前瞻思維》領導力發展

瑞姆．夏藍(Ram Charan)
領導能力很重要，它創造並利用員工的精力，為員工指引方向，團結一心。事實上，領導力是公司前景的領先指標，它不同於財務成果，財務成果是既成事實。優秀的領導使一家好公司變得更好，失敗的領導使一家好公司前景變黯淡，假以時日必定毀掉公司。

但是，接班規劃和領導力發展方案的成效不佳，卻是眾所周知的事實。接班問題始於整個領導力發展流程，因為這是未來執行長的產生來源。有時候，自外引進人才是解決根深柢固企業問題的最佳方法，但更常見的情形是，由於公司未能培育所需的領導者，向外找人成了唯一的解決方法。

當空降的領導人無法有效學習公司事業和所屬產業，或是無法適應或改變公司文化時，將導致不必要的紛爭。他們往往引進新團隊和管理風格，中斷了企業的連續性和動能，削弱員工的幹勁，使員工充滿憂慮，等到董事會察覺自己挑錯了執行長，或是公司朝向錯誤方向時，競爭者早已經利用這段期間，獲得競爭優勢。

領導人才嚴重短缺，是無庸置疑的訊號，顯示傳統的領導力發展方法不正確。董事、執行長、人力資源主管和所有層級的企業領導者，在挑選及培育潛力領導人才方面做得不好，他們沒有認知到，培育接班人是每位現任領導者的重要職責之一，他們太遲才開始這項工作，來不及適當地培育潛力領導人才，使他們有足夠能力領導複雜的組織，應付快速、不穩定的環境變化。

在大多數公司，領導力發展和接班規劃不連貫，欠缺紀律和一致性。某些公司雖然有規矩制度，本質卻完全錯誤，它們讓人員循規蹈矩地填寫表格，遵守程序，但辨識和評估潛力領導人才的方法卻很馬虎、官僚。有些公司仿效在主管領導力發展堪稱典範的奇異，但它們多半只設置制度並依循程序，並未學到奇異在這方面的嚴謹態度和專門技巧。

你可能以為，在過去數十年，MBA培育出大量可以立即上手的領導人才。許多剛踏出校園的年輕人思考伶俐、反應敏捷、嫻熟於模式和數字，能夠根據資料審度狀況，多半對企業問題有敏銳洞察力。許多年輕人有抱負和幹勁，他們的分析技巧、簡報能力和高度活力獲得上司賞識；這些分析技巧使上司信心大增，立即讓這些聰明進取的年輕專才嘗試領導職務。但是，分析能力和簡報技巧只不過是領導能力的一小部分，他們的領導能力落差遲早會顯現出來。

這些年輕領導者當中，有些人在累積資歷的階段被淘汰，或是跳槽到別家不察的公司，其他人（令人驚訝的多數）則是繼續晉陞至資深領導職位。他們的晉陞可能因為傑出的專業能力，或是在個別角色上表現優異，但公司並未評估他們的基本領導才能。儘管他們過去從未展現在這些總管理職務上必須具備的廣泛技巧、能力和歷練，但就算是那些在專業領域成功的領導者，也往往被誤判而派任高階的總管理職務。當然，也有優秀的經理人在這些錯誤的流程中嶄露頭角，但這往往得靠運氣。而最終，公司因為未能辨識真正優秀的領導人才，而付出相當代價。

現在雖然欠缺優秀的領導者，但並不缺具潛質的領導人才。有才幹的領導者能把混亂無章的組織，塑造成非常創新、有效率與成長動力的組織。找出這種人才，徹底發揮他們的才賦，這不但合乎商業利益，其實也是一種道德義務。

堅守原則 vs.例外法則

文／作者不詳，事後得知必將補登
軍隊統帥率領大軍作戰，為了指揮若定，須訂定嚴格的軍令，並對違反者嚴懲不怠，不容許有過多的執法彈性，才能確保戰力。現代企業所訂定的規範，也被內部各功能單位奉為圭臬。ISO等認證制度稽查的重點，除了檢核流程之外，更重要的是稽核內部規範落實的程度。唯有如此，才能確保產出品質的穩定性，降低人事變遷對品質造成的影響。

各功能單位的主管通常是法規或制度的執行者、監督者，甚至是制定者，理應堅守遊戲規則。然而，或因內外部環境的變動、制定規範時思慮不周、因應緊急突發問題，主管可能須採取彈性的例外法則。

