寻找你的怀表

作者不详，事后得知必将补登

有一天，一个农夫打扫完马厩时，突然发现老婆送他的怀表不见了。由于这个怀表对他来说十分珍贵，于是马上又跑回马厩寻找，找了一段时间，几乎把马厩整个都翻遍了还是没有找到，农夫只好气馁地走出马厩。

这时候他发现外面正有一群孩童在玩耍，于是他向那群孩童说，假如有谁能在马厩中找出他遗失的怀表，那个人便能得到五毛钱。于是孩童们一窝蜂地跑进马厩里寻找怀表。过了一段时间，孩童们走出马厩，都没有找到怀表。此时农夫更加气馁与失望。

就在这时，农夫听到了一个声音：“我可以再进去找一次吗？”一个孩童对他说。农夫觉得大家几乎把马厩翻遍了都找不到，怎么可能凭你一个人就找得到呢？但由于没有任何的利害关系，农夫还是答应了这位孩童。不到一会儿功夫，孩童走出马厩，他手里拿的正是农夫遗失的怀表。

农夫很惊讶地问他是怎么找到的？那个小孩回答：“我进去之后什么都没做，只是静静地坐在地上，慢慢地我听到了滴答滴答的声音，于是循着声音我找到了怀表。”

当你不断地努力工作时，你是否曾经静下心来，好好地想想你所努力的方法及方向呢？

「創意」是最便宜的教育投資

文╱洪蘭
七月初，我去埃及做微軟創意盃國際賽的裁判，看到了一四二個國家代表隊的各種創意表現，尤其看到非洲的肯亞、南美的智利、東歐的羅馬尼亞等國家都表現不凡，羅馬尼亞還拿到今年軟體設計組的冠軍，深覺創意是最便宜的教育投資，會動腦筋就會有飯吃，只要有好的點子，不一定要有錢才能有好成績。

創造力 來自自由開放的環境
在比賽中，有一項是「古代遇見現代」的即席創意比賽，學生要在卅六小時之內，就地取材，做出一支短片。有一個國家拍的是在古代的金字塔中，有一個木乃伊醒來，看到牆上貼著一張紙條：「抱歉，我沒有替你蓋金字塔」，木乃伊臉上表情很悲傷，這時一個年輕人進來說：「不要難過，我是建築師，我來替你蓋一個」，他就把木乃伊帶到我們開會的旅館，這旅館游泳池中央有一座金字塔，木乃伊轉悲為喜，就要進去，年輕人拉住他說：「請看一下現代的金字塔」，鏡頭轉到旅館房間，電視、冰箱、彈簧床…，木乃伊眉開眼笑，最後一個鏡頭是門上掛著一個牌子「請勿打擾」。

短短一天半要作出一個短片來，還要配合題意，更要有幽默感，真是不容易，深感長江後浪推前浪，江山代有人才出。廿一世紀的競爭力在腦力，現在是一個創意的時代，教育要符合時代的需求，不然會被時代所淘汰。創意需要自由與開放的環境，最怕有看不見的框，框住學生的思想。但是自由與開放並不代表隨便和不尊重，這一點常被人們誤會。最近政府在推品德教育，我覺得很好，沒有品德做基礎，自由與開放常會變成自私與專斷。

創造力 和大量閱讀互為表裡
自由與開放環境對創意的重要性，可從電腦界奇才James Marcus Bach的書中看出。他高中沒有畢業，是中輟生，廿四歲卻做到蘋果公司軟體測試部的經理。他說靠創意吃飯的人一定要隨時進修、大量閱讀。書只要有興趣就看，不必問能帶來什麼好處。知識是相通的，知識會吸引更多的知識，使學習新知更容易。在關鍵時刻，你比別人多一點知識、多一分靈感，就可能看到別人沒有看到的東西。創造力的定義就是在同一個東西中，看到別人沒有看到的東西。

我非常驚訝他一針見血的說出了閱讀跟創造力互為表裡的關係，它們都是神經迴路的活化，當兩個不相干的迴路碰在一起，活化了第三條迴路時就是創意了。

我很希望未來我們能爭取到主辦國家（明年在華沙，後年在北京），讓我們的學生有機會和世界各國的菁英切磋，也讓我們的官員看一下教育是在質不在量，不能每天要求成果報告。

創造力不可能一蹴而成，它是一個長期的教育投資，所有人才的培養更不能性急，水到自然渠成。

神驰状态

作者不详，事后得知必将补登
想想自己集中注意力、专心于工作时，会呈现什么样的状态？无论读书或工作，如果没有达到「忘我」境界，就很难有进步。

忘却时间的流逝，耳朵听不见任何杂音，纯粹沉浸于乐在工作的状态——这就是所谓的「神驰状态」（flow status）。很多运动选手常在比赛中体验这种神驰状态，例如，棒球选手说：「看见球停在空中。」足球选手表示：「明显看到一条线指出传球方向。」

进入神驰状态的当事人，在乎的不是行动之后的结果，而是行动本身的价值；也就是对于薪水、成绩、胜败毫不执着，单纯将精神集中于眼前的任务（工作、学业与比赛），并且享受这段全神贯注的时光。

事实上，人类的大脑非常喜爱进入神驰状态时的感觉，想在读书或工作上集中注意力，先决条件就是要「完全投入，让自己和目标呈现『零距离』状态」。任何人都能应用以下3个方法，训练自己拥有进入神驰状态的专注力：

1.速度：将行动加速到极限。随时将「时间压力」放在脑中，设定时限，努力让自己不断加速、超越极限。就像运动选手的训练一样，一点一滴提升自己的纪录，接着反复进行，彻底养成习惯。

2.分量：加重作业量。维持专注力的诀窍在于随时保持「正在进行某项作业」的状态，不能总是坐着空想发呆，而要让自己处于忙碌中。

3.投入：专心一致。试着回想自己集中注意力念书时的状态，是不是有一种好像书本和自己合而为一的感觉？

东京艺术大学映像研究系的佐藤雅彦教授，以「专心的、认真的（studious）」状态，表示人类在某种情境下因全神贯注而感觉幸福的状态，所谓的「投入」，指的正是处于这种状态。「我喜欢这个！」「这个好有趣！」实际体会这类状态的人愈来愈少，然后就这么浑浑噩噩长大成人，让佐藤教授非常忧心。

无论做什么事，人们都必须先找到某个能让自己一头栽进、全心付出的兴趣。也就是说，唯有体会过类似状态的人，才能了解充实自我人生的方法。
佐藤教授表示：「人类的幸福，就是拥有每一段神采奕奕、处于兴奋状态的时光。如果每天都能有新发现，不是很刺激吗？」

團隊領導失敗的十個特徵

文／作者不詳，事後得知必將補登
一、你和其他團隊成員經常『真正』在一起開會嗎？真正一起開會，形式並不重要，而是有信息的分享和腦力的激盪，大家發現問題、討論問題、解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。　　　　

二、你了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助嗎？如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那麼就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。

三、其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎？團隊成員之間要有互補的能力，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，後衛需要前鋒協防。這樣的幫助，以勝任力為前提。找到正確的人，是團隊建設的第二步。

四、你和其他團隊成員之間有明確的責、權、利的劃分嗎？團隊成員必須要有明確的責任、權力和利益的分配。一件事情如果是人人有責，那麼往往最後是誰都不負責。分工不能只分責任，必須包括權力和利益，這是團隊建設的第三步。

五、關於你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合，要求有明確的工作流程，這是團隊建設的第四步。

六、你認同團隊的流程和制度嗎？實際上許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領導者的嘴上，或者是由公司強迫執行，不被團隊成員認同。

七、團隊的重大決策會徵求你的意見嗎？制度不被認同的重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。重大決策不需要團隊成員投票通過，但是徵求意見是必須的。

八、如果你幫助其他團隊成員，會得到什麼好處嗎？團隊精神不是命令出來的，而是培養出來的，一個重要手段就是績效考核和薪酬獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。建立以團隊合作為導向的績效考核和薪酬獎勵體系，這是團隊建設的第五步。

九、你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻？如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那麼就很可能出現物流部說無法及時送貨、財務部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上臺領獎，包括從未上場的替補隊員。

十、你信任你們的團隊領導者嗎？如果團隊領導者沒有能力，或者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。以上九個方面的失敗，往往也是團隊領導者無法獲得信任的結果。打造合適的團隊領導者，是團隊建設的第一步。

当断不断，顾此失彼

作者不详，事后得知必将补登

2009年2月，先锋牌（Pioneer）宣布退出电浆电视市场。

原本以音响器材见长的先锋牌，1979年踏入雷射光盘LD影像事业，1997年推出世界第一台电浆电视，2002年投资成立世界最大的电浆电视面板厂，2004年事业达到高峰。

但随着索尼（SONY）退出电浆电视市场，面板厂顿失主要供货对象，2005年先锋牌即陷入是否退出电浆电视市场的决策关键点，但当时迟未决定的因素有二：第一，先锋牌对电浆电视的质量有高度自信；第二，寄望新事业车用电子设备能弥补电浆电视事业的亏损。

2006～2007年间，全球热钱涌入，先锋牌层峰此时判断，「资金充裕，唯一不够的是事业综效」，因此依旧将目标同时锁定在高价位电浆电视市场与车用电子设备。然而，车市又自去年秋季起陷入低迷的情况下，原本的如意算盘（以车用电子设备弥补电浆电视的亏损）宣告失算。去年11月，先锋牌终于决定退出电浆电视市场。

企业寄望的「综效」，某些时候其实只是「挖东墙补西墙」，结果往往造成更大的危机，最后还是得放弃表现不佳的事业。

讓滿堂觀眾全神貫注 立即上手的簡報技巧

文／史蒂夫．席普塞(Steve Shipside)
無論是想改變他人的意見、籌募更多的資金，或只是試著把自己的觀點解釋清楚，對於任何商業活動，簡報都至關重要。簡報應該是工作生活的高潮時刻。這是你站在聚光燈下，嶄露頭角的機會，也是你為專案表達意見及影響他人的良機。檢視真正出色的簡報所需具備的一切要素，從研究到內容，簡報技巧以及日後獲得的回饋。只要熟悉簡報技巧，你也可以創造出一開始衝擊力十足，接著傳遞訊息、說服觀眾，最後在高潮時刻退場的成功簡報。

事前準備工作不可　少勘察地形
事先稍微勘察一下地形，絕對能讓你大有斬獲。勘察地形不只包括確定你和觀眾會出現在同一處，也讓你在踏進會場的那一刻，就知道場地的設計能夠符合你的需求。熟悉會讓人掉以輕心，如果簡報場地就在走廊後頭的辦公室，那你花在研究場地的時間，可能就不及在外國城市的演講堂。

這可能就是為什麼多數在公司內部做簡報的人常犯一個錯誤的原因：總是坐在桌子錯誤的那頭（接近唯一一個插座的那端），而讓一群資深主管坐在門口，不斷被遲到者所打斷。

簡報要切題
想從簡報中獲得你希望的結果，必須先讓觀眾獲得他們想要的東西。優秀的簡報者，就像出色的銷售員，能夠先找出顧客的需求，然後滿足他們的需求。

提供誘因
有時候訣竅在於先告訴你的「顧客」，你葫蘆裡賣的是什麼藥，不過基本原則還是一樣：如果要別人注意，必須先清楚告知他們，這東西對他們有什麼好處。試著想像這些人最急於達成、改變或解決的事情是什麼。回到你的簡報草稿，從頭到尾看一次，想想哪一點會滿足這些人關心的那件事。如果你覺得你的重點可能無法與觀眾的需求相符合，就必須回到草擬階段，試著拉近兩者之間的差異。

背景研究
背景研究和了解簡報內容一樣重要，因此優秀的簡報者通常會更進一步，做背景研究。深入了解觀眾的事業，使簡報更加出色。如果你想引用日期、數字、總額或事件，請確定這些資料無誤。數字往往很快就會過期，因此，簡報前再核對一次資料，看看是否有最新的版本。

