簡報會失敗的三個理由

文／William Zyzo

簡報是運用同理心去告訴客戶想聽的東西，準備的資料若無法符合客戶期待，就會降低信任感，成交機會就低。

有三個理由，可以解釋為什麼大多數的簡報都失敗了。

第一個理由，是「認知缺口」（awareness gap）。外在事物改變了，但我們心態改變得卻不夠快。多數的簡報者，至今仍對「何謂一個好的簡報」存有刻板印象。你不信？看看以下這兩位世界級的商業領袖，哪一個比較能夠說服你？是比爾蓋茲？還是賈伯斯？

這個例子是個活生生的見證：如果你希望說服你的聽眾，你需要非常了解你的聽眾喜歡的是什麼，然後找一個例子、用簡單的方法去呈現。沒錯，要把這些事情做對，需要時間，但是哪一個把事情做得很好的人，不是花了很多時間才達成？

第二個理由，是「知識缺口」（knowledge gap）。知識不僅僅是「資訊」，資訊在網路上到處都是。這裡所說的知識，我指得是有一個單一的、一致的框架，可以幫助簡報者去企畫、準備並且將他們的簡報用最有說服力的方式呈現出來。每個簡報者都需要。

沒有對的知識，每個簡報最後都會變成像在玩一場骰子遊戲；沒有對的知識，多數簡報者都會走進死胡同，永遠沒機會通過試驗和錯誤並完成工作。

第三個理由是「技巧缺口」（skills gap）。一旦我們認定某件事的邏輯，例如：你應該把你的投影片製作得簡單、清楚、迷人，而且我們也看到一個很棒的例子──我們就假定，因為我們「知道」可以這麼做，所以我們也做得來。

「知道」怎麼做是一回事；真正去做又是另一回事。除非我們練習把已知的知識應用到我們的工作上，否則技巧缺口會一直存在。所以，藏在所有好簡報後面的秘密是什麼？

好的簡報者會不斷更新自己，並且有系統地去做。

首先，他們反覆觀看世界一流的簡報者如何簡報，以降低自己的認知缺口，你也可以這樣做。然後他們吸收有凝聚力、有助吸引聽眾注意力的知識，你可以從這裡得到。

最後，他們把所知的知識融會貫通，並以此建立一套技巧──這只能靠不斷練習──直到你的聽眾愛上你的簡報為止。

拥抱未来，而不是过去

文／方素惠

最近和同仁绩效面谈时，运用杂志之前教我们的，问同仁一些问题。其中的两个问题，和同仁发展出很棒的对话：

1.有什么事情，是由你来做，和由别人来做，会有很大差别的？

2.在你的工作里，哪三件事情是对公司最有附加价值的？

同仁在回答这两个问题时，大都眼睛发亮，用比较高的角度说出他的工作意义、他引以为傲的能力，并且清楚指出最有价值的工作内容，厘清了工作的优先级。

事实上，在公司里，我们还可以问很多类似的问题。例如，哪些是影响公司发展最大的决策？哪些职位对这些关键决策的影响最大？就制定和执行关键决策的能力来说，哪些是公司的最佳人才？

千万别以为，这些关键职位必然非高阶主管莫属，事实上，很多都是基层主管和员工。举例来说，亚马逊网站的成功，它的销售决策有很大的功劳，包括该提供顾客什么特价与折扣、该建议顾客多买哪些产品等。所以，做这些决策的主管和员工，就是公司的关键职位。

这也就是为什么，在前两个月接受杂志专访时，南加大荣誉教授罗勒（Edward E. Lawler III）就说，在迪斯尼，清洁人员比米老鼠还要重要。因为迪斯尼希望带给顾客欢乐，由不同的人来穿上米老鼠戏服后，表现差距不大，但清洁人员由不同的人来担任，则会带给顾客很不同的经验。

因此，相较于米老鼠，清洁人员更是迪斯尼的关键技能职位。企业应该找出关键职位，在上面配置最好的人才。

关于好人才，我们常说，当我们雇用员工时，是雇用他的未来，而不是过去。那么，我们如何知道他未来有没有潜力呢？

ＤＤＩ顾问公司国际营运部副总裁泰斯曼（David Tessmann-Keys）指出，奥运体操教练在选择选手时，不一定是选最强的，也不一定是身体最柔软的，而是选那些愿意倾听回馈，准备好被教练的孩子。换句话说，对于回馈的接受度，就是一个人的潜力。企业在选择、发展人才时，也应该采取同样的思维。

不只是选人不能只看过去，公司的策略也不应该执着于过去。就像高科技策略大师摩尔（Geoffrey Moore）所说：「你的敌人就是你自己。」他指出，当公司营运越成功，就越受固有的策略和营运所束缚。公司必须修正事业组合，调整原来的资源分配方式，才能脱离这股地心引力的牵绊。

放大別人，縮小自己

文／丁菱娟

有一次以前老同事回來看我，講了他這幾年在外奮鬥成長的心得。

他說年輕的時候總希望自己被看見、被發掘，常自嘆千里馬遇不到伯樂。後來機會來了，有了舞台要好好發揮，卻因光芒外露遭人忌。他感慨說，做人真難，問我要怎麼做才能圓滿。

通常這種人生問題我都很小心回答，尤其是當事人的實際狀況我無法全盤掌握，但是因為我了解他這些年的狀況，於是送了他八個字「縮小自己、放大別人」。

他這些年的努力，已經漸漸在事業上嶄露頭角，但同時聽到別人批評他高傲，一直以來他資質聰明，自我要求甚嚴，加上完美主義，對資質不夠的部屬沒耐性，一心只看著目標前進，與目標不符的事情都被他視為浪費時間，也認為自己的努力換來的一切是應該的，他的成功我是早可以預見，但是能否持久就得看他的態度了。

人在沒有舞台的時候，總是戰戰兢兢地爭取上台的機會，那時態度是謙虛的、受教的。上了舞台、習慣接受掌聲後，有段時間會不自主地放大自己，以為自己是理所當然應該得到這些掌聲，於是漸漸在別人眼中就變得刺眼，因為你擋住了別人的聚光燈，壓縮了別人表現的機會。

我早年工作時，公司有兩個部門主管能力相當優秀，都是明日之星，兩位在跟總經理報告的重點迥然不同。其中一位A君總會跟總經理報告他多麼用心經營這個客戶，如何用策略才搶下這個訂單，搞定這個客戶。另一位主管B君總是把功勞歸給團隊，讓總經理認識他的團隊，告訴他這些人做了什麼，如何合作才完成這個專案。

