况来探讨，属于较为基层的定期会议，与会成员的同构型较高；而越往组织的高层，由于横跨的部门较多，与会成员的同构型也随之降低。

就与会者同构型高的定期会议而言，会议内容着重在讯息交换，以及工作上面临问题的讨论与解决。无论是数日一次的晨会，或是每周、每月一次的周会、月会，与会成员各自谈论所遭遇的事件，其效果在于增加所有成员的阅历，同样的经验，无须每位成员均亲身经历才能获取，这便是会议的训练功能，此一过程比解决问题来得重要。要强化会议的训练功能，主管应该针对部属提出的报告内容，加入本身的看法。主管的阅历比部属丰富，但平常不见得能一一提出与部属分享，唯有透过讨论，经由互动的过程来诱发主管相关的思考，而给予部属更高频率的机会教育。另一方面，主管更应适时拉高讨论的层级，将范围延伸到其他型态的事件上，增广应用面，达到让部属举一反三的效果。例如业务单位提出因地震导致部分地区的市场买气不振时，主管便可将其引导到哪些天然灾害会造成类似情形？该如何因应？其效果是在事件尚未发生之前，相关人员已可预先思考因应对策，让心中先有个谱。

会议的另一功能是共识的形成与强化。由于组织中每个成员的状况不一，使得主管在运作方式与习惯的要求上，必须持续地督促部属，让所有成员步上轨道并达到较一致的运作标准，而定期性的会议便是最佳的机会。在会议的训练与共识功能下，主管针对会议外已经与个别成员讨论过，并已解决的事项，如果具有重要性，仍应在会议中主动提出来谈论。此外，所有成员也都应该不忌讳谈论失败的案例，要有大家都在学习、都难免会犯错的心理建设。错误的案例往往能提供更多的学习机会，固然成功的方法具有参考价值，但减少犯错却可让损耗降至最低，要达到此一目的，主管须注意技巧问题。

跨部门会议为学习其他部门之「异业知识」的绝佳机会。一个部门的主管，如果不能了解其他部门的运作，则其决策将因无法充分考虑周边配套而质量低落。以会议进行跨部门学习，高阶主管须扮演「转译者」的重要角色，帮助不同部门间互相了解对方谈论的内容，此外，由于不同部门之间，在权责归属上常存有灰色地带，高阶主管间的会议也可减少此一情形，提高整体运作的协调性。掌握上述开会的关键，可大幅增进部门内与部门间的共识，避免形成多头马车而导致效率低落。

不开会的另一个理由是「没时间」，然而，忙得没时间的原因很可能就出在未能善用会议的训练与共识功能，而必须花更多时间重复处理同样问题，导向恶性循环。就此而言，定期会议一定要定期召开，让每位成员排开其他行程，否则，出席状况零零落落，最后便无疾而终，无法产生任何效果。

專心做有價值的事，輕鬆工作也能讓公司非你不可

文/經理人月刊

每一家成功的企業都至少擁有一位關鍵人物，不僅是企業達成目標不可少的元素，更是讓業務推動上軌道的引擎。少了關鍵人物，組織面臨考驗時，就有可能會解體，任務也會失去明確的方向。

比如說，一個優秀的業務員跟一個表現平平的業務員相比，表現傑出的業務員可為公司開拓新的市場，在困難的環境中爭取到少數關鍵的大客戶，為公司帶來可觀的收入。超業所創造的價值比起普通業務員可能高達千倍以上，雖然兩者之間在大部分時間裡所做的事情看似極為相同（傑出業務員與普通業務員都會透過電話聯繫客戶）。

職場上有少數人之所以能成為關鍵人物的原因在於，他們會付出情感勞動，會替公司擘畫未來藍圖。仔細觀察關鍵人物的作為，通常會發現以下7個共通的能力，包含扮演組織成員間的獨特介面、提供獨特的創意、管理極度複雜的處境或組織、引領潮流（告訴顧客現在流行什麼）、激發員工士氣、提供深度的專業知識與具備獨特的技術或能力等。因此，工作者要想成為公司裡不可或缺的關鍵人物，可朝這7個面向努力，強化自己的實力。

