“三管齐下”－把握客户消费心理

作者不详，事后得知必将补登
客户被企业所重视已由来已久，在关系营销中，客户关系作为核心，其重要性曾反复被强调。“80-20定律”及“反叛离管理”都反映出，一个愿意与企业建立长期稳定关系的客户，为企业带来的利润是相当可观的。因此，客户管理尤为重要。企业应从个人客户管理、单个企业客户管理及群体客户管理三方面着手，“三管齐下”落实有效的客户管理。

把握客户消费心理
如何把握客户的消费心理，是进行个人客户管理的关键所在。要想知道客户在想什么，首先必须弄清楚个体客户的单次消费心理过程，以及影响这一过程的长期与短期因素，即性格与心情。个体客户消费心理在营销中管理个体客户时，要把握好个人消费心理的六要素（AIDMAS）即Attention—注意、Interest—兴趣、Desire—想要、Memory—记忆、Action—行动、Satisfaction—满意。
因此，在与个体客户开展营销活动时必须注意：
一、引起客户的关注，包括使用人或物。如广告、活动、海报、人的着装、声音等。只有引起更多人的注意才会有更多销售的可能。品牌含义中的知名度指的就是能够引起更多的人注意、了解。
二、除了吸引客户注意之外，还得更进一步引起他们的兴趣。客户关注的是什么呢？就是利益。
三、进一步了解客户的需求。通常，客户都不愿意说出自己的需求，只有不断地与对方交流，彼此之间建立联系，才能发现客户的真正需要。
四、了解到客户的需求后，对客户介绍产品/服务，让客户自己去记忆和联想。在营销中，很多销售人员常常一见面就向跟客户介绍自己的产品/服务，却对客户本身的需求一无所知，这样的销售成功率偏低，有的放矢才是关键。
五、一旦客户产生了记忆、联想，对产品有了好感，就应当立即要求成交。
六、通过各种手段让客户感到满意，以便品牌的建立与传播或进行二次销售。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

一個問題，你的答案

文／何飛鵬
每一次演講完的Ｑ＆Ａ時間，都讓我覺得困擾。因為有許多問題，並不是讓我發抒意見，而是直接尋求我的解答，而且這些問題，很可能是他們正面臨的困擾，而我的解答，很可能會被他們直接採用。這種狀況，經常讓我猶疑不決，深怕我即席的回答，在未深入了解問題的前因後果下，可能會下錯藥方，陷詢問者於不義。
因此我一再強調，我的說法只是「一家之言」，絕非標準答案，僅供參考，請讀者要比較、分析，尋求自己相信的最佳解答。因為別人的建議，都是不負責任的，而你要為自己的決定，負完全責任，受益、受害都要一力承擔，因此你要自己尋求你自己相信的答案。
「尋求我自己的答案」，是我經過無數試誤之後得到最珍貴的教訓。年輕時我也常詢問別人的意見，尤其面對長者、成功者，我都虛心請教，他們也都給了充滿智慧的答案，讓我欽恭不已。但這些答案，常常讓我在工作上感到疑惑，因為有的根本不可行；有的雖可行，但事後效果不彰。因此最後我慢慢得到自己的結論：長者、智者和成功者的答案，都只是「一家之言」，不見得是我在工作上絕對可行的答案，我要在聽完所有人的「一家之言」之後，重新整理、分析、歸納、判斷，為自己下一個決定。這個決定才是我自己真正的答案，而我的命運也會和這個答案緊緊相連。
我慢慢得到一個解決問題的ＳＯＰ（標準作業規範）：當我遇到問題時，我不是尋求標準答案，而是尋求許多答案組合，包括我自己的想法，也包括書本上找來的答案，當然還包括長者、智者、成功者等給的答案。這些答案各有依據，也言之成理，但對我而言，都只是raw data，我不能一廂情願的相信，我需要消化整理，然後得到一個我自己相信的答案。這就是一個問題，一個答案，到許多答案，到最後得到我自己的答案的問題解決過程。

第一個「一個答案」，指的是自己初步的結論，一定要先有自己的第一個答案，這個答案可能是直覺的解答，也可能是深思熟慮之後的解答。但有「自己」的答案，代表你想過、你願意為這個答案負責，這有助於你深入問題的核心。
再來的許多答案，就是你上窮碧落下黃泉的尋求解答的過程。每一個你問到的人都會給你答案，但重點不只是答案，而是答案背後的邏輯和思考過程。這也是我現在的習慣，不給答案，只給思考架構、只給分析邏輯。當然一定要有答案也可以，但聲明這是不負責任的「一家之言」。當聽完了許多人分析和答案之後，你很可能頭痛欲裂、無所適所。這時候你需要找個地方靜一靜，耐住性子抽絲剝繭，重新下一個對自己負責的決定。
重新下完決定，提出自己的答案之後，別忘了比對一下自己當初下的第一個決定，看看兩者之間的差異。這就是你詢問過無數聰明人之後的學習與成長，而你的命運會與你的答案緊緊相連。

“三管齐下”－客户漏斗管理

作者不详，事后得知必将补登
许多销售人员同时管理着几个或几十个客户，他们掌握并消耗了大量的资源，却始终不见客户产出，这是令所有销售人员头痛的问题。如何有效地分配时间及其它资源，对群体客户的管理有着重要意义。

多客户漏斗原理及应用销售漏斗是个“泊来品”，是指当我们手里有许多客户时，将客户根据成交概率进行分类管理。把成交概率小（低于25%）的客户放在漏斗的上方——这样的客户数量最多；成交概率中等（25%～75%之间）的客户放在漏斗的中部；只差“临门一脚”（成交概率大于75%）的客户放在漏斗下方。一般而言，在一个固定的时间内，这样的客户数量是最少的。

在对客户进行销售漏斗管理时，业务人员的工作顺序应是：
首先，将漏斗下方——只差“临门一脚”的客户先“吞下肚”，以免夜长梦多；
其次，并不是跟进漏斗中间的客户，而是需要预留时间开发新客户，否则容易出现越是老的业务人员越没有时间开发新客户；
最后，再对漏斗中间部分客户进行跟进。跟进客户非常耗时间，必须对跟进的客户进行周密的规划。

强势跟进策略当我们对任何一个单体客户进行成交概率定位后，若是还未成交的客户，就需要继续跟进（成交后的客户也需要继续维持）。有效的跟进策略包括：

◆免费试用或赠送，这时客户一般是不会有防备意识的。
◆商务展会，促成客户在公众场合对企业有更多了解。
◆提交方案，促进客户的思考与决策。
◆考察样板，占有客户的“心灵市场”。
◆公司参观，多方面影响客户对我们的认识。
◆领导拜访，从高层促成交易。
◆电话融通，加深感情与对我们产品、服务等的认识。
◆教练辅导，重点指依靠友谊交往的教练。
◆巧借他人，如代理商，服务商等，需要付一定报酬。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

“三管齐下”－客户漏斗管理

作者不详，事后得知必将补登
许多销售人员同时管理着几个或几十个客户，他们掌握并消耗了大量的资源，却始终不见客户产出，这是令所有销售人员头痛的问题。如何有效地分配时间及其它资源，对群体客户的管理有着重要意义。

多客户漏斗原理及应用销售漏斗是个“泊来品”，是指当我们手里有许多客户时，将客户根据成交概率进行分类管理。把成交概率小（低于25%）的客户放在漏斗的上方——这样的客户数量最多；成交概率中等（25%～75%之间）的客户放在漏斗的中部；只差“临门一脚”（成交概率大于75%）的客户放在漏斗下方。一般而言，在一个固定的时间内，这样的客户数量是最少的。

在对客户进行销售漏斗管理时，业务人员的工作顺序应是：
首先，将漏斗下方——只差“临门一脚”的客户先“吞下肚”，以免夜长梦多；
其次，并不是跟进漏斗中间的客户，而是需要预留时间开发新客户，否则容易出现越是老的业务人员越没有时间开发新客户；
最后，再对漏斗中间部分客户进行跟进。跟进客户非常耗时间，必须对跟进的客户进行周密的规划。

强势跟进策略当我们对任何一个单体客户进行成交概率定位后，若是还未成交的客户，就需要继续跟进（成交后的客户也需要继续维持）。有效的跟进策略包括：

◆免费试用或赠送，这时客户一般是不会有防备意识的。
◆商务展会，促成客户在公众场合对企业有更多了解。
◆提交方案，促进客户的思考与决策。
◆考察样板，占有客户的“心灵市场”。
◆公司参观，多方面影响客户对我们的认识。
◆领导拜访，从高层促成交易。
◆电话融通，加深感情与对我们产品、服务等的认识。
◆教练辅导，重点指依靠友谊交往的教练。
◆巧借他人，如代理商，服务商等，需要付一定报酬。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