何種特殊狀況須堅持立場與原則，何種特殊狀況須例外處置，考驗主管判斷與決策的智慧。一般而言，採取例外法則不外乎「因事」、「因人」兩種狀況。若因事而破例，代表制度不夠周全，或因內外部變因的異動，舊法已不合時宜。此時主管應儘速修法，維持法規與實際運作的一致性。若擬因人而破例，主管就得權衡遊戲規則因人而異的利弊得失。

會讓主管想開方便之門的，通常是身分地位特殊的人。主管為特定人物開後門，是為了展現自己的禮遇之意，讓對方倍感尊榮，有助於雙方日後合作的「順暢性」。

不過，因人破例，會對企業文化與價值觀帶來負面影響。當皇親國戚之流可自外於法規，則人人期望享有相同禮遇，以彰顯自己高人一等的身價。最後形成人人走後門、個個不守法的文化或風氣。走後門的人愈多，則特案處理外洩的風險就愈高。一旦有任何消息外洩，將引發遵守規範者的抗議，不僅主管將疲於解釋，平日所建立的公正形象與互信基礎，亦將瞬間瓦解。
所謂「凡是規則皆有例外」。規則是人制定的，而人的思慮常有不周延之處，即使邏輯嚴謹，但法規制定的情境常非恆定，所以有必要保留適度的彈性。對於因事所致的例外狀況，能適度斟酌調整，才能避免官僚文化的形成，流於迂腐而不懂變通。

相對的，因人而例外處理，給予特定少數人特殊禮遇，築起雙方特殊的關係，將得罪多數習於遵守規範、不輕易逾矩者。除了互信基礎瓦解外，更將影響組織的守法文化與價值觀。主管開方便之門之前，可得三思。

管理吸星大法

文／林行宜
生物為吸引異性的注意，同儕間會相互競爭，設法展現自己的優勢，以求取繁衍族群的機會。人性亦如此，總愛相互比較，特別是透過批判他人的缺點，凸顯自己的優越性。
主管對待其他單位的管理級同儕亦同，總對其他主管的管理風格不以為然。聽到有人批評某位主管的管理方式，不僅心中竊喜，甚至加入批判的行列。

不過，遭受批評的主管，其管理模式不見得一無可取。主管養成個人獨特的管理習性，通常是在某特定情境下，曾運用此管理方式獲致成效，才逐漸形成個人的管理習慣。
台語有句俗話說：「歹歹馬嘛有一步踢」，指再糟的人也有可取之處。可以晉升為主管，管人理事的模式，必有其不凡之處。主管若能學習其他同儕主管的管理經驗，彼此教學相長，取其優點而避其缺點，將更能豐富自己的管理能力與視野。

依據管理的權變理論，建議主管依據部屬的能力與意願，採取四種不同的管理方式。在實務的管理工作中，可能又得依據部屬能力與意願的強弱度差異，再細分為更多種管理模式。但主管在管理風格的養成過程中，透過結合個人價值觀、個人習慣、學習環境及管理經驗後，所調整出的管理模式，通常為單一形態的管理模式，較不會因時、因地或因人而調整。

基於權變理論因材施教的理念，主管須練就不同的管理方式，才能在面對不同的情境、不同屬性的部屬、不同的企業文化時，展現較適切的管理技巧。因此，多準備幾把管理刷子是必須的。
有心學習的主管，秉持此一思考角度，將可以全新的眼光，細心觀察完全不同於自己的管理風格。且有朝一日一旦自己需要運用此招式時，也將該技巧運用得和原創主管一樣地好。如同管理吸星大法，將其他主管的絕學吸收與內化成為自己可以使用的招式，可以拓展管理模式的可變化性。

站在學習與欣賞的角度，相信主管所見與所得將截然不同。除了積極尋找對方的優點，以吸取其他主管的管理功力與能量外，改以正向的角度與眼光看待同儕主管，更將可促進雙方關係之和諧。
面對複雜與多元的管理情境，主管須學習如何在特定情境，採用正確的管理模式，以求更有效率地完成管理的任務。以批評的角度，挑剔與批判其他主管的管理缺失，無助於提升主管的管理能力。以正向的觀點，觀察不同主管的管理作風，學習其他主管的管理長處，才對自己的管理成長有真正的助益。

蔡琴被遗忘的时光

是谁在敲打我窗

是谁在撩动琴弦

那一段被遗忘的时光

渐渐地回升出我心坎

记忆中那欢乐的情景

慢慢地浮现在我的脑海

那缓缓飘落的小雨

不停地打在我窗

只有那沉默无语的我

不时地回想过去

主管需具備的七大職能

文／林妍希
1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。

2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，做為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。