如果還有其他同事一起做簡報，可以問問他們的簡報內容。如果和你同台做簡報的人來自其他公司，打通電話給他們，告訴對方，你對他們的簡報內容非常感興趣，因為你想確保彼此的內容不會重複。同時再詢問你的同事，是否有人曾聽過對方的簡報。

了解觀眾的事業
找出簡報的對象是哪些公司及個人，找出他們感興趣的領域、想擴充哪些領域，以及目前的表現多好（或多差）。如果你的簡報是會議的一部分，主辦者應該有與會人士名單，以及每個人出席的理由，這是得到情報的捷徑。你可以要求看看這份名單。可以四處打聽，或甚至直接與這些人談話，了解一些關鍵人士的情報。這樣你與觀眾至少有個接觸點，做簡報時這就是一項優勢。

內容簡潔焦點明確
從來沒有觀眾抱怨午茶時間來得太早。所謂簡潔，指的不只是簡報的總長度。句子也不宜太長，最好能夠一口氣說完，而且應該可以在不必停頓的情況下，清楚地說完每一句話，而不必在腦中組織。精確、有條理的簡報，總是會比天馬行空、毫無章法的簡報來得有效。簡報最常見的錯誤，在於想加入太多的重點。

保持自然
人們在草擬簡報時，常會以為，在演說中加入一些華麗的辭藻、借來的切入點、或專有術語，聽起來比較有學問或是有權威感。但是這些語言可能帶來反效果，讓人覺得你不自然、囉嗦，甚至更糟的感覺是浮誇而不易親近。

事實上，最出色的公共演說者，通常會盡可能使用最簡單的語言，因為如此將能獲得最直接的效果。當你大聲朗讀簡報內容時，問問自己，平時跟別人說話時，會不會使用這些術語或片語。如果平常不會使用到這些字句，就要改變簡報的語言。

幽默
簡報時帶點幽默是件美事，可以使會場的氣氛變輕鬆，也可以讓觀眾留下深刻的印象。但是請注意，添加一點幽默和說笑話可是兩碼子事。

切題
即便是專業喜劇演員，也不會場子還沒熱就開始講笑話。他們有一定的暖場步驟，或是其他暖場的動作，來幫助他們製造一種氣氛，可以開始切入重點，最後連到關鍵語。餐後演說者會等到充滿歡樂的一餐過後，才開始冒險向觀眾說笑話。身為報告者，你的任務是讓觀眾的注意力集中在你的重點上，因此，就算你把笑話說得活靈活現，贏得滿堂彩，除非這個笑話與你的重點直接相關，否則只會分散觀眾的注意力，因此你應該思考的是如何使幽默與你的重點相連結。

避免強迫性幽默
不帶任何幽默感的簡報，會比明顯想強迫觀眾發笑的簡報來得討喜。如果知道自己天生沒有幽默感，不要試著強迫自己成為這樣的人。在幽默感極重要的情境中，像是激勵性演說時，可以試著想辦法讓道具替你說笑話。卡通幻燈片、逗趣的照片或是在螢幕上放段引語，都可以在不需要任何演說技巧的情況下，使氣氛輕鬆起來。不要冒險說些沒有品味的笑話。就算真的引起少數人發笑，不論報告有任何成功之處，可能都會被笑話所冒犯的人所掩蓋

不必紧迫盯人，目标顺利达成

作者不详，事后得知必将补登
如果每个员工都能为自己所承诺的成果负责，紧盯进度直到最后一刻，这当然是最理想的工作状态，更是企业成功的重要原因。

不过，身为经理人，设法让员工成功，也是你的责任。只是，你很忙，没办法事必躬亲，或老是紧迫盯人，所以你必须设法让员工负起当责。

繁琐工作，当责也能「简单」执行
布莱恩‧米勒在《让员工负起当责交出成果》书中所汇整的「SIMPLE流程」，建议经理人依循这6个步骤，将当责融入繁琐的工作流程中。

1.设定期望（S，Set Expectation）：员工在被赋予责任之前，必须知道自己被期望要完成什么任务。主管不能假设他们会自动清楚知道工作内容、完成期限，以及要交出什么样的成果。米勒认为，经理人将期望设定得愈清楚，后续就可以花愈少时间在除错、相互争辩和厘清问题上。

2.要求承诺（I，Invite Commitment）：即使员工已经知道要做什么，也不代表他就会这么做，所以米勒建议，当目标被设下后，你还需要取得员工的承诺。通常，员工之所以愿意承诺，多半是因为体认到，一旦达成目标与成果，将会对「个人」及「组织」带来哪些好处与利益，因而愿意对目标买帐、负起当责。

3.衡量进度（M，Measure Progress）：米勒指出，经理人必须用量化的目标，来检视员工是否做到自己先前的许诺，并且比对「经理人的期望」与「员工实际成果」之间是否有落差。

4.提供回馈（P，Promote Feedback）：一旦发现期望与成果之间有差距，就要设法找出是哪里出了问题，并且给予员工建议或意见。米勒提醒，给予回馈本身不见得能解决问题，但是员工确实会需要意见回馈，以帮助他们把工作做得更好；况且，藉由信息的分享与交流，主管与部属之间也能有效开启「解决问题的讨论」。

5.连结后果（L，Link to Consequence）：员工必须知道，做得好与做得不好，会有什么「后果」。有时候，员工会需要来自公司内部的鼓励，以帮助他们达成自己所承诺的目标。不过，尽管人都喜欢、也需要受到肯定，但是也别轻忽「罚则」的效用：可以使员工更严肃看待成果。何时该端出胡萝卜、何时该祭出棍棒，端赖经理人的智慧。

6.评估成效（E，Evaluate Effectiveness）：米勒认为，经理人应回顾之前所设下的「可衡量目标」，并且与具体成果相比较，如此才能知道员工是否负起当责，并且经由回顾这些过程，找出更有效应用当责的方式

2招高明話術，立刻掌握人心

文／陳芳毓
在酒店林立的日本銀座，第一名的紅牌小姐通常不是絕世美女，卻絕對是能讓客人感到「跟她聊天真開心」的女性。

究竟應該怎麼做，才能立刻抓住人心、讓對方人感到放心，並且愉快地交談？《銀座媽媽桑說話術》一書指出，有兩種高明的話術，可有助於立刻掌握人心：

話術1：顯得自己很了解對方的苦衷。
每個人都有自己不擅長的事，所以即使知道對方的「罩門」，也不能將對方不擅長或對方感到自卑的話題搬上檯面。例如，如果知道對方很不喜歡唱歌，卻當眾刻意問對方：「如果尾牙時，大家一起去KTV唱歌，妳也打算不去嗎？」這樣的問法顯得完全沒有考慮到對方的苦衷。

甚至如果跟對方說：「大家都很喜歡去KTV唱歌，不喜歡唱歌就算了，竟然也不去捧個人場，真是個不合群的怪人！」這種否定對方的言詞，很容易讓對方永遠都不想再跟自己說話。

如果已經意識到對方不喜歡唱歌，當大家在一起聊天時，恰巧談論到與唱歌有關的話題時，就可巧妙地岔開話題，並且設法改變話題，讓對方不必回答不喜歡的問題。如果能做到這種程度，一定會成為對方最信任的人。

有些可能引發對方自卑感的關鍵字也要留意，包括與「身體」（例如，身高、體重、頭髮、聲音）或「過去」（例如，學歷、職業、經歷）有關的話題。當然，最好還能仔細觀察對方的表情與反應，如果對方臉上顯出絲毫不自在的表情，就要迅速轉移話題。

話術2：站在對方立場思考，不要否定對方
稍微想像一下這個情景：在公共場合中，破口大罵自己小孩的母親；職場中，道人長短的同事，兩者的共通點就是「否定別人」，而且兩者都不會讓人感受到「真正想解決問題」的誠意。所以，言談之間一定要站在對方的立場思考，千萬不要否定對方。

假設有人這樣對你說：「那個服務生真是一點也不貼心！他根本不適合在餐飲服務業工作！」面對這樣的問題，如果你回答：「對啊！那傢伙真的很沒用！連點菜也記不住，總是給大家找麻煩！」即使你說得沒錯，但仍會給人留下「道人長短」的不良印象。

如果能回答：「是啊！因為他是新來的，他還不習慣！真是對不起！」這樣既能「肯定」埋怨一方所表達的意見，但也沒有因此而「否定」服務生，反而是藉由「他還不習慣」這句話，來肯定或安慰服務生。

智者的回答

作者不详，事后得知必将补登
一、 最困难的事。
有人问古希腊哲学家泰勒斯：“你认为人活在这个世界上，什么事情是最困难的？”泰勒斯回答说：“认识你自己。”认识自己难，认识自己的不足更难。

二、贵重的财物。
毕阿斯出生于古希腊普里埃耶城。一次，当普里埃耶城遭到围攻时，居民们纷纷带上自己最贵重的财物四散奔逃，只有毕阿斯一个人赤手空拳。居民们问他为什么这样离开时，他回答说：“因为我的一切都在我的身上。”是的，还有比生命更宝贵的吗？

三、安全的船。
有人问古希腊思想家阿那哈斯：“什么样的船最安全？”阿那哈斯说：“那些离开了大海的船。”但船离开了大海，也就没有了存在的价值。

四、永远的道德。
有人问雅典的执政官梭伦：“为什么作恶的人往往富裕，而善良的人却往往贫穷？” 梭伦回答：“我们不愿把我们的道德和他们的财富交换，因为道德是永远的，而财富每天都在更换主人。”道德是永远的，财富是暂时的。靠作恶致富的人，内心肯定会非常空虚，而且富裕也绝不会长久。

五、理想的家居。
有人问古希腊的庇塔乌斯：“最理想的家是什么样子？”庇塔乌斯回答：“既没有什么奢侈品，也不缺少必需品。”这个回答很理智，也很聪明。奢侈品是给别人看的，必需品是给自己用的。打肿脸充胖子的人，永远也成不了“胖子”。

六、健康的意义。
有人问赫拉克利特身体健康的重要程度，赫拉克利特说：“如果没有健康，智慧就无法表露，文化就无法施展，力量就无法战斗，知识就无法利用。”生命因健康而快乐，因疾病而枯萎。有了健康，才有一切。

七、活着的意义。

一个满脸愁苦的病人问安提丰：“活着到底有什么意义？”安提丰说：“我至今也没有弄清楚，所以我要活下去。”活着就是为了追求，为了探讨，为了知道自己还不知道的事情。也许，这就是活着的意义。

向上管理才能平步青雲

文／陈虹妙
主管是员工实现职场长期目标的重要支持者，因为他们了解公司的目标以及未来经理人、领导者看重的特质。工作职场的主管是否符合你的期望？你们是否相处愉快同时尊敬彼此的能力？如果这2个问题都能提出正面答复，你可说是一位职场幸运儿。

如果不是，也不用太担心，与主管有不同的意见及风格是正常现象，你可以学习这些差异，并且与不同点共处，因为员工可以透过与主管建立及维护良好的关系来降低职场压力。

全然放手的策略任由员工自由发挥，比较适用于具备独立工作技巧的人士或工作类型。如果需要监督的质与量与员工预期不符，员工就有可能感到挫折。员工可以尝试与主管对话，了解主管是否愿意接受调整、监督量多寡的意见。或者，公司内部有开设人格及管理风格沟通的教育课程，也可以考虑参与。

无论你是否处于管理阶层，与直属主管相处愉快绝对无害。虽然并不是每位主管都容易相处，不过适当地维护此一关系却可能是员工在职场中最重要的工作任务。因为能够与主管保持健康的关系通常代表员工对工作的满意度较高，所承受到的工作压力较低。主管可能成为员工实现职场长期目标的重要支持者。
虽然员工无法改变主管的行为，却能够培养彼此关系的质量。主管必须为你及其它同事的工作负责，那可能会是个庞大的负担，请试着以主管的角度来看待事情。 此外也不要害怕主管，虽然有些主管令人恐惧，但是别忘了他们也需要你的协助。你的表现通常事关主管成败，因此请全力以赴。如此不但能从工作得到更大的成就感，同时可赢得主管的信任，并且协助组织达成目标。