同時依據明辨與執著、主動熱情與被動冷淡等因素，劃出「你看清方向了嗎？」與「你夠在乎嗎？」兩條軸線，將職場工作者區分成4種類型，分別代表不同的個性，以及擁有這種個性的人會如何對工作上的不同情境做出反應。作上的不同情境做出反應。

基本教義狂熱派分子：無法客觀地看待世界，並將改變、求知欲與競爭視為威脅。不能接受跟自己想像中不同的世界，同時又儲備了極大的能量要去維護自身偏狹的世界觀，想方設法將自己的世界變得更小、更窮、更壞。

官僚：對工作失去熱情，得過且過。這類型的人從來不會想要努力去達成某個目標，對外在刺激也從無任何反應，成為叫一下才會勉強動一下、不緊盯他們就不會往前移動的工作者。

愛抱怨的鴕鳥：不滿意現狀，但又期望現有生活能夠不要有任何改變。這類型的人對自身的工作與外在世界沒有一丁點熱情，卻又非常執著習以為常的世界觀，害怕改變、也無力改變現有生活狀況，只好不停地抱怨。

關鍵人物（Linchpin）：能夠客觀清楚地看待世界，並專注於有機會去改變的事物上。關鍵人物把熱情帶到工作中，從經驗中得知未來的正確方向，並且努力地朝目標前進，把所有精力聚焦於達成目標上。關鍵人物的重要性就像賣場裡某個跟你特別投緣的業務一樣，在銷售過程中，總是會令你不自覺地在內心中發出「哇」的一聲，而他們之所以能創造這種神奇的感覺（或價值），就在於關鍵人物從不以60分為滿足，他們追求更高的目標，並且知道目前的處境，與未來要往哪裡走。

做好四个S 让你变Steve Jobs

文/William Zyzo

创造并且呈现出一套这样像贾伯斯的简报，有可能吗？答案是肯定的。问题是，要如何做？关于计划、准备还有呈现简报，你需要知道哪些事情？

1、你需要一个「主题」（Subject、Theme）

贾伯斯为iPod定调的主旋律就是「把一千首歌放进你的口袋！」；至于iPhone，则是「今天，苹果重新发明了『电话』」；而iPad呢，「我们每个人都有笔记本电脑和智慧手机，是否还有空间是留给一个介于上述两个装置的新产品呢？」一旦你有了主题，你就必须围绕着这个主题去建构你的简报。

2、你的简报需要为听众提供「解决方案」（Solution）

许多演示者总是把焦点放在产品的特性和质量，但你真的会花力气去听一个产品的「规格」吗？作为一个听众，我需要的是一个能够帮我解决问题的解决方案。iPod是一个可以帮我把所有音乐塞进口袋的解决方案；iPhone是一个市场上用户接口最便利的智能型手机；iPad是一个可以让我的数字生活完整化的电子产品。

3、你需要一个故事（Story）

你需要一个有着故事架构的简报，你的产品、或是解决方案，就是故事中的英雄、主角，你需要有开场、过程和结尾，让这个英雄变成赢家。许多音乐爱好者希望能够接触到所有音乐，并且能够以便宜的价格在网络上买到。iPod就是那个让他们梦想成真的英雄。许多智能型手机使用者希望手机可以更容易使用，而且不会再强迫他们去按那个小的不得了的塑料键盘。iPhone就是把他们从难用的手机中拯救出来的英雄。许多人不想扛着一台笔电到处跑，但还是想要随时随地可以上网、收发邮件、看电影、看书或是玩游戏，iPad实现了他们的愿望。

4、做出简单、前后一致的、有吸引力的投影片（Slide）

一张图片胜过千言万语。贾伯斯用照片取代千言万语。这造成的结果大不同。看看iPad上市的开场，只需要两张图片就足够他传递他的关键讯息。永远用以下两个概念去做出你的投影片：少即是多（less is more）、用演的，不要用说的（show, don’t tell.）。再看一次iPad上市记者会的投影片，有多少字出现在一张投影片上？绝不超过7个。

