如何有效說服：思辨可能模式

文／盧希鵬
如何有效說服他人，是經理人每天都在做的事。從古希臘的說服理論，一直到近代的思辨可能模式，為說服提供了更有效的方法，在在證明了說服的重要性。對經理人而言，說服更是一項重要的訓練；甚至是老師上課演講、牧師傳道、競選活動，都是一種說服人們改變的過程。一般而言，改變可以分成信念、態度與行為的改變，像是要說服人們重視環保時，首先提供氣候變遷的資訊，接著必須產生態度的改變，才會有行為的改變。說服是一種改變態度的溝通，而態度指的是對某項事務喜歡討厭或贊成與否的程度。

經典說服理論，說服力不再
早在古希臘時，就開始重視「說服」的訓練。亞里斯多德（Aristotle）認為，說服包括：訊息內容（邏輯，logos）、訊息來源（信譽，ethos）與聆聽者的情緒狀態（情感，pathos）。不過，古希臘的理論經過數千年的淬鍊，人們發現說服過程不只是這3個變數的單一影響與過程。譬如，邏輯不一定有助於說服，名人講的話可能會有反效果，而快樂的情感也可能降低說服的效果。研究發現，如果人們本來就持贊成態度，或是聽眾的教育程度偏低，提供單面訊息更具說服效果；反之，當對象的態度原本不贊成或教育程度較高，則提供雙面訊息較有效。

此外，重複訊息雖然有強化效果，但重複多了也不好，所以在說服過程中，「嘮叨」是會有反效果的。說服不一定單靠快樂的感覺，也有人藉助恐怖訴求，但是任何訴求只要走得太過極端，都會適得其反。

視情境而定，採取不同說服策略
理查‧派提（Richard Petty）與約翰‧卡喬鮑（John Cacioppo）提出的「思辨可能模式」（ELM，Elaboration Likelihood Model）嘗試把過去相矛盾的發現，做一系統化的解釋。ELM認為，說服過程可以分作2個路徑：

（1） 中央路徑（central route）：當人們擁有動機與能力時，會慎思熟慮所有資訊，是一種高思辨（high elaboration）；

（2） 邊緣路徑（peripheral route）：當人們缺乏動機或能力時，則會被主觀印象、共識等邊緣線索說服，屬於低思辨（low elaboration）。

不同的人在不同情境下，會有不同的思辨程度，也對應著不同的說服策略。譬如，企業的變革也需要說服。組織變革大師約翰‧科特（John Kotter）在新書《急迫感》（A Sense of Urgency）中談到，一家知名企業在年度策略會議中，安排了兩位部門經理演講變革的重要。第一位經理上台後要求關燈，準備了大量投影片，每30秒看一張充滿資料的投影片，講述目前的問題、變革的目標與執行的策略。另一位經理上台後卻要求燈光完全打開，只用幾張投影片與少少的統計資料來支持他的觀點，演講內容有一半在說故事，談到他的父親和朋友、以及曾與妻子討論希望好好打一場勝仗後再退休等話題。第二位經理講完之後，全場熱烈鼓掌，久久不停。

科特稱第一位說理完美，第二位態度誠懇，但他顯然認為在提升變革急迫感時，第二種比較好，因而鼓勵領導者要創造感動。以ELM來看，第一位演講者走的是中央路徑，後者走的是邊緣路徑，你認為哪一種比較好？其實，說服路徑並非二選一的問題。我認為在上述個案中，企業起初缺乏變革的動機，所以走邊緣路徑來提升急迫感；等到企業開始有變革的急迫感與能力時，接下來就要走中央路徑了。就像我系上陳正綱教授所說：當地上同時有一張1000元與一張100元鈔票時，你會撿哪一張？嗯……我會兩張都撿！