阳光、运动、聊天，做个乐活上班族

作者不详，事后得知必将补登
毫无理由地心情低落、怎样都打不起精神、身体莫名地感到不适……这样的经验你有过吗？「这可能是体内血清素（serotonin）不足的缘故，」日本东邦大学医学系教授有田秀穗在《日经Associe》杂志9月号如此解说。

血清素是由人体脑细胞所分泌的神经传导物质，掌管了大脑传递情绪、情感讯息的功能，作用是减低神经传递速度，让人有足够的抗压性及情绪调节能力，并且会影响人体对于这些感受的反射与判断。当血清素分泌量充足时，脑部活动就会活化，自律神经也会处在平衡状态，不仅心情能保持开朗正向，焦虑、悲伤、退缩或疼痛等负面情绪也会获得舒缓。所以，血清素有「脑内的快乐因子」之称，是安定情绪的重要关键，而好心情则有助于提升专注力、记忆力与发想力，进而带来良好的工作表现。

要让血清素正常分泌与作用，有田秀穗提出了3个做法：晒太阳、固定节奏的运动与适度的交谈。

透过眼球接收到光线，会刺激大脑分泌血清素，但必须是2500勒克斯（Lux，照明度单位）以上的光才有效果（一般家庭电灯只有100～250勒克斯），因此阳光是最好的选择，只要日晒5分钟，就会开始分泌血清素。不过有田秀穗也提醒，日晒过久会让人疲倦，最恰当的时间是20～30分钟。

所谓「固定节奏（rhythm）的运动」，指的是以一定间隔让肌肉伸张收缩的运动，像步行、呼吸、咀嚼这类反复同样动作的活动都算是。当身体进行这种律动时，血清素的分泌就会加速。有田秀穗建议，散步、慢跑、冥想、瑜珈、太极拳或卡啦OK等等，都是很好的固定节奏运动，甚至细嚼慢咽或嚼口香糖，也都能带来效果。每次只要持续5分钟以上，30分钟内就可见效。

第三点是「适度的交谈」，有田秀穗表示，家人团聚、同事聚餐这类轻松的聊天，都有助于增加血清素的分泌；至于在会议上严肃地讨论艰难议题，就不具这种效果。

「养成正确的生活习惯，就是最棒的脑力开发与锻炼活动，」有田秀穗建议工作者每天上班前，步行约20分钟，一边接受日照一边舒缓地散步，早餐也要慢慢吃，若能和家人同事闲聊则更好，这样就能以快适的情绪，开始一天的工作。

君君、臣臣 父父、子子

文／何飛鵬
一個年輕人在我的部落格上留言：他的老闆經常用我所寫的文章來要求他們，要全力以赴、要以公司為重、要認真負責。他也認為這些想法觀念，都是對的。問題是他的老闆，除了用這些觀念要求員工外，自己的所作所為，卻都不是這樣。

他形容老闆：沒有全心投入在公司，外務很多，而且公司業務不相關，每天上班時間短而輕鬆，再加上公司裡有許多小圈圈，老闆周遭充斥著逢迎拍馬的人，而這些人也都得到老闆的信賴，公司裡變成兩個世界，老闆周遭有一個舒適圈，以老闆為核心，而基層員工則是勞苦賣力圈，工作沉重，但回報很少。

類似的劇情，我已接到好多讀者的詢問：一個只會要求員工賣力、賣命的老闆，而自己卻蜻蜓點水，輕鬆逍遙。更有甚者，還所託非人，在公司中信賴作威作福的主管，縱容主管欺上瞞下，弄到整個公司變成壓力鍋，能人求去，一般工作者痛苦不堪。

我確定這種公司絕對無法長治久安，只不過這些老闆又與真正的「壞老闆」差距甚遠，而他們犯的錯也只是「嚴以待人，寬以律己」而已，並非真正的十惡不赦。如果他們有機會聽到員工的心聲，那他們仍有改善的可能。

這讓我想起儒家思想中「君君、臣臣、父父、子子」的觀念，這種相應對等的態度，其實是解決老闆與員工緊張關係的關鍵。君臣、父子是關係密切，互動頻繁的兩造，其中父子還有血緣關係的牽絆，用來比喻老闆與員工還不是很恰當，但君臣之間，則幾乎完全吻合。

君擇能臣而用，臣擇明君而侍，君臣之間是某一種形式的僱傭關係。為君者，要勤政、要愛民、要明裁、要公正、要仁慈，這是為君之道，這是「君君之理」。為臣者，意本分、要守法、要認真、要負責、要盡忠，這是「臣臣之道」。

這兩者是相對的，明君當前，臣子自然宵旰從公，死而後已，無怨無悔，遇平庸之君，則謹言慎行，做一天和尚，敲一天鐘，做好份內之事即可。若不幸遇到昏君，為臣者道不行，乘浮桴於海，告老還鄉，遠離是非之地可也，這是為臣者面對不同君王的相處之首。

花這麼大的功夫，描述臣子的對應態度，只不過是要讓對應君王的老闆們知道，如果你沒有正確的態度、風度，沒有做到值得令人追隨的老闆該做的事，那你的員工(臣子)就會做他該做的事，不論你用什麼方法去教育、去說服，他們都不會改變。

老闆當然有權教育員工，也有義務教育員工，但前提是老闆的所做所為，要與教育的內容一致，要求道德、道義，老闆要先有道德、有道義；要求員工要無怨無悔、全力以赴，老闆自己要先以身相殉、全力投入，然後對無怨無悔的員工，要真誠相待，適當回饋；要求員工要無私無我、明辨是非，老闆自己要先公正公開，直道而行…。

己身正，誰能不正，老闆請先檢討，約束自己，再對外要求別人吧!

脑力激荡

作者不详，事后得知必将补登
我们经常听人说「脑力激荡（brainstorming）」，究竟这个词是怎么来的？
1939年，BBDO（全球第四大广告公司）共同创办人亚历山大．奥斯本有鉴于当时制作广告，多由业务人员接下广告主委托，将案子交给文案人员编写，再由设计人员完成。于是奥斯本绞尽脑汁，思考如何将不同角色的工作人员，以团队合作的方式进行「创造性解决问题」的方法，因此开发「脑力激荡法」。奥斯本认为，脑力激荡法有4项基本原则：

原则1: 严禁批判。不批判他人发言，才能让所有成员自由发想。

原则2: 自由发想。使成员无拘束地畅所欲言，在轻松的气氛下，愉悦流畅地思考。

原则3: 量重于质。用撒网捕鱼的方式，先进行围绕主题的发想，以征求大量点子。

原则4: 结合改善。以彼此的发想为基础，不断激荡出更好的新点子，甚至允许团队中出现与他人相似的发想。

在召开脑力激荡会议时，有7个步骤可以让讨论更聚焦：

步骤1: 订立具体的主题。例如，某工厂的脑力激荡主题为「减少现场事故发生」，但却想不出有效的方案，如果将主题改为「让大家戴上安全帽」，就会产生许多好点子。

步骤2: 成员围坐成ㄇ字状，备妥白报纸或A3纸张。为了确保每位成员能够彼此眼神交会、看着彼此发表意见，最好将桌子排成四角形，让成员围坐成ㄇ字状。接着在白板上贴好白报纸，或在桌上放置A3尺寸的纸张，并于纸张最上方写上主题及想到的点子，再加以编号。

步骤3: 熟于带动讨论的主席。在脑力激荡会议之前，主席最好先仔细思考主题可能发想的领域，以在会议现场协助成员从不同角度思考。

步骤4: 汇聚各领域人才。脑力激荡的理想人数约为5～8人，如果成员中有与主题有关的专家，比例为半数以下较为恰当，因为集合各领域人才，对于扩大发想内容更有帮助。

步骤5: 自由发言，并仔细记录所有发言内容。

步骤6: 稍事休息。进行到一段落后，可让成员稍事休息，再继续进行。理想的休息时间为60分钟，让所有人可以从客观的角度，沉淀并思考大家提出的点子。

步骤7: 进行评估。以「独立性」与「实现性」为主，评估所有点子的可行性，也可结合不同想法，提升点子的可行性。

帶團隊，從認識自己與隊友的長處開始！

文／湯姆‧雷斯（Tom Rath）、拜瑞．康奇（Barry Conchie）
蓋洛普公司在全球研究超過100萬個工作團隊、訪談2萬名領導人和1萬名部屬之後發現，最優秀且最績優的領導人必須做好下列事：

1. 持續投資自己的長處
理想中的領導人是一流的溝通者、有遠見的思考者，以及在各方面都有實戰經驗的專家，此外還能把該做的事做好，徹底落實所有說過的事情，然而沒有人能真正在這些面向上都具有世界級的表現。你比較可能會發現某位領導人在1個或2個特定領域有世界級的水準，而在商業上其他領域則僅具平均或略高於平均的程度。弔詭的是，當領導人想要變成十項全能時，其實到最後的表現會輸給那些全力發揮自己長處的人。就個人而言，如果你集中心力讓自己原本擅長的面向發揮到極致，成效會比試著增強自己原有的弱點要好得多。

● 要有效領導，你必須確切認知自己的長處並且妥善規畫，讓自己每一天都能利用最多的時間去從事自己擅長的領域。

● 努力去仿效自己所景仰的領導人，也不會讓你變成績優領導人。模仿是行不通的。如果你嘗試模仿某個長處和自己不同的人，到最後只會偏離自己天生的特質，這其實就是自己陷自己於不利。當績優領導人著重於自己的長處並在上面再投資，就會形成一種自我強化循環，帶來所謂的「累積效益」，讓他們在事業發展上得以持續成長。他們擅長做某件事，所以就持續投入，而當他們在這方面的經驗愈豐富，表現就愈好，還會找出愈多機會活用他們的長處，結果使個人及組織的成長幅度也愈高。當領導人持續善用這些無可比擬的收穫，就會讓這個自我強化循環不斷重複，這是非常美好的境界。

2. 深刻瞭解自己部屬的需求
如果你真的希望讓大家追隨你，就要時時記住追隨者希望你能帶給他們的是什麼，那就是：

● 信任——追隨者無法忍受任何形式的虛偽。你必須讓他們能夠信任你，相信你在任何情況下都會表裡如一。如果你不能一直保持真誠，就無法贏得信任和尊重。信任會大大提升工作的速度和效率。不要浪費時間告訴別人你是可以信任的，要用行動證明。

● 同理心——你必須向追隨者證明你對他們的關心，並且以他們的最大福祉為念。如果你這麼做，你的成員就會更投入也更有生產力。你或許無法和每一位追隨者建立起交情，但是如果你能夠向他們展現出你的真心關懷，追隨者就會更加喜愛你。

● 可靠——你必須奠定穩固不變的基礎，要讓你的追隨者覺得他們在任何時候、任何情況下都可以信賴你。這一點在面對大幅變動更顯重要，愈讓人感到可靠，就愈能讓追隨者覺得你的基礎十分穩固，也會讓他們更急切想要跟上你的腳步。

● 希望——每個人都會希望對未來抱持熱忱，人類天生如此。如果你希望成為績優的領導人，你必須灌輸大家光明未來就在不遠處的希望。卓越領導人會因應挑戰、解決問題、克服障礙，並且開創出令人驚嘆的未來選項。如果你希望大家能追隨你，就要給他們實際而有啟發性的希望。

