如何做好跨部门沟通？

文／李思萱

Ø 为什么常常有共同目标，但是却常常会各执一词？

Ø 为什么会有部门坚持己见，而造成内耗？

Ø 为什么沟通出发点是要解决问题，却经常造成坏情绪？

Ø 为什么尽管我们表达得非常清楚，对方还是会误解我们的意思？

Ø 为什么企业越大、部门越多，完成一件事情的效率反而下降？

Ø 客户在跨部门沟通中，总是被当成筹码而非应该倾听了解的对象？

这些都是在跨部门沟通中，会产生的疑问：「明明已经开会沟通了那么多次，出来的结果怎么还是和预期差很大？」一位业务部门经理懊恼地说。

这家公司在多次与产品及市场营销部门开会后，双方至今仍然没有达成共识，该如何贩卖预定在下一季推出的商品—专业分工的时代，一家公司若没有好的跨部门资源整合，就像是一台拼装不良的跑车，就算外观再华丽，也没有办法运行。为了让这台车性能好、跑得快，经理人必须要懂得如何做好公司内部的「横向沟通」，才有可能使业务顺利进行。

专家分析庞大无效率的组织发现，为了分工形成的部门，经常变成沟通合作的障碍，工作任务若不是明确地属于某个特定部门，就容易产生争功诿过、沟通障碍…等问题，影响组织整体效能。

为了业务分界、组织结构和成本管理等理性考虑而存在的阶层组织，真正运作时，绝不能僵硬地以部门原有界线来行事，而要有更多的弹性在里面。弹性的运作，关键在于对公司部门间关系，以及人际关系，有充分的理解。观察能够把管理职做得好的工作者，会发现他们有非常好的灵活度，懂得依照公司典章制度运作，却也知道如何灵活变通，才能为公司整体带来最高效益。

琉璃奥图码亚洲区总经理郭特利就是一个很好的例子，在他三十岁升上台湾飞利浦业务经理时（当时他还在飞利浦工作），是业务部门四位主管当中，最年轻的一位。当时的他需要做许多跨部门协调的工作，挑战性很高，但他也总能很聪明地完成。

举例来说，当业务部门的训练课程规划，碰到热门课程人数大爆满时，他会先去找各部门的大老，讨论哪些员工应该上课，哪些应该暂时延后参与。像是这样一件小事情，假如都能像郭特利一样，以其他部门主管的观点来思考，兼顾到每个主事者的需求，就能够成为一个懂得兼顾「人」和「事」的部门协调者，在管理工作上无往不利。