在与主管互动时也要诚实以对，虽然事实或许令人不悦，仍必须据实以告，切记要以适当的外交手腕来调和气氛，明智地选取用词并且以温和的语气告之。

无论与主管的私人情谊有多深厚，也请维持适当的界线。请永远保持正面态度，以询问及建议进行沟通，而非透过抱怨。也要善用自己的长处，如果某些长处曾受赞许，请谨记在心，认可自己的才能，同时继续培养。

檢視己見 配合團隊

文╱鄭秋霜
現代職場不時興個人英雄，而需要團隊合作，但團隊合作難免有成員意見不同之時，不管你是團隊的領導人或小螺絲釘，當個人意見無法有效溝通、獲得認同時，應檢視自己的意見與公司目標願景是否一致，以及團隊向心力是否足夠，才能對症下藥，找出溝通的阻礙。

管理專家指出，如果你是團隊的領導人，但你的意見卻無法得到團隊成員的迴響，這時問題可能出在你對目標說明不夠清楚，或是你領導的團隊向心力不足。做為團隊領導人，必須立刻痛定思痛，找出問題所在，因為一個好的管理者，應花足夠的時間與成員溝通。

如果你只是團隊裡的一個成員，當你的意見不被團隊其他成員或領導人接受，除了要虛心自己的表達方式外，更應檢討自己的意見是否成熟以及是否與組織的目標、願景一致，或只是自己的突發奇想。

當你認真想過這些問題後，仍然認為自己的意見與組織目標一致，有助公司發展，那麼就需再找關鍵人溝通，也就是團隊領導人，等你說服了領導人，再由領導人去幫你向其他人溝通，會是一個提升有效溝通的方法。

让你终生受益的3条忠告

作者不详，事后得知必将补登
一对新婚夫妇生活贫困，要靠亲友的接济才能活下去。一天，丈夫对妻子说：“亲爱的，我要离开家了。我要去很远的地方找一份工作，直到我有条件给你一种舒适体面的生活才会回来。我只求你一件事，等着我，”

很多天之后，他来到个正在招工的庄园，他被录用了。他要老板答应他一个请求：“我平时不想支取报酬，请您将我的工资存在一个账户里，在我离开的那天，您再把我赚的钱给我。”年轻人在那里整整工作了20年，也很少休息。一天，他对老板说：“我想拿回我的钱，我要回家了。”老板说：“好吧，我们有协议，我会照协议办事的。不过我有个建议，要么我给你钱，你走人；要么我给你3条忠告，不给你钱，然后你走人。”他想了两天，然后找到老板，说：“我想要那3条忠告。”

老板对他说：“第一，永远不要走捷径。便捷而陌生的道路可能要了你的命。第二，永远不要对可能是坏事的事情好奇，否则也可能要了你的命。第三，永远不要在仇恨和痛苦的时候做决定，否则你以后一定会后悔。”老板接着说：“这里有3个面包，两个给你路上吃，另一个等你回家后和妻子一起吃吧。”

男人踏上了回家的路。一天后，他遇到个人，那人问他：“你去哪儿？”他回答：“我要去一个沿这条路要走20多天的地方。”那人说：“这条路太远了，我认识一条捷径，几天就能到。”他高兴正准备走捷径的时候，想起了老板的第一条忠告，于是他回到了原来的路上。

后来，他得知那人让他走所谓的捷径完全是一个圈套。几天之后，他走累了，发现路边有家旅馆，付过房钱之后，他躺下睡了。睡梦中，他被一声惨叫惊醒，他跳了起来，想看看发生了什么事，刚刚打开门，他想起了第二条忠告，于是回到床上继续睡觉。第二天店主说：“我的独子有疯病，他昨晚大叫着引客人出来，然后将他们杀死埋了。”

年轻人接着赶路，终于在一天的黄昏时分，他远远望见了自己的小屋，还依稀可见妻子的身影，虽然天色昏暗，但他仍然看清了妻子不是一个人，还有一个男子伏在她的膝头，她抚摸着他的头发。看到这—幕，他的内心充满了仇恨和痛苦，他想跑过去杀了他们，他深吸一口气，快步走了过去，这时他想起了第三条忠告，于是停了下来，想了想，决定第二天再做决定。天亮后，已恢复冷静的他对自己说：“我不能杀死我的妻子，我要回到老板那里，求他收留我，在这之前，我想告诉我的妻子我始终忠于她。”

他走到家门口敲了敲门，妻子打开门，认出了他，扑到他怀里，紧紧地抱住了他。他想把妻子推开，但没有做到。他眼含泪水，对妻子说：“我对你是忠诚的，可你背叛了我…”妻子吃惊地说：“什么？我从未背叛过你，我等了你20年。”他说：“那么昨天下午你爱抚的那个男人是谁？”妻子说：“那是我们的儿子。你走的时候我刚刚怀孕，今年他已经20岁了。”

丈夫走进家门，拥抱了自己的儿子。在妻子忙做晚饭的时候，他给儿子讲述了自己的经历。接着，一家人坐下来一起吃面包，他把老板送的面包掰开，发现里面有一笔钱——那是他20年辛苦劳动赚来的薪水！

『執行力』滿分必備！

文／羅伯‧卡普蘭 & 大衛‧諾頓

卓越執行力會以各種形式實質展現，如企業股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入的程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。整合6大策略：擬訂策略、規畫策略、整合組織、規畫營運、追蹤和學習、測試和修正，並形成循環系統，將有更大的機會達成卓越執行力。


■ 結合『策略』與『執行』六階段

要能系統化、一以貫之地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下6個階段：

1. 擬訂策略—要能清楚而具體地說明你所從事的業務內容，以及你的理想策略為何。

2. 規畫策略—利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，用以作為行動和資源分配的圭臬。

3. 整合組織—使其能配合你所選定的策略。

4. 規畫營運—使日常營運和長期策略能互相吻合。

5. 追蹤和學習—以便確認策略是否確實實行，並且在必要時加以導正。

6. 測試和修正—持續挑戰你的策略假設，並在必要時進行調整。

若能把這6大策略整合成一個循環系統，就能有更大的機會達成卓越執行力。

■ 策略的擬定與規劃


【擬訂策略】各企業的管理團隊每年最起碼要集會1次，更新組織的策略，並且因應市場發展做必要的改變。目的是：

1. 釐清願景—你公司的立意或宗旨為何？以哪些價值觀為行動的圭臬？你對未來成果的抱負為何？在未來3年到10年，你希望達成的中、長期目標是什麼？這類宣示最著名的，就是由前美國總統約翰‧甘迺迪在1961年提出：「在10年內讓人登陸月球，並且平安返回地球。」這項宣示不僅鼓舞人心，也清楚界定成功的評量標準和完成時限。

2. 形成策略—根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定你要如何達成組織的目標。常用方法有：專注在特定顧客區隔之上、採用藍海策略鎖定全新的廣大客群。與顧客合力共創價值、情境規畫、利用正式策略地圖作為指引。

選定要採行的策略後，可運用OAS（目標、優勢、區隔）架構來制定成圭臬。例如，西南航空公司的OAS：O「成為獲利最佳的美國航空公司」，A「以巴士或火車的票價提供航空客運服務」S「鎖定具價格敏感度、要求高品質的客群」。



【規畫策略】進一步的策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等部份：


3. 轉化策略—將策略變成明確的議題、指標和目標。基本上就是要根據這些議題，將策略轉化成策略地圖。



4. 擬訂策略計畫—表示必須想出一套策略方案或專案，藉以達成你理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果你的策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的「方法」。

谈判原则：没有回报，决不让步

作者不详，事后得知必将补登
谈判是双方不断地让步最终达到价值交换的一个过程。让步既需要把握时机又需要掌握一些基本的技巧，也许一个小小的让步会涉及到整个战略布局，草率让步和寸土不让都是不可取的。

一些谈判者不断重复着毫无原则的让步，不清楚让步的真实目的，最终的结果往往是将自己逼入绝境，而对手却在静观其变。这些谈判者除了缺乏对谈判的了解外，也有自身性格的原因，他们不愿意为了一桩小事伤了面子、坏了情绪，影响日后的交易。这种对于谈判的理解在业界是非常普遍的，但却是极端危险的。

在谈判中让步的原则是：没有回报，决不让步。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变为更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法，事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会暗示你做出更大的让步，想以让步来换取对方的让步是决不可能的。要记住：谈判桌前并不是交朋友的场所。

即使在谈判陷入僵局的时候也不要轻言让步，不要认为只有做出让步才会使谈判得以正常的进行，你怎么知道对方一定不会让步呢？

在买方提出降价的要求时，可以用其它让步方式来代替，比如一定范围内的退换货支持、加大宣传力度、提供人力支持等，尽量避免因价格的下降给企业带来不必要的损失。从买方角度思考，只要在交易中切实获得了更多，那么无论何等方式都是可以接受的。

让步的原则：
1. 谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，每次让步的幅度不能过大。

2. 尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。

3. 不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。

4. 了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。

5. 事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。

如何成為老闆心目中的好主管

文／顏長川
很多企管大師或大企業家對一個好主管應具備的特質或職能都有很嚴酷的要求：誠信正直的品格是當然的先決條件，若還有勇氣、膽識、慷慨、熱情、活力更佳，再加上高學歷和專業、具彈性、有條理，邏輯強、觀察細、能創新、會溝通則無可挑剔；既能專注目標、堅持原則、偏執執行、實踐績效、結果導向，又能以僕人胸襟待人、主動聆聽、解決難題、激勵員工、鼓舞團隊，成為一個既成功又有效的領導人就超完美了。

超完美的好主管像千里馬一樣，老闆還得要有伯樂的高超相馬術才能碰上，麻吉的難度很高；若能從眾多的特質或職能中，濃縮出好主管的五項關鍵職能，老闆按圖索驥就容易多了：

(1) 適應變革：企業唯一不變的就是變，當市場結構如策略、產品和技術產生變化時，很多主管以為只要改變名稱，重新畫過組織圖，把人擺進去就大功告成了；正確的作法是先取得變革共識，展現改革的決心，組織定位重新溝通，獎酬制度重新設計，訂定績效衡量指標，鼓勵全體參與，切忌活在光榮的過去而抗拒變革。

(2) 以身作則：執行力不是憑空而來，必須由主管以身作則，將完成工作列為最優先的要務，融入企業文化裡 ; 看清重要時點，主管必須挺身而出，不可推諉 ; 如果希望部屬更優秀，主管就必須以同樣的方法要求自己，成為部屬的行為典範；難怪愛因斯坦會說：「以身作則不是影響他人的主要方法，而是唯一方法」。

(3) 敏感同理：有敏感度的主管能感知內外在環境的變化加以調適因應，也能感受部屬的內外在壓力的變化加以關懷紓解；有同理心的主管會站在部屬的立場協助部屬處理情緒問題，若部屬也能站在主管的立場想問題就天下太平了。請問主管和部屬知道彼此正在想什麼嗎?