狼王的对手

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一只身强体壮的年轻公狼终于战胜了来自狼群内部的所有对手，顺利地登上了狼王的宝座。做了狼王之后，它更加勤勉，除了带领大家觅食、嬉戏，管理狼群内部事务之外，还组织群狼操练格斗技术、演练战斗阵型，因为在它们领地的边缘还有三个狼群虎视眈眈，伺机入侵它们的地盘。
　　
经过狼王及群狼的努力，它们成功地发动了几次针对伺机来犯狼群的战斗，并赶走了它们，解除了这些狼群对自己领地的威胁。领地的威胁解除了，群狼以为狼王这下可以舒一口气了，大家也不必象从前一样辛苦了，可没想到狼王的训练强度却加大了。狼王不仅严格训练群狼，自己的锻炼强度也加倍了。群狼对此很不理解，于是派代表去请教狼王。
　　
狼王了解了大家的困惑，便找了一个机会向大家说明了自己的看法。狼王说：“我作为狼王有两个主要职责，一是保护并扩张自己的领地，使大家生活无忧；二是保住自己的王位，尽量使自己在狼王的位置上能呆得久一点，这样不仅我的许多想法可能实现，而且可以多为狼群做一点事情。虽然我现在打败了所有的竞争者成了狼王，但新的竞争者会不断出现；虽然我们现在赶走了窥视我们领地的狼群，但必然会有更强大的敌人出现。我们只有不断提高自己，才有立于不败之地的可能。我们的对手不是别人，而是自己。我们只有不断挑战自己，强迫自己提高，才能有效地保护和发展自己。”听了狼王的讲述，群狼恍然大悟。
　　
在激烈的市场竞争中，大多数的企业都把同行作为自己的竞争对手，于是在经营战略上把打败对手，争夺市场份额作为企业发展的主要目标。其实，这是一个典型的误区。决定一个企业成败的不是同行业的对手，而是市场及企业本身。想方设法满足市场的需求，努力开发适合市场需求的产品和服务，引导消费向有利于自己的方向发展，才是企业提高竞争力的根本。打败同行的对手只是企业不断挑战自我的一个附带结果。如果一个企业在制定发展战略的时候，只是针对同行业对手的弱点，而忽视了企业自身优势的建立和发展，即使能很快打败现有对手，在面对新的、更强大的对手的时候也必然会失败。因而，一个想成功的企业必须牢记：自己最大的对手不是别人，而是自己。

思考架構，讓「生意頭腦」全速運轉

文／文及元
人們常用「很有生意頭腦」來形容善於洞察趨勢、掌握先機的人，他們的共同特徵就是：率先發現「對的問題」，然後進行改善，或是因此推出能夠解決正確問題的嶄新商業模式。

這些人擁有像是「狗鼻子」一般的靈敏嗅覺，對於商機的發掘及開拓見識過人。其實，「狗鼻子」的祕密在於，這些人在思考任何問題時都具有「架構」（framework）的緣故。

根據《美國傳統字典》（American Heritage Dictionary），framework其中一個定義是：「一套假設、概念、價值觀與具體做法，可據以形成一種觀察事實的方式。」

商業嗅覺：解釋現象、預測趨勢的能力
日本暢銷作家勝間和代在《新‧知識生產術》一書中提到，她在29歲進入麥肯錫東京分公司工作之後發現，身處競爭激烈的職場中，如果說話沒有「架構」，很容易被同事當作「和家庭主婦或平凡的上班族」閒聊一般，因此開始注意「架構」的重要。

勝間認為，架構就是腦中具有「發展概念與想法時，容易思考與便於記憶的骨架」，架構的運用駕輕就熟之後，就能逐漸形成具有「狗鼻子」一般、嗅覺靈敏且判斷精準的解決問題能力或「生意頭腦」。

此外，在商業思考上，架構也是解決問題的基礎。《發現問題的思考術》作者齋藤嘉則指出，在不確定的年代，構思企業「應有的景象」（編按：指的是「以願景為基礎，為企業所構思發展的理想樣貌」之意）時，最重要的就是能夠掌握「現狀」與「應有的景象」之間的落差，因而需要以「架構」做為檢核，以能精確發現問題所在、找到解決問題的對策，進而消弭落差。

《餐巾紙的背後》作者丹‧羅姆（Dan Roam）也指出：「做生意，就看你如何解決問題。」想要解決問題，關鍵就在於「迅速找到、了解問題」；因此，他提出「視覺化思考（visual thinking）」，以畫圖的方式界定與解決問題。羅姆所提出的視覺化思考，其實就是「架構」。
不論是勝間與齋藤提到的「架構」，或是羅姆提及的「視覺化思考」，架構不僅能讓生意（商業行為的總稱）順利進行，也能讓人在日常生活中，比他人具有捷足先登的優勢。

兩種架構：邏輯思考與水平思考
運用在商業思考上的架構，可大致區分為兩個面向：一是邏輯思考（logical thinking），另一是水平思考（lateral thinking）。邏輯思考是不斷追究因果關係的「深思考」，被視為探究問題本質與尋求解決方案的思考法。水平思考則是在既有解決方案中找出新思維的「廣思考」，被視為發展新做法與創意的思考法。

掌握邏輯思考與水平思考，固然有助於分析事物，以培養迅速看穿問題本質、掌握商機的架構力，但是架構只是進行商業思考的基礎、並非結果，因此架構更不能和策略劃上等號，這是要特別注意的事情。

专业＝能力＋态度＋一致性

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谈到专业，就不免要提到能力和态度。以电影为例，就算只是跑龙套的路人甲、乙，连微笑都要很专业。所以，专业更是一种态度，相信照着去做就会有好结果，虽然工作经常伴随着压力和挑战。

另外还要提到的是持续力，做任何事如果这次做得好，下次却做不好，就称不上是专业，因此，真正的专业是指每次的结果都要一样。就像看医生，如果今天诊断是感冒，明天说是肠病毒，你一定无法接受。同样地，主管指派同仁做事，若每次结果无法预期，就很难说是专业了。从管理学上来看，这就是所谓的一致性。

若从人文科学来看，专业的最大的挑战在于创新和独特，毕竟墨守成规的专业，只不过是例行公事罢了。专业背后更深层的意涵是：如何把相同的事情，做出更好的成果。最后，当环境变化剧烈时，还要有应变能力，确保在容错的范围内，获致相同的结果。

专业必须能有效控管

当员工同意你的目标、做法时，接下来就要开始每星期追踪进度。由于每位员工都是组织的重要零件，所以身为主管就必须关心上下游，注意整合性的工作，而非只专注在自己的事务上。

此外，几乎所有的管理高层都会作期望管理，总是期望能多个0.01％的业绩成长，如果你是一线主管的话，不管你喜不喜欢管理高层所设定的目标，最好能够跟员工沟通清楚公司的期望目标，即使是在市场很难预测的情况下，都必须要清楚的说明，让所有人知道公司的目标及自己应该扮演的角色。

当职务愈来愈高，尤其是管的是一、两千人的公司时，你根本不太可能独力做好每一件事，这时授权就变得很重要，而找到对的人更是首要之务。现在的环境就像达尔进化论中所提到的：并不是最聪明、最强壮的物种可以存活下来，而是最能适应环境的物种，我每次都用这句话来勉励自己。

屋漏偏逢連夜雨？？？

文／杜書伍
「屋漏偏逢連夜雨」，一般人的感覺是倒楣、無辜，認為在雨天又恰好碰上屋頂漏水，於是才出了問題。然而，這樣的想法卻帶著推卸責任的意味。八掌溪事件表面上看似意外事件，四名工人站在湍急溪水中，無助地等待救援。但仔細來看，事件的層層環節都顯示政府的運作體系出了問題，但問題並非事件當天才湊巧發生，而是政府的運作體系原本就已千瘡百孔。那麼，從這個事件可以反映出哪些問題，並且讓公司在平常運作當中，可以引以為戒的呢？

首先，是待命單位的管理問題，這又可以從人員的管理與裝備的管理兩方面來看。就人的部分而言，許多必須隨時待命的單位，例如救難單位，在平時並沒有固定的事情可做，這種狀況很容易造成人員的鬆懈，或是趁機做出逾越規範的行為。這也是待命單位常常是組織管理死角的原因。因此，其管理的重點在於不能讓待命單位是處於無所事事的狀態下待命，而必須創造出一些平時可做，且一有狀況發生時，又立即可以放下手的事情來。

再就裝備方面來看，有些裝備在平時的使用率相當低，一旦要派上用場卻又都是緊急狀況，救難裝備便具有這種性質。這一類的裝備平時同樣是處在待命狀態，但待命不表示可任其閒置，而必須每日檢查其是否可用。因此，裝備的檢查便成為待命人員日常的重要工作。此外，在八掌溪事件中，救難人員出現到了現場卻忘了帶裝備的現象，則反映出缺乏標準的作業程式，或是有了作業程式但人員並未嚴格遵守。就此而言，主管必須讓部門隨時保持在活躍、機動的狀態，絕對不要假設一切都不會有問題，也不要認為裝備此時可用，便永遠不會故障，而疏於維護管理。等到問題爆發才歸咎於「屋漏偏逢連夜雨」，是不夠格的主管說的話。

另一個值得探究的是運作流程的管制與效率的問題。事件當中，救難直昇機起飛必須先經由總部高層核准，在聯繫過程中耽誤了救難的時效。此一管制的背後有其原因。在組織當中，經常會出現「靠山吃山，靠海吃海」的現象，直接掌控某項公務資源者，卻基於私人的目的而任意動用。為了防止這項流弊，在管理機制上只好統由總部來核准控管。

管制的目的是為了防弊，但如果對於人員的基本動作未徹底要求，基層未嚴守一定的紀律，那麼，管制的關卡勢必得拉長，並因此造成效率低落。所以，必須對於絕對禁止的行為，先徹底要求之後，再做到管制，否則，不僅管制的防弊效果有限，且容易出現因為層層管制而導致效率低落的情形。

八掌溪事件當中，海鷗部隊未出動的說詞之一，是直昇機在晚間不能執行救援任務，這是此一事件值得省思的第三個問題，亦即官僚體系的弊病。官僚體系最大的特點，在於層層官員都耗費太多時間與精力在思索保住官位的問題，於是，對於擁有的設備，最先想到的是不能毀損，否則，上級追究下來，可能官位不保，至於配發設備的真正目的為何？反在其次。這種過於要求設備不能損壞的心態，是官僚體系所導致的一個管理上的偏頗。

組織如果不經妥善的管理，其組織氣候便會持續不佳，官僚化便是一例。運作出現狀況的原因，有時並非制度設計不當，而是人的問題。如果用的人不對，空有再好的制度也是枉然，因此，管理也必須從人開始，先使其有正確的觀念，組織起來才能發揮作用。管理者最重要的功用之一，便是在承平時期特別注意是否已有問題開始萌生，防微杜漸，如果等到問題爆發出來才發現，一切均已太遲。一名好的管理者，絕不會用付出慘痛代價的方式去發現問題，否則，便不需要管理了！

将脑袋打开1毫米

作者不详，事后得知必将补登

过去，我们天真地以为创新只属于天纵英明的人，其实都错了！创新并没有想象中的难，只是我们过去不敢、也不曾将创新视为竞争力的一环。美国财星杂志（Fortune）公布的「全球最受推崇企业」调查，苹果公司荣获「全球最受推崇的企业」榜首，这绝对不是巧合，而是在过去许多年来，苹果总是靠创新突破困境引领市场，让竞争者只能在后面苦苦追赶。根据美国经济学家约瑟夫‧熊彼特（Joseph Schumpeter）的定义，创新包含下列5个面向：产品、工艺、市场、原料、管理。产品创新意指引入一种新产品，或为现有产品赋予新的特性，就像手机加上数字相机的功能；工艺创新指的是，在生产过程中采用新的工艺或组织方式，就像玻璃弹珠的制造过程，其实是将热玻璃滴到大桶冰水里，让玻璃自动冷却，而非开模具将玻璃灌进去；市场创新是开辟新市场；原料创新指的是获得原材料或半成品的新供应来源；管理创新则是实现一种新的工业组织。
大量地行动，有方法地尝试
创新的障碍来自惯性思维，囿于过去的背景、成就或生活环境，让你的视野无法看到更深远的事物。要避免这些影响，不但要具备创造性的思维、不要为人生设限，还要多方地充实自我，以拥有多种技能，有智慧的人，往往是因为他们平常遇到的问题够多，所以解决问题的能力就愈来愈强。所以，千万不要凡事想当然尔，那会挡住你的思考能力，别老是争辩说：「如果是那样子的话，我就头剁下来给你当椅子坐。」记得将你的脑袋打开1毫米，多一点想象，让自己成为一个适应变化的人。最后，虽然要持续地、大量地行动，但也不要盲目地尝试，而是要转换新的方法去试。