3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。

4.工作管理
主管必須確認團隊中的每項任務，都經過妥善管理，並符合目標。同時要對團隊成員明確傳達你的期望，看到團隊任何需要改善的行為，也要明白地說出來。確認各項分配的工作能夠被成員充分理解，並在過程中有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行的效果展現。
5.團隊的運作與協調
了解每一位部屬的工作能力與專長以及興趣，將資源分派和成員能力做最大效益的運用，建立能夠讓團隊發揮效益，與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決各種組織中的衝突與異見。

6.個人影響力
真正促使成員認同組織，並向前邁進的動力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員發自內心願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。

7.有效的選才
主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力，及能否充分激發及運用其他人的才能，讓部屬成功是上司的責任所在，必須挑選正確的人執行任務，如果部屬不適任，也表示主管的能力是有問題的。

面對危機，決策3大關鍵

文／吳凱琳
如今的企業領導人面對的是無所不在的競爭、迫在眉睫的時間壓力、無可妥協的績效要求，做任何決策就像走鋼索一般，一方面得小心翼翼，同時又要當下立斷，由不得你考量太多。
對星巴克（Starbucks）創辦人霍華德．蕭茲（Howard Schultz）而言，2008年是他創業以來最大的考驗，面對麥當勞低價咖啡的強勢競爭，加上全球經濟陷入低迷，這個曾是體驗經濟最佳代表的品牌，如今卻面臨艱辛的挑戰。
蕭茲加入了戴爾電腦麥可．戴爾（Michael Dell）、雅虎（YAHOO!）楊致遠的行列，重新站上第一線，回鍋擔任企業執行長，近日更宣布在美國西雅圖的星巴克門市，銷售僅需要1美元的低價咖啡。星巴克能因此成功反擊麥當勞的競爭，還是反而傷害原有品牌價值，造成更多的顧客流失？

1.別被「贏得競爭」沖昏了頭
蕭茲的決策是對是錯，目前仍難斷定，但是他很可能落入了哈佛商學院教授狄帕克．馬霍特拉（Deepak Malhotra）提出所謂「競爭心激發」（competitive arousal）的陷阱，「一心想要贏，卻沒有計算求勝的成本效益，付出太多不必要的代價。」最後的結果可能是贏了面子，輸了裡子。
「競爭心激發」如何影響決策行為，當競爭愈激烈、對手愈是緊咬不放時，領導人愈容易掉入「競爭心激發」的陷阱。此外，根據馬霍特拉的研究，個性也佔有重要因素，太在意別人看法、個性主動強勢的人較容易發生此種情況。

2.有時不行動是最明智的選擇
對於領導人而言，行動就是一切，也是必要。「在場上他們永遠是第一個衝鋒陷陣，從不習慣在場邊觀戰，什麼事也不做，」美國賓州大學華頓（Wharton）商學院教授麥可．烏辛（Michael Useem）說道。這也是領導人之所以受到拔擢的重要因素之一。當他們大膽地跨越了極限，成就別人眼中不可能的任務，才能確立自己無可替代的價值，成為老闆眼中不可多得的將才。
但這也往往是領導人的最大致命傷，忘了自己決策的影響面不是他自己一人，而是整個團隊、部門或是事業單位。「領導人不僅要顧好自己，更重要的是避免其他人因為個人的莽撞決定而傷害團隊，」烏辛說道。

3.愈是緊急愈要往遠處看
除了非要採取行動之外，時間是領導人另一個難以逃脫的壓力，對他們而言，「從容」兩個字是金錢也無法買到的奢侈品，每個決策都必須在時間極度壓縮的情況下完成。然而，愈是迫在眉睫，決策時愈要想得更遠。

了解顧客，挖出隱藏商機！

文／作者不詳，事後得知必將補登
大多數企業都是以「由內而外」的方式進行創新，也就是先改進產品、再和顧客溝通，比較理想的作法，應該是以「由外而內」的方式進行創新，也就是說設法了解顧客想要達成的目標是什麼，進而滿足他們沒說出口的渴望、夢想和幻想等。

■如何挖掘商機、了解顧客渴望？
企業經營上的傳統起點通常可以歸結為：「找出需求，再研發能滿足需求的產品或服務。」話雖不錯，但是當目標顧客甚至不清楚自己的需求是什麼，也不知道如何表達自己的需求時，那又該怎麼做？實務上可以經由下列5個步驟：