五大技巧學會黃金團隊養成術

文／謝佳宇
身為團隊領導者的你，是否常為了旗下鬆散、低績效的團隊組織，而感到憂心不已呢？我們發現，能否發揮「團隊力」、發揮1加1大於2的效能，將是主宰成敗的關鍵。然而，要建立一支團隊並非難事，但要打造一個戰功彪炳的黃金團隊，可是有其方法與技巧。
1.為團隊設定具挑戰性的目標與願景
設立具挑戰性的目標絕非好高騖遠，而是要激發團隊成員全力以赴的鬥志。千萬別低估團隊成員的潛力，要讓目標成為凝聚團隊的向心力。
2.建立開放的溝通平台，讓團隊充滿信賴
溝通，絕對是化解團隊內部歧見與衝突的最佳良方。在溝通的過程中，藉由傾聽、表達感受與想法，並適時給予回饋，不只能讓團隊氣氛更為融洽，還能建立成員彼此間的信任感。
3.找到正確的人，營造團隊最佳陣容
美國有家連鎖飯店，曾在平面媒體登了一則有趣的廣告，斗大的標題寫著「我們不教導員工禮貌，因為我們只雇用有禮貌的人。」的確，為團隊找到正確的人，並擺在最適當的位置，不但可以確保他們發揮所長，更能為團隊貢獻最可觀的價值。
4.以教練型領導者，取代英雄式主管
團隊戰力能否提升，不只得擁有最佳陣容，團隊領導人的角色更是舉足輕重。只顧自我表現的個人英雄型主管，絕對無法激發團隊信心；所謂「帶人，也要帶心」，要成為一位教練型領導，除了要懂得激發成員潛能、在工作上給予適當指導與激勵，還得為團隊指引方向、提示願景。
　　
5.有效激勵，讓團隊士氣高昂
要讓團隊績效更出色，成員都樂於為團隊效力，一套具競爭性且公平的薪資獎勵制度，可不能少。除了金錢等實質獎勵外，團隊領導對於成員的肯定、讚賞，或是企業、組織的「文化激勵」，也能讓每位團員深具成就感，進而熱愛工作、士氣高昂。

“三管齐下”－把握客户性格和心情

作者不详，事后得知必将补登
影响个人行为的因素影响个人行为的因素有两个：性格与心情。性格在很大程度上左右个人长期行为的表现，而心情则是影响个人短期行为的重要因素。

一、性格。俗话说：江山易改，本性难移。一个人一生的命运都与自己的性格息息相关。不同的客户有着不同的心理和性格，只有做到知已知彼，才能影响对方的行为。性格最初被古希腊人用来占卜，它分为四种类型：理性胆大型—驾驭型、理性胆小型—分析型、感性胆大型—表现型、感性胆小型—平易型。
这里我们拿“驾驭型”性格来剖析一下：
◆典型特征：理性胆大，专横高效，唯我独尊，喜欢把命运掌握在自己手里。
◆交往节奏：与驾驭型的人交往，要注意效率。由于性格直接，做事雷厉风行，不喜欢拖泥带水，在与他们交往时，应当开门见山，单刀直入，谈完正事后立即走人。
◆语言特点：言辞有力，强调本意，不喜欢拐弯抹角。
◆赞美方式：赞美驾驭型性格的人，最好以赞美为主，最好的方式是去请教对方。
◆业务感情：与这样的人交往，最好以结果为导向，即以谈事为主。
◆谈判能力：驾驭型的人在谈判时，原则性问题决不让步，非原则性问题则是无所谓的态度。

二、心情。一个人短期的行为与心情（状态）有很大的关系。在此，将一个人的心情或状态分成四类：
第一，上升状态－高兴－积极向上。当一个人处于上升状态时，心情舒畅，心态积极、
开放，容易接纳别人的观点。此时为公关的最佳时机。
第二，下降状态—悲伤—悲观不振。当一个人处于下降状态时，心情低落，有防备意
识，相对封闭，需要拉长接近他/她的过程。
第三，平静状态—平静—最理智的状态。理智的人相对求稳，会衡量决策的机会与风
险，这时，应该让客户的情绪“波动”起来。
第四，自满状态—自满—以为自己最正确。这种状态的人自以为是，不愿意听取他人
的反对意见。这时应当采取的办法是：
第一步，忍耐——与我们的竞争对手比耐力；
第二步，赞美——让客户迅速达到愉悦的顶峰；
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

第三步，引导——把客户的“心情”理顺后，再将他向对我们有利的方向引导。

師從大師

文／作者不詳，事後得知必將補登
一位音樂系的學生走進練習室，鋼琴上，擺著一份全新的樂譜。
“超高難度.....”他翻動著，喃喃自語，感覺自己對彈奏鋼琴的信心似乎跌到了穀底，消磨殆盡。已經三個月了！自從跟了這位新的指導教授之後，他不知道，為什麼教授要以這種方式整人。
勉強打起精神。他開始用十隻手指頭奮戰、奮戰、奮戰........琴間蓋住了練習室外教授走來的腳步聲。
指導教授是個極有名的鋼琴大師。授課第一天，他給自己的新學生一份樂譜。“試試看吧！”他說。樂譜難度頗高，學生彈得生澀僵滯，錯誤百出。“還不熟，回去好好練習！”教授在下課時，如此叮囑學生。
學生練了一個星期，第二周上課時正準備讓教授驗收，沒想到教授又給了他一份難度更高的樂譜。“試試看吧”！上星期的課，教授提也沒提。學生再次掙扎于更高難度的技巧挑戰。
第三周，更難的樂譜又出現了。同樣的情形持續著，學生每次在課堂上都被一份新的樂譜所困擾，然後把它帶回練習，接著再回到課堂上，重新面臨兩倍難度的樂譜，卻怎麼樣都追不上進度，一點也沒有因為上周的練習而有駕輕就熟的感覺。學生感到越來越不安、沮喪和氣餒。
教授走進練習室。學生再也忍不住了。他必須向鋼琴大師提出這三個月來何以不斷折磨自己的質疑。教授沒開口，他抽出了最早的第一份樂譜，交給學生。“彈奏吧！”他以堅定的眼神望著學生。
不可思議的結果發生了，連學生自已都驚訝萬分，他居然可以將這首曲子彈奏得如此美妙，如此精湛！教授又讓學生試了第二堂課的樂譜，學生依然呈現超高水準的表現........演奏結束，學生怔怔地看著老師，說不出話來。
“如果，我任由你表現最擅長的部分，可能你還在練習最早的那份樂譜，就不會有現在這樣的程度............”鋼琴大師緩緩地說。
人，往往習慣於表現自己所熟悉、所擅長的領域。但如果我們願意回首，細細檢視，將會恍然大悟：面對緊鑼密鼓的工作挑戰，難度漸升的工作壓力，持續提升自我，不也就在不知不覺間養成了今日的諸般能力嗎？
因為，人，確實有無限的潛力。
有了這層體悟與認識，會讓我們更欣然樂意地面對未來更多的難題，不斷磨練自己。

“三管齐下”－把握客户消费心理

作者不详，事后得知必将补登
客户被企业所重视已由来已久，在关系营销中，客户关系作为核心，其重要性曾反复被强调。“80-20定律”及“反叛离管理”都反映出，一个愿意与企业建立长期稳定关系的客户，为企业带来的利润是相当可观的。因此，客户管理尤为重要。企业应从个人客户管理、单个企业客户管理及群体客户管理三方面着手，“三管齐下”落实有效的客户管理。

把握客户消费心理
如何把握客户的消费心理，是进行个人客户管理的关键所在。要想知道客户在想什么，首先必须弄清楚个体客户的单次消费心理过程，以及影响这一过程的长期与短期因素，即性格与心情。个体客户消费心理在营销中管理个体客户时，要把握好个人消费心理的六要素（AIDMAS）即Attention—注意、Interest—兴趣、Desire—想要、Memory—记忆、Action—行动、Satisfaction—满意。
因此，在与个体客户开展营销活动时必须注意：
一、引起客户的关注，包括使用人或物。如广告、活动、海报、人的着装、声音等。只有引起更多人的注意才会有更多销售的可能。品牌含义中的知名度指的就是能够引起更多的人注意、了解。
二、除了吸引客户注意之外，还得更进一步引起他们的兴趣。客户关注的是什么呢？就是利益。
三、进一步了解客户的需求。通常，客户都不愿意说出自己的需求，只有不断地与对方交流，彼此之间建立联系，才能发现客户的真正需要。
四、了解到客户的需求后，对客户介绍产品/服务，让客户自己去记忆和联想。在营销中，很多销售人员常常一见面就向跟客户介绍自己的产品/服务，却对客户本身的需求一无所知，这样的销售成功率偏低，有的放矢才是关键。
五、一旦客户产生了记忆、联想，对产品有了好感，就应当立即要求成交。
六、通过各种手段让客户感到满意，以便品牌的建立与传播或进行二次销售。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

事业优胜法则（一）

作者不详，事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的　
　 哈佛大学在一次调查中，发现原先有目标的人比没有目标的人，取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计，才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。　
2. 时时为自己打分　
　 时时给自己“打分”，通过打分发现自己的优点和不足，检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则：“客观”。　
3. 服从才有平台　
　 你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”，是因为你服从管理，能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”，再到“不从”的时候，也可能就是你失去平台的时候。　
4. 聚焦目标　
　 目标制订后，会产生驱动力，促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板，不管是用手掌还是用脚，都能劈开木板。它是将目标视为焦点，把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去，因而就很容易劈开木板。　
5. 不谈困难谈方法　
　 “没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字，也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话：“我们还得想新办法。”　
6. 用汇报打动上司　
　 你辛辛苦苦做了大量的工作，但是公司和上司真正了解吗？你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示，以汇报打动你的上司，才能赢得上司更多的理解和支持。　
7. 善于变阻力为助力　
　　正如物体只要移动，就会遇到阻力一样，工作只要向前推动，就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时，你要善于找到支点和杠杆，从而化阻力为助力。比如别人对你有意见，你就要分析出他人有意见的真正原因，正确的就马上采纳，错误的就耐心沟通；当他人的“耳朵”听进去的时候，他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