先做到誠信，再要求業績

文／羅文森
誠信是遠比工作能力更重要的事。員工能力不足，公司可以投入時間與資源培訓從頭教起，但一個人要是沒有誠信，做事造假，這是絕對不能原諒的。

在成為台灣莊臣總經理之前，我一直待在公司的國際研發部，完全沒有經營管理方面的經驗。當初因為台灣地區表現始終非常不理想，基於「當地人應該比較了解當地」的簡單理由，公司就這麼指派我回台接掌全部業務。

接任總經理後，莊臣透過教育訓練與同仁協助，讓我在短時間內就學會了基本的經營技巧，但是面對人、帶領人，卻不是幾堂課就能上手。在這段過程中，帶給我最大衝擊的，不是環境的不熟悉，而是「人性」的不同，也讓我見識到了與身在研發部門時，截然不同的世界。

親自走訪客戶，發現管理漏洞
莊臣的業務代表每天上班的第一件事，就是將昨天收回來的現金與支票，填好收款日報表，交到財務部，再將昨天的銷售日報表交給業務經理。上午10點以後，就必須出門拜訪客戶。

有天我心血來潮，突然想親自拜訪公司客戶，以深入了解他們的樣貌與需求，同時也加強自己在業務與行銷上的基本知識。我隨手拿起一張消費品部門業務代表的銷售日報表，就開車上路。

那張銷售報表是以天母地區的客戶為主，從天母東路到天母西路，一共25家小店。然而，當我照著報表上的地址一家一家找時，天母東路才走了一半，我就開始發毛，因為有半數店家的地址居然是假的；而難得找到的幾家店，店老闆則說已經很久沒看到莊臣的業務代表了。我穩下情緒，繼續跑完天母西路，結果還是一樣。

誠信沒有藉口，欺瞞造假就開除
回到公司，我把消費品部的經理找來，告訴他我的發現。對方馬上駁斥不可能，強調該名業務員平日表現良好，絕不可能做假，一定是我誤會了。

第二天，我把兩人都請到辦公室，再次告知我的發現。業務員不但否認報表造假，還指說我的行為，根本是對第一線同仁的不信任與羞辱。

當下，我沒有多做爭辯，只是請兩人立即跟我到現場走一趟，如果是我誤會了，我馬上道歉，也會做補償。結果才剛走到車子旁，業務代表就開口了：「報告總經理，昨天我媽媽生病，我帶她到榮總看病，所以沒有拜訪客戶，但是天母一帶是我負責的地區，我都照顧得很好，總經理可以看我過去幾個月的業績，就可以知道我沒有亂講。」

聽完這番話，我又是沉默不語，心裡很清楚這又是個天大謊言，因為在過往的閒談中，我曾聽對方說過自己的母親早已過世！於是，我請兩人回到辦公室，對那位業務代表說：「我們公司一再強調誠信的重要，你這種行為是無法被接受的。請你立刻辦離職手續，我們好聚好散。」

不料，部門經理對於我的處置，竟然動了氣，認為業務員跑業務十分辛苦，有時為了讓數字好看，難免有點小出軌，睜一隻眼閉一隻眼就過了，我的做法根本是小題大作，讓他丟臉，所以也在當天遞出辭呈（後來我才發現，原來這名經理自己在名單與帳目上也有作假）。

我認為，工作者首重誠信，這是遠比工作能力更重要的事。員工能力不足，可以投入時間與資源培訓，我願意從頭教起，但一個人要是沒有誠信，做事造假，這是絕對不能原諒的。

主管真誠關心，部屬工作更努力
然而，儘管遇到過不老實的部屬，卻沒有讓我因此認為人性本惡，反而是在這一路走來，從上司與同事的身上，體會到對待部屬最重要的3件事：愛護、照顧和關心。當你把部屬和同事視為一家人，他們也會在工作上，表達出自己對你的信任。

我永遠記得，當我還在美國總部擔任研發主管時，有次我因為出差必須到日本一段時間，當時留在家中的太太已經懷孕，沒辦法做些粗重工作。某天周末早上，我太太起床後，竟發現我的主管在我家前院的草坪上，揮汗用除草機除草，以免草長過高引發鄰居抗議。

當太太告訴我這件事，我心中充滿了感動，因為我並沒有請主管幫這個忙，一切都是他體諒到我老婆的身體狀況，自動自發地來幫忙。對我而言，這份關心已經跨過長官和部屬的關係，而是有如朋友、家人般地親近，也讓我於公於私都非常感謝他、信任他，只能更努力工作做為回報。

同樣地，身為莊臣台灣總經理時，我也這樣對待部屬。除了平日私下的交誼之外，每年春節我一定帶著禮物走訪每位員工的家，一方面是拜年，另一方面則是向他們過去一年的努力致上感謝。我經常都是員工年假間第一位上門的訪客，而這分彼此關心，在我離開莊臣後，也依然延續不斷。

我提到這件事，並不是鼓勵主管略施小惠來籠絡部屬，因為要真是如此，也必定會被部屬看穿。我想表達的是，身為主管，要在日常的言行舉止上，就對員工表現出真誠的關心，如此不但有助於凝聚人心，更能夠讓許多事情進行得更順暢。

诚信营销：没有承诺的承诺！

作者不详，事后得知必将补登
一诺千金，是中华民族的优良传统和美德，信守承诺更是一个成功的业务人员提升自我形象与品牌的关键手段之一。但是在日常的工作生活当中，由于市场竞争的激烈以及市场资源的相对稀缺，因此，一些业务人员往往为了达到自己的目的不惜“铤而走险”，大肆向客户、上级、下属等等进行承诺，或在酒足饭饱、酒酣耳热之际，信口开河，耍哥们意气，不负责任地开一些“空头支票”，但是，一旦等到东窗事发、纸里包不住火的时候，最终结果是搬起石头砸自己的脚，既让自己颜面扫地，又让自己的个人形象和能力大打折扣，悔之晚矣！
　　
因此，作为业务人员，要想在营销领域里有所建树，就必须摈弃这种饮鸩止渴的短期“自杀”行为，要视个人品牌为无形资产，杜绝“信口开河”、做到诚信营销，从而更好地打造个人品牌，还自己一个职业清白。　
　
1、树立个人品牌，不要拿职业生涯开玩笑。营销是一项伟大而崇高的事业，从事营销不仅会让我们积累财富，而且还会让我们积累人脉，很好地打造和展示个人品牌形象。很多业务人员在发展到一定阶段后拥有了自己的事业，其之所以能够短期内迅速崛起，其实，与其在从事营销生涯时积聚的良好的网络及人际资源不无关系，因此，营销人在工作生活当中，一定要信守承诺，决不可为了图一时痛快或哥们意气，而置企业利益、个人立场与原则而不顾，真正优秀的业务人员必定一诺千金，即一旦承诺了，就务必要想尽一切办法来予以兑现。　
　　
2、树立诚信为本的立业意识。市场经济是法制经济，更是诚信经济，在当前，没有诚信的企业或个人都将很难在社会上立足和生存。
　　
3、学会拒绝，勇于和大胆说“不”。我经常对业务员说一句话：不敢对客户说“不”的业务员不是一个称职的业务员！ 那么我们在实际工作中该如何应对客户的种种要求呢？我把它总结为一句话：没有承诺的承诺，不要对客户承诺什么，踏实做好本职工作就是对客户最好的承诺。业务人员千万不能拿承诺不当原则。日常生活中的点滴行为凝聚成你的人格魅力，一点失误就可能使你以前辛辛苦苦打造的高大全形象在别人心中大打折扣，以至影响到你将来的发展和晋升。没有承诺的承诺，多做事，少说话，言必有中，一诺千金，只有这样才能使我们在营销的道路上越走越远！

培養正確表達意思的能力

文／洪蘭
今年基測有4133名考生作文交白卷，甚至有孩子在卷子上寫「題目很難，我不會寫」，其實今年題目「常常，我想起那雙手」比去年「當一天的老師」容易。孩子 在生活中，每天不知看到多少雙手，先不講父母照顧的手，從早上出門上學算起，就有路邊賣早點小販的手、公共汽車司機駕駛的手、導護老師指揮交通的手、老師 寫黑板的手、校工打掃廁所的手、廚工做營養午餐的手、同學勒索打人的手、護士阿姨貼紗布的手…，任何一點都可以發揮，怎麼有這麼多人交白卷呢？難道心中真 的無一句話可說嗎？

作文科缺考一向為各科缺考之冠，據統計，今年比去年多1512份白卷，這透露出來是個警訊，即我們的孩子不會思考和表達，連不需要破題的題目都不會寫。當這麼多人連基本的作文都不會時，在小三教「映襯」等修辭學有什麼意思？我們該不該檢討一下教學的內容和難度？

耐心聽孩子把話說完
新加坡前總理李光耀說，廿一世紀的公民必須要有「快速吸取訊息的能力和正確表達自己意思的能力」才能和別人競爭。對於後者，我們的學生差太多，連唸了12年國文的大學生在寫問答題時常常詞不達意。

報上登有學生文不對題，不管三七二十一，把背好的文章硬套上去，管他是什麼題目，這表示我們教學還在死背的階段，背範本，不教思考。

現在我們一定要開始訓練孩子的表達能力了，孩子若是說得不好，父母先不要急著替他說，耐心等他講完後，把他的意思再講一遍，問他是不是這個意思，讓他了解 原來我的意思可以這樣表達，但是千萬不可叫他照你的話再講一遍，因為這樣就失去了跟你談心的樂趣，變成功課了。

中國父母最厲害的一點，是可以把任何有趣的 事都變成功課，也最喜歡打斷孩子的話，常說「我知道了，不必說了」，其實很多時候父母並不真正知道孩子的意思，而且就算知道了，也要給他一個練習說話的機 會，耐著性子把話聽完，因為這是身教：不打斷別人說話是禮貌、是尊重的表現。我們常教孩子不要搶著說話，但是我們自己卻常犯。

學習用文字表情達意
很多人質疑思考可以教的嗎？邏輯不是天生的嗎？其實，思考的確可以教，邏輯性的思考也需要後天的訓練。因此，現代化教學應該是老師講的少，孩子講的多。鼓勵孩子把眼睛看到的、心中想到的轉換成別人可以懂的話說出來，再逐漸訓練他我手寫我口，達到用文字表達自己意思的境界。

眼睛看字比耳朵聽話來得快，快了幾乎3倍，在時間就是金錢的現代，電子郵件和簡訊幾乎取代了電話。我們的孩子要和世界競爭時，必須快速、正確的把他的意思表達出來，這一點已經沒有爭辯的餘地了，必須立刻去做，不可再忽視了。

别迷失在「待办事项」清单！

作者不详，事后得知必将补登

还没做的事情一箩筐，你急得像热锅上的蚂蚁，列出一张「待办事项」(To-Do List)，准备逐一解决。但当「待办事项」过于冗长，就变成了「不可能的任务」。

《今日心理学》杂志(Psychology Today)指出，大多数人列出「待办事项」时，常犯了失去优先级的错误，未能第一时间处理那些最复杂且重要的任务，专家建议，制作「待办事项」清单，务必遵守以下原则：

做好分类
将所有未完成的事项，依照轻重缓急加以分类，并写下具体行动和目标。你的「待办事项」会因此变长，但分类过后，你会更有效率。

写下流程图
将先前分好的类别，标明优先级、依序处理。

保持专注
任务无法完成，多半是受琐事干扰。务必专心处理「待办事项」上的烫手山芋。

面对现实
一天只有24小时，你得面对现实，先将紧急事项处理完毕，来不及完成的，请尽速构思解决方案。

動腦4原則、7步驟，激盪出好點子

文／張曉蕊
我們經常聽人說「腦力激盪（brainstorming）」，究竟這個詞是怎麼來的？1939年，BBDO（全名為Batten,Barton,Durstine & Osborn，全球第四大廣告公司）共同創辦人亞歷山大．奧斯本（Alexander Osborn）有鑑於當時製作廣告，多由業務人員接下廣告主委託，將案子交給文案人員編寫，再由設計人員完成。於是奧斯本絞盡腦汁，思考如何將不同角色的工作人員，以團隊合作的方式進行「創造性解決問題」的方法，因此開發「腦力激盪法」。奧斯本認為，腦力激盪法有4項基本原則：

