【一万小时的练习】反复做到厌烦，累积无法撼动的成果

文/经理人月刊

莫扎特3岁就会弹琴、4岁开始表演小提琴，5岁就能谱曲，因为他是音乐神童。」在聊天嗑牙的话题中，我们常以「神童」「天才资优」来论断某个人的卓越表现，那些不可思议的奇迹总是发生在别人身上，「自己没有天分、就是比较差」变成绝佳的掩饰借口，还没努力过，就在潜意识里将自己的能力划地自限。我们长时间被个人主义的光环、奇迹发生的浪漫给蒙蔽，疏忽了许多成功者默默付出常人无法想象的严格磨练。抽丝剥茧莫扎特的童年故事，其实，他在6岁以前就累积了3500小时的练习时间。音乐神童？把出色表现简化为基因决定论，可能只是你偷懒的借口。

关键不在天赋，而是练习

透过比常人更长时间的练习，尝过更多的失败与挫折之后，才能正面迎击每个孤独又折磨自我的挑战；严格的自律、长时间的累积，一点一点地集结成果，才有攀上顶尖的可能。在所有领域中，没有人能例外。

永远给自己下一个挑战

就算是普通人，只要孜孜不倦地维持练习、熟练各种基本技巧，提高稳定度与专注力后，每个人都能在关键时刻展现出「天才」般的表现。而除了投入大量的时间之外，练习的质量也不可忽略，因此，「有目标的训练」成为另一个你得思考的重点。

哲学家亚里士多德曾言：「卓越是经由训练及渐渐习惯而来的，我们不是因为具备美德而举止得宜，反而是因为举止合宜而具备美德。只有自己切身体验才能发现，原来，卓越不是一种作为，而是习惯。」苦练「对的事情」、诚实面对自我成绩，尽力改造自己。马修认为：「卓越的吊诡之处即在于──卓越往往建立于必要的失败之上。」我们怎么会晓得会在这段路途中跌倒多少次呢？天助自助者，奋力超越看似不可能到达的极限，成功了，一切都很值得。

持续不懈怠的3个秘技

Tips1别怕挫折！

许多人觉得失败是难堪不已的经验，但众多成功者的故事不断印证「失败为成功之母」，在每次跌跤中汲取的教训最可贵，这虽然是骨灰级的老生重谈，却依旧为千百年来成功者不变的法则。

Tips2 严格自律！

「休息一下好了！」「好想偷懒啊！」这样的想法是最要不得的，人往往会因为一时偷闲致使全盘皆输，严格控制自我的练习时间与频率，除了能够维持一定的水平之外，也可以训练自我对抗惰性的意志力。

Tips3 别在乎外在眼光

被人视为天才总会有心理包袱，「一定要维持出色表现不可」「千万别失败啊」一但在乎别人的眼光，你就会被困住难以突破自我，最终沦为常人，甩开外界的指指点点，勇于挑战才会让自己更好！

要理解才去做，但无法理解也要去做

文/杜书伍

我们经常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、内涵，执行时才会做的又快又好，且能够真正有所体悟、学习。这是针对顺从性高、不喜欢动脑筋、或习惯于不假思索「拿来就做」的人，提醒其切莫陷入不动脑筋的习性，而不自知。

　　然而我们也发现，习惯「要理解才去做」的人，有时也会陷入另一种型态的僵化：「只做理解的事情」。这类人非常坚持「要理解才去做」的原则，甚至当他「无法理解」时，还会非常理直气壮的要求对方必须说服他，否则就没办法做。其逻辑乍听之下不无道理，实则令人哭笑不得。

　　实务经验告诉我们，理解能力与个人阅历的多寡，及悟性的高低有关。年轻、资浅者阅历有限，对于未曾经历的新事物，本来就未必能很快了解、认知；而即便是资深人员，其阅历亦有其偏向。更何况世界之大，无奇不有，无人能百分之百了然万事万物的道理。所以「不听老人言，吃亏在眼前」这句俗语，并不是陈腔滥调；它其实指出了任一人视界必有局限的自然律，以及前辈智能的价值。

　　所以，看待无法理解事物的正确观念，应是先接受进来，透过「做中学」，一边做一边理解。当旁人提点要去做某件事、或该去注意某件事时，应尽力去理解其说明；假使未能通透理解，也应该先「照着去做」，一面做一面去体悟其道理，一面体悟再一面比对、提问。只要用心，必能在实做的过程中，悟透大部分的道理。否则，因为大部分的事物都未经历过，岂不是好多事情都不能做、不必做；如此一来，个人将无法扩增历练范畴，组织的政策也就无法推动。

