開場90秒，鋪好通往成功簡報之路

文 / 陳立唐

好的開頭引言，是優質簡報的第一步。由於大部分聽眾都很被動，而且只關心自己的事情，如果沒能在一開場的短時間內，就掌握住聽眾的思緒，接下來想再引起他們興趣，甚至達成簡報的最終任務，都會花上更多力氣。因此，有效的簡報引言，務必符合兩個條件：一段能夠快速抓住聽眾心理的開場白，以及能夠替接下來的簡報內容提供完整的導覽。

7招開場白，瞬間抓住聽眾注意力

簡報大師傑瑞．魏斯曼整理出7種經典的開場白，每一個方法可單獨、也可同時使用，協助簡報者以最快時間和聽眾建立良好的互動關係。

1.問題：以一個精挑細選、與聽眾相關的問題來開場，可激起聽者的正向反應，提升觀眾參與簡報的積極度及認同感。範例：「請問在場有誰知道『財務平衡』是什麼意思呢？」

2.事實陳述：利用數據、現象等客觀事實揭開序幕，並緊扣在簡報內容中。範例：「根據調查，今年產品營收比去年增加20%。」

3.回顧／前瞻：藉由「對照」來說明過去的狀況、現在的情形，以及未來預期的轉變。

範例：「過去你們都使用這種沙拉油來炒菜。但今天你們會發現，你們有更好的選擇。」

4.小故事：小故事能夠引起觀眾的興趣，讓簡報更生動活潑。但小故事不等於笑話，也沒有一則笑話能夠保證「好笑」，有時反而還會減損簡報的說服力。範例：「我曾經參與一個開發新產品專案，那時我還只是個菜鳥，……」

5.引言：從報章雜誌上，引述一小段與現場聽眾有關的文字，可瞬間提升觀眾專注力，並替接下來的簡報鋪路。範例：「今天的報紙有提到，貴公司即將導入ERP系統，……」

6.格言：引用具親和力、符合主題事實的俗諺開場，不但可緩和現場緊張不安的氣氛，也會讓簡報顯得更自然、更可信。範例：「人們常說『團結力量大』，這就是為什麼我們這次會結合多家公司的資源和專業，朝美好的未來前進。」

7.類比：將兩種看似不相干的事物放在一起比較，通常是用簡單的概念來說明晦澀艱深的內容。

範例：「敝公司這次提供的資訊系統解決方案，就和便利商店一樣，能夠有效滿足各種需求。」

強調獨特賣點，傳達簡報目的。

在做出有效的「開場」之後，緊接著就要與「終點」連結。簡報者可在開場白後接上兩個要素：「獨特賣點」和「證明論點」。這時候如果能夠再告訴聽眾，接下來將如何進行簡報、從什麼角度討論、最後又會到達什麼樣的終點，將讓聽眾更有方向感和安全感。於簡報開頭90秒內，逐一向聽眾說明清楚，為簡報營造一個好的開端，也為之後的簡報訴求累積能量，進而打動聽眾。

跟你的主管变火热

文/丁永祥

职场上每一位工作者都像是一把小火种，希望燃烧资源的结果能得到「光」和「热」，也就是创造绩效与成就。没有人希望努力了半天，反而酿成一场火灾。其中的关键点，就在于我们够不够了解主管的个性，能不能分清楚他们是属于哪一种火？以及有没有用适当的管理工具，让上下关系变火热，而不是搞得大家每天都水深火热。

火球型主管

做事像一颗火球一样，具有表现型的人格特质。在部属的眼中，这类型的主管通常表现出开放、充满冲劲、热忱、有活力、具有创造力。他们在做决策时，经常让人觉得大胆、偏好新方案，同时也希望表现出开明的一面，希望其他人也参与决策，并且时常做直觉式思考。遇到火球型的主管，部属就知道他们非常需要各式各样的「激励」。例如言语上以公开赞美的方式加以称赞、或是让团队的绩效获得证书、奖牌的证明。同时要注意一些细节以淡化他们的人格弱点，例如适时让主管们了解放慢脚步与停顿的重要性，实务上最明显的，就是可以运用社交魅力吸引他们。