原則1：嚴禁批判。不批判他人發言，才能讓所有成員自由發想。
原則2：自由發想。使成員無拘束地暢所欲言，在輕鬆的氣氛下，愉悅流暢地思考。
原則3：量重於質。用撒網捕魚的方式，先進行圍繞主題的發想，以徵求大量點子。
原則4：結合改善。以彼此的發想為基礎，不斷激盪出更好的新點子，甚至允許團隊中出現與他人相似的發想。

在召開腦力激盪會議時，有7個步驟可以讓討論更聚焦：
步驟1：訂立具體的主題。例如，某工廠的腦力激盪主題為「減少現場事故發生」，但卻想不出有效的方案，如果將主題改為「讓大家戴上安全帽」，就會產生許多好點子。

步驟2：成員圍坐成ㄇ字狀，備妥白報紙或A3紙張。為了確保每位成員能夠彼此眼神交會、看著彼此發表意見，最好將桌子排成四角形，讓成員圍坐成ㄇ字狀。接著在白板上貼好白報紙，或在桌上放置A3尺寸的紙張，並於紙張最上方寫上主題及想到的點子，再加以編號。具有列印功能的電子白板，最適合進行腦力激盪，因為只要將點子寫在白板上，最後即可直接列印出來。

步驟3：熟於帶動討論的主席。在腦力激盪會議之前，主席最好先仔細思考主題可能發想的領域，以在會議現場協助成員從不同角度思考。為了掌握整體氣氛、鼓勵成員踴躍發言，如果成員人數不多，主席也可協助記錄會議內容。

步驟4：匯聚各領域人才。腦力激盪的理想人數約為5～8人，如果成員中有與主題有關的專家，比例為半數以下較為恰當，因為集合各領域人才，對於擴大發想內容更有幫助。

步驟5：自由發言，並仔細記錄所有發言內容。如果主題是「早上在通勤電車中，思考一天工作行程」，記錄時不能精簡成「工作的事前準備」，應該「逐字」寫下，因為仔細記錄才能在日後找到解決問題的蛛絲馬跡。

步驟6：稍事休息。進行到一段落後，可讓成員稍事休息，再繼續進行。理想的休息時間為60分鐘，讓所有人可以從客觀的角度，沉澱並思考大家提出的點子。
步驟7：進行評估。以「獨立性」與「實現性」為主，評估所有點子的可行性，也可結合不同想法，提升點子的可行性。

绊倒千里马的青草

作者不详，事后得知必将补登
他是名牌大学的毕业生，以优异的成绩考入一家省级机关。当时他胸中豪情万丈，一心只想鹏程万里。不料上班以后才发现，每日无非干些琐碎的事务，既不需要太多的智慧，也看不出什么成果，热情便不知不觉中冷却下来。
　　　　　　
一次系统开大会，处里彻夜准备文件，分配给他的工作是装订和封套。处长切切叮嘱：“一定要做好准备，别到时措手不及。”他听了心里更是不快，心想：初中生也会的事，还用得着这样嘱咐？于是根本没理会。同事忙忙碌碌，他也懒得帮忙，只在旁边看报纸。

文件终于完成，交到他手里。他开始一件件装订，没想到只订了十几份，钉书机“咔”地发出空响，书钉用完了。他漫不经心抽开钉书钉的纸盒，脑海里嗡地一声：里面是空的。所有人都发动起来，到处翻箱倒柜，不知怎地，平时仿佛满坑满谷的小东西，此刻竟连一根都找不到。
　　　　　　
此时已是深夜11点半，而文件必须在明早8点大会召开之前发到代表手中。处长咆哮：“不是叫你做好准备的吗？连这点小事也做不好，大学生有个屁用啊！”他只能俯首，无言以对，脸上却像挨了一巴掌似的滚烫刺痛。
　　　　　　
几经周折，才在凌晨4点时，在一家通宵商务中心找到钉书钉。事后，他灰头灰脑地等着训斥，平时被他认为是严厉而不近人情的处长却只说了一句话：“记住，工作面前，人人平等。”他说那是一生受用不尽的一句话，让他深深地领悟到：以十分的准备迎接三分的工作并非浪费，而以三分的精神态度面临十分的工作，却注定会带来不可逆转的恶果。
　　　　　　
因为，令千里马失足的往往不是崇山峻岭，而是柔软青草结成的环；在通往成功的路途中，真正的障碍，有时只是一点点疏忽与轻视，比如，那一盒小小的钉书钉。

心想事成的秘密

文╱摘自《大師輕鬆讀》297期
腦有意識腦、潛意識腦二個基本區域。意識腦用來評估選擇、作決定和思考事物；體積大許多的潛意識腦，並不會自己設定目標，而是自動運作實現被交付的目標。

研究指出，我們的行為至少有96%到98%是自動且由潛意識控制的，而潛意識是可以重組、自我引導的。

要達成更多目標，必須養成更穩固、更有力的習慣。習慣由潛意識腦掌管，然而意識腦卻是心智入口的守門員。腦部具有無窮的能力，能變得更有創造力且更聰明， 但是你必須掌控這一切。
設定目標和達成目標的差異就在於此，設定目標是有意識的行為，達成目標則是精神和潛意識的行為。要達成目標，腦部的這兩個區域都必須能夠嫺熟運用，包括運用自己的意識心，事先決定要讓哪些想法成為自己的信念；反複默念這些想法，直到它們深植在潛意識腦中，成為核心信念。

人腦每秒處理逾4,000億位元的資訊，然而，通常我們只會注意到其中約2,000個項目，其餘資料都會被當成和自己重視的事物無關，自動過濾掉。哪些該注意、哪些該忽略，是由腦中一塊稱作網狀活化系統（RAS）的部位決定的，它就像體內的Google搜尋引擎。

這種神奇能力，可以讓你在資訊汪洋中找出一小滴自己要找的資訊。如果RAS並沒有根據你真正想達成的目標來進行設定，那麼無論你再怎麼勤奮追逐目標，都會錯過環境中的各種線索，並忽略資源、人脈和其他可以幫助你實現目標的拼圖。

宇宙是按照從未被違反過的法則在運作，了解這個事實就能掌握取得解答的鑰匙，一窺商業史上所有企業成敗的因素。讓自己的人生確切符合以下四項成就法則，幾乎就能夠達成一切想像得到的事。

吸引力法則──念茲在茲的事會被吸引到自己的人生之中。

孕育法則──每個種子都需要經過一段孕育或孵化期，才能站穩腳步，並且從藍圖確實變成穩定的物質形式。

行動法則──種下種子之後，不能只是坐著等結果自動發生，反而必須努力營造出良好環境，以及取得必要資源，讓種子得以順利生長。

報酬法則──只要有夠多人願意接受你的商品，報酬就會自然產生。

官僚作风：工作的天敌

文/摘自中国企业学习网
官僚主义指脱离实际、脱离群众，做官当老爷的领导作风。如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦、不了解下情、高高在上、贪图舒适、满足现状、无所作为，遇事推诿、办事拖拉、不负责任；独断专行，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等。有命令主义、文牍主义、事务主义等表现形式。

营销人员官僚作风的表现为不了解市场、不巡视终端，脱离销售第一线，遇到问题不是第一时间去解决，而是想当然或凭经验地对市场上的情况做出判断，办事喜欢拖拉、找理由推脱，同时更热衷于办公室的装璜和环境的舒适，等等。因此，当我们发现自己已经有以上情况之一时，就要反思了，自己是否沾染上了官僚主义的作风了呢？

前车之覆，后车之鉴。营销人员应该怎样杜绝自己滋生出官僚主义的萌芽呢？

首先，要用“勤”来取代“懒”。“懒惰”是官僚思想诞生的温床。因为懒，所以不作为，而不作为就是官僚主义的一个重要的表现。在营销工作中，掌握市场第一手的资料是做好销售的首要条件。第一手的资料从何而来？打电话、听汇报，更重要的是要亲自去考察和了解市场！

其次，拒绝借口。官僚在办事情的时候，都能找到拖沓的借口。最重要的是解决问题，而不是提出更多的问题，找到更多的借口。

第三，避免单凭经验办事。凭经验，而脱离实际情况处理问题简称经验主义，也是我们需要摒弃的。因为，经验只能代表你过去的经历，可以作为借鉴，但不能作为解决现在问题的依据。同一的市场现象，其发生的原因有可能是不同的，本质也有可能是天壤之别。单凭以前的经验，不一定能解决所有的问题，因此，需要具体问题具体分析。

第四，杜绝贪图享受的思想和行为。要知道，安逸享受是滋生腐败的温床，这个也许只是从睡懒觉开始的；进而，一般的食物看不上眼；加上办公环境要舒适；然后，夜夜笙歌。试想，把精力都放到这些地方去了，工作由谁来做？能做的好吗？

激勵人才 因材施教

文╱摘自《大師輕鬆讀》第330期
一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式，發現激勵不是「一體適用」的，反而像是DNA一樣會因人而異，且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做，就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點，就掌握了激勵自己和他人的關鍵。

P（實效型）：重實效的人是典型的「A型人格」，行動快速、有效率，專業能力強，面臨挑戰時會正面迎戰，有信心克服萬難。

實效型的人非常自動自發，要激勵他們，應給予他們所渴望的自由，讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言，非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命，找他們就對了。

V（求變型）： 跟求新求變的人相處非常有趣，因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人，因為給人無所不能的感覺，表達能力通常非常有說服力。

求變型的人天生喜愛冒險，他們崇尚自由，覺得變化和挑戰非常刺激，熱愛學習，但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案，在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序，且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。

E（外在型）： 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就，他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。
外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡，不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝，喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說，是非常令人振奮的，他們渴望成功所帶來的光環，被拔擢到能夠影響決策的職位。

提高内在服务质量的途径

作者不详，事后得知必将补登

服务营销学者们经过长期多年的研究，总结出了“服务利润链”的规律。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定；顾客满意是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造；而员工

对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务，因此，企业建立服务优势的根本之道就是：为员工提供完善良好的内部服务。惟其如此，企业所制定的服务措施才能够得到真正的落实，从而使那些与顾客接触的员工能更加积极主动，富于创造性地为顾客提供优势服务。

按照服务利润链所揭示的规律，企业提高内在服务质量，从而提高外部服务水平应遵循以下几条思路：
　　
1、为员工提供发展、提高其能力的机会，如实施员工教育、培训计划，更系统、深入地对员工进行培训，以挖掘其潜力；重新进行工作设计，在工作中不断提高其各方面的能力，等等，

2、为员工的工作尽可能创造良好的条件，以帮助他们高效地完成工作。例如为销售人员配备电脑，以便让他们能随时掌握有关顾客和公司产品的情况，从而使他们能及时做出最佳的销售计划。

3、赋予员工适当的权力。员工要能提供卓越的服务，必须被赋予权力，而权力范围的设计是否适当，会直接影响工作的质量，所以公司要针对每个员工的特点和工作本身要求，适当地赋予权力，如IBM专门选用优秀的业务人员，担任3年主管助理。在整整3年中，他们被授权负责一项工作，即对任何顾客的抱怨或疑问务必在24小时内解决，这就大大提高了其服务及反应速度。

4、倡导内部协作的企业文化。企业内部人际关系和谐的一个很重要的方面便是倡导团队精神和协作态度。因为公司目标的完成需要每位员工的努力，所以内部协作是必不可少的。

因此，企业要提高服务水平从而创造服务的差别优势，就必须善待内部顾客——员工，并改善企业的内部服务质量，更重要的是提高企业的内在服务质量。只有视员工为上帝，员工才能善待企业的顾客，从而真正实现“顾客就是上帝”的宗旨。把员工也视为上帝，善待员工，才是提升企业服务优势的根本之道。

4個心理學概念，變身職場萬人迷

文／吳升皓
在職場工作，如果完全沒心眼，不懂得察言觀色，也不擅長人際關係技巧，就很可能會被譏諷為「白目」「沒人緣」，連帶工作能力也遭到懷疑。

日本心理學家澀谷昌三認為，人際關係不順遂，其實可以透過心理學來解決。他在《CEO成功學4：職場神通心戰術》一書裡，將適用於職場上的心理學歸納為6大部分，其中最重要的4項包括：

