把发散的创意收敛起来

文/李思萱

创意，经常和年轻画上等号，因为只有年轻才没有包袱，可以没有限制地勇敢尝试。Me世代比起其他世代，更有本钱冲撞，因此有人主张「创业要趁年轻」，因为这是最没有负担的一段岁月。但是相对地，他们也因为社会经验较少、思考欠周延、不务实，经常无法兼顾企业整体价值观，而需要主管协助。

带员工见树又见林

刚走出校园、尚未经过长期工作洗炼的Me世代，通常不了解工作上所谈到的创意是指有创意的解决方法，而不纯粹是新奇的想法而已。过去我们在面对问题的模式，多半是把问题当做「问题」去解决，而没有看到问题当中的「机会」。太阳计算机创办人科斯拉说：「问题越大，机会也越大。没有人会付钱请你解决不是问题的问题」。

在面对问题时，我们通常习惯把问题局限在既定的框架中，面对简单的挑战时，大多数人都立刻会以标准模式来因应，而不会退一步，以更宏观的角度来看问题。对Me世代来说，寻找信息不是问题，但在寻找解决方案时，经常是见树不见林。这个时候，主管可以一步一步地引导他们，先丢一些简单的工作给他们，让他们试着探索各种解决方案，然后再慢慢丢一些比较困难的题目给他们。

主管自己也要经常见树又见林，以更宏观的角度，深入观察组织动力，鼓励良性竞争，适时用赞美鼓励部属，当对方有抱怨时，也不会有所障碍，而愿意退一步海阔天空，告诉对方自己的难处和压力，以取得谅解。

带员工发散又收敛

「世界不需要没有用的创新」，前Google大中华区总裁李开复说。对于主管来说，除了鼓励Me世代去想点子、放手让他们去做自己想要做的事情之外，更重要的是，当他们幻想能够成为吴季刚的时候，该怎么拉他们一把，帮助他们实际评估自己的能力在哪里，并且结合过去经验，思考如何将创意落实，以达成预定目标。除此之外，更要让他们知道，创意需要经过长期的累积，才能达到一个厚度，并且淬炼出内涵。在累积的同时，也可以使用如同PDCA（Plan规划、Do执行、Check查核、Action行动）的循环程序，将「发想」之后的创意，逐步「收敛」。像是奥美集团旗下的奥美广告在开会时，就常会开跨部门的动脑会议，而且开完之后还要开「收敛会议」，将点子归类之后，思考实际花费，评估可行性；然后再经过另一轮的发想、收敛之后，就可思考如何付诸实行。

带员工估算失败风险

罗伯．苏顿说在《11 1/2逆向管理》（Weird Ideas that Work）一书指出如果公司只奖励成功，员工不愿意冒险，可能会扼杀创新的动力，因此他建议组织不只奖励成功，也奖励失败，但是要奖励「聪明的失败」。甚么是「聪明的失败」呢？就是历经分析情势、拉拢团队、拟定周详计划之后，仍然得到的失败。像是哈佛企管顾问公司所推出的课程「沙漠之王淘金大纵走」的体验活动，就是教导学员如何在有限的时间和资源下，若要达到绩效极大化需要承担多少风险。如此一来，员工在做每一项工作决定时，都会经过全盘审慎的思考，由此而来的创新，才是「有价值」的创新。