引爆組織學習從老闆開始

文／高明智
有五家公司都面臨生產力低落或士氣低落的問題，形成的主要原因不盡相同，公司背景不同，老板的角色及領導方式也不盡一樣，然而我卻發現這些主管的行為、觀念，有三個共同的地方是急需要改變與學習的。分別是：過當的領導行為，認為部屬有問題的觀念，聽不到基層真正的聲音。
一、 過當的領導行為：A公司的老闆必須控制過當的是事必躬親，授權不足。B公司老闆過當的行為是過度工作導向，人際關懷相對不夠。C公司老闆過當的是太注重外部關係及開拓性的業務，內部的照顧及心力付出就太少。D公司的老闆要控制過當的是太重視制度的建立與交棒太快，忽略了同仁的情緒壓力及能否補位的問題。E公司的老闆則是付出的時間太少，決策又太集權，這是兼任又未妥善授權所致。這些過當的行為，對組織會造成傷害。而這些行為的產生，往往是因為老闆未能及時的、快速的，自我察覺自己的領導行為所造成。
二、 認為部屬有問題的觀念：你認為部屬是白痴！部屬真的會變成白痴。你肯定部屬的能力，部屬就會表現給你看。所謂士為知己則死，孫子兵法說：視卒如嬰兒，故可與之赴深谿。視卒如愛子，故可與之俱死。王永慶說：當一群獅子被一隻綿羊帶領時，就變成一群綿羊；當一群綿羊被一隻獅子帶領時，就變成一群獅子。其實部屬是老闆找進來的，也是老闆負責培育的，部屬是老板的一面鏡子，從部屬的身上可以看到管理的許多問題。所謂君子行有不得，反求諸己。老板實在應該要好好自省，先想想自己那裡沒做好，再好好想個方法、有系統、有策略的來要求部屬，切記，我們是生命共同體。
三、 聽不到基層真正的聲音：為什麼組織剛創業的時候，沒有溝通不良的問題？為什麼組織大了，這些問題就浮現出來？這是因為創業初期規模還小、人員也少，老板親身投入其中，隨時溝通、隨時回應、隨時關心、隨時處理這些問題。然而組織大了，也有了一些基礎，很多老板忘了他曾經做過的這些工作是多麼的重要。這是一種創業的精神，許多的專業經理人，並不能銜接且做好這樣的一種機制，久而久之，組織就生病了。員工的心聲代表組織神經末梢的聲音，員工如果有什麼病痛反應到組織的大腦，需要曠日廢時，又得不到及時的解決，就會衍伸出許許多多的問題，組織的病情就更重了。
組織正確的學習方向
一、以系統化的診斷找出造成組織問題的主要原因。例如：ABC公司同樣面臨生產力低落的問題，A公司是因為授權不足，對人員肯定與感謝不足造成。B公司卻是由於對議題缺乏共識，及人員相互關係與溝通不良所致。C公司的原因與B公司原因類似，但又多了一項太多僵化的制度造成彈性不足。能夠正確的找出癥結點，是管理改善的重要工作，也可作為組織學習與組織再造重要的策略與切入點。
二、老闆的自覺與自我學習永遠是最重要的。如果老闆不能夠自覺是自己過當的行為造成組織的問題，學不會控制過當的策略。或始終認為是部屬的問題，不願修正此一觀念。或不能夠聽到員工真正的聲音，以了解組織問題的全貌，是不可能做好組織再造的。老板應該要有知人善任的能力，有面對問題的勇氣，發揮創業初期的熱情與珍惜每位同仁的真情，回歸到經營管理的最原點，組織才有可能再生。
三、組織的系統思考與原點管理。彼得‧聖吉在學習組織中提出五項修練：建立共有願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式、系統思考。此架構可以搭配團體建立的七項課題：議題、授權、相互關係與溝通、肯定與感謝、彈性、高的生產力、士氣。兩者相輔相成，同時做一組織掃瞄與診斷，就可以看出組織的基本問題。