A君的團隊常被A君數落，似乎無法達成A君的要求。B君的團隊士氣高昂，向心力極強。最後總經理要從兩位中拔擢一位為副總時選了B君。

總經理說得好：我要的不是英雄，我要的是一位能領軍能作戰、而且深得部屬愛戴的將軍。

多年來的職場觀察，其實許多有成就的人都非常謙虛，他們承擔責任，卻將榮耀歸給團隊或他人。他們了解在失敗的時候要挺腰，在成功之時卻要彎腰。「縮小自己，放大別人」不是委屈，反而是自信的謙虛。

職場成功關鍵？個性與領導能力

文／齊立文

愉快互動3原則、6投資、8要素

想在職場上功成名就、同時身心健康，我們必須擁有「良好的人際關係」。然而，究竟要如何與人相處，才能夠營造愉快的人際互動？卡內基說，你得先把握「不批評、不責備、不抱怨」「給予真誠的讚賞與感謝」「引發他人心中渴望」這3個基本原則，然後再做到以下6件事，好讓別人喜歡你：真誠地關心他人；經常微笑；記住對方的姓名；聆聽；談論他人感興趣的話題；以及衷心地讓他人覺得自己很重要。

柯維提供的建議是，你要經營你的「感情帳戶」，持續地在帳戶裡匯入了解別人、信守承諾、闡明期望、誠懇正直、勇於道歉這6項存款，而且要積極追求「利人利己」的雙贏關係，以及發揮同理心的真心聆聽。高曼則是提出了「社會智能」（social intelligence）的8個要素，告訴我們如何藉由體察他人的感受，進一步營造和諧的人際互動：原始同理心、調適呼應（即虛心傾聽）、設身處地、社會認知、同步效應、自我表現、造成影響，以及展現關懷。

良好人緣7法則、4特質、4面向

江口克彥提出了好人緣的7個法則：掌握做人的基本道理；掌握傾聽與說話的祕訣；謙虛以對、以禮相待；親和的人際魅力；小心人際陷阱；和主管及部屬好好相處；以及磨練自我。日本口語溝通學院院長今井英之提到要吸引別人向你靠近，對你產生好感，談話也不會冷場或中斷，你必須擁有以下特質，以成為一個有魅力的人：

1.性格要開朗：思考方式和說話語調都要正面、開朗。

2.虛心接受別人的話，並採取行動：不堅持己見；感謝周遭的一切，謙虛自牧。

3.成為值得信賴的人：言出必行，以行動來為自己的話背書；守時、守信。

4.為人誠實：實踐正確的生活方式、不在意別人的眼光，付出不求回報。

提姆．桑德斯則建議，要提升他人對自己的好感度，可從以下4個面向著手：對周遭的人更友善；讓自己對他人產生重要性；培養同理心；以及真實與真誠。

注重「日常言行」，勝過「玩弄技巧」

無論是從「使人喜歡」「人際關係」「社會智能」「好人緣」「有魅力」或「好感度」任一面向切入，營造良好的人我互動的方法，其實都是一些耳熟能詳的「做人做事的道理」：謙虛、傾聽、友善、真誠、同理心、注意小節、誠信等。觀察身邊那些人緣好、人脈廣、人氣高、人際關係好的同事，他們多半都具備了這些特質，又擁有良好的工作表現，而形成了一個正向循環。

坊間的社交、人脈相關書籍的書名，如「冷讀術」「讀心術」等，可能會讓人誤以為追求一些「技術層面的事」，就能夠得到好人緣。然而，有許多事不是活用技術就能做好的，就好比很會說漂亮話的人，未必能夠擁有好人緣一樣，更多情況下往往是適得其反。「一味玩弄人際關係的技巧，縱使得逞於一時，也不過是運氣罷了，」柯維說，「維繫人與人之間的情誼，最要緊的不在於言語或行為，而在於『本性』。」

因此，誠如江口克彥所說，「成功的人際關係，都是從不起眼的小事和平常的一言一行累積而來。」想要擁有良好的人際關係，你必須能夠設身處地為他人著想、真誠地聆聽、不練習給予讚美、肯定對方的價值，這些特質和能力，偽裝不來，也算計不來。

培养7种商业脑

文／取材自《经理人月刊》10月号

设定目标、规画路径，重要的事全力以赴

在公司里镇日忙碌，却不知道自己在忙些什么；以为要把行事历填满行程，才算得上成功人士；自认已经非常认真努力，仍然得不到主管或同事的认同……

如果你有这些困扰，或许该是时候好好地思考，如何提升自己的工作效率了。而提高效率的第一步，就是先确定「目标」。只有设定好了终点，才能进一步规画其中的完成路径，判断哪些事情重要、哪些事情不重要，并把资源和心力投注在最大、最有成果的部分。管理学之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）认为，知识工作者的效率，其实与个人的聪明才智无关。这意谓着，人人都学得会如何更有效率的工作。因此，从现在开始养成良好的思考习惯，让工作更有效率、人生更加美好。

如何把工作做完、做对、做好？PDCA循环：系统化拆解工作，持续发掘改善问题

「PDCA循环」是由4个步骤所组成的一套连续的管理流程，分别为计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Action）。整个过程着重在目标的设定、计划的安排，及最终的成果回馈，可套用至企业的策略管理、部门的项目管理，或是个人的工作规画、时间管理等。事实上，PDCA循环背后的重要精神，在于以「系统化」和「逻辑化」地拆解工作上的议题。

对于「完成目标型」的任务来说，其中不乏有许多需要仔细推敲思考的工作细节，如果未能先行考虑各工作细节间的从属或顺序关联性，就一头热地跳进工作中，极有可能会顾此失彼，以致于无法得到预期成果。而PDCA循环能够提供一个完整的思考途径，经由良好地规画、准确地执行，再到阶段成果的检核，以及检讨后的改善行动，不仅能协助工作者顺利完成工作，更能持续且主动地挖掘并改善问题，使往后执行相似的过程更有效率、结果更卓越。

To-Do list上的项目又多又杂，该先做什么？艾森豪威尔矩阵：集中资源，投入最具成果的工作上

成功学大师史蒂芬．柯维（Stephen Covey）提到过去的时间管理强调效率，使工作者花费时间在「紧急的事」。然而若要让工作更顺利，则应把精神投入在「重要的事」。「艾森豪威尔矩阵」（Eisenhower Matrix，或称为「优先矩阵」）依「重要性」（important）和「紧急性」（urgent）为轴，将工作划分成4个象限，只要依「重要的事先于不重要的事，紧急的事先于不紧急的事」准则，就可定义出工作的执行顺序。而当遇上无法判断该项工作是否重要时，则可试着分析其影响全局的程度。善用艾森豪威尔矩阵，可集中资源投入在最有成果的工作，减少浪费资源在没有效益的任务上。