火炬型主管

像火炬一样照亮别人，具有友善型的人格特质。在部属的眼中，这类型的主管通常表现出乐观正面、关心、信任他人、同时非常敏感，他们往往愿意接纳部属的意见，也喜欢跟同仁合作完成任务。不过在做决策的时候，有时会显得犹豫不决，偏好附和团体决策、太过重视决策对他人的影响，也习惯把所有人都当好人。与火炬型的主管相处，部属要特别让他觉得友善、温馨、真诚、有爱心。例如注意沟通语言的修饰，对指派的任务展现自发性的帮忙，表达乐于牺牲自己的利益协助主管完成任务。但针对这样凡事都好说的主管也要懂得设定并坚持自己的目标，要勇于言明自己的主张，避免把主管的方便当随便。

火候型主管

这类型的主管具有控制型的人格特质。他们通常让人觉得冷漠、直接、果决又有效率，喜欢用肯定句，不喜欢猜测、不确实的东西。控制型的人在做决策时经常表现现实的一面，非常独立、快速，偏好有效率的方案，因为他们最基本的需求就是让决策达到成果。赢得火候型主管青睐最直接有效的方式，就是当个时常获胜的部属，也就是在绩效上表现杰出，每件事都有头有尾看得到成果，最基本的，必须准时将工作「正确」完成。当然，部属面对这样主管，也要有点耐心，要愿意倾听他们的需求。

焰心型主管

这类型的主管人格特质就跟蓝色的焰心一样，外表安全，但温度最高，是属于分析型的人。他们做起事来非常谨慎、注重风险、比任何人都有耐心，事事要求精确。这样的主管在做决策时，总是展现逻辑清晰的一面，喜欢研究不同的方案、并且不断测试，才会做出最后选择。部属遇上的是焰心型的主管就可要注意了！你必须在工作上展现相当的成熟度，寡言慎行，注重思考，最好凡事都运用PDCA的技巧，在报告时也尽量用书面的型式，随时掌握必要的数据、数据。和这么有逻辑思考能力的主管一起做事，一方面要当个聪明的人，当然，也要记得同时让主管能展现他们的聪明！

處理異議，化解對手

文/洪達威

面對客戶的異議不要驚慌，發揮你的EQ+IQ，將異議化解於無形。

嫌貨的才是買賣人，因為他已經有了強烈的購買動機，正當要決定購買前，對於產品或服務尚有不清楚的地方，或是對產品及服務認識不足，或是對業務人員的信賴度不夠，都會產生異議，提出一些令業務人員很難堪的問題，或質疑一些雞毛蒜皮的小事情。

了解客戶異議的原因之後，你的處理方法就顯得有章法，你才能發揮產品知識的IQ，重新把產品向客戶說明得清清楚楚，將客戶的疑慮消除於無形。提出異議的客戶有時候會讓你覺得他太主觀或太幼稚，這種情形就是你的機會點了，這時候把你的EQ展現出來，按捺著你的情緒，好好的冷靜處理一下，提供你一些增長EQ的小偏方。

◎以子之矛攻彼之盾

聆聽客戶在言談中所提示的智慧語錄，在適當的時間拿出來應用，例如：「你剛剛提到一分錢一分貨的事實，讓我深深體會到你是一位重視價值的理性購買者，你想想看這個自動控制裝置，可以為你節省無謂的浪費….。」

◎站在客戶立場思考

了解客戶在購買過程中所扮演的角色，從中了解他們的需求，然後提出你目前的處境，例如：「你希望買到物超所值的東西，這是天經地義的事，尤其在今天經濟景氣這樣低靡的情況下，你對價格的要求我可以理解，但是…」

◎比較差異之處

客戶常常以競爭者較低的價格為要脅，但是，你明明曉得競爭者的低價格是因為性能較差一級所致，於是，你說：「C牌的除濕機較我們便宜一千元，但是C牌的除濕力是二公升的容量，而我們都是五公升容量，兩者相差三公升，而我們僅多出一千元，三公升只要一千元，實在太划算了！」

◎提出有力控訴

比較彼此的差異之後，說服對方最好的方法就是提出數據、事實或資訊，讓客戶理性的比較與思考，自然化解異議。

接班人必备的7大特质

文／文及元

1. 决策力与洞察力

一般来说，决策力指的是自己决定事情的能力，洞察力指的是了解未来的变化，有时候，决策力与洞察力是相辅相成的。发挥决策力与洞察力的关键何在？首先要掌握精度高的信息，拥有信息之后也要加上自己的想法传播出去，因此要有自己的价值观，对自己来说什么是重要的，或是希望这个世界因为有了自己而产生什么变化，同时也要让部属了解自己的想法与价值观。

