淺談行動後學習(AAR)

文／張志煒
「AAR」是專業的互動式學習活動，置重點於績效標準，使學習者(被訓練者)發現所發生的事情為什麼會發生，及如何維持優勢，並改善所發現問題。「AAR」是一套方法論，也是一套操作工具，可以運用它從事每一項訓練任務、訓練工作或團隊學習，以獲得最大利益。行動後學習(After Action Review;AAR)的源起，是美國陸軍為因應每次任務與行動，為迅速察知每個階段的強、弱點，並作為立即改進弱點、維持強點所發展的一種群體行動後學習機制與檢視方法，其目的是讓每位組織的成員，在行動過程中就能進行群體的學習，進而提升學習型組織的整體效能。AAR的實務作業，係以維持組織中高競爭力需求為主軸，以外部環境與未來產業結構研究結果為基礎，針對組織內部關切的議題與欲深入研究的項目，進行全程的觀察與分析，據以作為後續分析與未來組織願景與趨勢研判的參考。
AAR行動後學習的討論歷程，可透過結構化的步驟來進行：
步驟一：What was the intent：
行動的意圖或目的為何？行動時要達成的是什麼？及原本應該發生哪些行為？
步驟二：What happened：
實際上發生了什麼事？為什麼發生？怎麼發生的？並進行廣泛的討論
步驟三： What have we learned：
從任務執行過程中學到了什麼新知識及理解？如果有人要進行同樣的行動，我能提供給他什麼建議？
步驟四：What do we do now：
我們該做些什麼？哪些是我們可直接行動與改進的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？實務而言，可依行動所需時間與影響層次進行思考：
(一)短期行動：可快速採行、並可立即產生效益的行動。
(二)中期行動：影響系統、政策、以及組織的行動。
(三)長期行動：與基本策略、目標、及價值觀有關的行動。
步驟五：Take action：
知識是存在於行動中的，知識必須透過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六：Tell someone else：
將成果與相關的單位與部門分享。過程需要考慮的是，誰需要知道這些知識？他們需要知道什麼？如何把有用知識有效地傳遞給組織其它有用的人。
在AAR行動後學習的討論歷程中，執行AAR的專案經理人應形塑與營造一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境，並應扮演一個促進者(Leader as Facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括：
(一)依循客觀原則：重現現場所發生的“真實＂，是AAR行動後學習討論中非常重要，也費時良多的部分，領導者應當致力於讓“客觀真實＂得以浮現，而非只依一人的目的或一己觀點判斷而下斷語。
(二)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：領導者應當致力在AAR行動後學習討論中，透過詢問以多了解其他人的觀點，每個人都能平衡主張與探詢，以達到有效的對話。
(三)協助檢視推論階梯(ladder of inference)：檢視推論中所須要的相關事務，利用過去的經驗來指導所面臨的問題，同時，必須解釋過程，而非跳式思考，要研析推論的背後原因，進行確認、理清。
(四)須不斷調整與行動：AAR行動後學習並不是目標管理的協商歷程，目標並不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對照，而行動則是修正與鎖定目標的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中，而非線性歷程。