如何建立有效的工作制度，提高执行效率？工作包分解：详列人事时地物，明定负责人与期限

管理学家吉姆‧柯林斯（Jim Collins）表示，为提高效率，除了人员管理，更要建立起有系统的制度，两者配合，才能产生自由并负责的组织文化。建立有效工作制度的关键，在于「明确的工作拆分」：当执行者对自身任务必须交付的「成果」「日期」「成本」等要素了然于心，随着一件件小任务被确实达成，员工便能从一次次小成功中，建立起自信心。

做法上可以使用「工作包分解」（Work Package Breakdown），详列出工作的人事时地物相关执行信息，搭配让时间排程可视化的「甘特图」（Gantt chart），就是建立有效工作制度的最有力方法。

4个步骤，学会丢的艺术

文／取自《10个小丑无法组成一个马戏团》

当桌上的杂物中压缩了你的工作效率，烦杂的感觉也压过了清爽利落，你需要4个步骤，学会「丢」的艺术：

1.定期检视：

每个月挪出一些时间去盘点，审视到处堆放或散落的公文、数据、书籍和杂志，并且把它们整齐的归档到它们该待的地方，然后3个月进行一次大清除行动。

2.订出清除标准：

定出清除标准，例如，公司的办公桌只留下与法律、税务相关，以及与工作直接相关的数据，其余与这些原则不相关的物品资料，则全部清除或带回家。

藉此让办公桌清爽有条理，不会杂物过多，如此不仅给同事、上司好印象，亦让自己清楚知道某类数据一定在某个地方。

3.区分成「丢」「留」「可能」3类：

将保留下来的各种东西用小标签加以分类，比如分为「丢」「留」「可能」3类，并贴上不同的小标签加以识别。

「丢」代表意义不高，或者有时效性的东西，现在有用，可能3个月后就没用了；「留」代表长期具有意义，一定要保留的东西；「可能」则代表目前不确定，你需要再三考虑是否丢掉或保留的东西。

透过这样的方式，进行一波新的清除行动时，即可非常有效率地辨别每样东西该去该留，至于「可能」类的数据，则可重新思考是否有保留必要。

4.必要时找人帮忙：

如果你是个什么都不愿意扔的人，丢东西对你来说肯定是痛苦的，不如找一位朋友帮你进行清除工作。

先列出5～10个自己不同意扔掉的项目，然后让朋友清除其他所有东西，且让他把东西扔得远远的，不要让你看到。

自信说话

文／太田龙树

你是这样的人吗？老是说错话，发言十句，九句说错？意见总是不被认同，一天到晚被拒绝？说话没自信也没特色，让人听不下去？有条不紊的内容固然重要，但是说话者的热情以及表现出的个人魅力，也是说服他人的重要因素。

有些人只会讲道理，有些人丢的球根本没人接，唯有融合「理论」、「情感」与「个人魅力」这三大要素，才是真正能感动人心的说话技巧。日本第一业务高手太田龙树传授以下让你被主管赞赏、朋友信任、客户埋单的说话技巧。

法则１：被问「你到底想说什么？」很丢脸

想要把意见全盘说出，不仅会花很多时间，也会模糊重点，根本无法有效传达给对方。因此，在「有限的时间」里建构说话内容，就能确实表达意见。如果没有时间观念，完全被现场气氛及情绪牵着走，就会很容易忘了时间。开口前一定要先在心中预设时间，不要盲目乱讲，错失机会。就算只有短短几分钟，也要清楚说出重点。

法则２：见风转舵，才能说服他人

介绍一个我常用的技巧，那就是「角色扮演」，在与客户开会或交涉时相当好用。分析问题时，我都会列出与这件事有关的「登场人物」，分析对这些人有利（开心）与不利（忧虑）的事情，就是要将目光焦点聚集在有利害关系的人身上。人生充满变数，无法预料，唯有保持灵活的思考模式，遇到意外才能游刃有余，避免自己被身边发生的事情搞得晕头转向。

法则３：随时「反过来」想，就不容易辞穷

随时累积自己的中文词汇，磨练运用能力，就是建构出有效替代方案的重要关键。因此你一定要先储备足够的「词汇力」。接下来，就是要利用反义词发想，累积愈多词汇，需要时就愈能灵活运用。

另一方面，人与人相处难免会产生对立或嫌隙，导致人际关系逐渐崩坏，从反方向去思考事情，就能修复自己与他人间的关系。如果有人批评你，不要立刻反击，反过来想「对方是在指出自己的不足之处」，如此一来就能让彼此的沟通更顺畅、更有意义。

如果你目前负责的工作有时间限制，你必须先假设「无法在期限内达成目标的最糟状态」。也就是说，你必须找出阻碍事情完成的原因，当你发现计划会有这么多阻碍后，就能明白一定要「比原本的期限提早3天完成工作」。人生就是一连串的意外，一定要随时逆向思考，备妥替代方案，冷静处理突发状况。

法则４：善用「一句话」，增加说服力

你有属于自己的「至理名言」吗？就是在传递想法或表达主张时，自己创造的语词。只要有自己的名言，就能精准呈现想法，在向别人说明时也能增加说服力。

管理公司的第一个业务人员

文／EMBA杂志编辑部

请想象一下这个情况：一直以来，都是你在负责公司的业务工作。有一天，你决定要召募公司的第一位业务人员。经过几个星期的面谈之后，你决定了一个人选，并希望自己从此不必一个人扛下公司营收的担子。在报到的第一天，这位新上任的业务人员对你说：「你希望我去拜访谁？」你很自然地回答他：「任何人都可以，全世界都在你的手里。」此时，为了要让你的业务人员能够成功，你愿意做任何事。然而，在你把全世界拱手让给他之前，请记住：你的销售区域是公司的资产。

管理顾问瓦利罗（John Warrillow）在公司杂志（Inc.）指出，基于三个理由，「谁去拜访哪个潜在客户」的决定权，掌握在你的手中，而不是那位业务人员的手中：

一、奉送出去的销售区域，很难再要回来。业务人员一旦认定某样事物是自己应得的东西时，企业主就很难将此物拿走。请将你的市场分为几个销售区域（根据区域、产业、顾客规模等等）。假如你希望自己的公司有一天能有五百万元的营业额，而你认为一位业务人员可以达成五十万元的业绩目标，那么就划分出十个区域。你要清楚地告知你的业务人员：你把十个区域的其中之一划分给他，而你还会继续找其他的人加入公司。假如你后来想把更多的区域拨给这位业务人员，以奖励他的优秀表现，可以。但你必须先清楚认知到一件事：东西给出去之后，你试着想收回，这位业务人员有可能会愤而离职。

二、甜头该给谁。所有的公司都喜欢自动上门的生意。这种生意通常来自口碑，或是你做的广告。假如你只有一位业务人员，而所有自动上门的生意都归给他，那么他有可能整天都在享受这个甜头，不出去跑业务。你的事业越成功，就会有越多的生意自动上门，而业务人员的工作就会变得越来越轻松。到后来，你花大钱请来的业务人员，有可能只是帮你填写订单而已。