擺脫平庸，勇敢殺掉七頭「牛」

文／王慧雲
有些人終其一生都不知道自己深受「牛」的羈絆；有人雖然知道，卻照樣關照餵養這些「牛」。為什麼？因為這些「牛」讓他們待在安適區，安然接受這些平庸的狀態。這些人自願把「牛」照顧好，以擺脫成功的責任，然後把自己的不幸怪到其他地方，對任何事情都有一番藉口。
如果突然失去了可以為自己的平庸辯解的藉口，我們就只會剩下兩種簡單的選擇：為自己的情況擔起完全責任並開始改變（成功），或者接受我們無法掌控人生的事實並且認輸（失敗）。只剩改變或認輸這兩種選擇時，該選哪條路似乎就很明顯了。
平庸比失敗還糟，跌落谷底至少還可以迫使我們重新檢視環境，考慮其他選擇。平庸則不一樣，平庸的最大危險在於它是可容忍的，讓我們習慣成自然。周遭是否有惱人的事物讓你始終無法過應得的生活？如果有，現在就下定決心採取行動，從此擺脫讓你無法享有真正滿意人生的「牛」。
一號牛：自我安慰
「我痛恨我的工作，但我不該抱怨了……，至少還沒失業。」「我的婚姻可能不是全世界最好的，但至少沒有天天吵架。」一號牛的危險在於，認為自己還算不錯、甘於現況的人並不覺得有必要改善自己的生活。
二號牛：不是我的錯
「我無法成功是因為另一半不支持我做任何事。」「如果爸媽沒離婚，或許我的人生就不會亂成這樣了。」「我的事業無法成長是因為經濟太糟，政府可以多幫忙企業主就好了。」應該殺掉這頭牛的最大理由是，如果對自己坦白，就會了解發生在身上的一切大多是自己造成的，跟父母、老闆、經濟環境或其他東西無關。即使是我們感受的負面情緒，也是自己造成的。美國小羅斯福總統夫人艾蓮諾的名言最能說明這點，「除非你同意，沒人能讓你感到自卑。」
三號牛：一切都是命
「我爸有酒癮，我想我也會步上他的後塵。」「我沒念什麼書，可能永遠也不會有多大成就。」熱門影片「洛基」走紅後不久，飾演洛基的席維斯史特龍有次受訪，被問到其中一個場景。在那幕中，洛基說，「我那不太精明的老爸告訴我，我先天不是很聰明，所以最好善用身體。」電影劇本是史特龍自己寫的，他坦承常聽父親講那句話。他接著說，有好一段時間，那個自我設限的想法讓他無法看清自己的潛力。當他不再相信那些話，開始相信自己後，人生也跟著改變了。
相信自己不過是認清自己的優點與天賦，接受它們，並開始運用。擺脫這種「牛」的解放感，可以讓你張開眼睛，看到意想不到的新機會。
四號牛：完美主義
「我準備好全心投入以前，不想先嘗試新事物。」「在我還不知道怎麼把事情做好以前，不想先動手。」完美主義也是最糟的一種「牛」。理由很簡單：那是「牛」偽裝成想要的水準。經過裝飾後，完美主義看起來反而比較像美德，而不是壞習慣了。
「如果值得做，就應該把它做好，否則乾脆不要做，我就是這樣的人。」你聽過這句話嗎？誰能反駁呢？聽起來好像是種負責、致力、堅持卓越的感覺。問題是，對很多人來說，那也變成一種藉口。正確的說法應該是：「如果值得做，值得我們嘗試，那就做到對為止。」所以你應該儘快動手，從今天就開始。
五號牛：自覺無能為力
「我對那種事向來不在行。」「小時候就養成的壞習慣很難戒除。」我們覺得自己受到的限制，大多是和個人能力有關的荒謬想法。對於任何限制不要毫不質疑就照單全收。不能因為沒有試過，就假設自己對某件事不在行。我們都是從做中學習、獲得經驗。所以如果你想殺了這種「牛」，就必須去實踐。
六號牛：人生大道理
「關鍵不在輸贏，而是在過程。」「學問好不如人面廣，而我一個人也不認識。」為了讓藉口聽起來不太像藉口，我們經常會竭盡所能地援引一些看似深奧的理論。我認識一個人，他經常引用「學問好不如人面廣」這句話來解釋職場生涯的不順遂。他畢業以後從沒進修過專業課程，也從不主動參與工作以外的事物。他認為，自己一直原地踏步的原因是沒有跟對人。
這些觀點的最大問題在於，一旦認同這些觀點，通常就會以它們做為生活準則。因此，採納任何新的指導原則之前，都應該思考它的來源。你覺得那句話最初是誰先提出的？我猜應該不是贏家。這隻「牛」可說是平庸的最佳註腳。
七號牛：自欺
「我隨時都可以戒菸，只是還沒下定決心而已。」「我沒有超重的問題，況且胖一點比較討喜。」「我沒有辱罵孩子，那是愛之深，責之切。」這些想法都欺騙我們相信自己真的沒問題，即使有問題也不嚴重，或是事情非我們所能掌控。這些藉口往往和我們不願戒除抽菸、飲酒或暴食等惡習有關。
以上這些「牛」都有一個共通點：讓我們陷入平庸。擺脫這些「牛」的第一步，是先從日常的用字遣詞中排除這些說法，這是我們可以掌控的，操之在己。

谁去挂铃铛

作者不详，事后得知必将补登
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药，有的说…… 最后，还是一个老奸巨滑的老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲起来。

这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励、颁发荣誉证书等办法一个又一个的提出来，但无论什么高招，好像都无法确定谁去执行这一决策。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会议……

管理启示：“给猫挂铃铛”成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。一项计划不管在理论上有多合理，有多英明，如果不能执行也是枉然。老老鼠的妙主意从理论上来讲的确不错，但是，没“人”能完成又有什么意义呢？

很多情况下，人们在制定计划，或做出一项决策时都忘了考虑自己的执行能力，没有从现实情况出发，只是在理论上是完美无缺的，比如给猫的脖子上挂个铃铛，这确实是个好主意，但执行起来却没有实现的可能。

决策和制度不在于多么英明，而在于能否实施。不能执行和实施的决策和制度，只是一个良好的愿望而已。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

處理客訴的DOs與DON’Ts

文／文及元
俗話說：「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多，客訴就是其中一種。不過，很少有人能在遭到客訴的第一時間內，立即對顧客說聲「真是對不起」，因為先低頭道歉，似乎就代表認錯。
事實上，客訴是「來自客戶的重大訊息」，企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而，每當客訴發生時，企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀，才會出差錯」。因此，直接面對客訴的第一線員工，往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理，反而造成「再度客訴」的惡性循環。
日本Management Support公司社長古谷治子表示，企業無法積極處理客訴的原因有4個：
1. 被顧客激怒：顧客在提出客訴時，經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工，突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨，任誰都會很驚訝，甚至被激怒，而無法用平常心去回答顧客問題，最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。
2. 過往客訴造成的心理壓力：只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗，往後就會比較難以積極的心態面對——「明明我這麼認真處理客訴，為什麼顧客還是這麼生氣？」「要比大聲，我才不會輸給你（顧客）！」而造成惡性循環。
3. 沒有明確的客訴解決方法：公司並未備妥標準化的處理方法，造成員工無所適從、處理不當，最後演變成「再度客訴」的結果。
4. 顧客期待與企業提案的落差：顧客的要求與企業的提案無法達成共識，造成企業無法積極面對客訴。
發生客訴時，「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字，但知易行難，通常在盛怒之下，根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧：
1. 明訂客訴處理流程和規則：例如，首先要向顧客道歉，接著立即調查原因，並且向對方傳達幾分鐘，最後由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員，讓他們徹底了解。
2. 明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規範：對企業而言，客訴是改善服務、強化企業體質的契機，因此，不論是企業或員工，都要對於客訴有更積極的思考，好讓第一線員工在面臨客訴時，能夠在被授權的前提之下儘速處理。
3. 確保溝通管道暢通：有時候客訴發生時，即使員工想立即向上呈報或向主管請示，卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此，身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式，以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。

知名CEO给未来的领导者的忠告

作者不详，事后得知必将补登
还记得当年戴上方帽子时，师长提醒了哪些话？今年，全球经济衰退，绿色产业兴起，CEO们又会给未来的领导者什么忠告？
奇异（GE）总裁杰弗里‧伊梅特（Jeffrey Immelt）给西北大学凯洛格管理学院毕业生的忠告：「我最希望你们得到的礼物就是失败。我并非恶意，但我真的无法形容，我到底从失败中学到了多少经验。这是你获得自信的方法。」

诺贝尔和平奖得主、乡村银行（Grameen Bank）创办人穆罕默德‧尤努斯（Muhammad Yunus）给麻省理工学院史隆管理学院毕业生的忠告：「你可以成为世界正在等待的具社会意识的创意世代。你可以把自己的创意，用来设计更棒的社会企业，来克服贫穷、疾病、环境恶化、食物危机和能源枯竭。你们每个人都有改变世界的能耐。踏出第一步，你们每个人要做的，就是提出一个社会企业的创业计划！」

知名节目主持人欧普拉‧温芙蕾（Oprah Winfrey）给史丹福大学毕业生的建议：「『直觉』是你的人生GPS系统。当你考虑该做或不该做某件事时，你的情绪导航系统会告诉你答案。关键在于学习如何检视你的自我，然后再开始检视你的内心感受。我所做的每个决定都是出自我的内心。而每个我所做的错误决定，都是因为我拒绝聆听自己的声音。」

美国创投公司合伙人约翰‧丹尼斯顿（John Denniston）给密西根大学罗斯商学院毕业生的建议：「如果你的职涯能乘着大浪而起，你通常能撑得很久，走很远，享受这令人兴奋的驾驭。我相信，此时此刻，在世界能源市场，一股海啸般的巨浪正在成形。这值得深思，当你开始工作，当你思考如何在绿色工业革命扮演领导角色，这都值得留意。这是一波可以负载你终身的趋势！」