　　更何况，以我阅人的经验，多数将「要理解才去做」当作排拒事物理由的人，骨子里他是不认同，他是反对。因为，当被问到哪里不理解时，他们往往说不上来，禁不起旁人一再催促、追问，只好以此为借口，含糊带过。究其根源，他们是反射性的排斥他不认同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。

　　否则，真正掌握「要理解才去做」真谛者，对于无法理解的事物，他仍会尝试去「理解」、「认知」、「深度理解」。确实思考后，他必能发现有些地方是不对的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出为何不对、不可行、或有瑕疵的理由，并请求主管或旁人解惑。绝对不会单以「不理解」这个说法，简单回应。

　　因此，大家应该认知到，广义的「要理解才去做」，应是「要理解才去做，但无法理解也要去做」；更重要的是，个人切莫以「要理解才能做」来掩饰自己的「本能叛逆」的习性。而主管也应能洞悉这类以此为借口者的人格特质，而能真正导正部属的习性，有效辅导改正。

主管要当好教练六招搞定新世代员工

文/吴怡静

婴儿潮世代过去习惯的「自生自灭」、自己想办法的管理方式，不再适用于Ｙ世代。Ｙ世代需要的是强势领导，带领他们的主管，必须扮好「教练」或「导师」的角色。

1.一开始就订下清楚的基本规则：主管必须让员工晓得，公司对他们的工作期望。绝对不要假装工作有多好玩；不要掩盖细节；不要轻忽问题；更不要提供过度的赞美和奖励。应该以清楚的细节，交代工作规则，让Ｙ世代可以像玩电玩游戏那样，把规则搞清楚以后，放手尽情做事。

2.订出与属下一对一会面的固定时间、地点：Ｙ世代年轻人喜欢接受一对一、个人化的监督。所以，主管必须找出时间，时常坐下来与每个年轻员工讨论他们的工作─如果不能每天，至少也要每周安排一次─这让你有机会跟对方订下目标、讨论问题，并且发现员工可能需要你提供哪些援助。

3.把焦点放在解决方法，而非问题上面：在指导Ｙ世代时，多强调解决办法，而且聚焦在下一步怎么做。一旦遇到状况，主管必须不断追问：接下来你要做什么，才会进步？你要怎么调整？教导他们找出明确的行动步骤，来改正问题。记住，光是告诉对方哪件事做错了，并不能帮助他们改进。关键是指导他们，该怎么做才会做对。

4.密切记录他们的表现：不管是实习或正职员工，主管都应详实评估他们的表现。「我宁愿我的主管密切监督我在做些什么，」一个年轻人有感而发，「也不愿我的主管不认得我、不晓得我在做什么，或根本不在乎我。」Ｙ世代需要领导人给予高度的关注，他们在按步训练、边学习边活用的环境中，学得最好。记住，「实时、马上」是他们的代名词。

5.教他们管理自己：Ｙ世代虽然渴望独立，却没有学会管理自己。他们的慢吞吞，往往是因为不会做规划，并非刻意轻忽。所以，解决方式很简单：教他们。这包括教他们做笔记、做列表、有效利用时间、建立优先级。不停地让他们知道哪些事情最优先，直到他们记住为止。当他们把时间花在对的事情上时，给予正面的肯定；当他们做错时，则给予清楚而明确的回馈。

6.教他们向你开口要求：主管常说Ｙ世代的要求太多，但事实上，他们愿意开口，反而有助主管掌握对他们的要求。不要陷入无止尽的谈判，直接给他们一套「投桃报李」的交换条件：你只要做到（或不再做）Ｂ，就可以得到Ａ。如果处理得好，你可以让Ｙ世代提出的要求，成为与绩效表现直接挂钩的某种奖励。

对主管来说，这种持续的「教练式指导」，确实很花工夫，但却很管用。不管外界对这个世代怎么想，他们能为企业组织带来的，是大量的科技知识、能量、热情，以及对新想法的开放心态。「这些年轻人，值得主管们的付出，」不要讨好他们，认真对待他们，他们会让你的付出，获得丰收。