你之所以花大钱聘请专业的业务人员，是为了要让他帮你拓展业务范围。你希望他努力翻土、播下种子、浇水灌溉、然后收成作物；而不是从天而降，坐享你努力工作的成果。新客户自动上门的生意是公司的资产。假如这生意来自某位业务人员负责的区域，那么让这位业务人员接手这个客户的业务，也是合情合理的事。然而，假如新上门的客户来自公司尚未打入的销售区域，那么你应该让公司里的其他人来处理这个订单，而不要让你的业务人员接手。

三、竞争效应。你最好尽快为公司聘请第二位业务人员。因为唯有在竞争之下，业务人员的业绩才会成长。即使公司只增加一名业务人员，也会对原有的业务人员产生鞭策的效果。此外，假如公司只有一位业务人员，你永远无法完全确定，这名业务人员的成绩是否达到水平。当你有了两位业务人员之后，对于业绩的最低标准，你就比较有概念了。

当公司聘用第一位业务人员时，你可能相当兴奋。为了要让自己可以从业务工作中抽身，你可能愿意尽最大的力量，帮助这第一位业务人员成功。但不要忘了，业务人员的使命是开拓新的客户，而不是维持现有的客户。而销售区域一旦给出去，就很难再收回来，就像小孩子的零用钱一样。

管的三个员工必修学分

文／EMBA杂志编辑部

必修学分一：奖励员工

美国一家专长在员工奖励的顾问公司总裁松德森（Roy Saunderson）表示，可以激励甲员工努力工作的方法，或许对乙员工根本完全无效，主管想要找出最有效的奖励法，何不直接问员工本人？

他于训练杂志（Training）上指出，激励属于内心的范畴，只有员工本人才真的知道他想要的奖励是什么，每个人的情况不同，没有所谓的标准答案。即使是同一名员工，也会因为不同年龄、不同经济能力、处于不同的人生阶段，而需要不同的奖励。松德森提醒，有些意想不到的奖励方式很有效。

必修学分二：给予员工回馈

美国一位企管顾问木瑟怀特（Chris Musselwhite）于训练杂志上表示，主管在给予员工回馈时，谨记以下五个小秘诀：

Ø 秘诀一：引导而非批评。主管在开口之前先思考自己的动机，如果回馈不能帮助公司或员工变得更好，那就不用给了，因为那不是回馈，只是批评或宣泄个人情绪。

Ø 秘诀二：不要给答案，要问问题。主管问出好问题可以帮助员工学习解决问题和做出决定，让员工有机会自己发掘答案，增加工作的意义。

Ø 秘诀三：时机代表一切。回馈要在还有用的时候给，事过境迁才讲，通常会被视为批评。

Ø 秘诀四：明确。给回馈要很明确，例如，员工的某个行为对团队造成哪些具体伤害，含糊不清的回馈等于没有给回馈。给完回馈后接着再给具有建设性的建议，主管并且应该承诺提供员工改进时必要的协助。

Ø 秘诀五：低调。采用私底下讲、不会造成员工压力的方法给回馈是最理想的。公开给回馈有可能造成员工尴尬，甚至觉得丢脸而恼羞成怒，徒增他们抗拒回馈的阻力。

必修学分三：带领新员工适应工作

训练与发展杂志（T+D）建议，上司在帮助新员工适应工作时，应该谈到以下五件事情：

■ 公司或部门里不同的决定各由谁负责做出。

■ 新员工需要提供哪些信息、多常提供，以及以何种形式提供。

■ 公司或部门的例行会议时间跟内容。

■ 公司或部门习惯如何处理同事间的冲突，何时适合团体讨论解决，何时适合私下单独处理。

■ 公司或部门面对问题的态度。偏好员工响应问题的方式是，整个解决方法都想好了再提出，还是有几个可能的解决方案选项就提出，还是只要发现问题就提出。

建立可被信赖的处事模式，让老板对你放手不管

文／取材自《经理人月刊》11月号

IBM全球企业咨询服务事业群工商事业部副总经理卢志浩永远忘不了的经历。多年前某天，他加班到深夜，全身疲惫地开车回家，想不到还在半路，手机又响起老板的来电。老板劈头就是一顿骂，指责卢志浩的工作缺失。卢志浩不说一句话，老板却连续骂了40分钟。最后，卢志浩选择挂电话，单方面结束这场「沟通」。

认真思考老板的话，不要认为针对自己

当天回家后，虽然心中愤怒，但卢志浩决定暂时放下情绪，思考「老板为什么如此激动？」他承认在老板指责之处的确有所疏失，也想好了后续的补救方法，但也同时下定决心，明天一定要告诉老板，不可以再这样对待部属，因为「我也是人，也会生气、也有压力」。想不到一早起床，就看到手机里有老板的留言。老板承认自己失态，表示一心希望卢志浩把事做好，但口气确实太差。卢志浩心想，老板可能反省了一整晚，觉得当面开口很尴尬，所以才在一早就录好留言，也因此释怀，「结果听到最后，老板又来个回马枪，说我真的没做好，要赶快解决。让我又好气、又好笑。」

早上上班，卢志浩决定把昨晚的一切忘掉，专心把失误处理好。等到看见老板，就双方心照不宣吧！「对老板说的话，应该尽量take it serious（认真看待）但不要take it personal（认为老板针对自己）。」卢志浩说，面对40分钟不间断的责骂，很多人可能觉得羞辱、因此怨恨老板，但与其架起防卫心，不妨稍微抽离一点，从老板的个性、脾气去思考他这么做的原因，然后想办法对应，不要断然关上了解老板的那扇门。其实那位老板本来就个性严厉，说话口气很冲，而且卢志浩当时也因为太着重在某部分业绩，反而漏掉几项重要指标。「老板也很常夸赞我，但冲突的时刻总是记得特别牢，后来，我再也没有再犯过同样的错，」卢志浩回想，因为彼此分享、承担过这段情绪，他和这位上司反而建立起一段「革命情感」。

掌握精确数据，用逻辑判断提升影响力

「上司对你的信赖不会凭空而来，是要靠自己争取来的。」卢志浩说，IBM是典型的「矩阵式组织」，每个员工除了有打考绩的直属长官，还必须跨部门执行项目。他建议工作者，「老板位置高，但部属离地面近，」做好向上管理，应该要发挥部属优势，主动设定比老板更精细的「管理分辨率」。「逻辑很重要、数字很重要。」卢志浩说明，如果有部属多花一道工夫，事先估计出人均生产力的数据，与产业平均相比，最后归纳结论，老板马上就有判断基础。许多主管对自己业务太熟悉，报告时常「靠感觉」，虽然不见得有错，但缺乏数字与逻辑的扎实证据，说服力就差一截。