(4) 自信自尊：主管會抱著教練的心態對部屬下指導棋，要部屬勤練基本功以提升工作處理能力並增強自信；主管也會以導師的手腕向部屬指出人生的方向，要部屬認同企業文化和價值觀以提升工作投入程度並維護自尊；有時候，主管必須身兼經理人、教練和導師三職。

(5) 幽默熱情：不管景氣好壞或外在環境惡劣與否？主管永保赤子之心且不失幽默，常能讓部屬樂在工作甚至苦中作樂；而熱情的主管充滿生命力，常能感染部屬熱愛學習與成長，難怪全球兩百大企業主管特質調查，重要特質排名第一、二位即為幽默、熱情。

控制住“中间”时间

作者不详，事后得知必将补登
假定你的一天是一个箱子。每一个主要的项目、任务、优先事务就像是一个保龄球。它们都是大的、重的，都需要一定的空间。当装满之后，你无法将额外的一个保龄球放到这个箱子里；但是却可以把许多大理石小球撒到这些保龄球之间的空隙里。你无法承担任何一项额外的主要任务；但是你却可以通过利用大任务之间的空隙来完成那些小的、烦人的，但确实是比较重要的小事情。

你可以使你的每一天更有效、更令人满意，如果你能够抓住每天的小的空隙时间。它们不会大喊着出现，所以你必须时刻留心，否则它们会在你不经意之间溜走。这些空隙的时间被称作“中间”时间。

你是否在电话上呼叫某个人后立即挂上呢？是否曾经有一个会议预定10：00点开始，而到了10：15却仍然没有开始呢？是否在午餐之前刚好完成一项主要项目呢？是否坐在大厅里或者等待室等候你的约会呢？

为了重新控制你的“中间”时间，你必须进行计划，并且随时做好准备。
制定一份行动计划的最佳时间就是现在！哪些是那些小的行动，没有确切的截止日期，却可以放在“中间”时间里完成？下面一些建议非常有效：

　　① 及时回复电话。
　　② 在那些已经打印出并准备寄出的信件上面署名。
　　③ 在你的办公桌上面放一个文件夹，并阅读一些文件。
　　④ 整理你的办公桌，并把所有的东西放在合适的地方。
　　⑤ 如果需要的话，重新审视你的行动目录并且重新排列它们的优先次序。
　　⑥ 更新你的等待处理事务目录单。
　　⑦ 检查你的信件。
　　⑧ 写出一个便条或者备忘录。
　　⑨ 放松！调整呼吸！

　　许多人随意地浪费自己的时间，而在其后却对浪费的时间有负罪感。执行上面的每一条(包括放松)，时间就不会那么容易的被浪费了。

5大昆蟲學 大學生「新必修」

文╱呂妍庭
還停留「學業、社團、戀愛」是大學必修三學分的觀念嗎？你落伍了。現在新的大學生必修學分正逐漸興起，蜘蛛、蚊子、蜜蜂、蝴蝶、蟑螂，分別代表五項與生活習習相關的不同技能，大學生如果能練就一身昆蟲合體功，等於是為自己的求學、就業路大大加分。蜘蛛學、蚊子學、蜜蜂學、蝴蝶學、蟑螂學，乍聽之下還以為哪間大學的昆蟲系指定課程，但其實是中正大學傳播系學生陳建安、章哲瑋創意發想的新大學必修五學分，分別代表「網路、創意、理財、打扮、抗壓」意涵，透過五百份網路問卷調查顯示，有高達七六．八％的大學生肯定新五大必修昆蟲學對大學生活的必要性。

三學分落伍 七成六肯定昆蟲學
「三學分耳熟能詳，卻已經和時代脫節。」陳建安說，傳統三學分以時間做切割，共存性不強，對培養競爭力沒有太大助益，「還不能理直氣壯跟爸媽說談戀愛很重要」。章哲瑋則認為，新必修必須是生活中不可或缺，經過時間養成、磨練，潛移默化還能變成自主能力的一部分。「現在的年輕人不但被要求一技之長，還要懂得經營個人特色。」於是陳建安與章哲瑋創造的新五大必修不但與昆蟲有關，還是依照各昆蟲的習性和特色加以延伸，藉以發展出縱橫連結的層疊效應。
蜘蛛擅網路 蜜蜂理財蟑螂抗壓

五種昆蟲各自象徵不同的技能。「蜘蛛學」，以蜘蛛織網就像網路四通八達，意指大學生應該跟蜘蛛一樣善用網路，在上面來去穿梭，捕抓獵物。陳建安說，這門課的重點是學習把網路當媒介，吸收多元知識當成補充養分。

蜜蜂因到處採蜜並懂得儲存，在講求理財至上的時代背景下，「蜜蜂學」延伸成大學生必須從學生時代就開始學習創造、管理和累積財富的一門學科。
至於「蟑螂學」，直接明瞭就是鼓勵大學生別做小草莓，要做打不死的小強。章哲瑋說，蟑螂有在逆境也能生存的能力，新世代普遍抗壓性不足，所以更希望大家選修這門環境適應課，才能在弱肉強食的社會生存下去。

蝴蝶善打扮 蚊子吸血代言創意
蝴蝶代表醜小鴨變天鵝，陳建安說，不一定要做型男或靚女，但懂得適時打扮、包裝自己，經常是成功的第一步。只是做出適合自己的裝扮，需要時間學習，所以「蝴蝶學」才會名列五學分之一。
創意技能則以蚊子為名，「蚊子到處吸血當作繁衍後代的養分，和創意人時時吸收新知，才能當作發想元素有異曲同工之妙。」章哲瑋說，為了「蚊子學」，兩人可是花很長時間才領悟並加以連結，事後發現不論正式的問卷或口語訪談，大家對「蚊子＝創意」的概念都很認同。

剛出爐的新五大必修學分名氣雖不及舊三必修，但這場昆蟲學運動，已逐漸在網路和校園間散播開來，章哲瑋和陳建安期許不久的將來，五必修會取而代之成為新世代學子踏進大學殿堂時的指定必修顯學。

會做事，也要會爭取資源

文／林奐呈
訂目標，不是老闆說了算。利用QQT／R協商任務目標，明定必須達到什麼品質（Q）、交出什麼數量（Q）、在什麼時間限制（T）下，上司承諾給予多少資源（R），讓目標明確又合理。
試想一個情境：老闆希望業務主管的你，能在下一季達成5億元的業績目標，但是只肯給你3個
人的工作團隊，根據以往的經驗，你知道這根本是「不可能的任務」。被指派了一個不可能達成目標的任務，最終也果真交不出成果，這是否代表你稱不上是個「當責」的工作者？畢竟，當責的意義就是：不找藉口、全力以赴、交出成果。

《執行力》（Execution）一書強調：「沒有目標，無從談執行力。」只是，絕大多數企業訂定的目標都非常鬆散，也沒有嚴格落實，結果就造成了上述情境：業績目標是老闆規定的，業務主管只能咬緊牙根，接下不合理的要求，無奈地靜候「交不出業績」的秋後算帳。

要員工承擔起達成機率微乎其微的職責，絕對稱不上是當責式管理。張文隆在《當責》中指出，唯有適當的管理環境，方才有利於「當責」觀念的落實。而「當責」與權力相伴而生，企業領導人不能只要求「當責」，而不願意授出「權力」。

授予「權」、要求「責」、培養「力」
中文的「權力」二字，包含了「權」（authority）和「力」（power）。「權」是決策權和行動權，例如否決某人加入團隊、要求某人退出團隊、派遣某人工作、評核成員績效、運用可使用資源等。「力」的來源則是「權」的本身，再加上專業能力、影響力、特別關係、脅迫利誘等正反面部分。

所以，在組織內落實ARCI法則，絕對不是找出當責者、負責者、諮詢者及被告知者找出來就好，還必須建立起一個基本運作環境：授予「權」，要求「責」，個人也要培養「力」。

既然在一個「當責」的環境下，目標的訂定不能老闆說了算，必須經由主管與部屬之間雙向溝通，那麼在某些情境下，假使部屬對於目標表示異議，老闆反而要高興，因為透過協商達成的目標，部屬才會對自己與他人有所承諾，負起完全責任。

目標協商的作用是為了確立目標，透過上下級之間的充分協商與研討，使總目標及各級目標訂得正確及適當，有實現的基礎與可能。以下提及的「QQT／R」，即是一個簡單的目標協商方法，其中第一個Q是數量（quantity），第二個Q是品質（quality），T是時間（time），R是資源（resource）。

用QQT／R協商，目標明確化
在訂定目標時，「當責」是一種雙向協商的關係，並於協商後獲致如下協議：在什麼時間限制（T）下，必須交出什麼品質（Q）的產品或服務，達到什麼數量（Q）標準；在此同時，上司也承諾給予多少資源（R）。簡單說，Q、Q、T是老闆要求的，R是部屬要求的，但都是可以協商的。

所以，如果你是前述的業務主管，即使老闆提出了「明確的」要求，你還是可以向老闆反應：「能否調降目標的『數量』（Q）？5億元可不可以改成4億元，或是把工作團隊由3人增加至5人。如果都不行，那可以把『期限』（T）延長嗎？將原本的一季內達成，延長為兩季。」

除了與上司協商職責的內容與要求之外，當責者更要懂得爭取資源。除了人才和經費外，廣義的資源還包括組織的各項軟、硬體設備，甚至是上級的支援。資源不是分配來的，而是爭取來的；為了交出成果，你必須爭取資源，而非在日後無法成事之際，才怪罪或抱怨資源不足。

不過，在一般情況下，上司通常很難給你足夠的資源，因此就必須設法改變數量、品質與時間，甚至適度、適時地做出妥協，才能達成既有的協定。所以，QQT／R可說是老闆和部屬之間展開有效協商的重要工具，據以建立起當責的基礎環境。

在華人企業中，部屬是較少與老闆協商、要資源的，因而對資源的運用欠缺概念，如果碰到作風強勢、獨掌資源的老闆，就會成了「當責」運作的一項阻礙。反過來說，如果部屬在訂業績目標時，無論老闆說的是「20億」或「25億」，他都回答沒問題，那老闆可能也要小心，因為部屬根本不在乎目標是多少（說不定是快要跳槽或無心工作），也可能是根本不了解市場。

執行績效評估，提升當責程度
目標設定完成之後，執行「當責」還有非常重要的一點就是：「一定要有績效評估。」當責的最終目的在確保成果的達成，因此事前具體說明應達成何種成果，事後以精確指標加以評量，才能確保當責者確實達成使命。

《鐵腕執行長》（Ruthless Execution）一書，收集了各種經過困境考驗的領導例子，書中提到一套可有效提升當責的績效評量系統，包括以下5個做法：

1.進行定時、正式，且雙方都已預做準備的績效評估。依照規定，時間到後，雙方就必須闢室密談兩小時，一切按照公司流程走。

2.及時評估一時的成功點和缺點。

3.經常性溝通，並提出非正式的回饋（feedback），不要等待期末的驚奇（surprise）。

4.如果可以，預先提出「前饋」（feedforward）及建議。

5.在評估過程中，隨後加上學習、成長發展的規畫。

黑幫街頭MBA

文／邁可‧弗蘭傑斯（Michael Franzese）
■小心應用馬基維利的哲學
馬基維利是16世紀的義大利哲學家與外交官，深受黑手黨的推崇，而他的哲學也成為黑手黨犯罪伎倆的基礎。馬基維利是義大利文藝復興時期的重要人物。馬基維利主張為達目的可以不擇手段，這是一把雙面刃，會造成內部的不信任。在商場上，怎麼贏是很重要的。

黑手黨運作的方式，可說是馬基維利哲學應用到極致的範例，他們營造了一種欺騙、不信任和背叛的氛圍。在黑手黨的事業裡，忠心耿耿通常是內心恐懼的偽裝。由於堅持如此死板地詮釋馬基維利思想和哲學，黑手黨事業也埋下了自己毀滅的種子。當他們的對手理解到，組織的力量是建立在成員的恐懼上，他們就會發現只要成為大家最懼怕的人，就能占得上風。在白道的環境中，太死板守著馬基維利的哲學，同樣會造成問題。它可能會讓人忽略了真正重要的是什麼，以及什麼對大家都最有利。

■用角頭會議取代商業會議
傳統的商業會議往往非常沒有效率。比較理想的開會方式，就是模仿黑手黨老大主持的那種角頭會議。正式的商務會議從來就不存在於黑手黨組織的營運架構之內，原因就在這裡。這種組織反而是用角頭會議來解決問題、談判和形成決策。那麼，如何才能熟練地舉行角頭會議，而不是商務會議？這通常包括以下5個步驟：

1. 參加角頭會議一定要有備而來——這表示來開會就是要準備作決定，解決問題。不要把角頭會議當作是討論會，要先做好功課，這樣才能解決問題。

2. 提醒自己永遠要用腦袋去主導，不是用唇舌——也就是說，話要說得簡短、中聽、切中要害。要知道，你不是去長篇大論的，而是要去解決重要的事情。盡量讓別人去高談闊論，要安於保持沉默，不要覺得自己必須趕緊說話填空檔。小心不要說出任何會讓對手占上風的事情。