1. 先建立顧客知識資料庫——找出顧客所有的活動、目標、優先考量、需求和困擾。可以請顧客每天用日誌做記錄、或是訪問顧客，也可以直接去觀察顧客。

2. 再將這些活動做有意義的歸納——將性質相近，或是主題和優先考量相同的活動歸為一類。就實務來說，如果可以想出約10項左右的主要目標，說明自己的產品如何與顧客的生活相結合，那麼在這個步驟上應該會有不錯的成果。

3. 接下來再以上述共通架構，來歸納之前的顧客研究——也就是所有和顧客有關的資訊，這些資訊常被埋沒在市場研究報告裡，從來沒有人花時間研讀。將你的研究和你所發現的整體市場需求概況進行交叉比對，便能估計出每一類活動的需求規模有多大。

4. 評估每一類需求的策略價值——或許可以依照顧客對各類活動上的重視程度、與既有配銷通路配合的程度，或是對市場可能產生的吸引力來評估。此外，在這個步驟也要一併評估市場上其他商品選擇將帶來的競爭程度。

5. 從全面觀點去分析現有品牌的現況——了解顧客使用產品的方式和公司賦予產品的定位之間，是否有所落差？如果原本設想的方式和實際使用的狀況有所不同，那麼就可以進一步判斷，是否可以透過這種超乎設想的使用方式來找出更理想的方法，用在未來推銷產品或服務。

■創造與顧客渴望相對應的體驗與行動計畫

光是勾勒出策略是不夠的，還必須創造出相對應的體驗與行動計畫來配合。要制訂出這樣仔細的計畫，還必須做到：

1. 描繪出理想的顧客消費體驗
　●了解顧客如何得知你公司
　●理解顧客是如何、又是在哪裡作選擇
　●了解顧客如何購買你的產品
　●了解顧客如何使用你的產品

總而言之，就是要分析、研究顧客從開始到最後的完整消費體驗。

2.分析交易點的購買行為
Let’s T.I.P.E. ! - 大聯大核心價值觀 ”誠信” 信條
1.正直、正派經營
2.熱誠服務，不輕易承諾，但重視承諾，言出必行
3.行事透明，勇於承認錯誤，即時更正
由這項分析可描繪出一幅接觸地圖，整合出顧客與產品互動的各種方式。這樣的評量有助於判斷各個接觸點的重要性，以及各個接觸點對於理想結果的貢獻。分析交易點的購買行為本身也很有價值，對此加以思考之後，或許可以設法簡化採購流程、減少採購的步驟、將數位科技整合進交易過程等。

職場不能說的「實話」 得罪別人還恍然不知

文／謝其濬
說話的藝術，不在於甜言蜜語，而是在適當、得體，不至於讓聽話的人感到刺耳。有些話或許是「實話」，但是一說出來，就很傷感情。另一種讓人尷尬的「實話」，則是沒有拿捏好職場的從屬關係，故意「裝熟」、沒大沒小。
MSN語氣 主管很感冒
筆爾行銷顧問電話行銷教練劉懷慈指出，職場話術的關鍵是，要考慮所處的時空環境，以及說話的對象。不少年輕世代習慣用簡訊或MSN和同儕溝通，踏入職場後，也用這種「MSN語氣」和長輩對話，說話完全不做修飾，難免讓人覺得輕挑、不夠尊重。有些主管個性比較開明，對於這種直來直往的「實話」，可能一笑置之，若是遇到重視職場倫理的主管，可能會覺得部屬太沒禮貌，印象分數大打折扣，甚至覺得自己被冒犯。

「就是廣告」創意總監黃文博觀察，這群「簡訊世代」或「MSN世代」，缺乏邏輯性的語言訓練，與人溝通時，用語常侷限於片斷的單字或短句，比較難完整地表達自己的意思，有時候會造成誤解，明明沒有惡意，聽起來卻讓人覺得態度不佳。

避免說「我辦不到」
現代企業重視員工的工作態度，檢視態度的指標之一，正是言語。凡是聽起來像在推卸責任、撇清關係，或是死不認錯、缺乏解決問題能力的話語，都會耗損企業對你的信賴度，在職場上應該要避免。