最后，不断练习，直到你觉得可以将这场简报做到就像在和台下听众对话一般；彩排再彩排，直到你能够每次都用一样的语言和风格去呈现你想传递的讯息。

留住大客戶的五個方法

文/EMBA雜誌編輯部

為了讓大客戶開心又忠實，公司雜誌（Inc.）建議中小企業，在選擇為產品降價之前，先考慮以下五種更好的方法：

方法一：跟對手拉出不同。如果公司提供的產品是其他地方都找不到的，大客戶便難以離開公司，也比較沒有本錢跟公司殺價。

方法二：提供專業知識。大客戶可能只是向你買一個小零件。如果你是這個零件的專家，除了賣零件給大客戶，也可以同時提供零件相關的專業知識（例如，大客戶可以將零件做不同的運用），多了一層跟公司買東西的附加價值。

方法三：讓大客戶要離開公司時，需要付出相當的代價。如果大客戶改用其他公司的產品，需要付出相當的代價（例如，公司一向非常配合大客戶趕工，如果大客戶換掉你的公司，會失去雙方多年來累積的合作默契），會降低他們換掉你的意願。

方法四：真正去了解大客戶。不要把自己只是當成一個供應商，而要把自己視為一個策略夥伴。如果你提出的建議有助於大客戶的整體運作，大客戶會更加需要你。

方法五：用公司的聲名挺大客戶。通常都是大客戶的聲名挺中小企業（例如，公司列出知名企業客戶的名單），但是如果中小企業以創新或酷炫等某種特質見長，大客戶標榜跟你合作有助於自己的產品形象，大客戶就會捨不得失去你。

十个做法，交接更顺畅

文/EMBA杂志编辑部

十个做法，让工作交接更顺畅：不要匆匆忙忙。准备工作交接备忘录。除了口头，还要有文字。更新职务内容描述。让接手的人知道这个职务的工作范围。 

十个做法，让工作交接更顺畅：

■不要匆匆忙忙。

■准备工作交接备忘录。除了口头，还要有文字。

■更新职务内容描述。让接手的人知道这个职务的工作范围。

■了解到接手的人会以不同的方式完成工作。只要工作能够如期完成即可。

■给接手的人一份通讯簿。列出职务上需要连络的人。

■介绍接手的人给工作团队。

■不要跟接手的人聊八卦。不要把自己的偏见往下传。

■如果接手的人要求，持续提供他意见。

■当乘客，不要当驾驶。如果你不是离开公司，只是转换职务，记得你已经不在职位上。

■放手。工作交接完后就专注在自己的新工作上。

4招記憶法，讓你記得久、也記得清楚

文/齊立文.陳清稱

每個人在學習過程中，時常會有「明明就已經背過，卻還是忘記了？？」「雖然讀過這本書，但怎麼想都想不起來？？」等類似經驗。然而，許多有關大腦的科學研究均表示，現實生活中其實幾乎不會發生「喪失記憶」的情形，你所看到的、聽到的、感受到的，基本上都會一直保存在大腦裡。

換句話說，會有「想不起來」「記不起來」的困擾，是因為沒有去「喚醒」那些記憶。因此，打從決定開始「記憶」的那一刻起，就必須對於「記憶」這件事抱持積極的態度，找出屬於自己的記憶方式，並愛惜自己的記憶力，才能為所讀取的資訊內容，安插上許多不同的「勾子」，方便日後在大腦中的知識汪洋中，「釣」出你所需要的資料。

■4招記憶法，讓你記得久、也記得清楚

1 轉盤子記憶法

學習後就棄之不理，資訊便會隨時間流逝而快速遺忘。因此，就像馬戲團小丑同時在好幾根竹竿上轉盤子，在盤子快要停止時再推它一把，就能維持旋轉動力一樣，時時溫習，便能讓記憶黏貼在腦海裡。在學習後10～15分鐘，進行第一次複習，接著實施「1的法則」，在1小時、1天、1周、1個月、1季這5個時間點，重新檢視記憶的狀態。

2 螺旋記憶法

有些人一拿到書，習慣就從第一頁讀到最後一頁，好不容易看完了，前面的內容卻也忘得差不多，然後事後沮喪地抱怨「花了那麼多時間，為什麼還是記不住？」，與其一次投入大量時間從到頭尾硬拚，不如縮短時間，將資訊切塊，然後再以迴圈式地、由淺入深地反覆記憶，不僅能加快記憶速度，也能加深理解程度。