1. 初期效果：人們往往會被最先聽到的關鍵字所控制，並且形成偏見；適用於談判、說服、遊說等情境。
因此，如果想讓大家支持你的提案或簡報，你應該在一開始先設法說服那些肯定自己想法的人（換句話說，最好避免一開始就試圖說服經常否定自己的人），爭取他們的認同，以在會議場合中營造出點頭、附和與贊同的「初期效果」，如此一來，其他人就比較不會輕易否定或質疑你，提案過程自然會更順利。

2. 低球技巧：人們一旦做了決定，即使條件改變，也很難再半途而廢；適用於業務銷售情境。
例如，房仲業務員向顧客推銷房屋時，總會先介紹總價較低、在顧客預算之內的成屋；等到顧客深受吸引，比較不會隨著價格的變動而動搖購屋的決心時，就可以順勢推出價格更高的銷售標的。簡單說，低球技巧就是要「由低至高」循序漸進，儘量避免一開始就推銷高價位、超出顧客預算的產品及服務，以免第一時間就讓顧客自覺負擔不起、打退堂鼓。

3. 向年長同事請益：想和年長同事建立良好關係，以心理學的立場來看，就是要向對方強調「我很需要你」的氛圍，因為年長同事通常最在意「別人是不是已經不需要我了？」
所以，最實際的做法就是向前輩請益，活用「我很需要你」的話術，引導對方說出各種經驗談，如此不但能消除他們內心的不安，也能提升他們對自己的好感。

4. 掌握道歉的黃金期：如果發現同事或顧客對自己心生不滿時，一定要在對方憤怒尚未平復時道歉，才會有立竿見影的效果。
例如，在收到對方充滿憤怒字眼的電子郵件時，一定要立刻打電話或登門道歉，即使挨一頓罵也值得；否則等到對方怒氣都已經平復，才送上遲來的道歉，通常已經無法再彌補雙方關係了。

找出適用通訊科技4原則，把開會次數降到最低

文／齊立文
開會似乎是組織活動裡的「必要之惡」。如果說開會的目的在於溝通，那麼經理人應該向團隊灌輸一種觀念，那就是溝通的關鍵在於「即時性」，而不是把團隊成員從手邊的工作拉開，把可以拿來執行任務的真實且寶貴的時間，都用在開會上。簡單說，有效能的經理人會善用真實時間之外的機會、活用非會議的方式來收集看法、傳達指令，而要做到這一點，關鍵點就在於科技。科技不但能幫助經理人在某種程度上取代會議，鬆綁所有與會者的時間，也能讓自己更開放、更容易被找到，展現出平易近人的感覺。不過，科技發展日新月異，經理人也不宜「為了科技而科技」，因此可參照以下4個原則，來判斷哪些科技或工具，最有助於你和你的團隊保持聯繫。

1.能多快就讓你收到報告？沒有什麼方法比接到團隊成員的每日例行報告，更能將開會次數降到最低了。部屬的每日例行報告，不但有助於經理人了解專案的進度、工作的成敗，也能夠深入掌握員工在工作現場所碰到的問題，並且徵詢他們的意見或建議。因此，基於快速收到例行工作報告且減少會議的考量，經理人應選擇能讓這類報告易於製作、傳送和存取的科技，包括電子郵件，或者透過網路建立可共享的檔案。

2.是不是能讓你追根究柢？有效率的經理人的開關永遠都是開啟著的，他們有著機警而追根究柢的本性，不會受到日程表和實際環境的架構限制，因此應選擇能夠讓人和資訊都容易親近，並且讓許多資訊都近在手邊的科技。善於利用網路科技，以搜尋及掌握充分資訊，已是經理人的必備技能，而隨著黑莓機和3G行動電話的普及，更使得經理人隨時都能追蹤自己與團隊成員的工作進度。因此，在接獲部屬的進度回報時，經理人若有所疑慮，或要進一步了解有關報告的後續問題，除了透過電話、簡訊或語音留言等方式溝通之外，也可透過線上即時通訊、語音郵件或視訊會議等軟體，立即詢問相關人員，並給予特別的指示——這類工具尤其適用於管理分散於全球各地的虛擬團隊。

3.和你團隊之外的系統是否相容？最好的溝通是能延伸到你的團隊或公司之外。在這一點上，目前已四通八達的電子郵件，無疑是最有效的工具，對於你公司之外的組織一起規畫或協調時，非常有幫助。

4.是不是真的必要？如果沒有使用某種科技的必要，就要三思而行。而且在考慮有哪些科技可用時，也要顧及你周圍團隊的電腦或技術程度。使用通訊科技是為了促成即時的溝通、降低差旅費用、減少不必要的會議，以及有效地管理虛擬團隊，如果一味地追求最先進複雜的科技，反而造成團隊成員的學習或溝通阻礙，那就本末倒置了。在很多情況下，電子郵件和語音郵件，仍舊是最基本、卻也最有效的溝通工具。

一個注重時間的經理人，會時時對於新的通訊科技保持高度興趣，因為他們在乎的是訊息的收集與散播功能，而非是否趕得上潮流、是否最昂貴或最先進。因此，一旦戒掉對於開會的胃口之後，經理人往往能發現，有許多科技工具能夠為他們所用。

不過，要藉助科技來促進意見交流，又能輔佐經理人的時間管理哲學，還要謹記「凡事適量」的原則。科技終究是少了語氣、表情、聲音、肢體語言的溝通工具，有時難免會發生過濾、甚至扭曲訊息的效應。所以，真正懂得活用科技的經理人，都會同時使用多種科技，並且會定期地詢問團隊成員和他們所接收到與詮釋的訊息，是否和他的原始用意相符，有沒有什麼不對的地方。

好手要「訓練」，還要「教練」
文／李宜萍
人類從呱呱墜地以後，不斷的學習與練習，終而具備了十八般武藝，在日常生活中，具有謀生的功能，無一不是經由練習而累積經驗，熟能生巧，生活上如開車、騎單車、學歌唱、閱讀、打高爾夫球、籃球、網球等等。學習工作技能和開車打球一樣，當你接受訓練之後，經過一段不算短的時間，反覆應用，直到能得心應手，靈活運用各種技巧，開車技術才能達到人車合一，工作才會駕輕就熟。

70%的專業技能，來自在職學習
據美國肯‧布蘭佳公司（The Ken Blanchard Companies）的研究，一位企業的從業人員，其專業能力的養成有70%得自於在職工作上所學習而得，這種學習是經由主管的教導、自己的觀察，以及模仿學習而得；另外還有20%是透過社會大學如專業社團組織活動而得；僅有10%是透過正式訓練而學到的工作技巧。在職場上，主管的教練能力是重要關鍵，研究發現，訓練之後，再加上教練輔導Coaching，能提升生產力高達88%。由此可知，訓練之後再加上Coaching，是改變行為的必要措施，這樣的安排才會提升訓練成效。

諾華微型學院（Novartis Mini College）是諾華大藥廠為培育員工所設立的特別機構，規劃為期一年的訓練課程，每當完成一個課程，就讓同仁回到工作崗位上實際操作，不斷地練習，主管除了觀察之外，還兼具Coach的角色，適時給予指導，當下一次上課時，同仁再分享他的工作經驗。諾華將工作中的Coaching設計成訓練系統中重要的一環，讓訓練與Coaching更緊密結合 。

教練是為了提高學習成效
為了提高訓練成效，諾華針對主管來提升他們的教練能力，提升主管的教練輔導能力是支援學習成效（Coaching to Support Learning）的一環，在主管與部屬所建立的信任關係中，促成部屬不斷地吸收主管的經驗，不斷地加以練習，以精進他們的工作技能，同時也發展出部屬的多元化才能。一位熱衷於高爾夫球的主管，希望能在最短的時間內，打球的成績能夠破百，於是，他為了精進高爾夫球球技，接受了三天密集的訓練後，上場打球時，卻發現自己的球技反而退步，成績一落千丈，隔天，他回去請教他的教練，想了解箇中奧妙與原委。

教練說明，經過訓練、調整姿勢之後，會產生不適應期，這時候的成績必然低落，假如也能在教練從旁給予指正下，持之以恆，不斷地練習，並且透過教練的糾正，一段時間之後，姿勢調整正確了，球技也純熟之後，成績就會上升。

從這個實例中發現，要打好高爾夫球不能只接受「訓練」，還必須接受「教練」持續的指導與糾正，才能產生行為的改變，行為改變之後，成效才會展現出來，因此，教練的目的是讓接受教練輔導者（Person Being Coached，PBC）必須不斷地練習，直到熟練為止。

工作學習和打高爾夫球的道理一樣，不同的是，球員對教練的信任已建立，球員會遵循教練的指導，依照教練的指示，努力學習，但是，主管與部屬間不見得具備這種條件，所以，要工作上的主管與部屬，建立教練與PBC彼此的信任關係，就需要創造一種「教練文化」，形成工作上的默契，教練的成效才能發揮出來。

不要被动服从，而要主动开拓

文/摘自《把信送给加西亚》
就像许多人一样，我在十几岁时和大学期间做过许多有趣的工作。我修理过自行车（我被解雇了），我挨家挨户卖过词典。我还做过数学课的家教、书店收银员、商店出纳员和夏令营童子军顾问。为了读完大学，我还打扫过院子，整理过房间和船舱。

这些工作大部分都低俗不堪，我一度认为它们都是下贱而收入不高的工作。后来，我知道自己错了。这些工作潜移默化地给予我珍贵的教诲和机会，不管在什么样的工作中，也不管在哪个档次上，我都学到了不少东西。

就拿我在商店的工作来说吧。我觉得我是一个好雇员，我做了我应该做的事，主要就是记录顾客的购物款。然而，有一天，当我正和一个同事闲聊时，地区经理走进门来。他环顾四周，然后示意我跟他走。他一句话也不说，开始整理已经订出的商品。然后，他走到食物区，清理柜台，把购物车清空。

我惊奇地看着这一切，逐渐醒悟过来：他也想让我做这些事！我之所以惊诧万分，不是因为这是一些新任务，而是因为这意味着我要一直这样做下去。可是，从前没有人告诉我要做这些事啊！即使是现在，谁也没有说过。

那时，我学到了终生受益的经验。它不仅使我成为一名更优秀的雇员，还让我从每一项工作中学到了更多的东西。这个教益就是我要对自己的工作负责，我要更上一层楼，对自己的行为切实负起责来。 总之：不仅仅是别人告诉我要去做的事。

一旦获得这个教益，我以前认为低俗的工作开始有意思起来。我越是专注于我的工作，我学到的东西和完成的东西也就越多。我离开那家商店去大学，但是这种经验对我人生和事业的影响是深远的。我从一个旁观者变成了一个认真负责的人。学业变得有趣了，兼职和实习成为探索未来发展的机会。

当我成为经理或者执行官时，我总是努力发现需要做的事。事实上，在各种各样的工作中，我都可以发现超过他人的机会——不仅让我的雇主与众不同，也让我自己出人头地。

我的结论就是，每一位雇员在每一项工作中都要倾听和相信这一点：你可以使自己的生活好转起来，就从今天开始，就从你现在的工作做起，而不必等到遥远未来的某一天你找到理想的工作再去行动。

一早就头脑清醒的3个秘诀

作者不详，事后得知必将补登
许多工作效率高手都认为，起床后3小时左右，通常是头脑最清楚的时候。因此，最需要用脑、集中注意力和最重要的工作，最适合安排在上午进行。但是，这种节奏约有两、三小时的个人差异，有些人在早上就是会头脑昏沈、提不起劲。

专家认为，要做到完美的时间规划，就要了解生活的步调，分辨自己是「早上型」或「下午型」的人。晨型人的特色是起得早，体温上升也快，上午工作特别来劲，可达到很高的效率；而下午型的人则是晚起床，体温上升慢，接近傍晚或晚上以后才算「暖机」完成，工作效率较佳。

如果以一星期为单位进行分类，又可分为星期一～三的「前半周型」，与星期三～五的「后半周型」。前者在一星期的开始时，身心便处于极佳状态，很快就能火力全开；后者则有明显的Monday Blue，直到星期三左右，引擎才会启动，工作才会上手。