此外，也很多人会质疑「老板怎么都把难题丢给我，每次都太简化问题！」卢志浩解释，上司分配任务，也是在给部属挑战，如果你只告诉老板「这里有难度、那里可能做不到」，这些他们早就了然于胸，就是希望部属能展开成执行细节，给出更「接近地面」的建议。对上提出建议前，应该先来回测试自己的思考逻辑，清楚自己要做什么、为什么这么做，不要让老板有机会问「你有没有想过这点？」部属做事的手法愈细致，老板也会从每次互动中，了解到你的处事模式（pattern）是他想要的，如此一点一滴地累积信任，当老板可以对你「放手不管」，就是部属向上管理成功的时刻。

别挥霍老板的资源，每个请求都花在刀口上

文／取材自《经理人月刊》11月号

想找老板的时候，老板偏偏不在；忙到不可开交时，老板偏又加工作给你。平时有小要求，老板都没问题；等到真正需要老板大力支持的案子，预算却刚好花完……职场的莫非定律，似乎总让我们拿不到老板的资源与支持。其实，老板的资源，是部属应该、也可以有效管理的。

老板和我们一样，时间、精力、可在组织里运用的影响力都有限。部属提出的每一项要求，都要占用老板的资源，聪明的部属不会用琐事耗尽老板的时间与精力，而会运用80/20法则，让自己对老板的每个要求，都能花在刀口上，产生最大效益。

领导力大师约翰‧科特（John P. Kotter）在与约翰‧葛巴若（John Gabarro）合着的文章〈Managing Your Boss〉（刊登于《哈佛商业评论》）中举例：一位副总向执行长抱怨，别部门有个爱管闲事的秘书，要求老板把他开除。虽然老板运用自己的影响力满足了副总的要求，但同时也惹怒了那个部门的副总，可想而知，等到下次当他想向执行长交涉更重要的问题时，因为「高价筹码」已经押完，只能不了了之。

副总能因为这样就抱怨老板「不支持自己」吗？很显然，他只能怪罪自己忘了珍惜老板的时间与资源，让他费心思在不重要的事情上。

「成功的属下会在脑子里列出两个时间表，一个是自己的，一个是主管的。」《成功属下不报告》作者小松俊明写道，主管手上有太多事要同时进行，有时还得帮属下收拾烂摊子，所以老板最喜欢的，是知道主管何时必须专心处理事务、何时才有空听部属报告，而且做事不需要看顾的「零保固」部属。

对着才刚放下电话，正在写备忘录的主管说：「不好意思，请问你现在有时间吗？」任谁都会发火吧！反之，了解主管通常在早上处理个人事务，于是在他审核完文件、刚好拿起咖啡远眺窗外时，敲门说：「明天下午两点的简报我会和您一起去，但上次客户很关心预估效益的计算方式，能麻烦主管与我确认一下吗？」这样的部属肯定加分不少。

《部属力一级棒》则说，只要想想你的时薪与老板差多少，就会明白老板的时间是昂贵的资源，而能够意识到「上司的成本」，多为主管着想，才是具有部属力。

部属在运用「老板资源」时，除了帮主管省时间等「节流」方式之外，也可以试着「开源」，对主管提供价值。例如面临艰苦的难题，当人力、金钱、技术都逼近极限，大多数人觉得太勉强、想放弃时，如果有部属愿意挑战，试着自己去调度资源、甚至创造新的工作方式来达成任务，主管就会发现「危急时能赌在这个人身上！」当你拥有这样的评价，也就不用担心老板是否愿意大力支持自己。

见人拆招：成为办公室人际高手

文／邵淑君

从小到大，校园里总是有几个难缠的讨厌鬼，办公室也不例外。他们影响你的工作进度，破坏你上班的情绪，妨碍你的职位升迁，还耽误你的下班时间。所以你得准备一些对策，有技巧地应付他们却又不得罪人。以下招式就是让你冷静应对复杂人际关系，而能水过无痕不得罪人。

1. 应付游手好闲型

敌人招数：大小事都推给你做，他什么都不管，你成了他的救火队，事事替他善后，所以也没人注意到他天天打混；但你心理不舒服，感到被人剥削，因为工作分配不均。

优雅出招：开门见山跟他把话说明白，你不能事事都帮他，弄到自己的份内工作都做不完。如果他执迷不悟，找两人的部门主管一起开会，把各人的工作范围讲清楚。不然，你迟早会被过量的工作压力击垮。

2. 应付自命不凡型

敌人招数：他把挑毛病当成管理，不停地鸡蛋里挑骨头，你若不幸被他逮到了问题，他会在众目睽睽之下把你批评地一无是处。

优雅出招：如果你怀疑他故意找碴，找个机会私下向他问清楚。好好跟他解释非建设性的批评没有意义，不如直接了当地告诉你该如何改进。

3. 应付抢人功劳型

敌人招数：他老是借着脑力激荡为幌子，其实是想从你那里挖点子，然后据为己有。

优雅出招：如果有人在开会时公然地抢走你的提案，你应该提醒其他与会者，立即对他响应说：「我很高兴你重申我的提案，谢谢你肯定我的建议。」如果你得知对方把你的点子写成企画案提交出去，你可以发一个e-mail给有关的主管（但除了主管就是他的话）写道：「 我很高兴看到xxx把我的点子变成可行的企画案，如果需要的话，我很乐意参与和协助。」

4. 应付结党营私型

敌人招数：他每天找你一起吃午餐，下班约你去喝咖啡泡夜店，周末还邀你去吃自助大餐，巴不得天天和你混在一起。

优雅出招：你不必因为别人神经衰弱需要个伴，就把自己的时间全部赔进去，你没有义务天天跟同事黏在一起。好好和他解释你还有别的事要处理，或是你下班一定得直接回家，你的同事迟早会明白你不是他的定心丸。

5. 应付造谣生事型

敌人招数：他是办公室里的包打听，可以数家珍似地论人长短，议人是非。刚开始你还觉得他的小道消息很新鲜，久而久之发现自己也被卷入是非，成为议论的对象，才发现大事不妙。

优雅出招：祸从口出，对付他你只能三缄其口，只要有他在场，你绝不表示任何意见，并且找个理由赶紧离开，例如开会或是赶进度。如果实在找不着借口离开，他又开始批评别人，你可以简单地应付他说：「我没注意到，」然后赶快转移话题。

6. 应付有勇无谋型

敌人招数：新官上任三把火正是这一型的写照。他们一心一意只想彻底改革，打造新人新气象。可是他们的冲劲对公司唯一的贡献就是立刻得罪一大票人，逼得人人抓狂。

优雅出招：如果这类的新官是你的同事，找机会私下劝他不要一意孤行，热心过度，他迟早会感激你的坦诚。在新环境里，有智慧的人在没有掌握全盘状况，获得多数人支持之前，决不冒然行动。