第一太平洋顾问公司执行长罗伯‧罗德瑞克兹（Robert Rodriguez）给南加大马歇尔商学院毕业生的建议：「开始工作时，你会面临许多选择。小心别被期待、方便、妥协和安全所吸引。它们都有潜藏的危机。所有最容易的道路，看起来都最安全也最可靠，但结果往往不是如此。」

时代公司董事长兼CEO安‧摩尔（Ann Moore）给哈佛商学院毕业生的建议：「随着时间过去，『什么都不做』只会让你愈来愈后悔。当年华老去，你会因为没有尝试而感到糟透了！」

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”效能”信条
1.强调产出；产能的高低，更强调两者间的平衡关系
2.设立可量化目标，严格要求细节，明确执行，完成指针性任务
3.建立SOP(标准作业程序)，容错但不二过

專業直覺識人術

文／何飛鵬
有一次到華航演講，分享我摸著石頭過河的管理經驗，沒想到他們反而啟發了我面談識人的方法，讓我收獲加倍。
華航的人事主管告訴我，他們在面試地勤櫃台人員時，有一個挑人的潛規則：非常重視第一次見面前30秒的感覺，一定要這30秒的感覺「良好」，才會繼續往下面試，這幾乎是30秒定生死的面試。
他接著分析為什麼是30秒，為什麼這麼直覺而主觀、又要強調感覺「良好」？因為地勤櫃台人員的工作，大部分與人接觸的時間非常短，而且接觸的都是陌生人，所以非常強調「第一眼」的感覺良好，如果能讓陌生人順眼、舒服，後續的服務就會順利。至於工作能力，可以慢慢訓練，因此第一眼的30秒的感覺最重要。
他繼續說明「感覺良好」的定義：這絕不是外顯的漂亮，反而是宜人耐看，有一點像鄰家女孩的順眼，再加上一點讓人如沐春風的舒服感。我不太抓得住「感覺良好」的感覺，但我確定不是亮麗漂亮、不是精明幹練，因為亮麗使人忌妒、幹練給人壓迫感，都不會感覺良好。
我繼續問，那如何培養這種感覺呢？他說：做久了，櫃檯人員看多了，你就知道什麼樣的人會讓人感覺良好，會有客人緣、會與所有接觸的人互動良好。這次的經驗，讓我在用人、看人上，有了更深刻的體會。我也確定在理性分析之外，專業的直覺也是另外一種特殊的能力。
過去在用人、識人上，我非常強調專業能力的檢查與道德操守的確認，前者可以用理性分析來過濾，但後者我一直找不到有效的測試方法。專業能力可以考試、可以口試、可以檢查證照，透過討論，可以測試出對方專業知識的深淺，也可以看出他的工作態度，如有必要，他的前任主管的意見，更能透露出真相。
而道德操守就完全不著邊際，雖然我們可以從每一個人的過去經驗、人生態度，探測他的想法，但終究不是有效的科學方法。既然沒有明確的科學方法，那道德操守的檢驗能不能培養出專業的直覺呢？我不確定，但值得思考探索，不過對有些專業的職種、功能性的職位，我確定會像航空公司的地勤櫃檯人員一樣，能找出類似的專業直覺判斷。
以我經驗最豐富的記者及編輯而言，我也有專業的直覺：圖書編輯的專業直覺是細微耐心、個性穩定，太活潑外向的性格，基本上不合適。而採訪記者正好相反，開朗、活潑、好奇是較上手的性格，太安靜的性格，在採訪工作上要做非常大的調整。我回想在應徵記者及編輯時，其實我心中早有定見，而面談的答詢只不過是在驗證我的直覺而已。
華航的經驗，讓我對主管的能力要求，又多增加了一項，那就是專業職種的識人能力，每一種專業工作都有特殊能力要求，而這些能力也會搭配相關的性格條件，專業的主管，對專業的能力要培養出自己專業的直覺。

別用e-mail解決問題！

文／黃又怡
請別再靠e-mail溝通了，主管應該「到處走走看看」，掌握辦公室第一手資訊，把員工當顧客，主動詢問做法與建議，讓員工感受到自己被重視及鼓勵。

數十年前風行一時的「走動式管理法」（Management by Walking Around，MBWA），近來再度受到業界重視，不但有助於領導者及早發掘發生在辦公室裡的問題，更是讓員工工作更投入、留住人才的有效工具。
走動式管理技巧並非正統的管理理論，而且需要雇主擺脫透過電子郵件來解決棘手問題的習慣，但光是這樣「到處走走看看」的好處，絕對足以彌補離開座位的不便。
《T+D》雜誌8月號〈走出角落辦公室〉（Leaving the Corner Office）一文中提及，走動式管理這項需要管理者親力親為的方法，是在1940年代由惠普（HP）兩位創辦者比爾‧惠列（Bill Hewlett）和大衛‧帕克（David Packard）所提出，並在沉寂一段時間後，由湯瑪士‧彼得斯（Thomas Peters）在1980年代出版的著作《追求卓越：探索成功企業的特質》（In Search of Excellence）再度引介。除了惠普之外，奇異（GE）、百事可樂（PepsiCo）、3M、康寧玻璃（Corning Glass）及沃爾瑪（Wal-Mart）等大企業均曾成功地推行走動式管理風格。
顧問公司清岩（ClearRock）的執行合夥人葛瑞格‧哥斯坦尼（Greg Gostanian）在接受《T+D》雜誌訪問時指出：「走動式管理可以讓員工不必去向經理人反映問題，反正大多數員工根本也不會這樣做。而當經理人主動詢問員工是否知道哪些做法，有助於改善公司的經營時，身處在這樣環境的員工，都會感受到主管非常重視及鼓勵他們提出建議。」
哥斯坦尼認為，走動式管理不但有助於留住好人才、增加企業獲利、將損失降到最低，還有可能因此而挖掘出顧客服務上的缺失，可謂一舉數得。
「落實走動式管理，有點像是企業接獲不滿客戶所提出的抱怨，」清岩公司另一位執行合夥人安妮‧史提芬（Annie Steven）表示：「有些問題是唯有經理人和高階主管走出辦公室，才能掌握到第一手資訊的。」為協助企業成功地推行走動式管理技巧，哥斯坦尼和史提芬提出了3個原則：
第一，領導者應放下身段去和每一位員工對話，並且準備好提出真誠的意見回饋。比方說，他們可以詢問每一個員工平常都在做些什麼，以及如何能夠把工作做得更好，藉此更清楚地了解個別員工的角色和職責。
第二，除了談論工作之外，領導者也要和員工分享工作以外的話題，讓員工覺得主管不是只把他們當成工作的執行者而已，同時也很關心他們的其他面向。
最後，在走動期間，如果發現員工有重大貢獻，一定要給予獎賞，但如發現員工的表現有待糾正，也要顧全員工的面子，另闢時間再私下找來指導。

日本第一业务员的销售秘诀

作者不详，事后得知必将补登
一位顾客买了辆价值1500万日币的奔驰新车。一周后，客人开着外表擦伤得惨不忍睹的车子回到销售中心，把业务员叫出来。「换换吧！」一副不爽的声音和表情。要是你是业务员，你该怎么办？面对这种奥客，很多人可能会觉得岂有此理！但任职于奔驰（Benz）横滨营业总部三泽分店的店经理小铃敦，二话不说就接下了顾客的要求。「买车3天后就开回来，说已经厌倦了的人也有，」小铃敦在《President》杂志的采访中表示，「满足顾客的愿望，是业务最低限度的礼仪」，所以就算是不符规定的荒唐事，他也会认真思索：「为了顾客，有什么事是我能做到的呢？」即使这样做「未必能卖出奔驰车」，也没关系。
「舍弃固有观念」，尽力达成顾客的各种要求，这就是小铃敦一年能卖出100辆奔驰轿车，成为全日本第一业务员的秘诀。为了让顾客满意，小铃曾陪顾客到其它厂牌的汽车销售中心商谈购车事宜，甚至顾客一通电话打来，还亲自去帮忙修理别家的汽车。「只要是和『车』相关的事，客人的联络窗口就只有我！」这是小铃敦对自己的要求。而为了让客户随时都能找到自己，他不但手机24小时畅通，甚至连出差因为搭机或乘船而必须关机时，也会事先通知顾客。
服务周全之余，小林敦也非常积极地提升专业知识。「面对顾客购车时的各种询问，单单提供日文网站的相关数据是不够的，」他强调：「官方网站上的翻译数据，往往已经过时，无法提供客户对于奔驰车所需的新鲜情报。」所以，就算看不懂德文，小铃敦也会仔细观察原文数据上的图片和表格，从中推敲出相关信息，向顾客进行实时又充分的解说。甚至每当其它品牌同等级的车款有新车发表，他也会伪装成顾客去参观与试乘，打听对手的情报。小林敦的成功在于，他总是会想尽办法克服客户购车时的疑虑或阻碍。「就算发生交通事故，客人总是在打给警察前就先打给我，有了这样的关系，以后要买车一定会找我。」小林笑着说。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