3. 一走進角頭會議，就要放下自我的態度——這在對方非常自大時，特別有用。如果故意去問一些蠢問題，讓對方開始以為自己比你聰明，有時也很管用。運氣好的話，他們可能會鬆懈戒心，透露一些事情讓你有機可乘，獲得對自己更有利的條件。你應該抱持的心態是，展開角頭會議時要像個學生，結束時要像是老師，然後離開時分得最多戰利品。

4. 絕對不要表現得像是這筆交易中的軟柿子——即使每個人都可以明顯看出來。要注意，在大多數狀況下，說得愈少，就顯得愈睿智。偶爾給些恰如其分的評語，可以帶來奇妙的效果，讓你在他人眼中的形象比真正的你更聰明。讓你的對手以為一切都在你的掌握之中，通常就會有更好的結果。

5. 永遠保持冷靜和尊重——這樣才能專心面對問題，促成圓滿的結果。絕對不要讓個人的問題或無關緊要的瑣事，模糊了談判焦點。如果討論太過激烈或演變成爭吵，實效也會大大減低。要不斷提醒自己，你來開會是要達成特定的目標，不是去探究個人的問題。不要讓任何事情阻礙你達成可行的結論。

■一定要從失敗中記取教訓
雖然在失敗時你不會這樣想，但其實失敗是好事。它會顯示出你計畫的缺失，並指出你必須克服的弱點。要記得從中學到教訓，然後繼續前進。
你在經營上的嘗試遭遇失敗，好處其實非常驚人，甚至還有點超乎常理：

‧失敗可以顯示出你事業計畫的缺失，以及你在未來必須改進的地方。
‧失敗可以凸顯計畫中執行或是時程方面的問題。
‧失敗可以找出最弱的一環，必須對此加以補強才能達到成功。
‧失敗可以凸顯你事業計畫中的要素，不論你是否已經察覺這些要素。
‧失敗可以凸顯出組織在下次必須改進的部分。

失敗是最能找出自己強項和弱項的方法，如果能找出可行方式擴大應用自己的強項，並且將其他事物交給他人或外包出去，那麼就能把失敗當作達成卓越成就的踏腳石。

了解到失敗所可能帶來的種種好處之後，就應該學著在每次出現狀況時都勇敢面對。每個企業都會經歷難關，例如財務出現缺口，債權人和供應商上門要錢等。在這種狀況下最糟的應對方式，就是設法逃避。比較明智的作法是去面對它，跟你的債權人好好談。

如果你開誠布公地溝通，他們會信任你的。他們很可能會想出你可以負擔的還款方式，因為他們希望你繼續營運下去，這樣才能在未來跟你做更多生意。唯有在你先坦誠展現自己的擔當，這一切才會發生。

別為了討好每個人，忽略正確的事

文／文及元
當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事，不但能完成工作，還能交出成果。然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。誤解，分別提供解決方法：
方法1：訂定高標準「個人期望值」

當責的啟動不是從外部（without），而是從內部（within），因此，最基礎的步驟就是訂定更高的個人期望值（personal expectations）。不過，需要注意的是，經理人經常誤以為「個人期望值」就是其他人（包括老闆與部屬）對於自己的最佳詮釋，這是非常危險的事情，因為別人對自己有時候可能會有錯誤的期望。至於如何設定期望值？這裡有5個協助經理人設定期望值的關鍵：

1. 設定清楚的期望值。
2. 全心全意承諾，完成你的期望值。
3. 確定「對自己而言，這個期望值是務實的」。
4. 寫下期望值。
5. 定義期望值。

方法2：活出「誠信正直」的真義
許多經理人以為，「當責」相當於倫理道德，但事實並不然。成功的當責式領導，根植於高水準的個人誠信正直（personal integrity），沒有任何一件事情可以取而代之。會影響當責式管理的兩大阻礙分別是：唯唯諾諾的人（yes man）與討好者（pleaser）。誠信代表行動，身為經理人，應盡可能避免做個唯唯諾諾的人，因為這樣只會影響事情的進行，而且距離真實更遙遠。

方法3：將「當責」視為「動詞」
要注意的是，當發生問題時，許多人習慣將問題以「當責」包裹。當責式管理者必須了解，「當責」是「動詞」、而非「名詞」；既然是「動詞」，就要確保是立即能啟動的「行動」，否則當責很容易流於「耍嘴皮子」，成為永久無法付諸行動的「名詞」。

1. 「小事情」的重要性：一名伐木工頭詢問一位勤奮砍樹的伐木工人，為什麼總是達不到規定的伐木量？工人回答：「我一直很努力工作，所以忘了磨利斧頭。」磨利斧頭是一件小事情，但是卻很重要。因此，千萬別因為「事小」而輕忽它，「小事情」有可能是最重要的。

2. 不要計畫過度：有當責的經理人必須擁有願景，而高標準的當責也必須事先有完整的計畫，但是也不能為了計畫而計畫，或是好高騖遠，必須讓自己所做的貢獻，都謹守在讓組織更進步的活動範圍內。

3. 工作更有效率：一個人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必須有其他人參與。

4. 做好準備：如同螞蟻會在冬眠之前，將糧食囤積妥當一般，預先做好周延準備，是生死攸關的事。

方法4：接受變革與衝突
衝突究竟對於變革有什麼樣的幫助？對於經理人來說，接受衝突是生活中極為自然的一部分，遠比恐懼衝突或逃避衝突更有建設性。關於衝突的3個誤解包括：
v 誤解1：衝突都是負面的

衝突有許多種形式，不見得所有衝突都是負面的。雖然我們必須承認，「衝突」與「不同意」之間存在著差別，但是情況也有可能是，在一個人看來只是簡單的不同意，看在另一個人眼中卻是激烈的衝突。因此，關鍵在於自己要用什麼樣的角度與立場，來看待「衝突」。如果以正面思考，那麼衝突當中說不定隱含著自我成長的契機，自己也會因此而擁有一個完全不同的方法與結果，不會只是企圖想要躲避或離開。

v 誤解2：衝突會造成傷害
如果因為衝突而產生自我防衛的心態，甚至試圖以雄辯壓制對方，則表面上看似贏得勝利，實際上卻可能因此而關上了聆聽的耳朵，阻礙自我成長的契機。長遠來看，並不是真正的勝利。

v 誤解3：人們無法處理衝突
衝突可以協助經理人發現「真正的自己」，以及人格特質中的強項。人們在面對衝突時的反應，往往會顯露出真正的自己，例如可以知道自己對於衝突容忍的極限，或是多麼嚴重的事情可以引起自己的惱怒。

推動「當責式管理」時，許多經理人難免會心生恐懼，因為變革與衝突往往是一體兩面。不過，假使變革初期確實引發了衝突，可試試以下兩個方法，克服自己對於衝突的恐懼。想要有效領導，就必須克服恐懼：關鍵在於——忘記白雪公主或萬人迷情結。

千萬不要為了討好每一個人，或是為了讓自己受人歡迎，而忽略了真正的重點。所謂真正的重點，就是身為經理人，要清楚知道對於組織和部屬而言，什麼才是「真正對的事情」。 換句話說，誠信，是領導中不可或缺的要素；誠信如同羅盤，引領人們走往正確的方向，做對的事。
方法5：幫助旁人發展個人當責

塑造一個正確的環境，讓個人當責能夠生根。具體的做法有以下4項：

1. 迎接它：收起防衛的態度，張開耳朵聆聽所有回饋（feedback）。當我們意圖以防衛的姿態自保之時，很容易會變得冷硬難以溝通，而我們將必須為此付出代價。

2. 展示它：讓別人知道，自己為自己承擔起當責，也要求別人承擔起當責。

3. 利用機會教導當責：說明我們自己正在做什麼，以及為什麼這麼做，以提供洞見（insight）給對當責有所困惑或混淆的人。

4. 不質問別人的「動機」：當我們試圖不去質問別人的動機時，別人也會避免質問我們的動機。

遇到不可理解的事情時，不妨這麼問：「我知道我可能是錯的，但是就我所知，這件事應該是這樣的，你是不是方便告訴我，你的看法是什麼？」

跨越危機的4個管理智慧

文／文及元
不景氣，企業也許會想：「只要縮著身子，等待風暴過去就好了。」但是，很可能等到風暴過去，一個倖存者也不剩。杜拉克認為，「等待」並非面對不景氣的最好方法，不景氣之際，首要之務是賦予員工工作的意義與價值，即使這看起來無法與企業的業績回升畫上等號，但不景氣卻是企業磨練人才的最佳時機。如果企業只是一味等待景氣回春，能力極佳的人才，可能因此而離開，造成企業無法達到業績回升與繼續成長的目標。

如果你聽了太多「不景氣是百年難得的機會」，也許可以聽聽看「日本經營之神」松下幸之助對於不景氣的解讀。

1.不景氣，更好：「景氣好，也好；不景氣，更好，」松下認為，對經營者而言，並沒有所謂的景氣好或不景氣——景氣好的時候，可以加速發展的腳步；一旦大環境不景氣，則可以放慢發展的腳步。因此，根本沒有所謂的景氣或不景氣之別。

2.赤字，才是企業的罪惡：你是否曾經被「企業不應獲利太多」這句話誤導？甚至，仇視獲利過多的企業？

松下認為，「赤字才是企業的罪惡。」對企業來說，賺錢與否是確保適當利潤的指標，如果無法確認企業能夠賺錢，這種企業其實沒有資格再繼續對社會有所貢獻，也無法發揮企業原本的使命。

3.信任、委任，而不放任：試想，如果你基於信任某一位部屬，將工作百分之百全權委任給對方，沒想到，對方竟留下棘手的問題讓你收拾善後？而且事後對此也不聞不問？

松下認為，主管要懂得觀察員工的長處，即使員工沒有經驗與實際業績，但只要信任對方具有潛能，賦予最大的信任，將工作委任給對方。但是，身為經理人也要有「委任而不放任」的覺悟——因為，不論你如何信任部屬，全權委託給對方，最後責任還是在經理人身上。

因此，委任之餘，如果讓對方為所欲為、完全不管控，你就變成不負責任的經理人，這樣一來，無法稱為「委任」，而是「放任」，因此，經理人在授權部屬之時，需要特別注意。
4.立定志向，絕不輕言放棄：你覺得，不論如何努力，總是達不到目標？甚至，諸事不順、想要放棄？

松下認為，不論做什麼事情，很難一開始就很平順，因此，立定志向著手進行之後，絕對不能因為小挫折就輕易放棄。但是，也要注意不偏離原本設定的路徑、不違反自然天理，才能得到最後的成果。

所謂成功，就是持續做到獲得成功為止。堅持到「最後的最後」，絕不放棄，一定可

成为「专业人士」的诀窍

作者不详，事后得知必将补登
在职场上，能够自居是某个领域的专家，将足以确保你的个人竞争力。不过，成为专家可不是聪明人的专利，透过一些实用的指南、习惯和技巧，可以带领你更贴近成功。以下是让自己成为「专业人士」的几个诀窍：

1.勤于吸收新知：找出在本业中永远引领潮流的人，发挥自己拓展人脉的技巧，想办法
去结识他们、邀请他们共进午餐，或是出席他们的读书会。你应该尽可能接触业内的一切相关信息，包括订杂志、买书、与杰出人士多聊聊等，日积月累之后，你就可以开始利用这些知识，串连出别人无法想到的事物。

2.勇敢提出蠢问题：提出的问题不同，得的答案也会大不相同。「你不觉得把所有的MP3
档案储存在像是随身听的装置里，很酷吗？」由此产生了iPod。「大家都爱汉堡和薯条，为什么不能让他们更快享用到？」于是便产生了麦当劳和快餐业。

3.了解自己天分所在：虽说勤能补拙，但是千万不要因此就把所有心力都用来弥补你的弱项，而要锁定自己的专长加以训练。你应该采用80/20法则，将少数时间花在改进缺点上，真正的重点是强化优点。

