當美國用軟體實力征服全世界，製造大國德國卻開始往服務化轉型，連做代工或零組件的大廠，都得學會懂使用者的心。同樣的轉變也在台灣製造業上演－電源供應器龍頭台達電子便是其中代表。
鄭崇華次子鄭安，談推動「製造服務業」甘苦。鄭安帶領的電源事業群讓台達電從設備本業轉型，正積極跨入電動車、太陽能發電站等新事業。
危機：賣越多、賺越少，電源龍頭救獲利，學做服務
台達電為何會展開一場「由硬轉軟」之戰？轉變，來自於危機。時間回到2008年，台達電從財報中嗅到警訊，雖然該年營收創下一千四百二十六億元紀錄，營業利益卻比前年下滑約30％，等於產品賣得越多，卻賺得越少。
為了挽救獲利，2010年台達電重新盤點自己的優劣勢，決定從本業電源產品出發，整合內外部資源「打群架」，轉型成解決方案商，試圖擺脫製造業衰退窘境。
合作看似簡單，但台達電全球員工超過八萬人，每個事業單位規模等於一家中小企業，想改變各自為政的生態，並不容易。「一開始大家很容易因為認為『這不是我的事』而把責任推掉，對那麼大間的公司來說，要合作，第一步得打破諸侯思維。」台大工商管理系副教授黃崇興說。
例如，台達電賣一套資料中心解決方案，解決方案要運作，至少會牽涉到5個單位，各別分屬不同事業群，萬一其他事業群不願意配合，該怎麼辦？
大破：事業再不分你我，幫別部門成長才有獎勵
重新制定KPI，是第一步。過去，公司看重各單位營收，自己產品賣得多才有獎勵；現在，跨部門專案、新事業表現如果沒成長，單位營收再高，獎金也有限，唯有懂得「幫助別人成長」者才可能勝出。
「各事業單位總經理都有一個drive解決方案（營收）的比例，這是直接從CEO下來的，過去你不會賣別人的產品，但現在你也可能採購別人的產品，為其他部門創造固定的收入。」鄭安說。
除了內部合作，製造業要服務化，更大的挑戰是如何協同外部夥伴，共同滿足客戶需求。「以前客戶採購四種產品，四家業者的工程師都要到現場，現在只要我們一位工程師就可以解決問題，方便客戶一次購足。」台達電關鍵基礎架構事業部總經理蔡文蔭說。
現在賺服務財，除了得整合數十家不同類型的廠商，原本做電源的工程師還得學會和軟體人才共事，才懂得把不同設備兜起來，用系統監測、管理機房，替客戶減少負擔。
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