有逻辑，才有脑袋切分问题、厘清因果，用证据推导出结论

文/谢明彧

逻辑就是协助人们「找面向、看问题，并得出有依据的解答」的方法。学会逻辑思考，除了可让你的论述更有说服力外，也可让你一眼看穿似是而非的言论。

逻辑是通往解答的快捷方式

要破除这种思考的瑕疵，让论述有说服力，依靠的就是「逻辑」（logic）。

所谓「逻辑」，是指有系统地切分问题，然后按理引导出结论，并视需求而定，提出使结论正当化的论证；而「逻辑思考」（logical thinking），则是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系，再依循道理思考。简单来说，逻辑就是协助人们「找面向、看问题，并得出有依据的解答」的方法。

举例来说，当你接获「产品卖不好，怎么办？」这样一个问题时，你是千头万绪不知从何下手解决？还是凭直觉就提出「找厂商压低成本」「努力打开新通路」等解决方案？但问题的根源会不会是出在产品力不够，与成本和通路无关？无论你的困难点是什么，只要你提出的说法或做法，让周遭人觉得没有根据，根本是胡来蛮干，你所传达的讯息，就缺乏说服力和一致性。

碰到问题，却想不出对策，更显出逻辑思考的重要性。因为只要先自问「为什么」「做什么」「如何执行」等问题，就能初步厘清问题发生的源由，再将浑沌庞大的问题，拆成多个有明确方向的小问题；最后再将各种可行的解决方案，画成树形图或选择枝，以检视自己思考是否完整、重复或遗漏，如此就能提出具说服力又可行的解决之道。

逻辑不是诡辩，是用证据说服他人

近年来，包括《思考的技术》《金字塔原理》等逻辑思考相关书籍十分畅销，显示自觉逻辑不好、想让自己更有逻辑的人很多。

然而，一听到「逻辑」两字，人们心中往往立即浮现「白马非马」这类深奥的哲学思辩，或复杂的数理推导算式，因而心生「好难啊！」的恐惧。其实，不管是「金字塔原理」或一般人熟悉的「归纳法」「演绎法」，都只是帮助人们更灵活运用逻辑的工具之一，不要划地自限地认定，非得先学会一套复杂的理论或方法才能懂逻辑。

逻辑最主要的作用，是提出「理由的有效性」，让听者了解提案是「为了解决什么样的问题？」「可以带来什么样的利益？」「又有什么证据能支持？」当这三者你都能明确地说出所以然，就是具有说服力的答案，也就是「有逻辑」。

比爾蓋茲教我的兩件事

文/EMBA雜誌編輯部

柯漢（Sal Khan）擁有麻省理工學院三個學位以及哈佛大學企管碩士學位，他創立的非營利組織柯漢學院（Khan Academy），提供三千多支數學和科學等主題式教學影片，在網路上供任何人免費觀賞學習，其中很大一部份影片都是柯漢本人親自教學。

到去年十一月為止，柯漢學院已經有三百七十萬人使用過，總共瀏覽了四千兩百萬次。比爾蓋茲不只利用柯漢學院的影片教育三個小孩，還透過蓋茲基金會捐款，希望推廣柯漢學院，前年Google也捐了兩百萬美元。

柯漢於財星雜誌上表示，他從跟蓋茲的互動中學會兩件事：第一，蓋茲告訴過他一件很重要的事是：「學會說不。」提醒了他，做事不需要討好每一個人；第二，他觀察到，只要蓋茲在乎一件事，就會全心投入。

除此之外，柯漢聽過最令他充滿動力的一個建議是，麻省理工學院校長韋斯特（Charles Vest）在某次畢業典禮的演講中談到：「繼續往前走（keep on moving）。」聽起來雖然老掉牙，但卻是真理。

不要只是說，要放手去做。當一個組織停滯，勇於嘗試的精神消失，便是值得憂慮的時候。當年柯漢錄製第一支影片時，沒有想到要問誰的看法，也沒做焦點團體座談。因為更重要的是，公司的產品能不能用，以及顧客喜不喜歡。

能大能小

文/王文静

有一位从美国刚回来的朋友，想创业、想当老板。我给他的建议是：能大能小。这意思是，既有远见，又要有执行力。能看到未来，并且能让事情发生。相对于「能大能小」的理想境界，有两种对应的管理模式，其一「能大，不能小」，其二「能小，不能大」。

管理模式之一「能大，不能小」，通常发生在男性领导人身上。因为，不耐烦细节。于是，虽看到远大与美好的商机，但，事情始终没发生。经营事业，沿路走，沿路丢三落四，最后事业还是不怎么样。没有完美的领导人，因此这样性格的领导人要懂得搭配「耐烦绣花」的副手，一针一线扎扎实实缝制，也就是能让事情发生的人。

管理模式之二「能小，不能大」。这种管理者，通常被部属私下认为是「科长型」领导者。事事插手，授权不足。这种管理，如果没有大方向的引导，会沦为小鼻子小眼睛，团队的士气不振。这种性格的领导人通常比较难带得动有才气且有脾气的部属。不过，在高风险，或高细腻度产业的领导人，必须具备「能小」的特质。