专家建议，了解自己是什么类型的人之后，接着就是将最需要集中注意力、充分用脑的工作，安排在效率最高的那个时段。如果你是非常下午型的人，重要工作安排在晚上、半夜，或许可产生很高的效率。

不过，在规划工作时，还是以「尽早处理完毕」为原则，因此「上午型」和「前半周型」会比较好。针对下午型的人，若想改变自己，变身为早上就把工作完成的效率达人，专家提供3个秘诀：

1.励行早睡早起：首先，睡眠要充足，并且每天多提早一点起床。

2.起床后晒晒太阳：大脑的特性是，经过阳光照射后，便会感到清醒。

3.一定要吃早餐：进食可使体温上升，让身体进入活动状态，其中以蛋白质促使体温上
升的效果最强，所以早餐不妨包含牛奶或荷包蛋，会让精神更旺。

快速辦別，搞定4種麻煩人物

文／吳凱琳
懂得察言觀色，更要有技巧地回應，才是真正看懂人。以下歸納美國生涯顧問羅伊.李萊（Roy Lilley）與凱薩琳.克羅伊（Katherine Crowley）建議，告訴你如何快速辨別、聰明搞定4種難纏的麻煩人物。

1.流彈四射的重砲手
行為特徵﹕凡事看不順眼，帶有很深的敵意，看到任何人、事、物，總沒半句好話或好臉色，永遠只有惡言相向，或是脾氣暴烈地回應別人。

心理需求﹕有強烈的渴望要證明自己的觀點是正確的，旁人應該依照他們的意思去做。同樣的，這種人欣賞的也是強勢、有企圖心、高度自信的人。
應對策略﹕

‧ 穩住你自己的情緒，並保持原有姿勢，不要因此坐立難安，眼神專注地看著對方，這有助於讓對方冷靜。

‧ 前幾分鐘的時間先讓對方說個夠，宣洩他的情緒。

‧ 等到適當時機再打斷對方。但不要意氣用事的急著辯駁，最好的方法就是直接說出對方的名字或頭銜，不斷重複，直到對方願意停下來聽你說話，這時再一一針對對方的質疑或問題提出解釋。

‧ 回答時語氣或態度要非常堅定，最重要的是展現專業與自信，太過放低姿態，只會被對方看輕。

2.愛潑冷水的大反派
行為特徵﹕傾向於負面思考，性情悲觀，對任何人的提議最先想到的是可能的阻礙和失敗。他們總愛雞蛋裡挑骨頭，無論如何就是有辦法反駁。
心理需求﹕負面的思考習慣多半來自於過去不愉快或失敗的經驗，為避免再經歷同樣錯誤或痛苦，因此行事作風變得格外小心謹慎，總是想到最壞的情況。
應對策略﹕

‧ 面對這種人，最失策的做法就是試圖說服他們「事情沒有你所說或所想的那麼糟」，這只會陷入無止境的無謂爭論中。

‧ 你要做的是了解他們的疑慮，挖掘他們過去因為什麼樣的經歷導致今天的負面想法，而不是證明他們的想法太過負面。

‧ 消除疑慮之後，再提出你的想法，才有辦法讓他們聽進去，否則就等著吃不完的閉門羹。

‧ 假使好不容易說服他們接受了你的建議，先別高興太早，這時得順著他們負面思考的習慣，主動先說出這個決定可能的負面結果，並提出解決方法。

3.惜字如金的自閉兒
行為特徵﹕不太表達意見，特別是當你問到他們的想法時，通常就是一片靜默，或者表示不置可否。他們最常出現的表情便是皺眉、眼神向下望，或是雙手抱胸。

心理需求﹕保持沉默的原因有很多，主要與心理壓力有關，可能是對自我沒信心或不擅言辭，不敢說出自己的意見，也可能是藉此表達被壓抑的憤怒情緒或無言的抗議。
應對策略﹕

‧ 你最需要的是耐心與時間，面對這類型的人，催促或提醒他們時間有限，只是火上加油，一點幫助也沒有。

‧ 如果他們還是選擇不說，與其空等，不如設身處地替他們想，然後由你先說出他們心裡的想法，即使不正確也無妨，至少可以讓對話持續進行。

‧ 在你替他們說出心裡想法的同時，可細心觀察他們的表情，除了立刻表示搖頭或否定表情外，當他們臉上出現一絲猶豫、沒有表示肯定或否定，或身體向前傾，就表示你所說的內容接近他們心裡所想的，可針對這點繼續追問下去。

‧ 如果嘗試過以上方法，仍毫無所獲，或對方表現出不耐煩，例如不斷看手錶、頻頻變換姿勢、摸耳朵或拉耳垂，那麼就別浪費彼此時間，不如改約下次見面時間。再糾纏下去，只會惹人厭。

4.舉棋不定的機車族
行為特徵﹕這種人表面溫和有禮，卻猶豫再三，無法給你最明確或肯定的答覆。即使明知不可為或有問題，也不會當下提出來，而是含糊其詞，但往往到最後出現大翻盤，之前的溝通完全白費。

心理需求﹕一方面可能是他們希望被人喜愛，希望與所有人保持友善的關係，另一方面他們有太多其他的顧慮，很難有條理的思考，更害怕做出錯誤決定所要承擔的後果。
應對策略﹕

‧ 分析決策與不決策的利弊得失，讓他們了解定下決策後有哪些好處。

‧ 如果你察覺他們出現雙唇緊閉，或是玩項鍊和領帶等的動作，就表示他們焦慮或有壓力。你應該進一步，找出方法解除他們的壓力來源。

‧ 有時候對方無法做決定，是因為很難清楚思考，因此你可以把可能的選擇用白紙黑字寫下來，讓對方清楚而完整的看到，幫助他們釐清思緒。

‧ 一旦對方有了明確的決定，你可以再次強調這項決策的好處，增加他們的信心，避免他們又臨陣退縮。

不再优柔寡断 做决策4要领

文／刘扬铭
摩托罗拉（Motorola）前执行长克里思‧盖文（Chris Galvin）有智能又友善，商业知识丰富，对员工充分授权，并抱持尊敬的态度。但是，在他下台之前，摩托罗拉失去了大部分的市场。换言之，他失败了。

每当面临重大决策时，盖文就开始犹豫不决，即使他辩称那是谨慎的表现，但证据显示他就是不愿发号施令。过分谨慎型主管迈向衰败的过程，通常是缓慢的，他们深怕一个过错就导致失败。幸好，要改正这项缺点永远不嫌迟，你准备好了吗？你只要遵循下面4点就行：

1.排定优先级

这个方法看来稀松平常，但对过分谨慎型的主管而言，就没那么简单了。首先，列出你将要面对的议题，然后找出一、两个最重要、需要马上做出决策的事情。圈选出来后，给自己设定一个收集数据的时间限制，告诉自己一定要做到。重点在于随时提醒自己，就算做出的决策不好，也比完全不做决策要好。

2.做些不一样的事情

过分谨慎的人，对于不熟悉的事物会提高戒心，而放下戒心最好的方法，就是致力做一些从未做过的尝试。假如你从未走在工厂的地板上，那就去走走看。假如你从未加入会议的争辩，那就试试看。等你发现尝鲜也没那么可怕时，就已经跳出过分谨慎的框框。

3.专注于过去的成就

倘若你心里深信每个动作都包含高度风险，让你无法面对内心失败的恐惧，那就想想过去做过的成功决策吧！回想起来，你会发现你的成功都是因为把握机会，有了过去的成功，才能打造现有的资源。放心，你还有出错的机会。

4.面对内心最深的恐惧

过分谨慎的主管总是下意识的否定心中「最糟情况」的想象。当你刻意留心你的恐惧，就能削弱它的势力。把它说出来，不要隐藏心中担忧的最糟状况，将有助于刺激你采取相对的行动。

一毛錢與誠信

作者不詳，事後得知必將補登
有位哲人曾說過，人的境界可以分為五種，追求真善美乃是最高的境界。這其中的“真”，便是“誠信”。在“健康”、“美麗”、“誠信”、“機敏”、“才學”、“金錢”、“榮譽”這七個人生背囊中，我們可以丟棄“美麗”而粗陋，可以丟棄“金錢”而貧窮，也可以丟棄“榮譽”而平凡，但切不可丟棄“誠信”而欺詐。

誠信可以是對情感而言的。伯牙、子期，一個撫琴，一個聽音，衣袂飄飄，風清雲淡，於是在高山流水中結為知音，並莊嚴約定；後來，故人逝去，再無知音，伯牙寧可斷琴。這“約定”與“斷琴”，便是對友誼的誠信。

或許你會說：對知音誠信，對事業誠信，我懂；但畢竟太高尚了，難以企及！如果真的如此，那你至少還可以從“一毛錢”入手去擁抱誠信吧……

曾經有這樣一位老太太，一貧如洗。她東拼西湊地開了一家零件批發商店，多年之後竟然腰纏萬貫。何以至此？因為她堅信“一毛錢”中有誠信，即每盒零件只賺一毛錢。有一次，買方算錯了錢，老太太立即轉了幾趟車，親自把錢送還。如今，這位文盲老太太依舊過著多年前的清苦日子，依舊堅持“一毛錢”的誠信，絲毫未因富裕而“昏頭”。有人問她為何這樣做，她只是說：“我覺得舒坦。”

區區“一毛錢”，何足掛齒，但其中包含了多少哲理啊！在當今，物質已越來越富足了，但更應“富足”的應是我們的精神家園！“人”字的一撇一捺，是互相支撐的；人人處在社會當中，何不多給彼此一點“誠信”的支持？

誠信與成功是連在一起的。它帶給人的或許是萬貫家財，即“金錢”；或許是功成名就，即“才學”；或許是流芳百世，即“榮譽”……但是，這一切都不是最根本的，最根本的乃是心靈的崇高和精神的富足。所以，朋友們，請背起“誠信”的行囊，哪怕它只與“一毛錢”有關……

銷售的八大黃金守則

文／EMBA雜誌編輯部
企管書籍的作者羅伯遜（Kelley Robertson），於行銷與銷售管理雜誌（Sales & Marketing Management Magazine）的專欄上指出，要成功賣東西的八大黃金原則為：
1. 持續灌溉客戶來源。許多人的銷售情況之所以起起伏伏，是因為沒有持續尋找新的潛在客戶，尤其當業務員很忙的時候，往往會等到現有的客戶消失，才急忙找新客戶。平常應該定時投資時間尋找新的潛在客戶。

2. 問夠好的問題。從來沒有學過要怎麼問問題，導致介紹產品的方法不符合潛在客戶需求，進而遭到拒絕。一旦問了問題，記得要安靜地等待對方的答案。太多業務員會問問題，然後自己接著幫潛在客戶回答。

3. 仔細聽。一流的業務員一定是一流的傾聽者。很多原因都會造成雖然有聽，但是沒聽對。你可以在跟客戶的會面結束之前，簡短重述你的了解，跟客戶確認自己沒有會錯意。

4. 簡報要集中焦點。簡報的焦點是潛在客戶，而不是你、你的公司或你的產品。優秀的業務員會根據不同的潛在客戶調整簡報，非必要時，避免使用專業用語。簡報越簡單，潛在客戶越可能了解你到底在賣什麼。

5. 信任是必要的。當一個人不相信你時，他不太可能跟你買東西。讓潛在客戶知道為什麼他應該相信你，例如言語行為都很專業、尊重潛在客戶的時間等。

6. 顯示出價值。用簡單的方法告訴潛在客戶，公司的產品對潛在客戶有什麼好處、產品的哪些部份他們會最關心等。

7. 說到做到。這個守則聽起來很基本，但是卻有很多業務員做不到。當你對細節不夠注意時，容易讓潛在客戶覺得不受尊敬，進而對你失去信任。

8. 知道應該放手的時機。許多業務員會繼續追一個潛在客戶，即使對方已經清楚顯示不會買產品。如果已經盡了一切努力，潛在客戶還是停在原地不動，需要考慮是否對你的時間做了最佳的使用。你可用的時間有限，需要放在對產品有興趣的潛在客戶身上。