水平思考的技術：為什麼他想到的，我想不到？

文/劉揚銘

會議室裡，老闆面色凝重。「市場明明有需求，我們的產品也做得不錯，為什麼銷路還是不見起色？」問完問題，老闆開始環顧與會同事。「拜託，千萬不要點我的發言啊，」你的眼神垂向桌面，心想：「你問我，我問誰呀？」要是被點名發言，大概也只說得出「可能跟市場整體有關吧」「我想業務員可以再加把勁」「我覺得？？是不是行銷那邊的問題啊」這種大家都想得出來的答案。

不過，總是會有聰明的同事，一開口就是：「我覺得這個問題可以分成3個角度來看，第一，銷售通路；第二，促銷手法；第三，價格策略。」一經他的分析，問題豁然開朗。「啊，沒錯就是這樣！為什麼我之前沒想到呢？」那個聰明同事有的資訊我也有，他陳述的邏輯我也一聽就懂，但為什麼他想到的，我卻想破頭也想不到？問題可能出在，我們都太專注於邏輯，忽略了水平思考。

※邏輯思考沒教你的事：

相對於邏輯思考是從一個既定的立場繼續「往下」推演、驗證，水平思考是善用既有訊息，往「旁邊」去嘗試不同的認知、不同的切入點，以得出新點子的方法。

有一個例子：有個5歲的小男孩的朋友，讓他從兩枚硬幣裡選一枚帶走，其中一枚是「體積較大的『一元』硬幣」，另一枚是「體積較小的『兩元』硬幣」。小男孩選了前者，朋友不但譏笑他是蠢蛋，還經常用同樣的遊戲愚弄他，而小男孩也始終學不會，每次都拿那個較大的一元硬幣。有個大人好心告訴小男孩，兩元銅板比較值錢。小男孩聽完後很有禮貌地說：「我知道啊，但如果我第一次就選了兩元銅板，他們還會經常讓我選嗎？」

聽完小男孩一直笨下去的理由，你一定會恍然大悟，還反過來稱讚他聰明。這就是「後見之明的邏輯」，自己做出「因為裝笨，所以可以持續地選（一元）硬幣，比一開始就拿走兩元硬幣，划算太多了」的因果推論，於是又落入垂直的邏輯思維，忽略了小男孩到底是怎麼想出「裝笨」這個關鍵策略的。

※思考兩階段：水平發想＋垂直驗證：

水平思考不是邏輯思考的替代品，而是互補品。讓我們以不同的方式看待事物、重組概念和衍生各種選擇，探究各種可能與方法，而非只追求同一種方式。水平思考就是突破思考困境的好工具，可以幫助我們避免邏輯思考的最大缺點──找證據支持自己出於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統而形成的主張。運用水平思考，我們可以在一頭栽進某個概念之前，先抬頭看看四周，是否還有其他值得嘗試的選項。

如何把對的人放在對的位子上

文/顏長川

職場上很多上班族在就業、轉業、創業的途徑中，在產、銷、人、發、財的功能上，不斷地輾轉反復、尋尋覓覓，圖的是找到一個對的位子；經過多年的試誤，竟得出一條心法：「不怕慢，只怕轉；不怕轉，只怕站」。而人力資源達人的心得是：「一個職位要找到對的人，至少要輪過五個人！」；最後大家磨合出一個共識：「先用對的人，再把人用對！」。彼得.杜拉克曾這樣質問GM的CEO史隆：「你怎麼可能在高階主管的會議上花四小時去討論機械師傅的工作?」，得到的答覆是：「如果我們沒花四小時去尋找合適的人安插在正確的位置，就得再花四百小時處理我們的錯誤」；不管是國家領導人或企業經營者，都希望能「把對的人放在對的位子上」，讓團隊發揮最大效能。

職場上有很多因人設事或因事找人的現象，前者是先找到一個人才，再專門為他量身訂做一套作業準則；後者是已發展出一套職位說明書，然後找人來擔綱；兩者都是人與事的問題，只要「人人有事做，事事有人做」，已經成功一半了；身為主管的就是每天要把人事搞定，最高的指導原則是知人善任，也就是適才適所的意思。

主管在面試時把Mr. or Miss right找進來之後，就要展開一連串知人的流程，參閱人事基本檔(Master file)是第一步，從籍貫、出生年月日、學歷、經歷、語言、證照、專長、興趣、嗜好、娛樂、婚姻、家庭、社交、血型、星座、健康等資料都要有所涉獵，有些資料還需要經過幾次的非正式溝通才能取得；而有關誠實、正直、積極、正向、樂觀、進取等人格特質，則需要經過長久的磨合才能感覺出來；至於能不能吃苦耐勞？有沒有抗壓性？夠不夠成熟? 必須事到臨頭才知道！