2. 创意性与敏锐度

经理人必须「永远不断出点子」，在拥有解决问题的创意之前，形成课题的敏锐度也很重要，形成课题指的就是计划，一是课题是什么，另一个是如何解决。就是平时的思考中，以「不是这样、也不是那样」角度去思考不同的答案，与其对着眼前的数据苦思，不如出去走走、看看人，接受一些刺激，某种意义来说，也是分清楚工作与放松的界线，往往可以从与工作毫无关系的谈话中找到答案。

3. 敏捷性与持续力

中阶经理人必须像是抛球经理人具备街头表演抛球的艺人一般的巧手，手上同时是上抛很多个叫做工作的球，都不会掉到地上。看到数据或数据可以立刻指出「这就是问题」，并且可以立刻召集相关人员解决问题的敏捷性。

4. 柔软度与成长力

柔软度指的是不执着于过去的成功经验，随着时代变迁，学习新的经验时有谦虚的精神，换句话说，就是变革能力。真正优秀的领导者必须具备重复创造的能力，具有「否定昨日成功的勇气，拥有承认当今现实的觉悟」；也就是说，即使环境变了、现实变了、自己原先架构的世界观也崩解了，还是有勇气具有面对新现实的人，才可以称得上是好的领导者。

5. 多样性与专业度

全球化除了跨国经验之外，也表示多样性，例如对于异文化的尊重、可以接受多国籍、多样的雇用方式、男女平权，多样性才是「内化的全球化」。 另一个是专长，以中阶经理人来说，最重要的专长就是「现场力」（第一线的能力）。如果具有丰富的第一线经验，就能告诉主管说，「现场是某某样子，我拥有这方面的信息」，就能拥有发言的主控权，将「专业」发挥到极致。

6. 育才力与沟通力

在业绩挂帅的时代，如果经理人只关心业绩却不关心员工，即便有好的业绩，也不会维持长久。沟通不仅只用于关心员工，同时也有助于找出接班候选人，例如会议中的讨论或是平常进行工作的过程，可以从中观察哪些人具有潜力，给他们机会试试看，但并不是放任而行，而是进入确认阶段，培养他尽快独当一面。

7. 自制力与道德感

当企业的社会责任被利害关系人广为认知时，企业不能将为股东追求利益视为企业唯一的责任，因为违反法令或侵害到利害关系人的权益时，来自社会的制裁声浪也会有增无减，因此，经理人行事必须遵守企业伦理的规范。另外，具有领导特质的人多具有极强的达成动机，但就像水可载舟亦可覆舟，踩油门的同时也必须具有煞车能力，因此，自制力与规律更是一位领导者必须具备的特质。

主管要養成「導引思考．宏觀闡述」的習慣

文/杜書伍

培養訓練員工養成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養一流人才最重要的處方。所以主管在日常與員工的互動指導中，如何利用「導引思考」的方法，來刺激、啟發員工的思考，就非常的重要。

「導引思考」就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。我們經常看到一位能幹且講求效率的主管，對於員工的請示大都不假思索立即解答，而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作，更助長不擅思考的員工拿著「答案」，不明究理的一味埋頭去幹，員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵。以至於執行結果不是走偏了，就是成效與預期有相當大的落差。所以，好的主管應該習慣放慢腳步，避免立即給「標準答案」，而是反過來用提問的方式，刺激部屬思考。換言之，主管可用一連串相關的問題，一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理；這個過程，就是在導引部屬一步步的進入主管的推演脈絡。這樣不但可刺激員工自己動腦，也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程，答案自然也很快的豁然開朗。

除了「導引思考」之外，若要進一步提升人才的層次，主管還要養成「宏觀闡述」的習慣。「宏觀闡述」就是在討論過程中，當牽引出一個觀念或者是方法時，主管應憑藉其豐富的經驗及較高較廣的視野，將與此觀念、方法的相關的案例與應用，逐一提示；並藉此將此觀念、方法的應用原則與執行關鍵，做延伸性的補充說明。「宏觀闡述」這個做法，就是在拉大員工思考的廣度與高度，使員工不會一直陷於自己相對狹獈的職掌範疇內思考，而會養成範疇外思考的習慣，撐大、撐高格局，使能成為將才的潛力人選。同時，這樣的動作也是一個機會，去啟動主管本身對相關事務的連結習慣，增加自己連結的強度，對自我應用能力，以及聯想廣度的能力，都有很大的幫助。