事业优胜法则（二）

作者不详，事后得知必将补登
1. 没有什么不可能　
　　在西点军校，不论是否训练，学校都要求学员挺起胸膛走路。对于军人，这既是一种仪态上的要求，也是一种气质上的要求。要战胜负面心态，在工作和学习中，一旦上司有要求，你必须回答“我一定做到”、“我能行”，最起码也要回答“我执行”或“是”。　
2. 付出不等待回报　
　　当你用“付出不等待回报”的心态去努力工作时，总有一天你会发现自己播下的种子都在生根发芽、开花结果！　
3. 正确地面对挫折　
　　没有挫折就没有成功。从挫折中吸取失败的教训，及时地总结经验，在職業生涯中非常重要。你要努力做好以下三步：总结经验、建立自信、争取新的机会。
　　不仅是亲身经历过的挫折使自己有更多做好类似的项目的经验，而且通过别人的挫折可以对自己总结的经验进行再次地检验，不断地完善它，将更有助于获得成功。　
4. 把时间花在刀刃上　
　　只有对时间进行有效管理，才能花费较少的时间把事情办好，把自己的工作搞得有条有理，取得更好的工作成果，进而获得更大的成就感和满足感。　　　
有效时间管理一般都要遵循以下四个步骤：列出工作事项，按照重要性原则排出事项的次序；制订每一工作事项的完成时间和计划；转变为行动日历——计划层面；拟定待办单，并执行——执行层面。　
5. 记好每一天
　　企业也许不能对你进行“三E管理”，但是你自己要学会并做到管理自己每一天的每一件事。通过每天记“营销日记”，不仅把自己的每一天安排好，更可以透过“营销日记”看到自己的成长曲线，原来如此“美丽”。　
6. 拜一位老师　
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正
　　营销职业生涯中你会遇到太多太多陌生的领域，如何让自己具备适应能力，在最短的时间实现最有效的反应？你需要真诚地拜一位老师，他会在你进退维谷、左右为难的时候，为你指点迷津和方向。

令人感到佩服，就是一種專業

文／李慶恩
我想問一下，王建民算不算專業？麥可‧波特（Michael Porter）專不專業？當然專業，他們跟張忠謀、傑克‧威爾許（Jack Welch）一樣都非常地專業，而且都有一個共同的特色——就是在各自的專業領域裡表現得出類拔萃。
除了這些名人，我們生活周遭也充滿了許多具備不同專業能力的人。比如說我家附近巷子裡的那個涼麵攤，每天中午一到，就可以看到老闆娘在切油豆腐，一個鍋子在煮麵，另一個鍋子在煮湯。
她看到我進去店裡後，總會對我說：「李先生，好久不見，是不是剛從大陸回來？」同時還在招呼正在結帳的客人。這個老闆專不業專業？她在自己所屬的行業裡，做出令人感到佩服的事，所以很專業。
再講一個我親身經歷的小故事。我在美國柏克萊大學念書時，有次為了趕回台灣給爸爸慶生，只好向航空公司櫃檯小姐求救。
結果她幫我查了航班後，建議我轉機到舊金山機場，後來我就聽她的話，等到飛機到了舊金山上空時，離轉機時間只剩15分鐘時，我心想一定來不及了，這時有個空服員來找我並且要我往前坐，她跟我說：「你爸爸過生日，你要趕回去給他一個驚喜，」讓我感到非常地窩心。
當飛機降落後，沒想到艙門一打開，就看到一個接近200公分高的黑人在等我，他叫我跟他一起跑，在跑到另一架飛機的艙門前他一直在對講機中說：他快到了、他快到了。最後我趕上了這班飛機。
事後回想起這件事情時，我想是這家航空公司把我要回家幫父親過生日這件事，當成了第一要務，而我當時只不過是個窮留學生罷了。
往後，我只要到美國，一定都會搭那家航空公司的班機，因為他們的專業和敬業，讓我感動不已。
就像大前研一在《專業力》書中說，專業的人擁有更高的專業知識、技能和道德觀念，以客戶為導向加上好奇心，最後還要有嚴格的紀律，這些很厲害啊，如果統統都有的話，那一定是專業的人，但要具備上述能力的人實在太少了。所以如果我們能夠讓別人感動，令人感到佩服，那就是一種專業。

令人感到佩服，就是一種專業

文／李慶恩
我想問一下，王建民算不算專業？麥可‧波特（Michael Porter）專不專業？當然專業，他們跟張忠謀、傑克‧威爾許（Jack Welch）一樣都非常地專業，而且都有一個共同的特色——就是在各自的專業領域裡表現得出類拔萃。
除了這些名人，我們生活周遭也充滿了許多具備不同專業能力的人。比如說我家附近巷子裡的那個涼麵攤，每天中午一到，就可以看到老闆娘在切油豆腐，一個鍋子在煮麵，另一個鍋子在煮湯。
她看到我進去店裡後，總會對我說：「李先生，好久不見，是不是剛從大陸回來？」同時還在招呼正在結帳的客人。這個老闆專不業專業？她在自己所屬的行業裡，做出令人感到佩服的事，所以很專業。
再講一個我親身經歷的小故事。我在美國柏克萊大學念書時，有次為了趕回台灣給爸爸慶生，只好向航空公司櫃檯小姐求救。
結果她幫我查了航班後，建議我轉機到舊金山機場，後來我就聽她的話，等到飛機到了舊金山上空時，離轉機時間只剩15分鐘時，我心想一定來不及了，這時有個空服員來找我並且要我往前坐，她跟我說：「你爸爸過生日，你要趕回去給他一個驚喜，」讓我感到非常地窩心。
當飛機降落後，沒想到艙門一打開，就看到一個接近200公分高的黑人在等我，他叫我跟他一起跑，在跑到另一架飛機的艙門前他一直在對講機中說：他快到了、他快到了。最後我趕上了這班飛機。
事後回想起這件事情時，我想是這家航空公司把我要回家幫父親過生日這件事，當成了第一要務，而我當時只不過是個窮留學生罷了。
往後，我只要到美國，一定都會搭那家航空公司的班機，因為他們的專業和敬業，讓我感動不已。
就像大前研一在《專業力》書中說，專業的人擁有更高的專業知識、技能和道德觀念，以客戶為導向加上好奇心，最後還要有嚴格的紀律，這些很厲害啊，如果統統都有的話，那一定是專業的人，但要具備上述能力的人實在太少了。所以如果我們能夠讓別人感動，令人感到佩服，那就是一種專業。

事业优胜法则（一）

作者不详，事后得知必将补登
1. 生存者是自己设计的　
　 哈佛大学在一次调查中，发现原先有目标的人比没有目标的人，取得的成就要辉煌得多。只有进行自我设计，才能清楚地认识到自己未来的道路应该怎么走。　
2. 时时为自己打分　
　 时时给自己“打分”，通过打分发现自己的优点和不足，检查自己是否能生存。需把握给自己打分的原则：“客观”。　
3. 服从才有平台　
　 你的平台是公司和上级给你的。他们为什么给你“用武之地”，是因为你服从管理，能够把上级的意图贯彻执行下去。当你从“服从”到“不服”，再到“不从”的时候，也可能就是你失去平台的时候。　
4. 聚焦目标　
　 目标制订后，会产生驱动力，促使你将目标视为焦点。跆拳道中有一个动作是劈木板，不管是用手掌还是用脚，都能劈开木板。它是将目标视为焦点，把自己所有的力量全部集中在一点上竭尽全力地劈下去，因而就很容易劈开木板。　
5. 不谈困难谈方法　
　 “没办法”是业务人员遇到问题和对待上级质问时最不应该说的三个字，也恰恰是业务员最爱讲的三个字。应该把这三个字换成另外一句话：“我们还得想新办法。”　
6. 用汇报打动上司　
　 你辛辛苦苦做了大量的工作，但是公司和上司真正了解吗？你需要运用一切能够运用的沟通渠道进行尽可能充分地沟通和展示，以汇报打动你的上司，才能赢得上司更多的理解和支持。　
7. 善于变阻力为助力　
　　正如物体只要移动，就会遇到阻力一样，工作只要向前推动，就意味着阻止工作前进的人和事物的出现。此时，你要善于找到支点和杠杆，从而化阻力为助力。比如别人对你有意见，你就要分析出他人有意见的真正原因，正确的就马上采纳，错误的就耐心沟通；当他人的“耳朵”听进去的时候，他就会出“力”了。这也正是“阻”和“助”的区别。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

7個訣竅，培養自己成為「專家」

文／黃又怡
在職場上，能夠自居是某個領域的專家，將足以確保你的個人競爭力。不過，成為專家可不是聰明人的專利，透過一些實用的指南、習慣和技巧，可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅：
1. 勤於吸收新知：找出在本業中永遠引領潮流的人，發揮自己拓展人脈的技巧，想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐，或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊，包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等，日積月累之後，你就可以開始利用這些知識，串連出別人無法想到的事物。
2. 勇敢提出蠢問題：提出的問題不同，得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡，很酷嗎？」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條，為什麼不能讓他們更快享用到？」於是便產生了麥當勞和速食業。
3. 了解自己天分所在：雖說勤能補拙，但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項，而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則，將少數時間花在改進缺點上，真正的重點是強化優點。　
4. 隨時學習：所有的專家都是勤勉、持續的學習者，他們堅信學習愈多，才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團；上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。
5. 維持身心健康：再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間，好好照顧自己的身體和心靈，如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。
6. 汲取不尋常的體驗：只了解本業和本國市場，已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說：「要讓自己在商場上更上一層樓，該做什麼事？」他回答：「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意，去學習非主流的事物，到古怪的地方旅行，對於自己的舒適區以外的事物，要抱持著好奇心。
7. 開發利基：成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場，個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想，就專注在一個最少人注意的領域。