如果沒有一起喝過酒、打過球、玩過三缺一、洗過三溫暖、唱過卡拉OK？如何知人？ 職場中的每個位子，理論上都應該有一份「職位說明書」，這個位子有什麼法定權力(Authority)？該負什麼責任(Accountability)？享有什麼利益(Incentive)？應有什麼整體能力(Capability)？包括IQ, EQ, AQ等，也就是「權責利能」都要能相符。即使是天縱英明的總經理和董事長也應該要有「職位說明書」，否則做事拼Sense容易出錯！

一般企業主管都會有系統地與部屬進行面談，進行人才盤點，透過有效的回饋，讓員工不斷地進步。日本人會每年兩次請主管列兩張表--企業必須全力以赴的機會和企業裡工作能力最強的人，然後將不同的機會分配給最適合的人選；Google CEO施密特(Eric Schmit)會找出兩個公司裡的聰明工程師，由這兩個人列出心目中公司裡最聰明的十個人，這十個人再推薦一百個人，然後聽聽他們的經驗、挫折及建議再對症下藥，好一套「用聰明人智慧」的撇步。

架構超級業務思考流程，不再「有行動沒成果」

文/謝明彧

職場上有一種人，學歷良好，擁有專業證照，面試表現也不錯，工作態度認真，即使熬夜加班趕工也沒有怨言，但做起事來卻總是沒法一次就做到好，不是需要主管全程緊盯，就是事後得反覆修正，即使很努力，也得不到相對稱成果和旁人信任，只落得主管一句「可惜了」的感嘆。在標準作業程序或企業資源規畫等管理做法下，很多人對於自己工作內容的認知，只剩下「達成某個動作或數字」而已，卻不了解達成的意義與目的，做起事來自然沒效率也沒效果。例如擔任業務，花了龐大時間精力在「最先遇到」的客戶上，非但不一定能得到合約，失敗時還因此嚴重打擊信心。反觀厲害的業務員，則會事前蒐集資料，精確抓出可能目標客戶，有效提升自己每次出擊成功率，不僅成效卓越，也能建立信心。

「著色圖法」5步驟，檢視思考流程

山崎表示，其實預先構思整體的工作術，做法上和畫畫一樣，只要思考你是怎麼畫畫，就能設定出有效的工作流程，他並舉出自己年業績超過一億日圓的超級業務員朋友的做法，做為實例說明：

步驟1：明確知道自己要畫什麼

——你是要畫貓熊？還是要畫貓？以業務來說，必須要對現有商品市場有所了解，包括規模、樣貌、複雜度等資訊都必須詳細調查；而其中最重要的是清楚界定出市場的界線，也就是而明確排除與自身目標市場無關的對象，才不會浪費精力。超級業務員做法：將商品的所有目標客戶資料清單，用厚的B5白紙一一列出。

步驟2：了解所繪對象各部分的形與色

——貓熊的耳朵是什麼形狀與顏色？也就是將目標對象進行分類。超級業務員做法：按照順序打電話給所有顧客，在第一回電話中絕對不做推銷，目的只是要分辨哪些人可能有購買意願。

步驟3：決定好哪個部分要塗什麼顏色

——不管什麼東西都有其特徵，身體畫直線就是斑馬、眼睛畫黑框就是貓熊。以業務來說，將構思的顧客形象與現有的顧客層進行比對，找出最接近者做為預計目標，並確認其是否真的是這樣。超級業務員做法：將第一回電話中有可能購買的名單抽出，並在B5紙上記載其相關情報，例如貼上對方職業的相關新聞剪報，做為下次通話話題；或是記下對方說出的重要資訊如「下周去電」「負責人周四才會出差回來」等等。

步驟4：描繪外框

——外框描好，中間就算沒好好塗，也看得出是畫什麼動物。掌握目標客群後，利用試銷或試賣等行銷方法，明確掌握正確潛在顧客名單，無論如何，一定要透過各種反覆測試，確認目標無誤。