由上述的說明可以發現，不論是「導引思考」或是「宏觀闡述」，都是在日常的工作指導與問題解決的過程中進行，這也是最適切也最有效的人才培養時機。因此，一個好的主管必須改變自己的習慣，平常就投注心力於員工的「導引思考、宏觀闡述」，而非只注重把事情執行出來就好了；假以時日，強兵強將的部門戰力自然就能展現。總而言之，這就是「不要給魚，給他一支釣竿」的意思。

前景看坏的推销重点

文/洪达威

市场状况看坏时，首当其冲的是业务人员，不但薪津会缩水，奖金也会因为销售金额的下降而大幅减少。收入减少，但是，个人的消费却有增无减，未来的推销事业上，有那些推销重点该特别注意呢？

1. 客户的预算删减了！

　　推销人员每天听到客户的哀嚎声，不外是「预算紧缩了」、「目前公司正在推行cost down，预算被砍了20﹪」、「预算被收回去了」，面对客户这样的诉苦，很多业务推销人员自动打了退堂鼓，但是，尽管预算删减了，客户不能一毛都不花，预算删减的意思是要预算发挥一块钱当两块钱用的功能，所以，这时候的推销要特别强调你所销售的产品其价值何在。换句话说，你推销的是客户在使用你的产品时，能够真正发挥产品价值的地方，如增加获利率、耐用、低保养维护费、提升效率等等。

2. 保住优良客户：

　　能够在不景气的时候，保住过去的优良客户而成为忠实顾客的话，推销人员的业绩等于买了保险一样。要能保住好客户，则必须在推销前、中、后，做好服务的工作，让客户觉得与你交易不但安全而且可靠。所以，业务推销人员应该珍惜客户，把客户当成是自己的至亲好友一样的去服务，客户才会给你适当的回报。

3. 寻找刺激购买的新点子：

　　业务推销人员要站在客户的立场思考全新的点子，用于产品，以创造更高的附加价值。业务推销人员应充当客户的营销企划人员，不但要发挥产品的特色，也要替经销商思考增加销售的新创意，如此才能增加客户的购买量，为你的销售尽一份心力。

4. 寻找有推销力的伙伴：

　　不景气的时候，正是你补充推销尖兵的时候，寻找能够为你推销的新人员，积极的训练他们成为你的坚强推销部队，才能让你的业务部门强壮起来，多培养新人，才能茁壮部门的推销力。

相信自己能耐

文/侯建良

六年前，剛接下學校剛獨立出來的一個新單位的二級行政主管工作時，我很直覺地依循前單位的工作思維與任務設定，就這樣地與大環境相安無事地過了半年。這種安逸的心態在一場餐會中被徹底敲碎，參與餐會的貴賓半抒發、半抱怨地表達他們對這個單位的期待。

聽著這些「期待」，我心裡滿是委屈，一時間想到的盡是「這單位過去一直就是這樣運作……」、「我只不過是個兼任主管、而我也僅有一個全職的部屬……」、「你們說得也太簡單了……」；一言以蔽之，心裡想的就是「你們根本就什麼都不懂」、「用說的比做的簡單」。

會議結束後，我靜下心想著：「也許他們對於許多任務的背後運作方式確實不懂，但平心而論，他們說的是事實。」雖然以自己的立場與觀點而言，他們所在意的任務沒那麼簡單，但它們的確是可以做、甚至是應該做的。我該看到的理應是他人期待所呈現的事實、而不是自我能耐所存在的限制，尤其在根本都還沒開始執行這些任務之前。

從那刻起，我盡可能提醒自己在接收他人期待的第一時間要先看到任務是否該做、可以做，而不是任務是否做得到。當發自內心地調整面對任務的心態時，對於自己單位該做卻不盡然做得到的任務，總會試著化被動為主動、再協調其他單位與力量來讓這個任務被達成；很意外地，我們獲得的校內外正面評價也跟著明顯增加。

幾年前，我在辦公室裡訓誡一位我所指導的在職學生、提醒他論文內容的不合理、不用心之處，他情緒崩潰地對我咆哮：「老師你這樣讓我覺得你認為我很笨……」；面對這樣的指控，我的態度非但沒有軟化，甚至還回了他：「認為你笨的是你自己、不是我，若我真覺得你笨，我根本不會對你的論文有標準、有期待……」