4.随时学习：所有的专家都是勤勉、持续的学习者，他们坚信学习愈多，才能获得愈多。你的自我发展计划只应该包括读书、杂志、参加学习性社团；上一两堂进修课、和本业的领导人建立关系。

5.维持身心健康：再忙也不要忘记规划运动和度假的时间，好好照顾自己的身体和心灵，如此才会有足够的精力去应付全天候的忙碌行程。

6.汲取不寻常的体验：只了解本业和本国市场，已不足以在未来的世界里竞争。有人问管理大师彼得‧杜拉克说：「要让自己在商场上更上一层楼，该做什么事？」他回答：「学小提琴。」不同的经验可以刺激不同的创意，去学习非主流的事物，到古怪的地方旅行，对于自己的舒适区以外的事物，要抱持着无限的好奇

你的透明度有多高？

文／何飛鵬
幾星期前，去一家台灣知名的高科技代工公司演講，與負責人聊到今年初他們公司的營運驚險萬狀，因為訂單的透明度只有兩個月，幾萬個人的工廠，再加上品項複雜的產品備料，一般而言，沒有六個月的訂單週期，公司的營運非常困難。而當時訂單只有兩個月，全公司都像熱鍋上的螞蟻，sales急著搶訂單，而生產線上更像救火一般，一有訂單就要急著備料、安排生產線。一切都是急、急、急，一直到第二季末一切才慢慢穩定下來。

這是我第一次感受到「透明度」的重要，透明度會影響公司的成敗，會決定公司的命運。
以前我理解的「透明度」，是用來觀察公司的財務狀況，透明度高的公司，外界的分析師很容易理解公司的營運狀況，不會有任何意外發生。經過這次經驗，我開始用「透明度」來觀察所有事務，在每個月的營運檢討時，我開始問所有的營業主管，對未來營運狀況的估測，結果我得到令我意想不到的理解：

最優秀的主管，可以清楚描述未來半年的營運狀況。他會告訴我，到第三季結果，所有的業績目標已經可以確保完成，至於第四季的目標，現在正在做幾項專案，如果順利，那全年的預算都已經在掌握中。

稱職的主管則告訴我，未來一至兩個月他很清楚，但超過三個月的業績他就無法預測。不稱職的主管，連下個月的業績他都還在努力奮戰，超過一個月以上根本沒想過。簡單歸類，好主管營運的透明度有半年以上，一般主管透明度為一季，而不稱職的主管只有一個月。

再進一步追蹤，好壞主管之間的差異在對未來的預測不同。所有的主管都很努力工作，可是好主管會仔細預測工作成長，一旦發覺工作成果如不能達成原先設定的目標，立即會再「做一些事」，去強化成果，或者開拓新業績。而不稱職的主管就只是按現況努力工作，然後就等待結果。

同樣的思考，複製到我自己的工作上，我嚇出一身冷汗，我發覺我們公司的營運透明度很高，我完全能預測未來一年的業績成果。但我們所處的行業的透明度則完全不明，我甚至不知道我們這個行業未來在世界上還存不存在，主要的原因是紙媒介受到數位科技的衝擊，正面臨歷史的大轉折。

同樣的思考，回到我的人生規畫，現在的生活方式，我還能維持幾年？現在的人生軌道，未來會怎麼走？我能預測我未來一年、二年，還是三年的生涯歷程呢？

想完這些事，我心情豁然開朗，原來我的不安和透明度有關，我因為不知道明天會如何？我因為不知道我所工作的行業未來會不會存在？我因為不知道公司未來的營運好不好？這些不明讓我不安，這些都是透明度的問題。

我決定的在每天的埋頭工作中，抬頭預測一下工作成果，想一下環境變動，然後調整一下現在的工作方法，來增加未來的透明度

實現夢想，從現實出發！

文／約翰‧麥斯威爾（John Maxwell）
有夢最美。然而，要讓夢想成真，必須先檢視以下問題：

■方法
「我有沒有具體策略可用來實現夢想？」令人驚訝的是，竟然有那麼多人徒有夢想，卻從來不努力設法去加以實現。要實現夢想，就必須找到策略讓自己可以達成理想。然而，光是坐著等待仙女現身，拉你一把，算不上是策略。

要擬出策略來完成夢想，可以循著SECURE公式來做思考：
S 清楚說明你的想法——你的立意為何、最終目標為何，以及過程中會有哪些挑戰。釐清這幾點之後，就可以開始設法構思要採取哪些步驟，讓自己從目前的狀況，達到未來的目標。
E 檢驗自己的行動——因為夢想與一廂情願的差別，就在於你每天的作為。要達成夢想，必須每天都去做些跟夢想有關的事情。要注意的是，你的行動是否有效果。長期成功的祕訣，就在於你每天的行事曆裡頭。要確認自己每天都有做到對的事情。

C 要考慮所有的選項——看看是否應該修改計畫。要成功，總是必須隨機應變，這從來就不是精確的科學。要做好該做的事，可能會有更好、更省力的方法。在思考時要懂得變通，而且如果有更好的方法可以達到你想要的結果，就要勇於改弦易轍。

U 善用你所有的資源——最好還能用上還沒取得的資源。每一個夢想都需要資源。檢視自己現有的資產，想想還需要哪些其他的資源。結合所有的資源，然後跟那些能夠提供你所欠缺資源的人洽談。

R 排除所有非必要的事物——好讓你可以專心一意完成夢想。遠大的夢想總是要付出代價，要完成夢想，必須付出所有的努力。把非必要的事物從日常例行公事中清除掉，減輕負擔，才能向前邁進。

E 擁抱你的挑戰——勇於正面迎戰。通往每一個夢想的途中，一定充滿了各種挑戰。這就是人生，我們無可迴避，只能做好準備。要把一時的挫折與失敗當作朋友，而不是敵人，學習從失敗中得到進步。失敗了，就加以檢討，並從中得到教訓。你應該抱持的心態是，如果非得犯錯，那就做好犯一次錯的準備，但拒絕重蹈覆轍。學到經驗，然後向前邁進。

■代價
「老實說，我願意為了完成夢想而付出代價嗎？」每個夢想都必須付出代價，而且你一定會發現：

‧真正的代價會比你當初預測的還要高；
‧要付出代價的時機會比你預期的還要早；
‧你將不會只付出一次代價，因為會有出乎意料的發展和挑戰；
‧你遲早必須想想，實現夢想的代價是否會高過夢想的價值。

夢想的代價非常多樣，不過幾乎每個夢想都會要付出下列3種代價：

1.你會要承受重要人士的批評——也就是你敬重的人，他們會真誠告訴你，你在無意之間誤入歧途。這些人是出於善意，但是他們並沒有掌握你的實際狀況。你要做好心理準備，不受他們的意見所左右，繼續追求你的夢想。

2.你必須要克服恐懼——當你跨出舒適圈，去挑戰極限，這是無可避免的。你必須勇於做新的嘗試，即使這些嘗試可能行不通，還是要嘗試。

3.你必須不畏艱辛——即使其他人都在休息，你還是要持續不懈。這其中有種非常直接的相互關係，那就是：除非你付諸行動，否則夢想永遠不會實現。你必須付出充分的努力做到該做的事，必須竭盡全力去追求成功。

只有你才能夠回答代價的問題，從這個問題可以看出有沒有決心。要放棄現在所擁有的，去走一條新的、希望是更好的路，一定需要很大的勇氣。要完成夢想，你必須下定決心，而且儘管你經歷了種種的艱辛，也不保證你會實現夢想。事實上，仔細想想，唯一能保證的事情是，如果你什麼也不做，不願意付出代價，一定無法完成夢想。

让你的生活简单化:善用时间

作者不详，事后得知必将补登
在城市里生活，你必须知道永远没有足够的时间完成你想完成的事情。你会发现事情老是做不完，时间老是不够用。你的生活变得难以预料，这绝不是你--而是这个城市--让生活变得如此的，除非你下定决心善用时间，好好经营你的生命，否则这个忙碌的城市就会主宰你的生活。

有效的时间管理绝对不是教你在短时间内完成所有的事。"把所有事情做完"是天方夜谭，光是这样想，就会让我们备感压力。其实，有效的时间管理指的是有效管理事情的先后顺序与轻重缓急，因为并非所有事情的重要性都一样，非得让你花一样的力气把它们统统做完不可。有些你花十足精力完成的事情，事后想起来是不需要的。因此，时间管理的第一要务，就是找出你生活中重要的事，然后分配时间把这些事情做好。

在城市里生活有个好处，城市的"便利性"可以让你足不出户即可完成很多事情。现在只有极少数的物品无法以送货上门的方式传送，其它的都可以直接送到你的家门口。另外，在各式餐厅一应俱全的城市里，你随时随地都可以用餐，这可以省下不少时间。
　　
如果我们想让生活简单化、压力减轻、有更多时间做自己真正想做的事情，就得认识到有时我们必须花钱请别人来做自己厌恶的、做不好的或者没时间做的事。例如每周请人来家里打扫一次，你便可以把时间省下来做其它的事情。
　　
无论是家事或工作，不断地分心和被打扰都是一种时间的浪费。一个不被打扰的好方法就是开启留言系统，你可以避开想向你推销便宜保险或特价旅行团的电话。更彻底一点，设定来电过滤，只接你认为重要的来电。如果你没有语音信箱也没关系，不必强迫自己接每一个电话，如果对方真的有要事找你，他就会想尽办法联络你。
　　
另外，看电视是非常浪费时间的。是的，许多节目的确值得一看，但更有趣或更重要的事情在我们眼前，怎么能呆坐在电视前把这些时间给浪费掉？你可以读书、烘烤蛋糕、和你的孩子一起玩耍……这些都会比看电视要好！

5層次，從個人到企業落實當責

文／文及元
《當責》作者張文隆指出，當責的含意是相互關係、要求成果、要求報告、建立信賴、承擔後果，這個概念不只適用於個人，更可以「個人當責」為基礎，逐漸擴及個體、團隊、組織及社會等層面。美國《政府績效與成果法》（GPRA，Government Performance Results Act）的資料，所延伸演繹出來「當責」的5個應用層級，從中也可看出一個領導人的不斷提升：從把自己經營好，到與他人互動良好，進而成為團隊、乃至於企業、組織的領導人，終至造福社會。
當責的5個應用層級

1.個人當責（personal accountability）
定義：是一種與自己的相互關係，是期待自己達成個人成果。具有個人當責的人會經常內省，不會無謂指責外界難以控制的因素。是5個層級當中最重要的當責，也是推動當責運作的核心、各層級當責的底層基礎。慣用句：「我能做什麼而有所貢獻？」「我能多做一些什麼事情，以幫助整體運作更加順利？」

2.個體當責（individual accountability）
定義：在一個工作組合當中，個體之間的相互當責關係，也就是各個成員之間的相互關係，以及管理者與各成員之間的關係。
慣用句：「（當別人出錯時）那是我的錯，我要負百分之百的責任。」

3.團隊當責（team accountability）
定義：成員對於各種環境狀況與績效成果共享擁有感、共享責任感，建立一個「互信互賴」（interdependent）的關係。
慣用句：「我們可以完成它。我們可以合作。我們可以結合我們的智慧與能力，創造更偉大的事。」

4.組織當責（organizational accountability）
定義：在管理階層、營運團隊、個體、個人上下前後左右之間，建立當責關係，探討的是塑造當責的領導力與當責文化。
慣用句：「我／你能做什麼而有所貢獻？」「我／你能多做一些什麼事情，以幫助整體運作更加順利？」

5.企業當責／社會當責（corporate／social accountability）
定義：要對利害關係人（stakeholder，包括顧客、股東、員工、社區、供應商、納稅人與廣大民眾）的需求做出回應，是企業與廣大社會之間形成的關係，企業應該比利害關係人更為主動。
慣用句：「我們會計量（measure）每一件事情，也會做出公開承諾（public commitment）。」

一个好的团队

作者不详，事后得知必将补登

有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？ 不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。