最后回到「能大能小」。这不容易，很大的歧异出在不同领导人对「能小」的定义，而展现殊异的管理成效。你认为，一家公司领导者要亲自参与广告文案的讨论，甚至定夺照片的挑选吗？大多数人觉得，不该。这叫作，授权不够。跟各位报告，十几年前，苹果计算机推出的经典广告「Think Different」，深刻烙印在美国人心中。因为创意、文案、照片的强度，产生了跨世代的震撼。当时，贾伯斯在这过程的角色，叫作执行长，更是照片调度的执行者、文案的修改者。如果没有贾伯斯，这系列的广告不会如此经典。他在关键的小事，吹毛求疵，把关到极致，这是为什么苹果计算机现在能成为全世界最有价值的公司的原因。

执笔贾伯斯传记的华特．爱萨克森（Walter Isaacson）说：「有些企业领导人高瞻远瞩，因而能推动创新；有些则是掌控细节的大师。贾伯斯两者皆是，他对于创新与细节永不松懈。」这是一段很经典的评论。

訂好計畫、挽救假日的3種方法

文/張鴻

事先訂定計畫是享受休閒生活最重要的事情，然而，很多人不是無法訂定計畫，就是雖然訂了計畫，卻無法實現；其中主要的原因就在於「工作侵蝕了休閒的時間」，以下提供3個挽救休閒時間的實例及解決方法：

1. 設法不見面也能完成工作

如果無法在下班前完成重要的聯絡事項，將會影響到假日休閒的時間與心情：A先生下班後去看電影，心裡卻一直掛念著未完成的工作而無法專心。原來下班前，他一直聯絡不到客戶。雖然A先生在客戶手機裡，留下「關於請您考慮的事情，我會再打電話給您。那麼，再聯絡。」的訊息，但是，客戶卻尚未回覆……。

這是非常典型的失敗留言，也破壞了休閒生活。如果在留言中，無法明確地傳達事情的內容與希望的結論，當然就必須一再地聯絡對方。相反地，如果在留言中，能夠清楚地傳達事情與結論，心情就會變得比較輕鬆。因為只要能夠收到對方「那樣就可以」的確認留言，工作就可以順利進行了。

此外，好不容易聯絡到對方，卻只跟對方說：「下次見面時再詳談。」這樣的處理方式也是失敗的例子。因為這樣不僅沒有即時解決問題，也可能會影響到其他工作；如果必要，可先將資料以電子郵件、傳真等方式傳送給對方，再用電話聯絡。如此，就可以達到不必見面，又可以完成工作的目的。

2. 為1個議案，準備3種提案

不管是公司內部的提案，或是給客戶的企畫案，提出最好的計畫方案是理所當然的。但是，如果只是預備一份提案而已，不僅是準備不足，也會造成精神上的壓力。面對這樣的情況，最好的處理方式就是預備3個提案，如此一來，就算第一個提案被否決，心裡也不會太慌亂。

3. 上班前完成雜務，提升工作效率

如果能在上班前就完成部分個人的工作，上班時間就可以完全投入無法獨力完成的工作，如聯絡、拜訪客戶、開會等。或者，也可以早一點到公司，在上司及部屬上班之前開始工作，養成上午完成工作的習慣。與其雜亂地進行，不如集中精神地完成，如此，效率將會明顯提高。

很多不好的工作方式都是破壞休閒生活的原因，明確地區分休閒與工作的時間，是輕鬆享受假日的第一步。

說一個好故事，觸動聽眾去改變世界

文 / 陳清稱



每個人都有機會進行簡報，而在過程中，簡報者頭上有聚光燈，身上別著麥可風，手上握著投影機遙控器，因為他一個人要面對台下許多觀眾，可能會認為自己才是最重要的人。但其實不是。簡報者的目的是帶著訊息來傳達給觀眾，希望讓觀眾知道些什麼，鼓勵他們採取行動（購買產品、捐款），讓他們改變感覺、產生想法（傳教、體會某議題的重要性）。換句話說，只要觀眾不買帳，不管簡報者多麼賣力表演，仍是失敗的簡報。







套用杜爾特的說法，觀眾才是能改變世界的英雄，簡報者只是說故事的啟蒙導師。所以，簡報者應改變想法，從關注自己，變成注重觀眾，抱持「沒有你（觀眾）我會失敗，你是我的英雄，你才能夠使我的故事完整」的態度。







找出觀眾在乎的事，講阿嬤聽得懂的話



杜爾特在《視覺溝通法則》書中指出，從「他們（觀眾）從事什麼職業？」簡單的問題開始，可進一步了解觀眾的生活方式、價值觀與個性，最終目標是「找出你的觀眾在乎什麼，並且把它和你的想法做連結。」杜爾特也常提到「祖母法則」（Grandmother Rule），意思是簡報的內容應該簡單到連祖母都聽得懂。她笑著說：「祖母是有點誇張，但重點是要實際在人前練習，請那些會給你真實回饋的人當觀眾。」







數據與故事交錯，理性又不失感性



杜爾特認為，塞滿圖表、數據和文字的投影片，與其說是簡報，其實更接近「報告」 （document）。而光譜的另一端還有一種形式叫做「故事」。好的簡報應當包含故事的元素，因為「人天生就喜歡聽故事，聽故事就不覺得無聊。」不過，分析性的數據和創造性的故事一樣重要，這兩者的交錯安排才能同時吸引觀眾的理性與感性，就像簡報中也應該同時有文字和圖像，分別針對視覺性觀眾和聽覺性觀眾的需求。不同元素的比例應視觀眾背景不同而定。