7. 应付自吹自擂型

敌人招数：他不停地邀功，然后要求加薪。如果你不幸有这种部属，他会一直地向你报告工作进度，不断地要你肯定他的表现，次数之频繁可能超过你每天看e-mail的次数。你若夸他一次，下次打考绩时，你礼貌性的赞美就是他要求加薪的依据。

优雅出招：在公开场合里适度地赞美，可以让他陶醉不已。但你最好一开始跟他明确订定工作目标、考核内容与时间表。工作范畴内的例行公事不必事事报告，更不是加薪的理由，记录下特殊的表现，考核时再一并讨论。如果你偶尔想奖励他一下，做些无伤大雅的示惠动作就够了，像是请他吃个中饭或是星期五下午让他早点下班。

8. 应付怨天尤人型

敌人招数：这些怨夫怨妇老是觉得上天待他不平，「好康」都给了别人。你成了他的免费心理医生，成天听他抱怨，他不仅浪费你的时间，还企图影响你的工作士气。

优雅出招：礼貌地打断他的抱怨，跟他表示你要赶进度，现在无法听他的问题。对他的抱怨绝不表示意见，久而久之，他就会另寻「知音」，不再找你自讨没趣。

虽然办公室有各式各样难缠的人，但是只要应对得体，就能减少对工作的不当干扰，使得办公室里的人际关系，成为你的工作上的最大助力。

4个高杠杆思维

文／本文取材自《从一到十的修练》

伟大的成就者如达文西、爱迪生，都懂得以最少的时间、资源达到期望的目标，并从中获取最大报酬。这种工作方式建立在古老的机械杠杆原理上，称为「高杠杆思维」。然而，在面对专业技能和崭新知识时，人的学习时常会受到时间和心智的限制：不是无法有效利用时间，就是容易受到外界影响而分心。《从一到十的修练》一书将「高杠杆思维」应用于学习过程，归纳出4个高效能的学习方法：

1. 将高质量的时间完全用来学习：1976年奥运十项全能项目金牌得主布鲁斯‧简纳，在赛前准备过程中，可说是一分一秒都不浪费，甚至在饭桌旁放了一个跨栏，以便一边吃饭，一边在心中模拟跨栏的方法。简纳知道，时间是有限的；不受外务干扰的「高质量时间」更为难得。

为了将高质量时间的使用效能发挥到极致，必须有意识地使用时间，心无旁鹜地学习，以达到事半功倍的效果。

2. 掌控自己的心思，排除不必要信息：人脑常花太多时间在处理无关紧要的事，不但会分散注意力，更会削弱生产力，使我们忽视准备功夫，无暇创造未来。想成为时间的主人，就必须学会控制自己的心思，追踪心中的不速之客。

例如，听闻窃盗案犯人落网，你只需注意以下3点信息：犯案动机、他是怎么样的人、审讯经过。其他多余信息都是不必要的。学会只让有价值的念头进入心中，就能提升专注力与学习效能。

3. 运用「深度处理」，有效归纳记忆：「深度处理」意指「深层处理『记忆』」的方法。建筑大师法兰克‧莱特之所以能在十万火急中，只用两小时就完成20世纪美国建筑代表作「落水山庄」的草图，正是因为他取出的并非原封不动的记忆，而是经过咀嚼、创意组合，深度处理后的记忆。　

深度处理，可试着问自己这些问题：

‧ 有哪些事物是不同的、新颖的、和过去所知讯息不一致的；

‧ 这件事对我、别人或社会，有何特殊意义；

‧ 这件事的负面意义何在，我该如何与人辩论或教导别人。

将新学到的技能与知识深度处理后，放入脑中，让新旧记忆交互作用，先前储存的内容就能更加充实。

4. 有目的的学习，记忆最深：比尔‧盖兹（Bill Gates）说过：「有些人能够回想起仅仅瞄过、从没真正思考过的详细信息，我可不是这种人。我对自己曾经深度参与或关切的信息，才会有好的记忆。」比起旁观他人经验，人在追求机会时，往往学得更多、更快，因为过程中带有明确、强烈的目的性，因而能够抱持热忱，并且在成功与失败的经验中，深度处理学到的信息与能力。

如何做好跨部门沟通？

文／李思萱

Ø 为什么常常有共同目标，但是却常常会各执一词？

Ø 为什么会有部门坚持己见，而造成内耗？

Ø 为什么沟通出发点是要解决问题，却经常造成坏情绪？

Ø 为什么尽管我们表达得非常清楚，对方还是会误解我们的意思？

Ø 为什么企业越大、部门越多，完成一件事情的效率反而下降？

Ø 客户在跨部门沟通中，总是被当成筹码而非应该倾听了解的对象？

这些都是在跨部门沟通中，会产生的疑问：「明明已经开会沟通了那么多次，出来的结果怎么还是和预期差很大？」一位业务部门经理懊恼地说。

这家公司在多次与产品及市场营销部门开会后，双方至今仍然没有达成共识，该如何贩卖预定在下一季推出的商品—专业分工的时代，一家公司若没有好的跨部门资源整合，就像是一台拼装不良的跑车，就算外观再华丽，也没有办法运行。为了让这台车性能好、跑得快，经理人必须要懂得如何做好公司内部的「横向沟通」，才有可能使业务顺利进行。

专家分析庞大无效率的组织发现，为了分工形成的部门，经常变成沟通合作的障碍，工作任务若不是明确地属于某个特定部门，就容易产生争功诿过、沟通障碍…等问题，影响组织整体效能。

为了业务分界、组织结构和成本管理等理性考虑而存在的阶层组织，真正运作时，绝不能僵硬地以部门原有界线来行事，而要有更多的弹性在里面。弹性的运作，关键在于对公司部门间关系，以及人际关系，有充分的理解。观察能够把管理职做得好的工作者，会发现他们有非常好的灵活度，懂得依照公司典章制度运作，却也知道如何灵活变通，才能为公司整体带来最高效益。

琉璃奥图码亚洲区总经理郭特利就是一个很好的例子，在他三十岁升上台湾飞利浦业务经理时（当时他还在飞利浦工作），是业务部门四位主管当中，最年轻的一位。当时的他需要做许多跨部门协调的工作，挑战性很高，但他也总能很聪明地完成。

举例来说，当业务部门的训练课程规划，碰到热门课程人数大爆满时，他会先去找各部门的大老，讨论哪些员工应该上课，哪些应该暂时延后参与。像是这样一件小事情，假如都能像郭特利一样，以其他部门主管的观点来思考，兼顾到每个主事者的需求，就能够成为一个懂得兼顾「人」和「事」的部门协调者，在管理工作上无往不利。

职场最看重员工间团队合作精神

文／世界经理人

激发员工团队合作精神

真正的团队合作必须以别人心甘情愿与你合作作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。

团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队的合作精神，是企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。

深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。那么，如何激发团队的合作精神呢?