我們往往期望自己是被肯定的。但當事與願違、面對的是責難時，不應只是看到別人的要求與批評；當懷疑別人忽略我們的付出時，同時也在忽略另一件事──別人之所以有對你有期待，是否代表自己的能耐其實還有發揮的空間？

對於一件任務，證明自己做不到比證明自己做得到來的容易；若打從一開始就不夠相信自己做得到，那當困境出現時，又哪來的力量支持自己去完成它呢？對於一件任務，一開始就預設立場，那麼面臨困境的第一直覺往往就是自己做不來的事實被應驗了，在問題發生時選擇放棄。

一件任務能否順利完成、盡善盡美，往往取決於自己的意願、不在於能力。一心把目標設定在完成任務，你就會就以更主動而積極的動機去尋求適當的外援、彌補自己不夠完整的能力。切勿太早以個人情緒排斥別人的要求，試著相信自己的能耐、謙卑地接受別人的期待並努力完成它。

降低成本5大成功關鍵

文/王元元

　　企業想要永續經營，除了增加收入，提高營利外，同時也必須計算與管理支出，審慎處理成本問題。根據日本成本削減總合研究所董事長村井哲之的研究，企業想要成功降低成本，必須注意以下五大關鍵要素：

　　關鍵1：確實掌握企業的整體成本結構

　　許多企業在進行降低成本專案時，常是隨意從已經意識到的浪費開始改善，並沒經過妥善計畫，如此一來將很難有效評估成效。想要成功降低成本，首先便要不嫌麻煩的確實找出過去至少一年各項支出的詳細用量和金額數據等，確實掌握公司的整體成本結構，方能擬定出有效計畫。

　　關鍵2：將成本分類，決定先後順序

　　數據蒐集完之後，便要按照能源成本、辦公室經費成本和營運成本三大項目分門別類，並按支出金額高低排列順序。這樣做的最大目的是能夠設定出降低成本的先後順序，從花費最大的項目開始著手，以便將時間精力優先花在重要目標上，而不至於辛苦半天卻看不到多大成效。

　　關鍵3：按「單位管理」原則，比較同業平均值

　　當你發現哪些項目支出較高後，並非就一定得從那裡下手，最好能與同業平均值比較，另外也必須儘量以相同的標準，比較企業內部各單位間的成本支出，以觀察特定部門是否偏離業界平均或是公司平均。

　　關鍵4：與供應商重新檢討合約內容

　　經過前面的程序找出問題點後，就要開始實際動手降低成本了，而降低成本有三個方法：供應商降價、降低使用量和設備改善，其中最簡單和直接的就是和供應商重新檢討合約內容了。因為很多費用其實都有交涉空間，只要能透過協商取得最適當的價格，就能大幅降低每個月固定支出的金額。

　　關鍵5：根據實際數字找出原因

　　企業經營不可依賴「感覺」：「這樣應該不會花多少錢」，往往最後事實不一定就如自己想像。應該要根據詳細資料和實際數字來判斷，尤其計算成本時，必須和營業額一起計算，以確實掌握成本所佔的比例。若是發現某項成本偏高，就得從中找出可能原因，並設法進行改善步驟，直到成本確實降低。