引爆組織學習從老闆開始

文／高明智
有五家公司都面臨生產力低落或士氣低落的問題，形成的主要原因不盡相同，公司背景不同，老板的角色及領導方式也不盡一樣，然而我卻發現這些主管的行為、觀念，有三個共同的地方是急需要改變與學習的。分別是：過當的領導行為，認為部屬有問題的觀念，聽不到基層真正的聲音。
一、 過當的領導行為：A公司的老闆必須控制過當的是事必躬親，授權不足。B公司老闆過當的行為是過度工作導向，人際關懷相對不夠。C公司老闆過當的是太注重外部關係及開拓性的業務，內部的照顧及心力付出就太少。D公司的老闆要控制過當的是太重視制度的建立與交棒太快，忽略了同仁的情緒壓力及能否補位的問題。E公司的老闆則是付出的時間太少，決策又太集權，這是兼任又未妥善授權所致。這些過當的行為，對組織會造成傷害。而這些行為的產生，往往是因為老闆未能及時的、快速的，自我察覺自己的領導行為所造成。
二、 認為部屬有問題的觀念：你認為部屬是白痴！部屬真的會變成白痴。你肯定部屬的能力，部屬就會表現給你看。所謂士為知己則死，孫子兵法說：視卒如嬰兒，故可與之赴深谿。視卒如愛子，故可與之俱死。王永慶說：當一群獅子被一隻綿羊帶領時，就變成一群綿羊；當一群綿羊被一隻獅子帶領時，就變成一群獅子。其實部屬是老闆找進來的，也是老闆負責培育的，部屬是老板的一面鏡子，從部屬的身上可以看到管理的許多問題。所謂君子行有不得，反求諸己。老板實在應該要好好自省，先想想自己那裡沒做好，再好好想個方法、有系統、有策略的來要求部屬，切記，我們是生命共同體。
三、 聽不到基層真正的聲音：為什麼組織剛創業的時候，沒有溝通不良的問題？為什麼組織大了，這些問題就浮現出來？這是因為創業初期規模還小、人員也少，老板親身投入其中，隨時溝通、隨時回應、隨時關心、隨時處理這些問題。然而組織大了，也有了一些基礎，很多老板忘了他曾經做過的這些工作是多麼的重要。這是一種創業的精神，許多的專業經理人，並不能銜接且做好這樣的一種機制，久而久之，組織就生病了。員工的心聲代表組織神經末梢的聲音，員工如果有什麼病痛反應到組織的大腦，需要曠日廢時，又得不到及時的解決，就會衍伸出許許多多的問題，組織的病情就更重了。
組織正確的學習方向
一、以系統化的診斷找出造成組織問題的主要原因。例如：ABC公司同樣面臨生產力低落的問題，A公司是因為授權不足，對人員肯定與感謝不足造成。B公司卻是由於對議題缺乏共識，及人員相互關係與溝通不良所致。C公司的原因與B公司原因類似，但又多了一項太多僵化的制度造成彈性不足。能夠正確的找出癥結點，是管理改善的重要工作，也可作為組織學習與組織再造重要的策略與切入點。
二、老闆的自覺與自我學習永遠是最重要的。如果老闆不能夠自覺是自己過當的行為造成組織的問題，學不會控制過當的策略。或始終認為是部屬的問題，不願修正此一觀念。或不能夠聽到員工真正的聲音，以了解組織問題的全貌，是不可能做好組織再造的。老板應該要有知人善任的能力，有面對問題的勇氣，發揮創業初期的熱情與珍惜每位同仁的真情，回歸到經營管理的最原點，組織才有可能再生。
三、組織的系統思考與原點管理。彼得‧聖吉在學習組織中提出五項修練：建立共有願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式、系統思考。此架構可以搭配團體建立的七項課題：議題、授權、相互關係與溝通、肯定與感謝、彈性、高的生產力、士氣。兩者相輔相成，同時做一組織掃瞄與診斷，就可以看出組織的基本問題。

引爆組織學習從老闆開始

文／高明智
有五家公司都面臨生產力低落或士氣低落的問題，形成的主要原因不盡相同，公司背景不同，老板的角色及領導方式也不盡一樣，然而我卻發現這些主管的行為、觀念，有三個共同的地方是急需要改變與學習的。分別是：過當的領導行為，認為部屬有問題的觀念，聽不到基層真正的聲音。
一、 過當的領導行為：A公司的老闆必須控制過當的是事必躬親，授權不足。B公司老闆過當的行為是過度工作導向，人際關懷相對不夠。C公司老闆過當的是太注重外部關係及開拓性的業務，內部的照顧及心力付出就太少。D公司的老闆要控制過當的是太重視制度的建立與交棒太快，忽略了同仁的情緒壓力及能否補位的問題。E公司的老闆則是付出的時間太少，決策又太集權，這是兼任又未妥善授權所致。這些過當的行為，對組織會造成傷害。而這些行為的產生，往往是因為老闆未能及時的、快速的，自我察覺自己的領導行為所造成。
二、 認為部屬有問題的觀念：你認為部屬是白痴！部屬真的會變成白痴。你肯定部屬的能力，部屬就會表現給你看。所謂士為知己則死，孫子兵法說：視卒如嬰兒，故可與之赴深谿。視卒如愛子，故可與之俱死。王永慶說：當一群獅子被一隻綿羊帶領時，就變成一群綿羊；當一群綿羊被一隻獅子帶領時，就變成一群獅子。其實部屬是老闆找進來的，也是老闆負責培育的，部屬是老板的一面鏡子，從部屬的身上可以看到管理的許多問題。所謂君子行有不得，反求諸己。老板實在應該要好好自省，先想想自己那裡沒做好，再好好想個方法、有系統、有策略的來要求部屬，切記，我們是生命共同體。
三、 聽不到基層真正的聲音：為什麼組織剛創業的時候，沒有溝通不良的問題？為什麼組織大了，這些問題就浮現出來？這是因為創業初期規模還小、人員也少，老板親身投入其中，隨時溝通、隨時回應、隨時關心、隨時處理這些問題。然而組織大了，也有了一些基礎，很多老板忘了他曾經做過的這些工作是多麼的重要。這是一種創業的精神，許多的專業經理人，並不能銜接且做好這樣的一種機制，久而久之，組織就生病了。員工的心聲代表組織神經末梢的聲音，員工如果有什麼病痛反應到組織的大腦，需要曠日廢時，又得不到及時的解決，就會衍伸出許許多多的問題，組織的病情就更重了。
組織正確的學習方向
一、以系統化的診斷找出造成組織問題的主要原因。例如：ABC公司同樣面臨生產力低落的問題，A公司是因為授權不足，對人員肯定與感謝不足造成。B公司卻是由於對議題缺乏共識，及人員相互關係與溝通不良所致。C公司的原因與B公司原因類似，但又多了一項太多僵化的制度造成彈性不足。能夠正確的找出癥結點，是管理改善的重要工作，也可作為組織學習與組織再造重要的策略與切入點。
二、老闆的自覺與自我學習永遠是最重要的。如果老闆不能夠自覺是自己過當的行為造成組織的問題，學不會控制過當的策略。或始終認為是部屬的問題，不願修正此一觀念。或不能夠聽到員工真正的聲音，以了解組織問題的全貌，是不可能做好組織再造的。老板應該要有知人善任的能力，有面對問題的勇氣，發揮創業初期的熱情與珍惜每位同仁的真情，回歸到經營管理的最原點，組織才有可能再生。
三、組織的系統思考與原點管理。彼得‧聖吉在學習組織中提出五項修練：建立共有願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式、系統思考。此架構可以搭配團體建立的七項課題：議題、授權、相互關係與溝通、肯定與感謝、彈性、高的生產力、士氣。兩者相輔相成，同時做一組織掃瞄與診斷，就可以看出組織的基本問題。

淺談行動後學習(AAR)

文／張志煒
「AAR」是專業的互動式學習活動，置重點於績效標準，使學習者(被訓練者)發現所發生的事情為什麼會發生，及如何維持優勢，並改善所發現問題。「AAR」是一套方法論，也是一套操作工具，可以運用它從事每一項訓練任務、訓練工作或團隊學習，以獲得最大利益。行動後學習(After Action Review;AAR)的源起，是美國陸軍為因應每次任務與行動，為迅速察知每個階段的強、弱點，並作為立即改進弱點、維持強點所發展的一種群體行動後學習機制與檢視方法，其目的是讓每位組織的成員，在行動過程中就能進行群體的學習，進而提升學習型組織的整體效能。AAR的實務作業，係以維持組織中高競爭力需求為主軸，以外部環境與未來產業結構研究結果為基礎，針對組織內部關切的議題與欲深入研究的項目，進行全程的觀察與分析，據以作為後續分析與未來組織願景與趨勢研判的參考。
AAR行動後學習的討論歷程，可透過結構化的步驟來進行：
步驟一：What was the intent：
行動的意圖或目的為何？行動時要達成的是什麼？及原本應該發生哪些行為？
步驟二：What happened：
實際上發生了什麼事？為什麼發生？怎麼發生的？並進行廣泛的討論
步驟三： What have we learned：
從任務執行過程中學到了什麼新知識及理解？如果有人要進行同樣的行動，我能提供給他什麼建議？
步驟四：What do we do now：
我們該做些什麼？哪些是我們可直接行動與改進的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？實務而言，可依行動所需時間與影響層次進行思考：
(一)短期行動：可快速採行、並可立即產生效益的行動。
(二)中期行動：影響系統、政策、以及組織的行動。
(三)長期行動：與基本策略、目標、及價值觀有關的行動。
步驟五：Take action：
知識是存在於行動中的，知識必須透過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六：Tell someone else：
將成果與相關的單位與部門分享。過程需要考慮的是，誰需要知道這些知識？他們需要知道什麼？如何把有用知識有效地傳遞給組織其它有用的人。
在AAR行動後學習的討論歷程中，執行AAR的專案經理人應形塑與營造一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境，並應扮演一個促進者(Leader as Facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括：
(一)依循客觀原則：重現現場所發生的“真實＂，是AAR行動後學習討論中非常重要，也費時良多的部分，領導者應當致力於讓“客觀真實＂得以浮現，而非只依一人的目的或一己觀點判斷而下斷語。
(二)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：領導者應當致力在AAR行動後學習討論中，透過詢問以多了解其他人的觀點，每個人都能平衡主張與探詢，以達到有效的對話。
(三)協助檢視推論階梯(ladder of inference)：檢視推論中所須要的相關事務，利用過去的經驗來指導所面臨的問題，同時，必須解釋過程，而非跳式思考，要研析推論的背後原因，進行確認、理清。
(四)須不斷調整與行動：AAR行動後學習並不是目標管理的協商歷程，目標並不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對照，而行動則是修正與鎖定目標的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中，而非線性歷程。

