在共同框架下，思考解決方案

撰文／謝明彧
兩個迷思，導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：
1. 思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2. 問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

釐清問題本質，找出正確目標
即使知道「以解決方案為導向」的思考模式，很容易造成草率投入的錯誤，但大多數人還是很難改變。納特建議，為避免這類錯誤，可以透過「集體腦力激盪」的方式，以找出正確的目標，其做法如下：

首先召集小組成員，讓每個人在了解問題內容後，盡可能發揮想像力，提出自己想到的解決方案。其次，每位成員在列出解決方案的同時，還必須寫下每個解決方案預計可達成的目標。再來，由小組主持人負責向全體成員公布所有的解決方案，及其各自對應的預期結果。

最後，團隊成員可逐一審視大家集思廣益的結果，思索從問題的表象到核心，分別適用哪些解決方案。這個群體腦力激盪的做法，雖然從結果看似是在列舉與評估可能的解決方案，然而在過程中，小組成員卻可以從最終得出的清單中，清楚看出哪些提議的應用範圍較廣，哪些又只見樹不見林，有助於釐清問題的本質，進而確認真正的目標。

用「階梯法」，為目標排序
依據前述方法找出真正的目標之後，接下來最重要的就是針對各個目標，排定輕重緩急的順序。納特指出，在為目標排序時，可透過「階梯法」來建立目標的等級關係，藉以確認各種解決方案之間的因果或層級關係，導出真正的目標，進而擬定出一套完整的問題解決計畫。

所謂「階梯法」，就是在確立一個目標之後，往上一個層次追問「為什麼可以做到」，向下一個層次追問「如何做到」，以追溯問題從表象到根源之間的種種關係。