要想激发团队的合作精神，前提条件是要先组织一个好的团队。好的团队决不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的挑选而组织起来的精干的团体。

所以，确定团队成员的特质，组织一个好的团队，乃是激发团队合作精神的关键和起点。

团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、积极的态度、多做一点点的精神、信心、意志力。按照上述条件，挑选团队成员，这里要特别注意：一定要做到坚持条件，宁缺毋滥。

你必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；你要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止。

分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的利益，在不影响团队发展的前提下，尽可能让他们多得一点。订出明确的集会时间和地点，讨论计划，执行计划，否则就注定会失败。

做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转；严于律己，以身作则。

只要能牢记以上原则，并坚定不移地贯彻执行，就没有做不到的事情，团队的合作精神就一定能激发出来!

主管如何聪明化解7大工作冲突

文／取自于天下杂志467期

「自我控制，是最强者的本能，」爱尔兰剧作名家萧伯纳曾说。只不过，对整天忙着解决问题的经理人来说，要百分之百保持冷静，几乎是不可能的事。面对、处理职场上每天发生的冲突与状况，其实正是身为主管职责的重中之重。以负面情绪冲动反弹，不但于事无补，而且绝对会让你的职涯比别人快碰到天花板，甚至造成无可弥补的后果。

「要减低问题的负面效应，就要从情绪控制开始，」沟通管理顾问莫瑞．史岱纳（Morey Stettner）问过许多优秀经理人，发现他们面对最棘手的职场状况时，共通点是找些方法让自己冷静、减压、从问题中抽离出来。工作上的冲突（或状况）总是不断出现，面对以下七种最常见的冲突，史岱纳建议经理人，练好响应功夫，帮助自己在脾气爆炸前恢复平静，着手面对冲突，引导相对人等达成共识。

1. 「时间不够了！」：因为时间不够而引发的冲突，常会让经理人在信息不足的情况下，仓促做出决定。如果你赶着要在时间压力下完成工作，而脾气快要爆发了，那就停一下，深呼吸，再分析未来的二十四小时里，你要如何利用这段时间，并找出这段时间里你最不重要的工作，先缓一缓。

还有一个可以纾解部份压力的方法，是把你的时间分成每十五分钟为一段，再替每一段订下必须完成的小目标，不断问自己：「接下来的十五分钟里，我要完成什么？」把注意力集中在做好每个目标，有助于帮你克服时间压力，免除掉不必要的焦虑。

2. 「情况就要失控了！」：聪明的经理人都晓得，即使是一个即将失控的问题，仍然有得补救，或至少可以把伤害减低到某个程度以下。当你面对一个看似难以克服的问题时，不要担心自己没有办法应付，试着将你自己抽离出来，学习用客观第三者的角度，简单地以「事情接下来将会如何发展」这样的实际态度来描述问题，尽量像「星舰迷航记」影集里的史巴克（Dr. Spock）一样说话，你会更了解复杂问题的全貌，而不是惊慌失措。从这里出发，你就能评估接下来要做什么，而不会感觉好像陷入了流沙般焦急无助。

3. 「我不信任你！」：当你的属下因为互不信任，产生了怀疑与分裂，他们之间的小对立会不会变成硬碰硬的大冲突，得看你是否有能力让他们重建信任。信任的行动：让他们记录下不信任的原因，写下失和过程（例如「办公室零用金的支用，原本是荣誉制度，但这引发了究竟谁花了钱、钱花得对不对的争议」），并且协议出一套双方都愿意采取以继续合作的步骤（例如，做一份零用金支出纪录，载明每笔支用的日期和用途）。

4. 「你不遵守承诺！」：当员工未能做到他们对你或其他人的承诺时，不要给任何人贴上「骗子」的标签，你应该不带指责地跟他们讨论发生的问题。举例来说，如果张三承诺周五之前要给李四某样东西，却没有做到，虽然张三解释，他只是承诺会尽力安排，但李四恐怕再也不会相信张三了。

这时，你应与双方一对一谈话，告诉李四，张三并不是故意说谎，只是高估了自己达成承诺的能力。另方面，也要让张三知道：「李四现在会质疑你的任何承诺，但你仍然有机会说服他相信，你是值得信任的，只要你下次真的做到自己承诺的事。」等双方都能说到做到时，他们就能克服歧见了。

5. 「我一定会打赢这场战争！」：有些经理人认为冲突就是战争，喜欢借用带有「我方vs.敌方」的军事比喻，例如说出「我会把你的提案打下来。」「你打到我了，我会好好痛宰你。」将职场上的冲突定位为战争，你最后会采取对立的立场，而不是寻求和解。如果你把同事看成是你必须战斗的敌人，那么即使你「赢」了，你还是会在公司里造成不信任和冲突。

下次，试着以客观的话语来降低冲突的强度，多以「倾听」与「合作」来取代「战争」和「轰炸」这类字眼，例如用「与财务部合作，对我们双方都有好处」取代「这是一场战争，我一定会赢过那些锱铢必较的家伙」。

6. 「你竟敢这样说！」：许多经理人常发现，要听进批评非常困难，只要上司、同事或员工说：「你非常不擅于…」或「你还要加强的地方是…」，马上就全身神经紧绷。克制你的怒火，不要大喊「你竟敢！」你应该保持安静，暂不做判断，同时多提问，让对方多说一些，直到你确定自己完全了解对方的意思后再说。即使你不同意对方的批评，响应时也不要带着忿恨，而是说出能够支持你的事实。

7. 「我知道得比你多！」：有些很严重的冲突，往往肇因于谁对谁错的争辩。要是你认定你知道什么对某人最好，但对方却充耳不闻时，全世界的倾听、耐心都没有用。所以，如果你和员工间出了问题，你必须试着从员工的角度，公平正确地描述问题，证明自己了解对方的观点，这样才能开始解决谁对谁错的争议。

研究证明，说服员工相信的最有效方法，就是让员工亲口说、亲身应用。如果你的目的，是要员工接受你是对的，就鼓励员工自己去体验：请他们说出你的建议有哪些好处，并请他们实际运用这些好处，这样，他们就可以自己看见成果了。

成功管理者必备8大心态

文／牛津管理评论

作为一名企业的高层管理者，对企业起着举足轻重的作用，如何提升自己的素质使得企业良好发展，成功管理者必备8大心态。

1、学习的心态：学习是给自己补充能量，先有输入，才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料，只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应的发展，才能生存下来。要善于思考，善于分析，善于整合，只有这样才能创新。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数；阅人无数不如名师指路，因此，要紧跟成功者，多参加各种培训以及学会作培训。