3 影像記憶法（羅馬室記憶法）

我們可以在心中設計一個「空間」，試著從一個熟悉的環境開始，仔細觀察四周吊在天花板、貼在牆壁和放在地板上的事物，有哪些讓你記憶深刻。為這些物品與其相對應的位置標上編碼，並且牢記這個畫面，往後如果需要記憶時，就想起這個空間，將你要記憶的東西，與心中的空間裡的某個物品產生互動，將能夠讓你的記憶更有組織、有系統、有畫面、甚至有聲音，記憶的效果也會更良好。

4 聯想鏈記憶法

許多人在檢視條列式的筆記時，時常會忘記自己當時在寫些什麼，所以就連想要背誦也無從背起。這是因為一般的筆記做法缺少邏輯，只是將一堆支離破碎、毫無關係的內容抄錄下來，卻忽略了「合理」這個要素。在記憶的過程中，一定要設法先理解內容的邏輯性，最好能夠形成一個故事，將各項訊息串連成一條鎖鏈，只要能抓到第一個環圈，最後一個環圈也就能輕而易舉地掌握，對於整體的記憶將會有極大助益。

善用旁人提醒，减少个人盲点

文/杜书伍

　　盲点的存在，大家都知道。但是，「盲点」就是指无法「自我感知」的，才叫「盲点」，必须借助旁人的提醒，才有办法得知，就如「当局者迷，旁观者清」的道理一样。因此，建立外在（旁人）的「提醒机制」，是减少个人盲点非常重要、且是唯一的方法。

　　组织当中因为人员互动频繁，不论是主管、部属或是跨部门的同事间，因彼此的接触频繁较易察觉盲点，原是一个最佳的互相提醒来源；然而，组织中却常常见到少有人愿意主动点醒「当局者」的现象，原因何在？

　　事实上，大部分的人并不排斥旁人提醒，事后也接受、承认盲点的存在，只是人易在被提醒的过程中，会不经意浇熄旁人的热情。比方说，有些人被提醒时神情僵硬，说不出话；有些人则是懊恼不已，表情沮丧；有些人甚至当场面露不悦，并尝试辩解。听者虽无排斥之意，却因种种瞬间表情，让提醒者以为对方不悦，从而减少主动提醒的意愿，无形中导致提醒机制无从发挥，而这些都是导因于「不习惯被提醒」。

　　人从出生到成年，原本已养成「被人提醒」的习惯。婴儿自呱呱落地开始，不论是走路、吃穿、明辨是非，到进入学校学习社会化，都需父母与师长的教导以及随时的提醒，各种生活习惯与规范才会逐渐成形。经常的接受提醒，小孩无形中养成「被提醒的习惯」，被提醒时只会有「对喔，我怎么忘记了」的反应，改正时也极为自然。

　　「被提醒的习惯」却在叛逆期时出现逆转。叛逆性格较显著的孩子，认为自己应独立自主，面对大人提醒较易排斥；而长辈感受到小孩排拒的态度，为维持良好互动，逐渐减少提醒。进大学后，大学师长则专注专业知识的教授，更少主动指正学生。换言之，从中学到进入职场此一漫长时间，人已逐渐不习惯外人的提醒。因此，若在别人提醒时能以微笑或「怎么没想到」的态度面对，并持续注意一段时间，恢复「被提醒的习惯」，即能破除提醒者的戒心，表情也会恢复自然，提醒机制也就能回复。

　　除了习惯问题之外，另一种造成「提醒机制」无法发挥的因素，则是因为太重面子。特别是事事追求完美者，因较他人投注更多的心力于提升完美度，一旦经人指正盲点，在加倍努力反遭质疑的情况下，其当下的情绪反应将更为激烈，更易令提醒者感到退却，进而减少主动的提醒。

　　不论是习惯或是面子问题，要能启动个人的「提醒机制」，根源都在于要先有「人不可能完美」这个认知，当他人指正，心态上预留「可能没想到」的空间，自然而然就能启动旁人持续提醒盲点→盲点愈少→完美度愈高此一善性循环。