美國有線電視網CNN曾經列舉辦公室中的「地雷」用語，其中就包括了這類「實話」：
◆ 「那不是我的工作……」：就算真的不是你的工作，聽起來就像是你只想「自掃門前雪」，不願承擔更多的業務，或是缺乏團隊精神，不願意多花一些力氣，協助解決他人的問題。
◆ 「那不是我的錯……」：典型的諉過用語，黃文博建議，就算不是自己的錯，不妨說：「在這件事上，我的確有值得改善的空間……」，而把論述的重點擺在如何改善過錯或失誤。
◆ 「我沒有時間做那件事……」：每個人都忙，但是不要主管一交辦工作，就說沒時間。如果你真的擔心時間不夠，可以跟主管討論工作處理的優先順序，或是爭取更多的資源或人力來完成任務。

另外，如果無法「使命必達」，也要避免說：「我辦不到……」而是準備好其他的替代方案，畢竟企業付你薪水，是找你來解決問題，而不是聽你說：「我辦不到。」
講話前多用「同理心」

最後一種職場上不能說的「實話」，就是在私下評斷同事、主管，或是臆測企業的人事安排（比方說，誰會升官，誰被「冷凍」等）。「話只要一出口，最後都會傳回當事人的耳朵，」太古可口可樂業務暨行銷總監陸巍透露，過去就曾經和同事私下聚會，說話稍微「隨興」，帶來不少後遺症，因此他現在說話時都會力求謹慎。黃文博提醒，職場上的互動，最基本的法則，就是「尊重」，話到嘴邊前，先想想聽話者的感受，多用「同理心」去溝通，較能避免無意間出口傷人，自己卻恍然不知的窘境。

跟「壞」顧客好聚好散

文／作者不詳，事後得知必將補登
問題顧客可能會導致公司損失慘重，可是一腳踢開他們，未必是解除壓力最好的辦法。
萊斯大學的米塔爾、賓州州立大學的撒吉斯及陶森大學的墨雪德，針對「淘汰顧客」策略進行周詳的探討。以實際的案例，說明為什麼企業終止和某個顧客群或個別顧客的交易，有助於提升獲利能力、改善員工士氣、減少對企業能力的限制，並強化企業策略。

可是，這種做法也有潛在的缺點，因為員工和其他顧客都可能擔心自己是下一個目標。而且，違背倫理及法律（以及負面形象風險）的陰影總是難以消散。

先別急著採取行動，作者建議，不妨照著這五步架構循序漸進。
首先，「重新評估」目前顧客關係的狀況，不要只著眼於獲利性，你可能會發現，「教育」顧客才是最具建設性的方案，而不是放棄他們。

在某些情況中，如果跟他們針對價值主張「重新協商」，則能創造雙贏的局面。
另外，你也可以將顧客「轉讓」給旗下事業或是其他服務供應商，只要此舉出於善意（在顧客眼中看來）即可。

如果「終止」顧客關係勢在必行，最好親自直接對當事人說清楚。
沒有任何企業能經得起隨便拋棄顧客的後果，所以「淘汰顧客」的考量不能只看誰能帶來利潤，這種策略的後果非常嚴重。

