文／林奐呈
訂目標，不是老闆說了算。利用QQT／R協商任務目標，明定必須達到什麼品質（Q）、交出什麼數量（Q）、在什麼時間限制（T）下，上司承諾給予多少資源（R），讓目標明確又合理。
試想一個情境：老闆希望業務主管的你，能在下一季達成5億元的業績目標，但是只肯給你3個
人的工作團隊，根據以往的經驗，你知道這根本是「不可能的任務」。被指派了一個不可能達成目標的任務，最終也果真交不出成果，這是否代表你稱不上是個「當責」的工作者？畢竟，當責的意義就是：不找藉口、全力以赴、交出成果。
《執行力》（Execution）一書強調：「沒有目標，無從談執行力。」只是，絕大多數企業訂定的目標都非常鬆散，也沒有嚴格落實，結果就造成了上述情境：業績目標是老闆規定的，業務主管只能咬緊牙根，接下不合理的要求，無奈地靜候「交不出業績」的秋後算帳。
要員工承擔起達成機率微乎其微的職責，絕對稱不上是當責式管理。張文隆在《當責》中指出，唯有適當的管理環境，方才有利於「當責」觀念的落實。而「當責」與權力相伴而生，企業領導人不能只要求「當責」，而不願意授出「權力」。
授予「權」、要求「責」、培養「力」
中文的「權力」二字，包含了「權」（authority）和「力」（power）。「權」是決策權和行動權，例如否決某人加入團隊、要求某人退出團隊、派遣某人工作、評核成員績效、運用可使用資源等。「力」的來源則是「權」的本身，再加上專業能力、影響力、特別關係、脅迫利誘等正反面部分。
所以，在組織內落實ARCI法則，絕對不是找出當責者、負責者、諮詢者及被告知者找出來就好，還必須建立起一個基本運作環境：授予「權」，要求「責」，個人也要培養「力」。
既然在一個「當責」的環境下，目標的訂定不能老闆說了算，必須經由主管與部屬之間雙向溝通，那麼在某些情境下，假使部屬對於目標表示異議，老闆反而要高興，因為透過協商達成的目標，部屬才會對自己與他人有所承諾，負起完全責任。
目標協商的作用是為了確立目標，透過上下級之間的充分協商與研討，使總目標及各級目標訂得正確及適當，有實現的基礎與可能。以下提及的「QQT／R」，即是一個簡單的目標協商方法，其中第一個Q是數量（quantity），第二個Q是品質（quality），T是時間（time），R是資源（resource）。
用QQT／R協商，目標明確化
在訂定目標時，「當責」是一種雙向協商的關係，並於協商後獲致如下協議：在什麼時間限制（T）下，必須交出什麼品質（Q）的產品或服務，達到什麼數量（Q）標準；在此同時，上司也承諾給予多少資源（R）。簡單說，Q、Q、T是老闆要求的，R是部屬要求的，但都是可以協商的。
所以，如果你是前述的業務主管，即使老闆提出了「明確的」要求，你還是可以向老闆反應：「能否調降目標的『數量』（Q）？5億元可不可以改成4億元，或是把工作團隊由3人增加至5人。如果都不行，那可以把『期限』（T）延長嗎？將原本的一季內達成，延長為兩季。」
除了與上司協商職責的內容與要求之外，當責者更要懂得爭取資源。除了人才和經費外，廣義的資源還包括組織的各項軟、硬體設備，甚至是上級的支援。資源不是分配來的，而是爭取來的；為了交出成果，你必須爭取資源，而非在日後無法成事之際，才怪罪或抱怨資源不足。
不過，在一般情況下，上司通常很難給你足夠的資源，因此就必須設法改變數量、品質與時間，甚至適度、適時地做出妥協，才能達成既有的協定。所以，QQT／R可說是老闆和部屬之間展開有效協商的重要工具，據以建立起當責的基礎環境。
在華人企業中，部屬是較少與老闆協商、要資源的，因而對資源的運用欠缺概念，如果碰到作風強勢、獨掌資源的老闆，就會成了「當責」運作的一項阻礙。反過來說，如果部屬在訂業績目標時，無論老闆說的是「20億」或「25億」，他都回答沒問題，那老闆可能也要小心，因為部屬根本不在乎目標是多少（說不定是快要跳槽或無心工作），也可能是根本不了解市場。
執行績效評估，提升當責程度
目標設定完成之後，執行「當責」還有非常重要的一點就是：「一定要有績效評估。」當責的最終目的在確保成果的達成，因此事前具體說明應達成何種成果，事後以精確指標加以評量，才能確保當責者確實達成使命。
《鐵腕執行長》（Ruthless Execution）一書，收集了各種經過困境考驗的領導例子，書中提到一套可有效提升當責的績效評量系統，包括以下5個做法：
1.進行定時、正式，且雙方都已預做準備的績效評估。依照規定，時間到後，雙方就必須闢室密談兩小時，一切按照公司流程走。
2.及時評估一時的成功點和缺點。
3.經常性溝通，並提出非正式的回饋（feedback），不要等待期末的驚奇（surprise）。
4.如果可以，預先提出「前饋」（feedforward）及建議。
5.在評估過程中，隨後加上學習、成長發展的規畫。
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