淺談行動後學習(AAR)

文／張志煒
「AAR」是專業的互動式學習活動，置重點於績效標準，使學習者(被訓練者)發現所發生的事情為什麼會發生，及如何維持優勢，並改善所發現問題。「AAR」是一套方法論，也是一套操作工具，可以運用它從事每一項訓練任務、訓練工作或團隊學習，以獲得最大利益。行動後學習(After Action Review;AAR)的源起，是美國陸軍為因應每次任務與行動，為迅速察知每個階段的強、弱點，並作為立即改進弱點、維持強點所發展的一種群體行動後學習機制與檢視方法，其目的是讓每位組織的成員，在行動過程中就能進行群體的學習，進而提升學習型組織的整體效能。AAR的實務作業，係以維持組織中高競爭力需求為主軸，以外部環境與未來產業結構研究結果為基礎，針對組織內部關切的議題與欲深入研究的項目，進行全程的觀察與分析，據以作為後續分析與未來組織願景與趨勢研判的參考。
AAR行動後學習的討論歷程，可透過結構化的步驟來進行：
步驟一：What was the intent：
行動的意圖或目的為何？行動時要達成的是什麼？及原本應該發生哪些行為？
步驟二：What happened：
實際上發生了什麼事？為什麼發生？怎麼發生的？並進行廣泛的討論
步驟三： What have we learned：
從任務執行過程中學到了什麼新知識及理解？如果有人要進行同樣的行動，我能提供給他什麼建議？
步驟四：What do we do now：
我們該做些什麼？哪些是我們可直接行動與改進的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？實務而言，可依行動所需時間與影響層次進行思考：
(一)短期行動：可快速採行、並可立即產生效益的行動。
(二)中期行動：影響系統、政策、以及組織的行動。
(三)長期行動：與基本策略、目標、及價值觀有關的行動。
步驟五：Take action：
知識是存在於行動中的，知識必須透過應用才會發揮效用，必須產生某些改變才是所謂的學習。
步驟六：Tell someone else：
將成果與相關的單位與部門分享。過程需要考慮的是，誰需要知道這些知識？他們需要知道什麼？如何把有用知識有效地傳遞給組織其它有用的人。
在AAR行動後學習的討論歷程中，執行AAR的專案經理人應形塑與營造一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環境，並應扮演一個促進者(Leader as Facilitator)，而非答案的提供者。Baird等建議促進者的帶領原則包括：
(一)依循客觀原則：重現現場所發生的“真實＂，是AAR行動後學習討論中非常重要，也費時良多的部分，領導者應當致力於讓“客觀真實＂得以浮現，而非只依一人的目的或一己觀點判斷而下斷語。
(二)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：領導者應當致力在AAR行動後學習討論中，透過詢問以多了解其他人的觀點，每個人都能平衡主張與探詢，以達到有效的對話。
(三)協助檢視推論階梯(ladder of inference)：檢視推論中所須要的相關事務，利用過去的經驗來指導所面臨的問題，同時，必須解釋過程，而非跳式思考，要研析推論的背後原因，進行確認、理清。
(四)須不斷調整與行動：AAR行動後學習並不是目標管理的協商歷程，目標並不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對照，而行動則是修正與鎖定目標的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學習-框架-目標等是處於迴圈歷程中，而非線性歷程。

主管會「聽」，員工才會用「心」

文／莊凱迪
張經理經常抱怨，員工都不聽他的話。他每周開一次部門會議，每天不斷地耳提面命，有事情就寄e-mail提醒員工，就是有人還是能把很簡單的事情給搞砸。他一直重複解釋的觀念，彷彿也沒人聽進去。
「我真的覺得很挫折，」張經理問我：「我該怎麼辦？」「你想過要怎麼做嗎？」我把問題拋了回去。他有點害羞地說 :「我想過要把部門會議增加為一周兩次，又怕員工反彈。其實，只要他們肯用心聽我的話，我就不會一再重複地說。」
我告訴他：「溝通是雙向的，你希望別人用心聽你說話，那你是不是可以先用心聽他們說話呢？」「聽他們說話？我要聽他們說什麼呢？」張經理不解地問。
我們都會不自覺地，希望自己可以盡量講，期待別人可以盡量聽。其實，這種單向的交流，只有「溝」沒有「通」，除了加深彼此的鴻溝之外，並無法帶來心意相通，更是人際關係與團隊精神最大的殺手。
溝通是雙向的交流。想要對方用心聽我們說話，我們必須率先用心傾聽對方的心聲。當我們理解對方的想法之後，自然知道要怎麼表達，對方才能聽得進去。張經理的員工，人在辦公室裡，卻沒把「心」帶來，顯然是因為沒人用心對待他們、用心傾聽他們的心聲，自然也就不會用心在工作上。
至於領導人要怎樣才能做好傾聽呢？首先，要先放下一切成見。
每個人都有不同的價值觀，一個好聽眾，要避免強迫別人遵從自己的價值觀。領導者常以為自己的觀念是天經地義，每個員工都要依循，因此雙方各持己見，立場格格不入，自然不會有任何心意的交流發生。
其次，在傾聽時，腦中必須不斷地思索推理，就像看偵探小說或推理劇一樣，抽絲剝繭、努力探索，找出所有事情最根本的原因，也就是對方的基本價值觀。從基本價值觀去理解對方的想法與態度，把對方當成完整的人，來達到全面性的了解，這就是傾聽。
最後，在用心傾聽的基礎上，領導者才能協助員工，將組織的價值觀跟員工個人的價值觀整合在一起。而當員工找出既可以自我滿足的價值，又可以達成組織目標的方法，主雇之間才算是有雙向的溝通。
溝通能力與人際關係深深地影響一個人在職場上的表現，而傾聽則是改善人際關係與溝通能力的不二法門。人人都會「聽」，但是想要做好「傾聽」卻不容易。想增進經營與領導能力，不妨從學習傾聽做起。

全球領導人給未來CEO的6個忠告

文／陳芳毓
還記得當年戴上方帽子時，師長提醒了哪些話？每到畢業季節，美國各大MBA名校總會邀請傑出人士蒞校演講，分享他們的工作經驗，並預測未來產業趨勢。2005年，蘋果（Apple）執行長史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）告訴史丹佛大學畢業生，要「求知若渴，虛心若愚」（stay hungry, stay foolish）；2006年，紐約市長麥可‧彭博（Michael Bloomberg）建議芝加哥大學畢業生「抱持合理的懷疑」（maintain a healthy skepticism）。
2007年，全球經濟衰退，綠色產業興起，CEO們又會給未來的領導者什麼忠告？BusinessWeek.com蒐集了名校畢業典禮上的演講精華：
奇異（GE）總裁傑佛瑞‧伊梅特（Jeffrey Immelt）給西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）畢業生的忠告：「我最希望你們得到的禮物就是失敗。我並非惡意，但我真的無法形容，我到底從失敗中學到了多少經驗。這是你獲得自信的方法。」
諾貝爾和平獎得主、鄉村銀行（Grameen Bank）創辦人穆罕默德‧尤努斯（Muhammad Yunus）給麻省理工學院史隆管理學院（Sloan School of Management）畢業生的忠告：「你可以成為世界正在等待的具社會意識的創意世代。你可以把自己的創意，用來設計更棒的社會企業，來克服貧窮、疾病、環境惡化、食物危機和能源枯竭。你們每個人都有改變世界的能耐。踏出第一步，你們每個人要做的，就是提出一個社會企業的創業計畫！」
知名節目主持人歐普拉‧溫芙蕾（Oprah Winfrey）給史丹福大學畢業生的建議：「『直覺』是你的人生GPS系統。當你考慮該做或不該做某件事時，你的情緒導航系統會告訴你答案。關鍵在於學習如何檢視你的自我，然後再開始檢視你的內心感受。我所做的每個決定都是出自我的內心。而每個我所做的錯誤決定，都是因為我拒絕聆聽自己的聲音。」
美國創投公司Kleiner Perkins Caufield & Byers合夥人約翰‧丹尼斯頓（John Denniston）給密西根大學羅斯商學院（Ross School of Business）畢業生的建議：「如果你的職涯能乘著大浪而起，你通常能撐得很久，走很遠，享受這令人興奮的駕馭。我相信，此時此刻，在世界能源市場，一股海嘯般的巨浪正在成形。這值得深思，當你開始工作，當你思考如何在綠色工業革命扮演領導角色，這都值得留意。這是一波可以負載你終身的趨勢！」
第一太平洋顧問公司（First Pacific Advisors）執行長羅伯‧羅德瑞克茲（Robert Rodriguez）給南加大馬歇爾商學院（Marshall School of Business）畢業生的建議：「開始工作時，你會面臨許多選擇。小心別被期待、方便、妥協和安全所吸引。它們都有潛藏的危機。所有最容易的道路，看起來都最安全也最可靠，但結果往往不是如此。」
時代公司（Time Inc.）董事長兼CEO安‧摩爾（Ann Moore）給哈佛商學院（Harvard Business School）畢業生的建議：「隨著時間過去，『什麼都不做』只會讓你愈來愈後悔。當年華老去，你會因為沒有嘗試而感到糟透了！」