因此，到底要不要淘汰顧客，可能是公司最棘手的難題。

擊退害羞 我也能侃侃而談

文／林慧淳
在競爭激烈、人人力求表現的職場生態，羞怯緊張導致表現失常、臨場反應不足，常是升遷的絆腳石。美國心理學會的報告指出，天資聰穎、才華洋溢而生性害羞的人，天份和專業能力較易被低估，職涯發展從年輕到中年都不穩定，待遇也居於劣勢。害羞對工作的障礙也反映在人際溝通，舉凡內部績效呈現、團隊合作、或對外人脈拓展，都必須具備良好的溝通能力，害羞族裹足不前的性格常難贏得正面迴響。
104人力銀行調查企業招募新鮮人和內部升遷指標時就發現，「具備良好溝通能力」在兩項研究中都名列前茅，顯示企業晉用人才時，專業能力不是唯一考量。個性羞怯讓自己的工作能力老被質疑嗎？別再吃悶虧，把握克服害羞的要訣，時時提醒自己──「我做得到」。
備戰篇堅信自己能克服害羞
自信心不足、害怕失敗，終將自己推入恐慌之地，這是害羞族常見的症狀，因此要克服怯場，必須從「改變想法」開始。首先要摒除腦中「說錯話怎麼辦」、「大家都笑我」等自我暗示。這些負面思想不但造成緊繃情緒倍增，更扭曲對方傳送的訊息，例如台下聽眾提出問題、或給予肯定微笑時，害羞族便自動轉化為「故意害我出糗」、「嘲笑我」等不正確的解讀。
事實上，這些被揶揄、拒絕、嫌惡的挫折感，都是害羞族的自我幻想，因為多數人根本不在乎其他人是否害羞，他們只想知道從彼此談話中能獲得哪些益處。想法改觀後，便能將全副精神著重在要表達的內容上，這時「充分準備」正是克服怯場的不二法門。
安泰人壽業務總監駱碧鶯就認為，一切羞怯的根源是專業度不足，成功的行銷業務背後，仰賴的不是口才好、天花亂墜，而是做好萬全準備，經過深入了解和仔細分析，才能強化自信，向顧客展現產品的優點，這也是新人訓練的重點。
104人力銀行公關經理方光瑋也建議，應針對不同場合和互動目的朝兩個面向準備，一是完整的專業內容，另一個重點是具備幽默感，「提早準備幾個笑話，對緩和現場氣氛很有效，」他說明。此外，廣泛攝取生活資訊，累積自己的話題品質，並練習對事物的見解和看法，對於臨場反應也有助益。戒除負面思想、事前做足功課，信心自然大幅提升，克服害羞的任務就成功了一半。
一步步趕走羞怯
卡內基訓練大中華地區負責人黑幼龍建議，給予支持及關懷的正向環境，有助於害羞族踏出破冰的第一步。在卡內基訓練課堂上，學員必須輪流上台和大家聊天，就算表達辭不達意、說話結巴，講師和其他學員仍找到優點加以讚美，報以溫暖的掌聲，幫助他重建信心。正向環境的成效長久而顯著，在宗教團體中也常能找到這種溫暖的支持力量。此外，找個善於交際的同性朋友，和他一塊兒參加宴會，生性內向害羞的人感染開朗氣息，自然勇於和陌生人對談、交友，對害羞族很有幫助。
美國溝通專家莉兒朗帝曾經歷「害羞到恨不得變成隱形人」的心理煎熬，但她終究克服障礙，不但在全美各大城市巡迴演講，還開辦羞怯研習營。她在《臉紅心跳886》書中提到，擬定計劃，循序漸進強化社交歷練，是對抗害羞的好策略。

一分鐘，做好領導統御

文／鄭君仲
布蘭查認為，目標、讚美、斥責這三項工作是企業領導者最重要的工作，而且只需要花一點點的時間，就可以成為優秀的領導者。你覺得管理這件事很難學嗎？你覺得做個領導者很麻煩嗎？如果有人說，要成為員工眼中的好主管，只需要用一分鐘的時間就可以辦到，你會不會覺得這是無稽之談呢？其實，用一分鐘做好領導統御工作，並不是天方夜譚。雖然領導這件事，充斥著各種複雜的學問，但只要能抓住其中最核心、最關鍵的因素，簡單的道理和作法一樣可以發揮極大的效用，而這正是「一分鐘管理」（one minute management）這套領導技巧的精髓之所在。
一分鐘目標、讚美、斥責

所謂的一分鐘管理其實只有三個秘訣，分別是「一分鐘目標」（one minute goals）、「一分鐘讚美」（one minute praisings）、和「一分鐘斥責」（one minute reprimands）。
一分鐘目標，是指領導者要讓員工明白和同意他該做些什麼，然後把這些目標和評估的標準，簡潔清楚地寫下來，最多不超過一頁，而且用一分鐘就可以看完。之後要定期和員工檢討進度，以及執行的成效。

而一分鐘讚美，則是指領導者要讓員工知道，你會仔細觀察他的作為。每一次員工做了正確的事，就要立即稱讚他，明確地讓員工知道他作對了什麼。這樣的讚美通常不用一分鐘，但是卻能帶給員工很大的鼓勵。

至於一分鐘斥責，就是當員工犯了不該犯的錯誤時，領導者要立即去和員工確認事實和原因，明白地跟員工指出他哪裡做錯了，清楚說出你的感覺，然後表達你對他的期許。不要花時間拐彎抹角，也不要將錯誤囤積，立即而清楚的指正不僅顯得公平，而且容易被接受。
花一點點時間，獲得很大成效

在布蘭查看來，目標、讚美和斥責，是領導者獲得成效最重要的三項工作，他以同樣簡明易懂的「ABC」法則，來說明其中的關係。所謂「A」是「催化劑」（activators），是指領導者在員工行動前必須先做的事；「B」則是「行為」（behavior），也就是員工對外的表現；至於「C」代表「結果」（consequences），也就是領導者看到行為之後所做的反應。布蘭查認為，領導者如果能透過目標的訂定給予員工催化劑（A），並且用讚美或斥責有效地傳達「結果」（C），那麼員工的行為（B）就會表現得越來越好。