超級業務員做法：依照「下周何時方便去電」的日期順序，將顧客資料做分類。

步驟5：把內部填滿顏色

——沿著框內用蠟筆輕輕塗滿，就是一張好圖。確認出手的對象絕對是潛在客戶後，就能以輕鬆心情來進行業務工作。超級業務員做法：到了下周，抽出那天該打電話的顧客資料，開始逐一打電話，如此一天該做哪些工作就非常明確，不僅不會慌亂，也更能掌握自己的時間。

找出自己的做事流程上思考不足之處，用更多的時間想全局、做規畫，才能夠用更少的時間做修正，不致於老是「有行動沒成果」。

缺乏想像與興趣，培訓等於零！

文/丁永祥

學習一旦缺乏「想像」，知識技巧就難以轉化。台灣的小學生是為了分數去上學，而芬蘭小學生則是為了「學習樂趣」去上學！學習一旦能夠形成「主動」，就很容易達到事半功倍的效果。

「工作者需要有完全的責任感，就是自己做主的感覺，」一個人當上主管，心境上會有幾個轉折，第一個是興奮，第二個是開始有壓力，第三個是有渴望，希望變成自己心目中的好主管，到這個時候，對領導能力的養成就會有迫切需求，也就是會非常主動。從現代企業的組織分工來看，一個能成為主管的人在自身領域的專業度一定非常強，但最大的盲點就是在管理技能上，很難在短時間去理解目標創造、盈餘利潤、預算分配、人員管理和決策，怎麼去融合應用。

體驗式，點燃學習的動力：英國潛能開發大師肯‧羅賓森提到，人必須要找到真正的自我、在團隊中展現真實的自我，才能找到人盡其才的方向。「傳統教育訓練的方式比較單向，用『體驗』的形式帶進課程環境，著重在於想像的激發，並透過互動過程，跳出框架，一步步將問題具體化，並將潛意識念頭引導出來」凡是用活動方式，先行而後知，都可以算是體驗式學習的一種，與傳統學習最大的不同是，對大多數人而言，命令、要求、指示，以及明顯或暗中的威逼勸服，都無法達到自我發現和參與，而「體驗」卻可以讓成員在活動的過程中，藉由情境感受到認同感、自我價值等抽象目標。

四個循環，加速培訓的成果：體驗式學習最重要的四個架構設計，也就是體驗、反映、轉化、以及如何再次做選擇，並且運用「做中學」的方式，讓學員心領神會。「就像談溝通，講師或許可以詳細列出聲調、語氣、眼神、手勢所有準則，但真正在講話的時候，你不可能先意識到『準則』，再開始跟對方講話。」也就是說，如果用「溝通」的主題當例子，體驗式課程不會跟學員談規則，而是設計情境，讓學員體驗在面對部屬、上司、客戶發生事情時，觀察自己怎麼去表達情緒，讓學員去看非常生氣的時候怎麼跟人互動，最後會導致什麼結果，然後去反省，最後了解當然可以生氣，但是可以有不同的表達方法。對企業來說，培訓的功能是幫助工作者能將個人潛能，轉化到工作績效上，所以培訓工具或是設計，最重要的是要能點燃學習者的熱情，以及加深他們對訓練內容的印象，讓學習成果實際上轉換到工作上，而這一切，所有的過程都要透過「自我」，才能成就「改變」的動力。

要培養解決問題的能力！

文/周雅姍

要成事，就必須鍛鍊自己解決問題的能力！那要如何培養解決問題的能力呢，那就要鍛鍊自己、要訓練自己，要求自己在遇到問題時，不要先只想要錢、要人、要資源，而要先去想其他的解決方法（有了方法再來要錢、要人、要資源）。資源不足，並不是無法成事的主因；而解決問題的能力不足，恐怕才是無法成事的主因。

解決問題三部曲：第一步，承認『問題』

潛意識裡我們會不承認問題、會認定是別人的問題，但當你不承認問題、認定問題是別人的責失時，那下意識裡你會便宜行事、會用最省力的方式帶過，而問題並不會獲得解決，還會一再重覆發生。因此，要解決問題的第一步是，要承認它是個問題，而且還是我的問題！這樣說吧～若是要上法庭、要究責時，才把責失推給別人，而在此之前，不妨先將它當作是自己的問題，也才有解決的可能。