博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！ 过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？” 两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

攤開你的右手，瞬間學會「冷讀術」

文／謝明彧
近年來在書市表現十分熱門的「冷讀術」（cold reading），是一種讓對方接受自己的說法或建議的技巧，判斷對方個性、觀察對方反應、分析對方話語，再提出對應的言詞或行動，來引導其心情與想法，進而贏得信任。

不過，這道理說來簡單，但很多人在應用時，卻往往苦於「不知該說什麼」的詞窮窘境，導致效果不彰。

日本暢銷書作家、也是心理諮商師石井裕之在《瞬間成為冷讀術高手》書中，自創「右手系統」（RHS，right hand system）實戰方法，以手指為聯想概念，每一根手指代表一種人格特質，在冷讀時只要說出由每根手指聯想出來的例行話題，就是一整套適用於對方的解讀與對話。

1.大拇指是「大哥風範」：既然稱之為「大」拇指，就有一家之主、主人、師傅、老闆等意思，所以大拇指的聯想就是「大哥風範」，然後再進行解讀就行了。

2.食指是「熱愛人群」：食指聯想的單字是「熱愛人群」。這是因為食指最常用來指著別人，所以取其形象來做聯想。在解讀時，只要將「你非常熱愛人群吧」這一點，用自己的話來表現即可。

3.中指是「現在」：中指正如其名，是位在正中央的手指。如果從過去、現在、未來的時間軸來看，位在正中央的就是現在。所以，中指的聯想單字就是「現在」，解讀時便可以說：「你是個不拘泥於過去或未來，只想要珍惜現在，也就是當下這一瞬間的人。」

4.無名指是「情緒」：結婚戒指通常都是戴在「左手無名指」上，而戒指給人一種非常浪漫的感覺。因此，無名指的聯想單字就是情緒、感情等，可用來解讀對方通常比較情緒化，是重情感勝過理論的類型。

5.小指是「小孩」：小指的聯想單字是「小孩」，這也是一個非常直接明瞭的聯想。解讀時的方向就是「你擁有孩子般天真又單純的性格」。

就像如此，只要從大拇指到小指，按順序將所有的聯想單字加以延伸，就能展開幾近完美的「冷讀」，使對方因為信服於你識人的功力，樂於採納建議。

石井強調，學習冷讀術時，不能只把重點放在說話或聽話的技巧上，而是要能夠發自內心地、對眼前這個獨一無二的人深表興趣，這才是真正贏得人心的祕訣。

從核心到邊緣

文／何飛鵬
對所有的專業經理人來說，體會蔡力行現在的心情，模擬蔡力行的行為，可能是生涯中最重要的學習。「蔡力行」三個字可以轉變成任何生涯陷落的人名，每一個人都無妨預演挫折或陷落，為未來做些準備！

每個人一生的努力，都在追逐從邊緣到核心——從小職員到高階主管、從不重要的部門到當紅的部門、從小公司到大公司——每個進階都充滿了汗水，也回報了甜美的滋味。但是難免也會有從核心到邊緣的經驗，次數也許不多，但相信每一次遠離核心，都刻骨銘心，都會令人不知所措，無法自處。最近台灣商場上最相似的劇情，就是台積電張忠謀的老帥歸位，重回CEO寶座；而另一個主角，前任台積電CEO蔡力行，則面對了最嚴酷的從核心到邊緣的過程。

媒體報導了張忠謀積極復行視事的過程，但沒有任何有關蔡力行的報導。對所有的專業經理人來說，體會蔡力行現在的心情，模擬蔡力行的行為，可能是生涯中最重要的學習。沒有人會期待「從核心到邊緣」的經驗，因為這代表人生重大的轉折或陷落。所以當真正面臨遠離核心的考驗時，沒有人有準備，很少人能平心靜氣，更少人能舉止得宜、恰如其分。因此用別人的案例，給自己做一次沙盤推演，可能是很好的生涯課程。

沙盤推演第一步：蔡力行為何會離開台積電CEO寶座？可能的理由有三：（1）蔡力行犯錯，且嚴重危及台積電運營；（2）蔡力行有錯，但不嚴重，只是大股東（張忠謀雖非絕大股東，但影響力可視為大股東）對其表現喪失信任；（3）純粹只是張忠謀不甘寂寞想回任。

不論原因為何，不說清楚、保持模糊，都是最好的結果，因為說清楚、講明白，不是傷人就是傷己，除非蔡力行選擇玉石俱焚——但這其實是最壞的選擇。所以目前沒有任何報導，沒有任何蔡力行的說法，應是最佳的對應方式。

沙盤推演第二步：蔡力行要不要上任新工作？選擇自己創業是一個選項，離開台積電另尋其他公司是第二個選項，上任新職是第三個選項。

如果蔡力行有創業的動機，這是人生的抉擇，無法論斷是非；而另覓新職，看來不聰明，因為台積電是頂尖公司，不容易找到更好的機會，所以上任新職又變成最合理的結果。

沙盤推演第三步：蔡力行上任新職之後，用什麼態度工作？這才是問題的核心。忘記一切不愉快，重新歸零、全力以赴，應是蔡力行唯一的可能。因為在整個台積電中，蔡力行畢竟還是最具接班經驗與格局的人，這次意外地下任，其實留給外人許多討論的空間。如果蔡力行遠離核心之後，無怨無悔（有怨也要試圖忘記）、臥薪嘗膽，未來還能做出適當的成績，那何嘗沒有回歸核心的可能？

最怕是就任新職之後，從此懷憂喪志，自己把自己邊緣化，那麼就真正會從此遠離核心了。這只是借用台積電的例子，而「蔡力行」三個字可以轉變成任何生涯陷落的人名，每一個人都無妨預演挫折或陷落，為未來做些準備！

把自己培养成未来的人才

作者不详，事后得知必将补登
职场就像运动竞技场，如果雇主在员工训练上多投资，就能使得员工在竞赛时保持优势，并在职场上赢得胜利。

员工就像运动员，成功的关键都在于「心态」。为了保持竞争力，自己应该自己负起接受培训的责任，例如利用在线培训资源或办公室外的研讨会，再或者也可以请教同领域中的专家，而不单只是依赖雇主提供训练课程。

在今日全球化的时代，海外工作经验是学习新语言、新技能，并获得宝贵的国际商业经验的最佳方法。如果出国工作不可行，也可以主动向上司要求参与国际计划，以求扩大视野，接触到各种共事的人，并向他们学习。

在充满竞争的运动场上，明日之星很年轻时就被发掘，很多大型组织早已着手寻找这些最优质、最闪亮的人才，然后将他们培育成未来的领袖。因此，身为员工，不妨在就职后，借着展露进取、负责的态度，以及其它让自己更引人注意的方式，增加自己获得密集培训的机会，在升迁道路上更加平步青云。

此外，如果在大型企业的服务的人，可以尝试在组织内换工作，让自己增加更多见闻、学习更多技能。大企业让员工有机会在不同工作领域流动已渐成趋势，员工可透过企业内部的征才网络刊登履历，增加让自己到组织其它领域发展的可能性。如此一来，就会成长得比待在原本的职位更快。

对培训运动员来说，教练扮演着很重要的角色，不仅要提供建议，而且还得时时观察运动员的情况，保证运动员能够发挥最好的表现。同理，在职场上，试着找到一位「良师」协助自己发展技能、自信与知识。「良师」通常是资深同事，而非直属上司，每当需要，「良师」有能力提供建议、辅导与鼓励。

成功的团队离不开沟通

作者不详，事后得知必将补登
曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？钥匙说：因为我最了解他的心。

横在领导者和职工心中的那把锁（矛盾）是什么？要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。　

沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。

沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、去关心团队，能在工作中发现问题、解决问题，创新地工作，从而形成一股巨大的力量，使团队得到发展。企业精神和企业文化的培育，其实质是团队的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融，是沟通的精华所在，是沟通的形式和内容。任何团队的管理就是沟通，沟通的确是团队管理的核心、实质和灵魂。

會說話又會聽話，節省時間不加班

文／松本幸夫
說話的技巧很重要，懂得聆聽更重要。日本作家松本幸夫提出了2個表達技巧與5種聆聽方法，工作者如果能善用這7個溝通技巧，將能達到有效溝通的效果，為自己爭取更多自由運用的時間，減少因為溝通不良，造成時間浪費而必須加班的可能。

2個表達技巧，給人好印象
先從「加料」的句子切入，緩和說話的氣氛，讓人留下好印象；然後搭配「SD說話法」——先說結論，再說細節，這樣一來，就能節省時間。

1.多說一句「加料」的話，體貼說話對象：與人溝通時，如果只求「不傷及彼此的關係」，這樣還不夠，還得進一步學習如何讓對方對自己留下良好深刻的印象。要做到這點，只要多加一句體貼對方的話，或是簡單扼要地說明內容，就能給人截然不同的感覺。

2.「SD說話法」，從結論說起：S（summary）指的是「概要、結論、整體」，D（detail）指的是「細節」，SD說話法意指，先清楚表明報告的重點，從結論一句話簡單扼要說起，接下來再交代細節。

5種聆聽方法，當個好聽眾
大多數人喜歡「說」多於「聽」，不過「聽」其實比「說」更難。要當個好聽眾，有5種方法：
1.不時地注視對方：當對方說到重點時，不妨專注看著對方，但並非緊盯不放，而是藉此讓對方知道「我對你和你說話的內容感到興趣，我正在認真聆聽」。

2.提出簡單的疑問：如果只是講者單方面滔滔不絕，反而可能會讓講者搞不清楚你究竟有沒有聽清楚，在意起你的想法或意見。因此，當你與對方眼神交會時，不妨順勢提出一、兩個問題，以表示你正在聆聽，而且聽到話裡的重點。你的提問最好是「沒仔細聽就無法提問」的問題，問句也務必簡單明瞭。要注意的是，一個好的聆聽者永遠會讓對方做「主角」，自己永遠是帶動話題的「配角」。

3.表現你正專心聆聽的態度：講者在說話時，聆聽的一方無論是把身體稍稍向前傾、往前挪，或是適時地點頭、回應，都能充分表現出正在專心聆聽的態度。要留意的是，這些肢體語言千萬別使用過度，那可是會適得其反的。

4.適時的抑揚頓挫：聽人說話時，不只適時地回應是必要的，你的回應也必須有些「抑揚頓挫」，如此對方才會更願意跟你說話。適時加入類似的句子，對方一定會話匣子大開，說得更開心。當然，你得真的用對地方，否則同樣也會適得其反。如果次數過多，會顯得黔驢技窮，找不到其他變化；或是對方很可能會感覺你在唬弄他。因此，通常一次對話當中，頂多使用一、兩次即可，千萬不可一用再用。

5.表達感恩的心情：說法有很多，重點是務必清楚地說出口。溝通大師戴爾‧卡內基（Dale Carnegie）曾經說：「人類最深層的欲望，就是渴望得到別人的重視。」換句話說，每個人都需要得到他人的認同與關切。當你向對方表達感謝之意，就等於滿足了對方渴望獲得重視的欲望。更重要的是，這份感謝不但必須發自內心，而且要懂得適切表達。當你表達自己的感謝之意，對
方也獲得滿足，可想而知，他一定也會對你心懷感謝。

完美的战胜

作者不详，事后得知必将补登
老鼠是山神的宠物，它向山神要求下凡当一回普通的动物。山神说：“在动物世界中，大象是最强大的，你下凡后，必须战胜大象，才有资格重回到我身边，否则，你就永远留在动物世界吧。”