職場需要的七大能力

文／王茜穎

哈佛「教育改變領導小組」計畫主持人華格納（Tony Wagner）提出了職場需要的七個能力。它們分別是：

1批判思考與解決問題

能夠問對問題，是批判思考、解決問題的第一步。

2跨界合作與以身作則的領導

你不再只是跟這棟樓的人工作，而是跟不同國家、領域、文化的人合作，過去威權式領導已越來越不管用。

3靈活與適應力

今天的工作未來可能不存在，必須終生學習，持續接收新資訊、新情勢，隨時應變，因為未來世界不跟學校考試一樣有標準答案。

4主動進取和創業家精神

不願意嘗試你就輸了，你必須採取主動、並富有創造力，不斷找尋新機會、點子、策略、不斷創新。

5口語和文字溝通能力

你要有60秒可以說服長官或客戶你的提案，以及他可以從這60秒的會面中可以帶走什麼的能力。

6評估和分析資料能力

資訊瞬息萬變，你有沒有能力透過多元管道取得，並分析、檢證這些資訊，批判思考力是基礎。

7好奇心與想像力

企業要的不只是聰明人，而是懂得問出好問題、追根究柢、對世界好奇的人，因為好奇和追根究柢解答了最重要的問題。

其中，批判思考和解決問題的能力、有效的口語與寫作溝通能力、與他人合作的能力，是我認為三種最根本的技能，可以在任何時候中學習；而評估和分析資料的能力，早就在平常空閒時間，透過電腦和網路去學習這些技能，但學習批判思考的能力，可以強化這項技能；主動學習和創業家精神、團隊合作某種程度可以在工作中學習。靈活與適應力則能在獨立研究中習得，我們的好奇心和想像力也會被激發出來。

高成效的唯一秘诀：一次只做一件最重要的事

文/张玉琦

专注是效率的基础。真的把事情做完的人，做事都非常专注且充满活力，能在紊乱中仍旧深思熟虑，保持冷静。一次只做一件事，不但能完成最多重要的事，所花费的时间也更少。

多任务、分心＝效率不彰

根据美国精神病协会的界定，注意力缺陷过动症（ADHD, Attention Deficit Hyperactivity Disorder）的主要症状包括：经常无法专心在工作上；经常在面对面谈话时，好像没有在听人说话；经常无法好好安排工作和活动；容易因外界的刺激而分心。诚如ADHD治疗专家爱德华．哈洛威尔所言，现代职场环境已经让愈来愈多人出现注意力缺乏的特质（ADT, Attention Deficit Trait）。

对此，MIT史隆管理学院数字商务中心研究员麦可．史拉格（Michael Schrage）指出，分心最大的影响就是生产力和绩效表现。直接的证据是，分心会降低大脑「工作记忆」的容量。工作记忆指的是我们在从事复杂认知作业时，储存和运作短期记忆讯息的能力。过去，心理学家认为，我们的工作记忆能存放7项信息；现在普遍的看法则是，人最多只能同时处理2～4项组件，甚至更少。换句话说，在内存有限的前提下，同时处理多项工作任务，并不会扩充工作记忆，反倒会互相排挤，让你抓着新的就忘了旧的，变得健忘，就像ADHD患者一样：工作记忆无法持续记住「现在正在做的事」，只要有新的刺激出现，就会覆盖之前的记忆，只能专心于接踵而至的工作、处理当下的事物。

专注、投入＝最高绩效

虽然在高度竞争的职场上，多任务（multitasking）几乎已成为无奈的现实，但是当你同时处理两件或更多件任务时，情况并不是像是你认为的边开车、边讲手机那么单纯，而是在一连串事物上快速地转移注意力，每一次转移都需要重新聚焦。若是其中一件事情愈复杂，需要的注意力愈多，转换到另一件事所需要的「切换时间」也愈长，导致我们愈容易会遗漏另一件事的内容。

密西根大学大脑、认知与行动实验室主任戴维．麦尔（David Meyer）直言，透过训练，人们固然可以有更好的多任务策略，但研究发现，同样是完成两项工作，一次只做一件事的人所花费的时间，比起在两件事之间来回切换的人，节省了25%。

由此可见，专注是效率的基础，专注的经理人多半采用「由内而外」的工作方式，有明确的目标和优先级，也会确保所有活动都有助于目标的达成，所以会坚持每天什么该做、什么不该做，不让自己迫于时间压力与外在环境，而让急事、琐事干扰了重要的事。反之，缺乏效率的经理人则多半采用「由外而内」的工作方式，容易受到外在条件与情势的冲击，心理上也会因为工作内容、上司或同事而分心。更重要的是，当你专心一致，高度投入于目标之中，发挥出自我最大的能力时，你不仅能完成任务，你更会感到满足，毫不倦怠，对自己充满自信，觉得人生更有意义。

想留才，就得讓人才看得到未來

文/謝佳宇

9年前的1月接下IBM第八任董事長暨執行長職位的帕米薩諾（Samuel J. Palmisano），在第一次和IBM總部高階管理團隊開會時，只在筆記本上寫下了4個簡單問題：「為什麼股東願意投資我們？為什麼客戶願意與我們做生意？為什麼社會大眾願意讓我們繼續營運？為什麼員工願意在這家公司工作？」