解決問題三部曲：第二步，探究可能的『原因』

知道了問題的原因，要解決就不難。所以，接下來就是要開始找尋造成問題（後果）的可能原因。如何找出問題的（可能）原因呢？要很用功地廣泛收集問題的（症狀）資訊、解析（症狀）資訊，並比對相關資料，再以試誤法(Try & Error)，不斷地嘗試（從機率最大最有可能的原因著手），嘗試錯誤、矯正錯誤，最終得以找出問題的根本原因。尤其是複雜的狀況、非單一原因造成的問題時，只得多方診斷、嘗試，才能解決。而專案的問題，大多是整合性問題，無法以單點思考，必須做全盤考量，才可能獲得解決改善。另外，其實常常是這樣的，許多的問題還跟自己（的個性、態度、處理方式等）有關係，只是自己不易察覺（並不全是別人的問題）。

解決問題三部曲：第三步，擬定完整方案，拿出『執行力』

找到根本原因，再來就是擬定更為完整的行動方案（不只單點思考）。而有了較為全面的解決做法，剩下就是拿出具體執行力，問題也就會獲得解決。『能力』是一次次鍛鍊而來的。開始試著解決自己在職場上、在生活上，在人生的路上所遇到的每個問題（狀況），試著當作是自己的問題，然後找原因、嘗試錯誤、嘗試處理，那麼『解決問題的能力』就會在你這樣不斷地自我訓練中增長。

把发散的创意收敛起来

文/李思萱

创意，经常和年轻画上等号，因为只有年轻才没有包袱，可以没有限制地勇敢尝试。Me世代比起其他世代，更有本钱冲撞，因此有人主张「创业要趁年轻」，因为这是最没有负担的一段岁月。但是相对地，他们也因为社会经验较少、思考欠周延、不务实，经常无法兼顾企业整体价值观，而需要主管协助。

带员工见树又见林

刚走出校园、尚未经过长期工作洗炼的Me世代，通常不了解工作上所谈到的创意是指有创意的解决方法，而不纯粹是新奇的想法而已。过去我们在面对问题的模式，多半是把问题当做「问题」去解决，而没有看到问题当中的「机会」。太阳计算机创办人科斯拉说：「问题越大，机会也越大。没有人会付钱请你解决不是问题的问题」。

在面对问题时，我们通常习惯把问题局限在既定的框架中，面对简单的挑战时，大多数人都立刻会以标准模式来因应，而不会退一步，以更宏观的角度来看问题。对Me世代来说，寻找信息不是问题，但在寻找解决方案时，经常是见树不见林。这个时候，主管可以一步一步地引导他们，先丢一些简单的工作给他们，让他们试着探索各种解决方案，然后再慢慢丢一些比较困难的题目给他们。

主管自己也要经常见树又见林，以更宏观的角度，深入观察组织动力，鼓励良性竞争，适时用赞美鼓励部属，当对方有抱怨时，也不会有所障碍，而愿意退一步海阔天空，告诉对方自己的难处和压力，以取得谅解。

带员工发散又收敛

「世界不需要没有用的创新」，前Google大中华区总裁李开复说。对于主管来说，除了鼓励Me世代去想点子、放手让他们去做自己想要做的事情之外，更重要的是，当他们幻想能够成为吴季刚的时候，该怎么拉他们一把，帮助他们实际评估自己的能力在哪里，并且结合过去经验，思考如何将创意落实，以达成预定目标。除此之外，更要让他们知道，创意需要经过长期的累积，才能达到一个厚度，并且淬炼出内涵。在累积的同时，也可以使用如同PDCA（Plan规划、Do执行、Check查核、Action行动）的循环程序，将「发想」之后的创意，逐步「收敛」。像是奥美集团旗下的奥美广告在开会时，就常会开跨部门的动脑会议，而且开完之后还要开「收敛会议」，将点子归类之后，思考实际花费，评估可行性；然后再经过另一轮的发想、收敛之后，就可思考如何付诸实行。

带员工估算失败风险

罗伯．苏顿说在《11 1/2逆向管理》（Weird Ideas that Work）一书指出如果公司只奖励成功，员工不愿意冒险，可能会扼杀创新的动力，因此他建议组织不只奖励成功，也奖励失败，但是要奖励「聪明的失败」。甚么是「聪明的失败」呢？就是历经分析情势、拉拢团队、拟定周详计划之后，仍然得到的失败。像是哈佛企管顾问公司所推出的课程「沙漠之王淘金大纵走」的体验活动，就是教导学员如何在有限的时间和资源下，若要达到绩效极大化需要承担多少风险。如此一来，员工在做每一项工作决定时，都会经过全盘审慎的思考，由此而来的创新，才是「有价值」的创新。