2、归零的心态：重新开始。第一次成功相对比较容易，但第二次却不容易，原因是不能归零。事物发展的规律是波浪前进，螺旋上升，周期性变化。用中国的古话，叫风水轮流转，经济学讲：资产重组。电视剧有句道白：生活就是不断的重新再来。不归零就不能进入新的财富分配。就不会持续性发展。

3、积极的心态：积极的心态看到的永远是事物好的一面，而消极的心态只看到不好的一面。积极的心态能把坏的事情变好，消极的心态能把好的事情变坏。

4、付出的心态：是一种因果关系。舍就是付出，付出的心态是老板心态。是为自己做事的心态，要懂得舍得的关系。舍的本身就是得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。而打工的心态是应付的心态。不愿付出的人，总是省钱，省力，省事，最后把成功也省了。

5、坚持的心态：90%以上的人不能成功，为什么?因为90%以上的人不能坚持。坚持的心态是在遇到坎坷的时候反映出来的，而不是顺利的时候。遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。要坚持出到底，不能输给自己。

6、合作的心态：合作是一种境界，合作可以打天下，强强联合，合力不只是加法之和。1+1=11再加1是111。这就是合力。但第一个1倒下了就变成了-11，中间那个1倒下了就变成了1-1。成功就是把积极的人组织在一起做事情。

7、谦虚的心态：去掉缺点，吸取优点。虚心使人进步，骄傲使人落后。有句话：谦虚是人类最大的成就。谦虚让你得到尊重。越饱满的麦穗越弯腰。

8、感恩的心态：感恩周围的一切，包括坎坷、困难和我们的敌人。事物不是孤立存在的，没有周围的一切就没有你的存在。首先感恩我们的父母，是他们把我们带到了这个世界，其次感恩公司给了我们这么好的平台，再感恩我们的上属，是他给了你这么好的信息，并不但的指导你，鼓励你。还要感恩我们的伙伴，是大家的努力才有我们的成功。要感恩一切。

如何看穿老板？

文／贺先蕙

状况1：你准备向老板报告事情，但老板突然情绪上来抓狂咆哮，这时候，你要如何化解紧张气氛?

招数1：纳瓦罗建议，如果要向老板报告事情，其实可以在他走在办公室走道就开始观察他的肢体语言，如果老板一大早来，已经有这些肢体讯号出现，你或许该考虑一下延缓报告时机，以免自讨没趣。若你真的报告，那么请记得：第一，不要站在老板的正对面，可以稍微向后退、向旁边站、有点角度的面向他站着。「研究显示、稍微有角度的站着，而非正面跟一个人对看，对于舒缓彼此的压力很有帮助，」纳瓦罗强调，「这是一个面对情绪不佳的人，非常有力量却低调的方式。」

第二，用平静的语调传递你要讲的内容。当一个人讲话速度太快、或太大声的时候，更容易激怒对方。用比较平缓、适中的音量传递你的讯息，可以帮助改善状况。这是九大非语言指针中的「音调及站姿运用」，目的在创造舒适的情境。

状况2:你在简报时，老板忽而双手环抱胸前，忽而侧头倾听，他到底对你的简报感不感兴趣?

招数2:怎么知道对方喜不喜欢？纳瓦罗解释，如果对于聆听的话题不感兴趣，对方会透出的肢体讯息包括肢体紧绷、下巴像脖子缩紧，或者逃避你的眼神等。至于环抱胸前这个举动，纳瓦罗解释，其实不一定代表对方焦虑或不舒服。而对方如果对你谈论的主题感兴趣，会出现包括身体向前倾、表情放松、头向旁边偏，露出比较多的颈部等肢体动作，因为人在感到比较舒适愉快的情境下，才会露出较多的颈部。

纳瓦罗也解释，如果主管特别欣赏你的简报，当你离开时，还有可能会拍拍你的肩膀表示鼓励，「我们人类的特色是，当我们碰到不喜欢的东西时，我们不会想要奖励它，不会想要碰它、不想花时间跟他在一起。」另外，要怎么判断对方这样的肢体动作是真诚的，还是勉强为之？「当对方在乎你时，是汇整之手碰触你，从手掌到手指，非常温暖的碰触。

状况3:你的老板是沙场老将，喜怒不形于色，能从他的肢体语言，判断他对你的表现是否满意吗？

招数3:可以观察他的身体方向。因为当人们感到有信心的时候，脚倾向于占领更大的领域，可以藉此判断主管对于他跟你说的话，是否很有信心。另一方面，如果你与主管谈话时，主管突然有一只脚指向门口，通常表示他得走了。这不一定代表他对你有所不满，也可能是他想继续待下去，但的确另有约会，却又不愿意对你直说。这时，最好识相点，赶紧告辞。

状况4:主管约我明天面谈，我觉得准没好事，可以做些甚么准备，降低伤害程度？

招数4:纳瓦罗认为，首先员工在新心态上必须有所准备，想想上司曾要求什么事，而自己没达到；但无论如何，走进上司办公室时，一定要看起来有「自信」，要展现自己虚心受教的「态度」。纳瓦罗指出，「上司期待和一个态度上愿意倾听，不会抗拒或否定他所言的下属碰面。」如果上司确实是对自己有所责难，纳瓦罗建议，最后离开时，应态度良好的对上司说：「谢谢你告诉我，我现在就去做、现在就改进。以后还有什么指教，可以让我成为更好的员工，也请务必让我知道！」如果你甚么都不做，你的身价就一直在贬值。

留住大客户的五个方法

文／EMBA杂志编辑部

为了让大客户开心又忠实，公司杂志（Inc.）建议中小企业，在选择为产品降价之前，先考虑以下五种更好的方法：

方法一：跟对手拉出不同。

如果公司提供的产品是其他地方都找不到的，大客户便难以离开公司，也比较没有本钱跟公司杀价。

方法二：提供专业知识。

大客户可能只是向你买一个小零件。如果你是这个零件的专家，除了卖零件给大客户，也可以同时提供零件相关的专业知识（例如，大客户可以将零件做不同的运用），多了一层跟公司买东西的附加价值。

方法三：让大客户要离开公司时，需要付出相当的代价。

如果大客户改用其他公司的产品，需要付出相当的代价（例如，公司一向非常配合大客户赶工，如果大客户换掉你的公司，会失去双方多年来累积的合作默契），会降低他们换掉你的意愿。

方法四：真正去了解大客户。

不要把自己只是当成一个供货商，而要把自己视为一个策略伙伴。如果你提出的建议有助于大客户的整体运作，大客户会更加需要你。

方法五：用公司的声名挺大客户。

通常都是大客户的声名挺中小企业（例如，公司列出知名企业客户的名单），但是如果中小企业以创新或酷炫等某种特质见长，大客户标榜跟你合作有助于自己的产品形象，大客户就会舍不得失去你。