9年的時間過去了，帕米薩諾重新審視當年剛就任時思考的議題，他用這樣的陳述，作為第4個問題的解答──「IBM之所以始終是求職者心目中的最佳雇主（employer of choice），我認為原因是在這家公司裡，每一個人都可以改變世界、每天都可以學到新東西，而且能夠和一群極其聰明的人協同合作，並且在一個不斷進步的環境裡工作，成為貨真價實的全球公民。」這短短100字的陳述，明確點出了IBM留住人才的關鍵做法──讓員工在工作中獲得成就感與使命感，並充分提供每一位員工學習與發展的機會。

一家公司是否具備完善的培訓發展制度，將是決定能否留住好員工的關鍵。「培訓發展」其實是一個雙贏策略，一方面企業可透過投資員工來提高公司績效、並且留住人才，另一方面，員工也能在工作中增加技能與經驗。

針對不同職務、位階與能力，提供「客製化」的學習發展機會

在IBM裡，員工的職涯發展規劃，並不全然是人資部門的任務，一線經理人（編按：直接面對員工的部門主管）才是扮演最關鍵的角色。職涯發展規劃必須仰賴員工和他的直屬主管持續對話；至於人資部門則會支援、訓練一線經理人，讓他們能更稱職地擔任員工職涯發展的推手。

IBM一線經理人首先會聆聽員工的想法，以確認每位員工的工作志趣，再依此為他們「量身打造」任務與工作。舉例來說，有些員工會希望微調自己的工作內容，像是增加一項新的責任，減少某部分不感興趣的任務。如此一來，將能讓員工立刻感受到「有志能伸」的滿足感，接下來再慢慢將員工轉換到一個能讓他完全發揮的職務。一線經理人還會和員工一同討論發展方向、勾勒未來目標，並協助員工看到自己的強項、突破自己的弱點。

用沟通达成工作目标

文/卢佩如

公司里最难说的4种话：提新做法、传达重点、跨部门合作、检讨业绩──工作大事怎么说才有效？

要在工作场合中实现你的目标，不能光只靠热情、愿景和承诺，而且还要靠与别人谈话。在工作与生活当中，要得到更多你想要的，并尽量避开不想要的，端视你如何善用以下四种交谈类型而定。

倡议性交谈：

提出新目标、提议一项构想、或开始一项策略或结构上的改变。范例：你是宣布新顾客服务政策的一位主管。你的宣布能以吸引人配合你一起实施新政策的方式进行，或者宣布也能变得太过含糊不清或颐指气使，让每个人都回头做自己的工作，使你纳闷该如何独自实施这项政策。

理解性交谈：

让别人了解你的构想的意义，并让构想与他们目前的工作或个人对未来的构想扯上关联，使他们考虑与你一起合作。范例：你解释新顾客服务政策的意义，以及你对于实施政策的计划，并鼓励人提出建议与提供忠告。你的谈话方式不是协助别人了解如何支持你，就是产生困扰与烦恼。

执行性交谈：

当你想让别人采取特定行动或产生特定结果，则你做出特定请求 （与承诺），使他们知道要做什么与何时去做。当恰当地进行时，执行性交谈将带领别人工作、执行任务并产生结果。范例：你是一位主管，你引导所有员工遵循从今天开始实施的新顾客服务政策，并要求每位接受请求的人举手自告奋勇。这会使采取行动的协议获得承认。你的请求可能快速生效，使大家在当天下午就开始实施，或者可能请求太过粗略，使大家不确定你真正想要什么、何时想要、以及请求是否真的是件要紧的事。

总结性交谈：

感谢别人在工作上的付出、总结项目状态、或者告诉大家工作已完成。范例：新顾客服务实施后的六个月，你与你的属下一起检讨顾客评估与抱怨，以找出运作良好与运作不顺利的部分。这种情况下你的谈话可能带给他们成就感，并让他们提出改进的新构想。或者你的谈话可能让他们疑惑，是否每个人已真正采用新政策、新政策是否行得通、或者是否有人从实施过程当中学到东西。

• 倡议性交谈让可能参与实施并加以兑现的人分享新构想、目标、愿景和未来。

• 理解性交谈建立对新构想或现有构想的认识与了解，并在某种程度上协助人们见到如何参与运用或实现这种交谈。

• 执行性交谈是产生特定行动、结果与协议，并为责任承担铺路的请求与承诺。

• 总结性交谈协助带来成就感、满足感与价值的体验；强化责任承担；并且让人们诚实看待达成目标一路上所遭遇到的成功与失败。