或許有人會想：「一分鐘管理看起來一點都不高深，真的可以管用嗎？」其實，企業不外是由人組成，而一分鐘管理關注的正是人本身，以及人性的心理。「人懂得道理，會為自己著想，而且不願意被人操縱，」布蘭查強調，領導者如果瞭解這一點，要做好領導工作其實一點都不難。
他進一步指出，領導者如果能以真誠開放的心態來面對員工、關心員工，並利用簡單明瞭的方式讓員工知道自己做得對不對，人其實是可以自行管理的。「這樣每個人都有安全感，沒有人會覺得受到操縱或威脅，因為每個人從一開始就知道你的作為和動機，」。如此，領導者就可以成為所謂的「一分鐘經理」，只要花一點點時間，就可以從員工得到很大的成效。越簡單的道理，往往意義越深刻，但也越容易被人忽略。一分鐘管理看似輕鬆簡單，但其中實蘊含了領導的關鍵心法，至於要怎麼發揮其效果，就要看運用的人有沒有實踐的決心了。

開會前，做一張會議體檢表

文／劉揚銘
上班族聽到要開會，總免不了抱怨一番。其實，大家討厭的並不是會議本身，而是怕開到爛會議。身為主管的你，有責任讓會議發揮應有的功能。以下是一張簡單的檢核表，在決定召開會議時，提醒自己一下吧！

1.會議目標明確
大家討厭的是，浪費時間聽一堆廢話；大家討厭的是，花半天討論一件切身相關的事，卻發現上級早就做好決定。主管要知道，只有必須面對面討論、讓所有成員行動一致的議題，才有必要召開會議。如果是可透過書面提供的資訊，大可不必在眾人面前朗讀一次。

2.會議架構清楚
基本上，這是指議程的安排。如果會議目的是針對互相關聯的議題做出決策，就要按照順序排定議題，以在決策之前，了解相關議題的討論結果。

3.事先發布主題和必要資訊
召開會議的主管必須事先通知討論事項和必要資訊，讓員工曉得應該準備什麼資料、能夠提出什麼意見。

4.確認與會者出席的必要性
基於成本效益的考量，只須找對會議有幫助的人出席即可，最好也能邀請有決策權的人列席。
5.精準控制時間

準時開會是先決條件，並且於會議一開始，就先說明會議目的、議程和預定結束時間。而一份有效的議程，不但要列出討論的主題，更要寫明每個事項分配到的討論時間。開會過程中，絕不鼓勵毫無意義的討論，並且多花點時間在重大議題上。最後，如果原訂開會時間是一小時，就不要超過一小時。

6.鼓勵發言
在鼓勵所有與會者表達意見的同時，也要留意有誰尚未加入討論，請他們踴躍發言。

7.掌控會議流程
會議主席應避免讓聲音最大或是唯我獨尊的人操控全場，但是也不要濫用權力壓制與會者。

8. 確認決議和會後追蹤
會議尾聲，應確保與會者都已明白會議的討論重點和提出的行動方案，而且都已取得共識。而一旦做出決策，就要確實執行，並且定期追蹤改善。

向雷根學演講

文／作者不詳，事後得知必將補登
做為領導者，溝通能力是不可或缺的特質之一。在《美國總統的七門課》一書裡，作者大衛‧葛根（David Gergen）指出，20世紀最令人難忘的美國總統，都是優秀的演講者，其中又以出身好萊塢的雷根（Ronald Reagan）最具有這方面的天賦。雷根憑藉其引人入勝的演講入主白宮、贏得人心，甚至被譽為「偉大的溝通者」。葛根歸納出雷根在演講時的七大訣竅：

1.細心準備
表面上看來不費事的演說，其實都是花很多時間準備的。雷根的演說，無論是自己撰稿或幕僚操刀，他都會仔細讀稿、潤稿，並在講稿上做記號，將他要特別強調或停頓的地方畫線標記。有些重要的演講，雷根甚至會找幕僚進行實戰演練。

2.簡短扼要
你知道林肯最著名「蓋茨堡演說」（Gettysburg Address）有多長嗎？只有272個字。在雷根看來，簡鍊扼要才是一場好的演說，最長不要超過20分鐘，而正式的記者會則不要超過30分鐘，這樣才能讓聽眾記得更多，而且意猶未盡。

3.輕快生動
除了文章的邏輯之外，雷根在演說時也非常強調要有標語及精彩有趣的段落。比如說一個小故事、一則幽默的笑話、一句簡短有力的口號，都可以讓聽眾投入、放鬆，並且吸收演說的內容。