自我欺骗

作者不详，事后得知必将补登

美国国际管理集团（IMG）的创建者马克。H。迈克是世界一流的管理专家，他自己介绍，他从一位好朋友身上学到了不少东西。

这位朋友是位出类拔萃的推销员，只要他一出面，他的魅力就能充满每个角落，你只有把钱花光才会离开。不过他的长处仅此一点，在其他方面，比如说组织、资金使用，对部下的鼓励、业务细节和工作贯彻方面等等都一窍不通。

这种人本来可以成为一个公司明星般的销售经理，但绝不是企业家。然而这位先生是个自欺欺人的大师，他过高的估计了自己的能力。连续十年，他不断的组建自己的公司，接下来就是不断的关闭。

更具有讽刺意义的是，他认为自己非凡的销售是人人都具备的。对他来说，销售是最简单不过的工作，他认为别人也一样容易。于是他呆在办公室做管理，让别人出去跑销售，结果公司中没有一个人在发挥自己的特长。

一个人不可能面面俱到，十全十美，关键在于努力把自己的特长发挥到极致，而把不足之处的危害降到最低。如果把精力全部花在提高弱项上，收效甚微，反而会影响到别的方面，成为一个毫无特色敌人，自然也就难有建树。

有缺陷并不可怕，可怕的是非要从事与缺陷相对应的工作；有特长当然是好事，但把特长弃置不用，便如同没有特长一样。

知名企业管理的一些奇招

作者不详，事后得知必将补登
经济学家认为，西方工业现代化的成功“三分靠技术，七分靠管理”。有时候，管理也不一定是什么高深的理论，反而是一些能“出奇制胜”的小招数。这里，我们集结了一些世界知名企业在管理上 “经济实惠”的奇招儿，希望对您有所启发。　　

肯德基：用“密探”监督
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌：这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基美国总部雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。　　　　

美国汽车公司：五颜六色的文件夹
在美国汽车公司总裁的办公桌上，放着各种不同颜色的文件夹。是总裁先生让秘书这样放的。其中，红色的代表特急；绿色的要立即批阅；橘色的代表这是今天必须注意的文件；黄色则代表必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时必须批阅；黑色则表示必须他签名的文件。　　
我们总是在忙，总是在埋怨一天的时间根本不够用。其实，工作中一些不起眼的小细节，对于提高工作效率是大有裨益的。　　

日本太阳工业公司：计算会议成本
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会的时候，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。　　成本的算法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间小时。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。“有什么说什么，开完了赶紧散。”这肯定是大家在开会时候常在底下嘀咕的。不能不感慨日本人的精明。节约成本，从会议开始。

如何改變自己

文／何飛鵬
一個我十分看好的「新紮師兄」，積極、能幹、主動負責，也許就是因為太優秀，以至於使他變成自視甚高，不能接受別人的建議，也不肯承認自己有缺點。就算是我這個提拔他的直屬長官，看到問題，要他檢討改進，都要費盡唇舌，他才勉強接受。為了改正他這個缺點，我不止一次的嚴詞告誡，要求他承認自己有缺點，並接受別人的意見，自行檢討，情況似乎有改善，我和他的緊張關係，也得到緩解。

不過他並沒有真正改變，一段時間之後，我又看到他的另一個缺點，其實只是瑕不掩瑜的小事，但他又故態復萌，覺得我對他特別嚴苛，不肯承認自己有這個問題，認為我所看到的不是事實。
我不得不承認，要改變一個人十分的困難，我苦口婆心，他不承認，當然改不了；就算勉強承認，也欠缺決心、欠缺方法，依舊改不了。我只好使出最粗魯，也最嚴厲的方法。

我近乎疾言厲色告訴他，他是個優秀人才，但唯一的缺點是不承認自己有缺點，因此聽不下別人的意見，也無法改正自己的缺點。

我要求他，按下列步驟自我改造：
(一)承認自己有缺點；
(二)聽到別人的建議，只要是缺點，絕不解釋、絕不辯駁，並要由衷的謝謝別人的指正；
(三)針對缺點，提出有效的改正計畫。

他問我，萬一別人看到的不是事實，也不要解釋嗎？我知道他心魔猶在，我告訴他：別人願意冒著得罪你的風險，指正你的缺點，這個人不是你真正的朋友，就是你的貴人，在這種人面前，你有什麼好解釋的？所以除了感謝與承認之外，什麼話也不用多說。

更何況，有則改之，無則加勉，我們衷心的感謝，會鼓勵對方，再度做我們自己的諍友，日後對方再看到我們的問題，他會繼續提醒、鞭策我們，這是每個人進步的動力。我進一步告訴他，以他的優秀，如果能真正認知自己的缺點，很快就可以補強改進，何苦愛面子若此呢？

這是不肯認錯、不願自我改變的一種型式，原因是自我期待太高、太優秀；另一種型式則是能力弱，自信不足，太在意別人的觀感，也會在遭遇別人的建議、指責時，自我防備、自我解釋，抵死不肯承認，這樣的部屬我也見過很多。

遇到自信不足的人，我會誠實的告訴他們，能力不足可以改變，而改變的關鍵在於真實面對自己的弱點，承認它、面對它、學習補強它，這樣自己的能力就會增加，缺點就會減少。拒絕、掩飾、替自己找理由、找藉口，只會讓自己成為能力差又僵硬不改的人，這種人是第一個被組織放棄與淘汰的人。

我還會告訴他們，主管、組織願意指正你的缺點，就因為覺得你還有希望，是可培養之人，才會希望糾正你，不要拒絕別人對你的善意。

承認每一個人都有缺點，承認自己有缺點，是改變的開始。

终身学习 许一个成功的未来

作者不详，事后得知必将补登
随时代改变，市场竞争瞬息万变；学习不仅要养成习惯，更要有聪明方法；找一个符合自己目前工作所需，同时兼顾日后进修目标的学习管道，做有系统学习，才能一步步踏上成功路程。管理大师彼得‧杜拉克曾说，「一个人每二年要更新你的专业知识，每四年要重新建立自己的基础能力。」

处世技巧 主动请教
对以业务销售为主的直销营销人而言，面对竞争市场应如何学习掌握趋势，在实战技巧与内涵上做突破？美乐家公司总经理刘树崇表示，业务销售人员对产品要学习「主动做到专业提升」，并学习「克服拒绝的技巧」。不过，天下没有白吃的午餐，世界上没有快速学习、快速致富的道理，「若基础不比别人好，自我充实就要运用机会，依照自我期望，进行不同的学习」，如此就能避免走太多冤枉路；并要以「轻松」心态做学习，不要有过高期望或自限太多，而在立定目标学习之后，反复验证、思考，将别人的经验与智能转化成自己的内涵。

怀同理心 聆听需求
「直销商应该学习回归基本面（back to basic），培养『聆听』技巧，了解客户『要』的是什么。」营销时，直销人应学习用简短话语说明，用大部分的时间听潜在客户的意见，「聆听是件简单但不容易做到的事，学习聆听技巧才是竞争激烈下的生存利基」。认为直销领袖应该「身、心、灵」三方向并行学习；终身学习是技能与智能（心灵、想法），因此除上课学习外，也可从朋友互动、书本、领导者、下线、旁线中学习，另透过禅修、静坐的方式追求心灵平静，处理人、事、物。

终身学习 致胜关键
在美国黄石公园常有猎人狩猎野生棕熊，有组猎人买执照、最好的枪枝、装备等上山打猎，一开始猎人一听到风吹草动，就一阵枪声扫射，三至四天后减缓射击枪声拉长，五至六天之后因弹药快用完，猎人就有一声没一声的发射；野熊很聪明，因为每年开放狩猎，身经百战的牠们会依据枪声判断猎人是否快下山。猎人快下山时，野熊因为躲避六天没吃东西肚子非常饿，通常会出现追猎人，因此猎人上山前的负重训练非常重要。这组猎人快下山时遇到了熊，当看到熊开始追时，二人就一前一后拼命跑，边跑边丢装备、子弹、茶壶等。其中穿着比较厚重登山鞋的猎人跑在后面，一面对前头喊：「我们快跑不赢熊了！」，前者回头瞪他一眼说：「我只要跑过你就好」，就在此时，后面那位猎人被熊掌拍晕倒地，前者虽然仅离熊三步远，但熊因肚子太饿、看到食物没空理他（前者），因此逃过一劫。

你有common sense嗎？

文／翁靜玉
職場競爭激烈，很多「萬年小兵」因為遲遲無法坐上大位而鬱鬱寡歡，埋怨主管不識千里馬，據我近幾年為國內企業做組織人才診斷的觀察，我發現很多上班族之所以面臨升遷瓶頸，問題無關學經歷背景，而是欠缺「common sense」，無法與主管、同儕及客戶「來電」，在組織中發揮個人的說服力及影響力。

或許有些讀者會感到好奇，我此處所言「common sense」到底指的是什麼？英漢字典的解釋是「常識」，但我認為「common sense」真正的意涵遠超過此。前些日子，我為某上市公司進行組織診斷，花了數天時間與該公司的中、高階主管深度面談，我發現董事長及總經理對其中某幾位主管頗有微詞，雖然明知他們潛質優秀、專業知能也有一定水準，但一直覺得他們好像就是少了那麼一點「common sense」，因此無法委以重任。

面談時，這些主管向我透露自覺面臨升遷障壁，他們屢次在重要專案中力求表現，但仍難以改變現狀，百思不得其解。我仔細研究他們幾人的學經歷條件，發現他們多是一流大學畢業，具備專業技能，而且幾乎都是工作10年以上的資深員工，進公司以來一路從基層做起，但近幾年來升遷停滯。

我進一步調出這幾位主管的CPAS（Career Personality Aptitude System，人才測評系統）測驗結果，發現他們在性格上有共通之處，共感性及感受性都偏低，果然符合我事前的推論，也就是他們缺少與人溝通的共鳴感，不擅察言觀色，同時對於外在環境變化察覺力不足，不知如何catch上司想法，滿足上司的期待，這就是造成他們沒有「common sense」的主因。

我自身也是組織領導者，曾經接觸過形形色色的人才，我發現在組織中有人天生非常有「common sense」，與他們互動往來不但開心，而且更能放心及安心，因為他們懂得察言觀色，很清楚主管及客戶的心思與需求；與他們溝通也輕鬆容易，無須冗言贅述，他們甚至可能已經預先替你設想規劃，你只需提示大致方向，他們便能舉一反三、迅速掌握內容重點。

我認為，「common sense」的真義應該擴大解讀，從個人表達能力來看，簡報技巧、企劃力、解決問題的能力都涵蓋其中，甚至小到外表的穿著打扮，以及職場上的應對進退，在什麼場合該說什麼話、臉上應顯露何種表情，還有肢體語言傳達何種訊息，有「common sense」的人無須旁人提醒，自然而然能表現得體合宜，更能讓現場的互動氛圍融洽愉快，如同一抹淡雅花香，讓人心曠神怡。

再進一步來說，「common sense」也包括個人的應變能力，舉例來說，當面對一項挑戰或難題時，你如何在有限時間判斷輕重緩急及優先順序？還有，邏輯思路是否清晰及正確？職場如戰場，唯有時時充實自我戰能才能戰無不克、攻無不勝，因此，我認為職場工作者應該擁有多元性的「common sense」，將此延伸至各種人際網絡，包括你的主管、老闆、客戶以及親友，在職涯規劃每一階段的過程中培養「common sense」，逐步累積並提升個人的說服力與影響力，沒有「common sense」的人難以得到主管賞識、拔擢，客戶也不會滿意你的服務。

人才若得不到主管和客戶的歡心，即使擁有高學歷或專業技能，晉升到一定職位後可能就此卡住，無法成為主管身邊的得意高階左右手。如果你還在感嘆懷才不遇，升遷面臨瓶頸，或許你缺的正是「common sense」！