老鼠答应了山神的条件。但老鼠一来到动物界，便感到它向山神的承诺是轻率的。因为，它到动物界后，发现自己是一种又小又弱的小动物，要战胜大象简直是天方夜谭，它后悔了。但老鼠还是决定试一试。它想，自己要是从大象的长鼻子中钻进去，用身体堵住大象的气管，不让它喘气，大概会迫使它认输。
　　
这天，它乘大象吃树枝之机，悄悄地钻进大象的鼻子中，准备实施它的计划。不料，刚进去一小段路程，大象觉得奇痒，便猛地打了一个喷嚏，老鼠只听到一声巨大的轰响，顿时觉得天旋地转，就像炮弹一样被射向高空，落地后浑身上下像碎了一样痛。它这一下可知道大象的厉害了。大象心想，这老鼠长得小，胃口可不小，真可恶。于是，一见到老鼠，大象就用它那大脚踩老鼠。
　　
以后，老鼠总是远远地躲开大象。它不想自讨苦吃。
　　
可天有不测风云。一天，大象落入了猎人设下的巨网中。它挣扎了很久也没逃出去。老鼠想，这真是天赐良机，大象现在已毫无抵抗能力，只要我在它的要害部位挖几个洞，它就会没命了，我不就战胜大象了吗？
　　
然而，老鼠看到大象可怜的样子，又不忍下手。它的良心告诉它，应该救大象。于是，它开始用它锋利的牙齿咬网和绳子，不知过了多久，那张巨网出现了一个大缺口，大象猛地一用力，从巨网中钻了出来。大象从这件事情中，看到了老鼠可贵的一面，它决定同老鼠结下友谊，当然，老鼠也愿意交大象这个仁厚的朋友。于是，老鼠和大象化干戈为玉帛。
　　
不久，山神找到了老鼠，老鼠说：“我还没有战胜大象呢，这大概是不可能了。”山神说：“你将你的对手变成了朋友。难道世界上还有比这更完美的战胜吗？”

洞悉肢體語言，贏得談判

文／譚天
談判時，除了口語表達外，透過觀察對手的肢體動作與表情，有時更能令你查知對手的真正意圖。同樣地，你也可以透過肢體動作釋出善意，促成談判。談判專家一般都會勸告我們，應盡可能與我們的對手面對面接觸，而不是靠電話或網際網路進行溝通，因為面對面會談帶來的視覺暗示，有助於傳遞有價值的資訊，建立人際關係。

但談判人員究竟能從非口語的行為中學得什麼？我們對彼此姿態與表情的判讀，究竟精不精確？若刻意潤飾我們本身的非口語行為，我們能不能增加談判勝算？以下分析3種狀況，將有助於了解非口語行為如何影響你的談判。

狀況1：模仿對手，有助於拉近距離
一位企業人事主管將你迎進會議室，隔著一張桌子與你面對面坐下。訪談進行了20分鐘，一切進展得似乎非常順利。你無意間注意到，你與這位主管用同樣姿勢坐著，都疊著腿，仰身靠在椅背上。你自覺有些不妥，不知道自己是不是應該換一個坐姿。

哈佛商學院（Harvard Business School）教授麥克‧惠勒（Michael Wheeler）寫道，兩個或兩個以上的人，若彼此處在一起，只需幾分鐘，他們的行為就開始出現微妙的相似。他們的呼吸型態與心率開始趨於一致，並開始在姿態與手勢上相互模仿。一旦發現自己與對手開始相互模仿彼此行為時，你不但不必發窘，或覺得自己很傻，還應該恭喜自己。因為模仿是一種跡象，它表示你們雙方都在力圖營造和睦關係，都想建立聯繫，都想找出共同立場，就算你不知道自己怎麼會、或從什麼時候起開始模仿對方，也無關緊要。模仿似乎能使我們泰然與他人共處，能鼓勵我們信任他人。

杜克大學（Duke University）教授坦雅‧查蘭（Tanya Chartrand）發現，我們在與他人談話時，往往認為那些在談話過程中模仿我們的人比較誠懇，說的話也比較可信；反之，不模仿我們的人，我們比較不敢信任。懂得模仿之利的談判對手，可能是策略性地運用模仿，刻意抄襲你的姿態手勢，以便與你親近：這一點值得你注意。

狀況2：說謊騙不了人
德國人克里斯丁‧賈哈雷特（Christian Gerhartsreiter）在居住美國期間，冒充自己是洛克斐勒（Rockefeller）家族成員，而且騙了許多年未遭揭穿。《波士頓環球報》（Boston Globe）報導，儘管顯然欠缺經驗，身分證明也付之闕如，但僅憑一副冷漠的個性與一些講究的服飾，賈哈雷特不單在美國騙到妻子，還在投資公司謀得高位，直到後來才因涉嫌綁架他的女兒而被捕。
研究顯示，大多數人會自動信任那些他們遇見的人，只有在面對不容置疑的證據時，才會調整他們對這些人的觀點。賈哈雷特的故事，不過是視覺暗示力量的一個鮮活的例子而已。

一些非口語跡象較其他跡象更重要。華頓商學院（Wharton School）教授摩里斯‧史威澤（Maurice Schweitzer）指出，說謊的人往往很難裝出臉部表情以搭配他們意圖表達的情緒。說謊的人可能難以協調他們的行為，例如，他們嘴上說「不」，同時卻點頭稱是。此外，我們在說真話時，會不自覺地添加姿勢、變化聲音、揚眉、睜大眼，但說謊的人往往忘了這些動作。

但在評估一個人是否可信時，不能完全依賴非口語跡象。哈佛商學院教授馬克斯‧巴澤曼（Max Bazerman）建議，想試探對方是否說謊，可以針對對方說法，提出許多特定而明確的問題。特別是，就同一問題提出不同版本的詢問，然後比對對方的答覆，看是否前後一致。

狀況3：真實情感難掩飾
一位律師很希望能在法庭上代表一位官司勝算很大的客戶。這位客戶是個好人，但性子急躁，他就案子提出的問題，也令這位律師頗感不快。這位律師雖然一直溫言以對，但她擔心這位客戶可能從她非口語的行為中，察覺她內心的不耐。

在面對惡狠狠的談判對手時，還得擠出笑容，這是大多數談判人員必須面對的挑戰。我們都了解，保持友好與耐性很重要，但想隱藏我們真正的感覺有時並不容易。
我們有時需要展現並不完全切合我們真正感覺的情緒，但在這件事上，我們的技巧如何？舊金山加州醫學院（University of California Medical School）教授保羅‧艾克曼（Paul Ekman）發現，人會展現所謂「微表情」（micro-expression），將自己的想法洩露給他人。臉紅，或臉部的扭曲等等，都是所謂「微表情」，它是人在不由自主的情況下，瞬間展現的一種透露真正情緒的跡象。但這種微表情，一般人很難察覺。

在最近一次實驗中，達豪西大學（Dalhousie University）的史蒂芬‧波特（Stephen Porter）與林尼‧布林克（Leanne Brinke），要求參與人對一系列或充滿情緒、或中性的影像做回應。參與人事先都接獲指示，有人必須真誠回應，有人必須以不實的情緒回應。那些接獲指示、必須以不實情緒回應的人，出現臉部表情前後不一與眨眼的情況，都較真誠回應的人頻繁。參與人比較能偽裝正面情緒，要他們偽裝負面情緒時，他們比較做不到。

換言之，你或許不容易隱藏你的感覺，但他人想察覺你真正的感覺，難度可能更高。大多數人會接受你表面的言談舉止，照單全收，這一點能讓你安枕無憂。同時，你應該練習以建設性、感性的方式，表達可能令對方聽來刺耳的感想。在談判桌上，言語有時確實比行動更加擲地有聲。

用「心」做事

作者不详，事后得知必将补登
我们常看到一些高智商的人表现平庸，而智力普通的人成就非凡。为什么会如此呢？仔细探究其原因，智力泛指抽象思考和推理、学习、环境适应以及问题解决之能力，有高智力的人能够学得很快、考上很好的学校或者提出具创意的企划案，但这不保证他能够了解自己的情绪、忍受挫折或者处理好人际关系。许多研究结果告诉我们，IQ的高低与成就的关联不高，事实上只要 IQ 达到一般的水平，拥有高 EQ 的人会有较高的成就。

如同 IQ 般，EQ可以藉由后天的训练来提升。以下将建议几个方法供你参考。
一、了解自己的情绪：当我生气的时候，我一定会察觉到「我在生气」吗？未必！我们情绪起了变化的时候，注意力会放在引起情绪反应的事情上，也就是陷入情绪当中，无法「跳出来」看到当下的情绪。经常在事后，才察觉到「我刚才很生气」。试着在有情绪反应时，除了注意到引起情绪的事件之外，也能分些注意力去体察自己「内心的情绪状态」。这样说起来很玄，也很不容易，不过，只要你愿意去做，你会知道「了解自己的情绪」是什么意思。

二、妥善管理情绪：当你能够立刻察觉自己的情绪，问问自己为什么生气？为什么难过？如果是你的想法引起不快，再问问自己，有没有其它替代想法？同事给你脸色看，一定是他故意跟你作对吗？会不会是他早上出门时地铁当机，害他整天一肚子火？如果找不到其它理由，就做些可以排解情绪的事：找人诉苦、听音乐、散步、狠狠地打一场球，总之，你一定有一些排解情绪的秘方，只要不是做了会让你后悔的事就可以了。

三、同理心：要了解自己的情绪，也要了解并且接纳别人的情绪。接纳对方的情绪，并不是要你同意他的情绪，重点是允许对方有权利产生情绪，而你可以了解他的情绪，从他的立场去体会他的感受。

四、社交技巧的培养：社交技巧首重真诚，没有了真诚，就只剩下玩弄手腕了。做到了前三项，接下来要学习如何适切地表达自己的感受。用陈述自己感受的方式来表达比指责对方让人更能够接受。

从 IQ 到 EQ，也就是从「用脑」到「用心」，就由现在开始，用「心」做事，你会过得更好！

授權 讓我們看得更高更遠

文／丁菱娟
以前公司小的時候，只有20幾個人，我忙得跟隻猴子一樣。後來管理100多人反而輕鬆得不得了。其中的奧妙就在於授權和制度。

授權這件事，不是說到就可以做到的事，尤其是剛當主管的人，好不容易才得到權力，說什麼也捨不得放。我發現許多年輕主管就是不放心把事情交給下屬，到最後就變成了凡事都包攬的老媽子，自己忙到死，下屬卻也不怎麼感激。

我公司有一位非常優秀的主管，性子急，時常沒有耐性好好地向下屬說明事情的來龍去脈，在時間有限的壓力下，她更是幫下屬把事情做掉，因為她總覺得自己效率高，三兩下就做好了，下屬一定感激她而且覺得她很棒。

誰知道她的下屬似乎不怎麼領情，還覺得這個主管搶功，覺得自己跟著這個主管都學不到東西，因此心生抱怨。

於是我鼓勵他們好好地對談，把心裏真正的想法說出來，最後這位主管終於明白她的好意只是一廂情願的想法，自己剝奪了下屬成長的機會，同時她的不授權，還讓下屬誤解成不被信任。
其實很多人誤解了授權的真正意義。授權並不只是把權力放給別人，而是學習減少管理，讓自己做個有效的管理者，同時引導下屬發揮所長、學習負責任，自己才能有時間做更重要的計畫和決策。

其實授權讓下屬去做，你會發現下屬遠比你想像的還要盡心、賣力和能幹！因為他們覺得受到了肯定和尊重。

授權的配套措施是監督，只要監督得當，授權就不會變成濫權。因此好的領導者知道如何設定目標、衡量下屬工作績效，同時也知道激發下屬發揮無限的潛能，引導團隊達到目標。

授權還有一點很重要，就是讓你不會卡在細微枝節的事情上，可以從容不迫解決更重要的事情。
卓越的管理者至少都有一個共同的特徵：自信篤定、遊刃有餘，且讓事情按部就班進行。這種特質被老闆看在眼裡，怎麼會不好好將你升官，授與更大的責任呢？

老闆絕對不會找一位成天忙得團團轉的人，然後賦予更多的責任，因為這樣的人已被現有的工作壓得喘不過氣來了，老闆會覺得他怎麼還有空間去承擔更大的任務？

授權讓我們自己自由，也讓下屬得到發揮的舞台。授權得好並不會危及我們的職權，反而讓我們得到威望及尊重，讓我們看得更遠更高，更像個巨人。