做一個有影響力的人

文/網路轉載，若已知出處則將附注

關於影響力，我們經常看到這樣的情形，很多剛從學校出來或者甚至是在職場工作了好些年的人，一旦新進入企業，在短期內就很容易受到公司的影響，不管這種影響是好還是不好，如果是好的，那還好，問題是如果新員工所面對的是一個懶散的環境，那麼對於這些新員工來說他們總是很容易就為自己順應環境找到很多的理由，比如公司如此我能做什麼？難道我能夠改變公司？

而對很多已經在企業裡擔任管理角色的人來說，他們則呈現出這樣的狀況，他們幾乎不顧下屬的感受，隨性所為，今天不高興了，上班遇到下屬做錯點事就大發雷霆，他們覺得做領導似乎就應該享受這樣的權威，卻殊不知他們在隨性的同時卻製造了高流失率和下屬的應付式的工作方式。

以上兩者其實都具有共通之處，都是低估了自己的影響力，第一個低估是我該隨波逐流，第二個低估是對作為領導所具有的超強影響力認識不足而導致的率性而為。

一位朋友在進入某公司後發現這個公司士氣低落、老員工不會主動教導新員工，乃至於很多新員工來了沒多久就沉浸於該公司懶散的工作氛圍當中，每個人都只想混日子，朋友去了之後想做些改變，可是老員工跟他說沒用的，一直以來我們都這樣，領導這樣，我們也這樣。朋友沒有聽老員工的話，還是按照自己的工作方式，每天激情上班，待人熱情，儘管每一次他都熱臉貼到了人家的冷屁股上，但是他毫不洩氣，老員工不主動教，他就主動學，他學了之後就主動教後來的人，在他的影響下，朋友身邊的同事乃至於上司也慢慢的有一些小小的變化，而在朋友教導下後來的新員工則呈現出與老員工不一樣的精神面貌，在朋友進入該公司三年後，朋友擔任了部門經理，而他的部門則成了該公司最具活力和最有績效的部門，這個時候，公司的其他部門開始向朋友取經了。

我問過朋友，何以能堅持下來？他說：“雖然我是新員工，但是我有權選擇工作方式，再說了，我為什麼要受那些不好的氣氛影響呢？我知道我改變不了公司，甚至改變不了一個部門，但是我覺得我首先不能受到別人不好的影響，然後才能去影響身邊的人，擔任一個部門經理，也就擁有了影響整個部門的平臺了。”

做一個有影響力的人，我們要關注的不是公司可以給我什麼，上司可以給我什麼，而是我想要什麼，我可以做出什麼樣的努力。當我們面對挫折仍能樂觀激情相對，那麼又有什麼困難能難得到我們呢？只有這樣，我們的影響力才能夠滲透到那些整天唉聲歎氣和隨意拿情緒來工作的同事甚至上司。

影響力更像小溪流水，細水長流，追求的不是一時三刻的成效，而是在面對困境的時候我們不追隨波逐流，能繼續堅持自己的目標，將自己獨特的工作激情展現出來，逐漸影響身邊的人，當身邊的人被影響，帶來的將會是更多的人加入到被影響的群體中來，這樣積累到一定的影響力後，也就能夠改變我們的工作環境了。做一個有影響力的人吧，朝著自己的人生目標邁進。

3个基本工作态度，让主管更想要提拔你

文/陈立唐

　　从底层一步步往上爬，是大多数人迈向成功的方法；不过，多创造能让自己「获得提拔」的机会，可以让我们更快达成目标。「获得提拔」并不代表要阿谀奉承，或是不努力只依赖他人，而是基于「体认自己能力有限，但还是想要有所贡献」的前提下，一方面借助老板的力量和智慧，另一方面也不断提供自己所学所长，达成「互惠」的成长模式。

　　想要获得上司的赏识、取得拔擢的机会，可先从养成良好的工作态度着手。因此，不妨参考3种应有的工作心态，让自己耳目一新，顺利地搭乘通往成功的上升气流。

■随时保持「紧张」意识

　　许多人在面对不同场合、不同对象时，短时间内就能跟大家变得熟络，感觉轻松自在。这在社交场合是一个优点，然而在工作场所，却可能会让老板产生「他会不会搞不清楚状况？」「这个人可能会低估事态！」等疑虑。　　