故事的領導效果

文／葉惟禎
講故事是種古老的溝通方式，也是領導人很有效的影響力工具。事實上，利用故事的力量來達成管理目標，已是普遍被運用的手法，而且不同的目標配合運用不同類型的故事，更能產生想要的效果。
根據知識管理專家，也是擅長利用故事力量的作家史蒂芬‧單寧（Stephen Denning）的研究，講故事可以讓領導人達到以下的管理效果：
■拉近距離：領導者常讓人感到高高在上的距離感，想讓部屬儘快相信你、接受你，首先得讓大家了解你，講一些自己的真實小故事是最快和大家打成一片的方式。
■激發行動：有時候領導人硬梆梆的直接命令不一定有效，想讓大家照你的意思自動自發地去做，一個以真實事件為本的成功故事就可以做到，只要聽眾對故事產生認同感，自然就會照著去做。
■傳遞價值觀：通常是以寓言的型態呈現，最早運用這種手法的應該就是宗教領袖了，把遙遠抽象的價值觀用生動淺白的故事包裝，故事背景最好還能與聽眾有關，那就更能深植人心。
■分享知識：這類的故事不一定有豐富的情節或故事性，比較像是經驗分享，藉由敘述解決問題的經過，讓其他人能不再重蹈覆轍，甚至發展出不同的解決方式。
■控制謠言：正面去澄清謠言有時會造成愈描愈黑的反效果，置之不理更會讓謠言愈傳愈離譜，或許利用一些誇張幽默的小故事，反而能凸顯謠言和事實間的不一致，讓大家看清真相。
■促進合作：大家都明白組織成員合作的重要性，但要做到卻不容易，說故事或許是個好方法，先從組織的共同話題開始，藉由分享相關故事接力來鼓勵對話，進而達成一致信念，形成社群感。

搶救新手主管5大秘技

文／謝佳宇
秘技1：Why me？！先了解自己的責任與使命
先試著了解自己得以升遷的原因為何，並重新檢視自己的優、劣勢。在充分了解自我後，再仔細思索新角色的定位、責任與使命，「自我評量」功課做得愈好，肯定愈能快速進入狀況。
秘技2：脫穎而出後的心態調適
換了位置，視野與格局也得跟著放大；你不再是單打獨鬥的個體，單憑己力完成任務，你必須讓團隊與組織共同協力完成任務。
秘技3：做個有肩膀的主管，同時還是個有臂膀的員工
當上級主管究責時，要懂得承擔、扛責任；團隊獲得獎賞時，也切忌和員工搶功勞。除了對下關係得和諧外，新手主管記得也要懂得適時支援上級，成為大老闆的強力後盾。
秘技4：永遠不要嫌麻煩，跨部門協調很重要
大團隊要成功，旗下各部門間能否進行協調與充分合作，將是關鍵。不同部門間的認知難免會有落差，身為主管就該不怕麻煩，主動、持續溝通，以減少突發狀況的發生。
秘技5：執行任務要以「結果」為終極目標
雖然我們不能否認「態度」、「用心」與「過程」的價值，但新手主管可得將眼光放得更遠，抱持著「要做就要做到最好」的堅決意志。也許以成敗論英雄太過現實，但這確實是能讓團隊評語從「善盡職責」，躍升至「卓越」的不二法門。

訂單被取消，我該怎麼辦？

文／金宏光、張景翔
業務人員好不容易已經跟客戶談的差不多了，但客戶卻在最後一刻將訂單叫停。這種情況相信沒有任何一位業務人員希望遇到。如果真的碰到這種情況，該怎麼辦呢？
一、訂單遭到客戶叫停之後，最好前去拜訪，以了解問題所在。通常在這時候電話聯絡談不出個所以然來，最好能約對方面談，才能了解真相。
二、徹底自我檢討三件事：與客戶的關係如何、競爭者是誰、客戶的採購標準是什麼。
n 你與客戶的關係如何，換句話說，你在客戶面前的地位如何。你是一位推銷員，對方認識你有多深？對你的專業有幾分信任？你所接觸的人只是採購窗口？還是決策者？使用者？或是採購影響者？務必釐清你與所接觸過的人，建立了什麼關係。關係不夠的話，很容易被競爭者從中翻盤。
n 你知道競爭者是誰嗎？他們的產品優點與缺點為何？這些優缺點與我們的產品有沒有做過逐項的比較，分析出關鍵點在哪裡？
n 你了解客戶的採購標準是什麼嗎？是品質、交期、價格、技術、信用，還是付款條件、回應速度、環境條件等等？這家客戶是老顧客嗎？過去的交往經驗如何？如果是新客戶，他們有沒有提出新的配合要求？對於我們公司的信任狀況如何？
三、認識客戶的採購決策者、採購者、使用者及影響者，爭取他們的友誼，贏得他們的認同。如果和客戶的互動僅止於聯絡窗口，而沒辦法接觸其他相關人員的話，要掌握該客戶的採購意願就變的十分困難。
四、充實自己的專業知識，把自己鍛鍊成為一位產品專家。唯有如此，才能滿足客戶對產品問題的需求。
五、對於競爭者的產品瞭若指掌。所謂『知己知彼，百戰百勝』，了解競爭者的產品，才能知道自家產品的優勢和劣勢在哪裡，也才能事先準備應付客戶的提問。
六、佈建良好的人際網絡。透過『六度分離理論』，其實要認識客戶的採購相關人員並不如想像中那樣困難，如果人脈建立起來了，產品推銷就會變的更簡單。

下班後4小時，決定你的人生高度

文／作者不詳，事後得知必將補登
要看一個人的前景，就看他「從下了班到上床睡覺之間做了什麼」。有人下班後加入社團持續學習，也有人窩在電視機前什麼都不做，長久下來，有學習習慣的人，必定可以在職場上取得領先。是否還記得大學時代玩社團的感覺，大家為了相同的興趣或理想聚在一起，分享單純的情誼，很容易交到一輩子的好朋友。出社會後，愈趨複雜的利益關係，難免阻隔了心與心的真誠互動，在職場上結識的人脈，很難成為真心扶持的朋友，不免教人有些許無奈。
但是，誰說上班族不能玩社團呢？事實上，你我身邊就潛藏著各式各樣新鮮有趣的社團，比起校園裡的社團，組織更具規模、學習內容更豐富，再加上成員都是來自不同的產業，這種跨領域的交流，往往能激盪出無數的火花，大大延伸了人脈和資訊的觸角，讓許多人一參加就欲罷不能。
擴展人脈 跨業學習
雖說是「玩」社團，但是對於部分工作者或專業經理人而言，他們選擇加入的社團，這可不是一夥人聚集在一起說說笑笑、吃喝玩樂而已，而是希望藉由群體的力量與智慧，讓自己在真誠又輕鬆的互動下，既能夠保有學生時代社團活動的單純氛圍，又能夠「寓教於樂」，拓展自己的視野與人脈。
能夠吸引這類工作者的社團，往往要能夠滿足他們對於學習新知、提升工作技能、愛交朋友的熱情和渴望。比方說，有些比較知識導向的社團，就是以舉辦讀書會、講座為主要型態，焦點放在提升業務行銷、產業趨勢或金融新知等主題上；有些則是側重語言或溝通技巧的培養與鍛鍊，如英語學習類社團，成員間透過用英文聊天、演講和討論議題等方法，讓每個人都有自信開口說出流利的英文，也可堪稱是最省錢的英文鍛鍊法；另外有些社團，雖然沒有特定主題，但是成員都有從事公益服務的共識，並且重視人與人的交流，通常可創造緊密的人脈關係，以及跨產業的互助合作。
認識自我，豐富生活
儘管參加社團的人，都說很好玩，不過對於上班族來說，工作已經夠忙、夠累的了，要在假日或下班後另外撥出時間去學習、去social（社交），光用想的就提不起興致來。「這些額外付出的心力，對於經理人來說，是個難得的高階管理實務歷練，」因為透過組織社團的操練，便可全面性地測試自己的能力，了解有待補強的面向。更重要的收穫是，解建新強調：「在社團中培養的樂意分享、付出的態度，將大大有助於未來的職涯。」
還有什麼原因會讓上班族、經理人「再忙，也要撥時間參加社團」呢？解建新感性表示：「人是群體的動物，不可能太獨善其身。公司的同事再要好，難免還是會有利害關係的角力，這是無奈的現實。如果有一個地方，可以讓人完全卸下武裝，共同努力學習，找回同學間單純誠懇的情誼，多好！」
「尤其是在資訊爆炸時代裡，知識沒有邊境，人一旦停止學習，很快就會被淘汰，如果沒有養成好的學習習慣，工作上一定會吃虧！」解建新提醒：「要看一個人的前景，就看他『從下了班到上床睡覺之間做了什麼』。有人持續學習，有人什麼都不做，也有人熬夜狂歡，長久下來，正負之間的距離就愈拉愈遠，有學習習慣的人，必定會長期領先。」參加社團，有人交到志同道合的創業夥伴、有人遇上理念相同的終生伴侶、有人找到一輩子的良師益友，更有人累積了學習能量，從助理一路升到經理。