作者不详，事后得知必将补登
如果每个员工都能为自己所承诺的成果负责，紧盯进度直到最后一刻，这当然是最理想的工作状态，更是企业成功的重要原因。
不过，身为经理人，设法让员工成功，也是你的责任。只是，你很忙，没办法事必躬亲，或老是紧迫盯人，所以你必须设法让员工负起当责。
繁琐工作，当责也能「简单」执行
布莱恩‧米勒在《让员工负起当责交出成果》书中所汇整的「SIMPLE流程」，建议经理人依循这6个步骤，将当责融入繁琐的工作流程中。
1.设定期望（S，Set Expectation）：员工在被赋予责任之前，必须知道自己被期望要完成什么任务。主管不能假设他们会自动清楚知道工作内容、完成期限，以及要交出什么样的成果。米勒认为，经理人将期望设定得愈清楚，后续就可以花愈少时间在除错、相互争辩和厘清问题上。
2.要求承诺（I，Invite Commitment）：即使员工已经知道要做什么，也不代表他就会这么做，所以米勒建议，当目标被设下后，你还需要取得员工的承诺。通常，员工之所以愿意承诺，多半是因为体认到，一旦达成目标与成果，将会对「个人」及「组织」带来哪些好处与利益，因而愿意对目标买帐、负起当责。
3.衡量进度（M，Measure Progress）：米勒指出，经理人必须用量化的目标，来检视员工是否做到自己先前的许诺，并且比对「经理人的期望」与「员工实际成果」之间是否有落差。
4.提供回馈（P，Promote Feedback）：一旦发现期望与成果之间有差距，就要设法找出是哪里出了问题，并且给予员工建议或意见。米勒提醒，给予回馈本身不见得能解决问题，但是员工确实会需要意见回馈，以帮助他们把工作做得更好；况且，藉由信息的分享与交流，主管与部属之间也能有效开启「解决问题的讨论」。
5.连结后果（L，Link to Consequence）：员工必须知道，做得好与做得不好，会有什么「后果」。有时候，员工会需要来自公司内部的鼓励，以帮助他们达成自己所承诺的目标。不过，尽管人都喜欢、也需要受到肯定，但是也别轻忽「罚则」的效用：可以使员工更严肃看待成果。何时该端出胡萝卜、何时该祭出棍棒，端赖经理人的智慧。
6.评估成效（E，Evaluate Effectiveness）：米勒认为，经理人应回顾之前所设下的「可衡量目标」，并且与具体成果相比较，如此才能知道员工是否负起当责，并且经由回顾这些过程，找出更有效应用当责的方式
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