其实，适度的紧张也是一件好事，因为这表示当事者心中存有「想要做好！」或「绝不能失败！」的压力，更能激发认真的情绪，比起那种事事皆看似「无关紧要」的态度，更来得让人欣赏。

■沟通时，从对方角度思考

　　仔细倾听对方说话，并做出适当的响应，是工作中一项基本、却时常被忽略的动作。我们可以发现，那些在交谈时未能从对方立场考虑的回答，会导致对话瞬间终止，连带让气氛变僵。因此，思考、感受「对方想要什么响应」，沟通才能顺利进行。

　　比方说，「做笔记」就有类似的效果。即使谈话内容是多么清楚地记在自己脑海里，但是「我已经记住了」这个想法，却无法具体地传达给对方。做笔记不仅是为了记住信息，更重要是一种响应、一种顾虑对方感受的体贴行为。

■别闪躲主管的眼光，帮主管赢得胜利

　　若能让自己的老板赢得胜利，自然就会受到上司关注，有机会被赋予更重要的任务甚至升迁。不过，在这之前，务必要加强、磨练自己的实力。而最好的方法，就是在上司看得到的地方练习。

　　也许一开始会觉得很不好意思、很丢脸、或很做作，在老板面前练习，不仅能够传达出「帮忙」的讯息，而且只要出了差错，也能够马上被指正，让自己成长。躲在空无一人的会议室独自练习，或是不断闪躲其他人的眼光，是永远无法进步的。

目标总是「差一点达成」？3个小习惯，补上临门一脚

文/陈立唐

工作很忙却效率低落？说话缺乏条理，别人常听不懂？总是「差一点」就能完成目标？如果你有这些焦虑和困扰，也许就是所谓的「残念人」。「残念人」指那些有干劲有能力、却无法达成最好的工作成果，最终让人不禁感到「可惜」的工作者。

工作成果总是「可惜，差一点」的原因，大部分源自有缺陷的思考习惯和工作态度。有些人在学习上总是被动接受，以致于当面临问题或困难时，宁可执行上层指令，也不愿主动思考，养成依赖他人的习惯。即使再有干劲能力，但因为不懂得变通、学习、改善，工作绩效也只能恰恰符合最低标准，无法更上层楼。

参考以下3点建议，帮助自己培养优质的习惯与态度，朝着「成功人」的目标迈进。

1.说话有条理、有结论，让对方有收获：

无论对象是组织内部或客户端，表达想法的时候，只要「让人感到有收获」，就能留下好印象，获得更多机会。 而「让人有收获」的沟通关键就在于，不管是电话连络或当面报告，务必都要有条理地传达，并且归纳出结论。每段谈话都可先从结论开始，接着陈述理由，补上实例左证，最后再重申结论，并且提出具体行动方针。如此，便能让人觉得「听你说话很有价值」，进而展现出自己的工作实力。

2.理解工作的意义，分辨优先级：

即使是资深的工作者，偶而也会迷失在一团杂乱的工作中，若缺乏方法或基准决定优先级，就会造成效率低落。但这些原理法则并非完全「不可动摇」。许多业务员常死板地奉行「快速响应」「顾客至上」等原则，但要是不清楚这些原则的意义而一味遵循，反而影响工作节奏。要在工作中判断「谁先谁后」，可模仿小朋友的「着色画」法：先分辨要画什么（例如了解市场区隔、消费者特性）、怎么画（用什么方式接近、推销）、然后才上色（执行工作）。从「整体」思考，到「区块」行动，「着色画」法确实能让工作更有效率。

3.使目标具体、可测量，随时抱持「改革意识」：

虽然许多工作都有一定的步骤，但也不要误解为「唯一」的流程。知识和科技与时俱进，过往的最佳做法，放在今天并不见得仍是最好。抱持怀疑的态度多问、多观察、多思考，就能慢慢地形成自己的见解。不过，除了要有改革「意识」外，更重要是改革「行为」。所以，只有使目标具体、可测量、有期限，并有可能实现，才能弥平意识与行为的落差，创造出更好的结果。