4.引用引人注意的事實
雷根認為，精挑細選的事實，不但能話龍點睛，而且往往可以引發意想不到的效果。比方說，一般人對於「1兆美元」這個數字可能不太有感覺，但是在1981年的一場演說中，雷根為了強調這個數字，將其形容為「一疊67哩（約107公里）高的千元鈔票」，這樣的具體說明，就能讓聽眾印象深刻。

5.使用輔助道具
雷根有時候會在演說中使用小道具以引人注目，讓聽眾更為投入。1984年，雷根在發表國情諮文時，就抱著一疊國稅局（Internal Revenue Service）的條款，他幾乎無法把這一大堆文件抬起來。雷根想藉此讓民眾知道稅制法規有多複雜，因而必須加以改革，而聽眾也馬上就能抓住他的重點。

6.預期會有批評
雷根會事先設想政敵可能會怎麼說，並且提前對聽眾預告，以在政敵評論之前，就搶先提出解答。「你們將會聽到我的想法荒謬至極的說法，他們可能會說：你們的祖父母會挨餓受凍，讓我來解釋為什麼不會如此。」利用這樣的方法，雷根就能在聽眾心中注射「預防針」。

7.完美的結語
雷根通常會以「結語」來結束演說，或許是一封感人肺腑的信，或許是一個讓人熱淚盈眶的故事，藉此點出演說所講述的意義，為演說留下難忘的畫面和台詞。

紙本資料整理術

文／作者不詳，事後得知必將補登

一般文件資料的整理

招數1：將文件標示處理順序
要處理的文件最好豎放在桌面上。「能站著，就別躺著」這種讓文件站起來的精神，可以讓工作可視化。因此如果辦公桌上有一些處理中的文件，可以將其分別整理好放入標上「緊急」「待辦」「存檔」的透明資料夾裡頭，再依照工作的輕重緩急分別放在公文架或讀譜台上頭，這樣就可以很容易安排處理的先後順序。此外也可用顏色來區分，例如紅色資料夾代表「緊急」，黃色資料夾代表「待辦」，綠色資料夾代表「存檔」，看起來一目瞭然。

招數2：將文件依主題區分
文件整理盒是一般辦公室最常見的整理工具，容量大且色彩豐富，很適合做為基本的文件整理工具。因此，要存檔的文件可以依主題區分，將同一個主題的資料用透明資料夾或檔案夾收好放在同一個整理盒，並且可以用顏色來區隔不同主題的資料，這樣看起來既美觀又整齊。

招數3：利用檔案夾側邊標示日期
有時候檔案拿進拿出秩序就容易亂掉，得花一番功夫才能再弄清前後順序。如果要讓歸檔後的文件蒐尋容易，不妨善用檔案夾側邊，在上面用不同的方式加以標示，例如可以在檔案夾側邊貼上顏色貼紙，一種顏色代表一個月份，貼紙的高低表示先後順序，這樣就容易尋找與歸檔。

招數4：文件尺寸以A4為主
文件要統一形式。統一形式的好處在於準備方便、作業單純、歸檔和檢索起來也很容易。尺寸最好以A4規格為主，如果不是A4的文件，可以用影印、裁切或剪貼的方式改成A4大小。而且最好統一在固定的地方標上日期，以方便查詢。

名片的整理
招數1：簡單記下對方的資料
拿到名片後，最好在名片上簡單地註記對方相關資料，比如說把見面的事由、日期、地點、對對方的印象等等寫在名片上，而且不要隔太久才做，這樣才不會對對方失去印象，也喪失交換名片的意義。

招數2：常聯絡的名片放在桌上整理盒
有時候在一個場合中就會拿到一堆名片，這時候可以先做初步的整理，把會常聯絡的放在桌上的名片整理盒或轉動式名片架，不會常聯絡的名片就收在大本名片簿裡。
舉例來講，像公司聯絡窗口、重要客戶的名片就可以放在名片盒，方便隨時查看聯絡，其他的就收在名片簿，當做基本的人脈資料庫。

招數3：將名片做基本分類
名片簿可以做基本分類，主要是依個人工作範圍和需求去分類，但也不需要做到太複雜的分類。此外，名片不能光收不丟，需要定期整理。比如說當名片簿已經放不下時，就可以把裡頭的名片過濾一遍，那種只是純粹基於禮貌而交換的名片，或是預期以後不會再碰面的人的名片，就可以丟掉。