将目标量化为每天的任务

作者不详，事后得知必将补登
　　
拿破仑·希尔曾经说过：“为了目标的顺利实现，最好能够把目标化成每天要完成的任务。”把目标化成每天要完成的任务的好处在于：你每天的努力比起整个过程要容易得多。
　　一天做一点绝不像整个过程那么恐怖。但也要小心谨慎。正因为把计划分割成细小的、易于消化的部分，所以不要轻率地对待每天的任务，致使自己变得松懈。写一本书时，可以设想得到：很容易三天打鱼，两天晒网，直到后来不得不每天写50页以免超过最后期限。
　　关键是你一定要把每个目标都写下来。把你的梦想放在脑袋里是没用的。把目标写在纸上能使目标得到更多的关注和努力。你的目标所包含的第一部分应当是时间分配。你预计要用多长时间才达到目标——短期、中期或长期？把你的目标列在纸上，包含预期时间，把你的思考集中于达成目标所需的任务，而非去想目标是多么难以达到。你也可以把你的预期目标绘成一幅画，只要你把你的文字目标和时间表也贴在它的旁边。
　　接着把短期、中期或长期的时间分配再细分为每人需要的时间，由此制定一个时间表。如果每天要做得太多而且不合理，你就必须使总的时间安排长一些。没办法在所标明的时间内完成目标时，你也可以多加一些时间。但要记着，每次无法完成任务都会带来失望，下一次就会变得更难。
　　从一开始，每天所取得的成就必须被看成是总体目标的一部分。无论你在做什么，你总是为某一理由而做。这就是为何你在第一步写下目标的原因。你的努力应当产生这样一种激情：它就是你在开始投入目标时所感受到的那种激情。
注意，你想得到的结果可能太耗时间和精力，以至于每天都无法完成。每天所产生的结果应当和更长的时间分配相统一。在作计划时，你要加进一种检测你进展情况的方法。

三十天養成一個新習慣

文／EMBA雜誌編輯部
想要養成運動的習慣，卻常常半途而廢？想從頭學習一項新技藝，卻每次都三分鐘熱度？
其實你並不孤單。「少一點力量大」（The Power of Less）一書作者鮑波塔（Leo Babauta），在他的部落格指出，每個人都有下定決心的經驗，卻很少人能真正持之以恆。

他建議，採取九個步驟，可以讓你三十天之內建立一個新習慣：
1.一次只管一個習慣。也許你心裡有三到五習慣想要養成，但同時啟動，只會讓你分散精神。挑一個習慣，在一個月內聚焦在這上面，等你的確持續了下來，接下來的幾個月，再專注建立其他習慣，這樣會比較有效率。

2.從小處開始。一天只需投入十分鐘。也許這聽起來很簡單，但就是要這樣才能保證你會持續下去。一天先做十分鐘，以後可以慢慢再增加。

3.公開承諾。儘可能告訴所有人，包括你的朋友、家人、同事，你想要建立的這個新習慣，甚至把它張貼在你的部落格或社交網站上。公開的承諾會讓你更有動力，希望維持這個習慣。

4.寫下你的計畫。具體寫下你要建立的習慣，什麼時候開始，你會在一天當中的什麼時間進行，你會給自己什麼樣的獎勵，你會如何克服潛在的障礙。寫下來，會幫助你成功。

5.找一個引發點。先找一項你現在每天在做的事情，例如起床、吃早餐、刷牙、上班、午餐、洗澡等等，把你的這個新習慣和這件事情結合在一起。在你做完這件事情之後，立刻進行新習慣。例如，每天洗完澡後，接著立刻進行你的新習慣：做二十個伏地挺身。

6.持續下來。一天都不要中斷，三十天每天持續。如果你中斷了一天，第二天立刻持續下去。你越是能夠堅持，你的習慣越容易養成。

7.報告進度。每天在你的部落格上，或家人面前，或者寫email給同事，報告你的進度。這會讓你更有責任感，更有動力。

8.激勵。每週給自己一個獎勵。甚至，在一開始的前幾天，每天都獎勵自己，之後才是一星期獎勵一次。

9.積極正面。在整個過程中，抱持正面的態度。如果你發現自己出現了負面的態度，趕快消滅它，然後用正面的態度取而代之。這真的有效。
採用這九個原則，三十天後，你的新習慣就會出現。

如何有效說服：思辨可能模式

文／盧希鵬
如何有效說服他人，是經理人每天都在做的事。從古希臘的說服理論，一直到近代的思辨可能模式，為說服提供了更有效的方法，在在證明了說服的重要性。對經理人而言，說服更是一項重要的訓練；甚至是老師上課演講、牧師傳道、競選活動，都是一種說服人們改變的過程。一般而言，改變可以分成信念、態度與行為的改變，像是要說服人們重視環保時，首先提供氣候變遷的資訊，接著必須產生態度的改變，才會有行為的改變。說服是一種改變態度的溝通，而態度指的是對某項事務喜歡討厭或贊成與否的程度。

經典說服理論，說服力不再
早在古希臘時，就開始重視「說服」的訓練。亞里斯多德（Aristotle）認為，說服包括：訊息內容（邏輯，logos）、訊息來源（信譽，ethos）與聆聽者的情緒狀態（情感，pathos）。不過，古希臘的理論經過數千年的淬鍊，人們發現說服過程不只是這3個變數的單一影響與過程。譬如，邏輯不一定有助於說服，名人講的話可能會有反效果，而快樂的情感也可能降低說服的效果。研究發現，如果人們本來就持贊成態度，或是聽眾的教育程度偏低，提供單面訊息更具說服效果；反之，當對象的態度原本不贊成或教育程度較高，則提供雙面訊息較有效。

此外，重複訊息雖然有強化效果，但重複多了也不好，所以在說服過程中，「嘮叨」是會有反效果的。說服不一定單靠快樂的感覺，也有人藉助恐怖訴求，但是任何訴求只要走得太過極端，都會適得其反。

視情境而定，採取不同說服策略
理查‧派提（Richard Petty）與約翰‧卡喬鮑（John Cacioppo）提出的「思辨可能模式」（ELM，Elaboration Likelihood Model）嘗試把過去相矛盾的發現，做一系統化的解釋。ELM認為，說服過程可以分作2個路徑：

（1） 中央路徑（central route）：當人們擁有動機與能力時，會慎思熟慮所有資訊，是一種高思辨（high elaboration）；

（2） 邊緣路徑（peripheral route）：當人們缺乏動機或能力時，則會被主觀印象、共識等邊緣線索說服，屬於低思辨（low elaboration）。

不同的人在不同情境下，會有不同的思辨程度，也對應著不同的說服策略。譬如，企業的變革也需要說服。組織變革大師約翰‧科特（John Kotter）在新書《急迫感》（A Sense of Urgency）中談到，一家知名企業在年度策略會議中，安排了兩位部門經理演講變革的重要。第一位經理上台後要求關燈，準備了大量投影片，每30秒看一張充滿資料的投影片，講述目前的問題、變革的目標與執行的策略。另一位經理上台後卻要求燈光完全打開，只用幾張投影片與少少的統計資料來支持他的觀點，演講內容有一半在說故事，談到他的父親和朋友、以及曾與妻子討論希望好好打一場勝仗後再退休等話題。第二位經理講完之後，全場熱烈鼓掌，久久不停。

科特稱第一位說理完美，第二位態度誠懇，但他顯然認為在提升變革急迫感時，第二種比較好，因而鼓勵領導者要創造感動。以ELM來看，第一位演講者走的是中央路徑，後者走的是邊緣路徑，你認為哪一種比較好？其實，說服路徑並非二選一的問題。我認為在上述個案中，企業起初缺乏變革的動機，所以走邊緣路徑來提升急迫感；等到企業開始有變革的急迫感與能力時，接下來就要走中央路徑了。就像我系上陳正綱教授所說：當地上同時有一張1000元與一張100元鈔票時，你會撿哪一張？嗯……我會兩張都撿！

最棒的忠告，一句话受用一辈子

作者不详，事后得知必将补登
「好简报永远比不上好绩效」——惠普（HP）董事长兼执行长马克‧贺德
贺德在之前服务的公司里，曾亲眼目睹一位高阶主管向执行长做简报的情景，不但让他印象深刻，也令他一生受用。该名高阶主管的简报文件做得美轮美奂，解释说明更是无懈可击。然而，执行长在听完简报后，先是非常礼貌地点点头，接着则是简短但意味深长地说道：「说得好，但是仍然遮盖不了绩效数字不好的事实。」这句话，贺德始终牢牢记在心里。他认为，只有好的绩效数字，才能赢得别人愿意聆听你简报的权力。「你必须专注根本，」贺德对《财星》说：「因为烂绩效是骗不了人的。」

「永远假设他人是善意的」——百事可乐董事长兼执行长伊德拉‧娜依
娜依的父亲告诉她，永远要把他人当成是善意的。因为，当你假设他人心怀恶意时，你就会不由自主地愤怒起来；反之，当你平息心中的怒气，假设他人是怀抱善意时，你则会感到惊喜。这么做，你的EQ会顿时成长，因为你的情绪反应不再会起起落落、无法预测。你再也不会动不动就竖起防卫心，也不会想要尖叫。你会试着了解并且聆听，因为你心里永远有个声音在对你说：「也许，他们正在告诉我一些我没听过的事。」

「别把你的职涯当成是一直线」——IBM董事长兼执行长山姆‧帕米沙诺
帕米沙诺的忠告，来自他的主管。这名主管建议帕米沙诺，与其往上升迁，不如平行轮调，去体验不同的环境，学习不同的工作方式，离开美国企业总部，去经历不同的国家文化。在帕米沙诺的职涯里，他曾多次采纳这个建议，其中最为人知的一次，就是轮调到IBM日本分公司，加入刚成立的服务事业群。那些难得的经验，让他从此产生了「再也没有什么事能够难倒我」的自信。

「别等到机会显而易见时才去做」——席尔斯控股董事长艾迪‧兰巴德兰巴德
记得，在他7岁到10岁那几年间，每个周末，父亲都会在院子里跟他一起踢足球。每次在踢出球的那一剎那，父亲总会对着他大喊：「往前跑十步，然后向右转！」果然，球每每就会在兰巴德转身的时候，刚好击中他的胸膛。父亲为什么要这么做？他说：「如果等到你转弯才踢球，你和对方球员抢到球的机会，就变得一样了。你就失去了先机。」 这个观念，正是进入商场和投资的关键法则。兰巴德认为，绝不能等到商机已经非常明显了，才去投入。你必须思考，「其它公司在这个情况下，已经有了一些动作。现在，在新的环境下，这些人可能会怎么做？」他说，父亲设计的训练方法，让他学会了「先想一步」的重要性。

打造高績效團隊的領導技巧

文／安妮．唐尼龍(Anne Donnellon)
「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」前美國總統羅斯福(Franklin Delano Roosevelt)說道。誠如羅斯福總統觀察所言，團隊的績效往往超越個人。如果團隊成員合作無間，成果往往相當驚人。

組成團隊的好處包括：
˙擴大知識與經驗的基礎，改善績效。 ˙發揮更大的創意、開拓視野，以及提升解決問題的效能。˙回應變化以及冒險的意願。 ˙分攤達成任務的責任、共享達成目標的決心。 ˙任務的授權更為有效。 ˙為團隊成員創造一個更刺激、更能夠鼓舞人心的環境。
了解團隊的問題
在某些問題或議題的限制之下，團隊未必能夠提出最好的解決方案，團隊最常見的問題包括：
1.團隊目標不明確或是彼此衝突。 2.合作不順利。 3.領導團隊需要時間。

計畫組織團隊時，需考慮可能碰到的困難以及好處：
˙團隊成員的感受以及回應的方式不盡相同，可能造成衝突。
˙對個人的專業造成干擾。團隊合作的過程當中，團隊成員的生產力反而可能下降。
˙凝聚團隊力量所需的時間和心力。
˙決策速度可能放慢。
˙團隊其他成員結黨營私，在他們的主導之下，整體團隊貢獻的價值隨之下降。

身為團隊領導者，必須把這些負面因素納入考量，以便確保團隊生產力的力量可以發揮。
了解團隊做些什麼？

不論是自行組織團隊或是接下現成的團隊，必須先了解團隊成敗的要素，然後針對流程著手進行規劃。團隊的活動主要是視其特定的使命和目標而定，但所有的團隊工作，通常都具備以下模式：

˙釐清目標與專心投入。
˙對專案進行的方式建立共識。
˙發展一套完成任務的流程。
˙交叉訓練成員。
˙執行流程。
˙根據衡量與分析的結果，對流程進行評估，以及自行更正。
˙和所有相關人士溝通。