问你自己可以做什么

文/方素惠

国际权威领导大师葛史密斯指出，近年来，管理学者或顾问常强调，企业应该要做各种努力来让员工投入，例如提供奖酬、训练、赋权等等，然而他却强调，「我发现他们从头到尾完全没有谈到，员工可以如何做来让自己投入。」

他提出他最新的研究，让公司教导员工，每天问自己几个问题，来提高投入，让自己更快乐，并为生命创造意义。一般问题有两种，一种是主动问题（active question），另一种是被动问题（passive question）。过去，企业在进行员工投入的调查时，主要都问被动问题：你有多投入？你的工作中有没有朋友？你的老板有没有肯定你？当我们问员工被动问题时，我们得到的就是环境的答案。例如你问，你有多投入，他就说：「我没有很投入。」为什么？「因为我们公司很差，老板很糟等等。」

相反地，我们的研究里，我们问员工六个主动问题：

1.你有没有尽最大努力，让自己快乐？ 2.你有没有尽最大努力，找到意义？
3.你有没有尽最大努力，让自己投入？ 4.你有没有尽最大努力，建立正面关系？
5.你有没有尽最大努力，设定清楚目标？ 6.你有没有尽最大努力，向目标迈进？

我们发现，当我们问员工这些主动问题，会对于他们看待自己的方式，带来很大的改变。我们透过训练，让大家专注在自己可以做的事情上，让大家了解到，我是可以控制我自己的人生的。因为最终，这是你的人生。你的快乐、你的意义、你的不满足、不投入。

员工投入的关键变量是员工。人们要为自己的人生负责。不要过别人的生活。你的老板很坏，所以呢？你要变成这件事情的受害者吗？还是你要在这个状况下，尽全力发展呢？外面很热，所以呢？你要过悲惨生活？还是你要为自己的快乐、意义和投入负责？

现在我问，我有没有尽全力，来提高自己的快乐？答案从来不是九或十分。我们每天都还可以做得更好。所以与其问，自己有多快乐？应该要问，我有多尽力让自己快乐？我们大多数人每天都在做我们过去做的事，很难脱离惯性。这些问题的好处是，帮助你脱离惯性。

在哪些方面变得更好？他们说，他们更快乐，找到更大意义，对公司更投入。每个人都可以说环境的故事，天气很热、我很穷、我上司很差劲、我先生很让人困扰。但重点不是有关你上司或你先生，是有关你自己。你有没有尽全力去让自己快乐、寻找意义、投入？你所能做的，就是尽全力。

「问题与解决之道」流程，商业简报最通用

文 / 谢明彧

资料搜集时，应谨记「5W1H」，避免被其他有趣却无关的主题吸引而分心；简报大纲应包含导言、主体、结论，再选取合适的流程来串连这三类内容。了解简报对象与目的后，下个任务便是搜集相关数据。研究简报主题时，熟悉与陌生领域的资料搜集方法大不相同。

熟悉vs.陌生：视主题调整信息搜集法

碰到十分熟悉的主题，演示者应聚焦于「如何精准掌握目标对象的需求」，将信息搜集的重点放在「对于简报对象的了解程度」和「对方为何需要这项产品或服务」。

面对不熟悉的主题，研究主轴则是「如何快速让自己成为相关领域专家」，并将资料搜集的重点放在「如何才能取得正确信息」以及「如果碰到一些短期无法学会的技术性信息，该怎么办」。解决方法是「善用公司资源」。例如，尽管自己对于所要简报的新产品一无所知，但公司里一定有人知之甚详，只要虚心请教研发、营销、客服等部门的专家，并加以汇整，就能一窥全貌。搜集数据时，拥有能打听消息的人脉当然最好；但如果找不到人，对方的公司网站与文宣品，会是很好的研究起点。

必要vs.更好：依听众需求提供进阶讯息

无论搜集到的信息再怎么多元丰富，演示者都要设法将信息区分为两大类：「（听众）务必知道的」（need-to-know）和「（听众）知道了也很不错的」（nice-to-know）。前者指的是听众不能不知道的信息，所以务必要放入投影片中，以达到默认的简报目的；后者虽然重要性较低，却可以充当补充数据，以增加简报吸引力。例如，如果你即将向客户就软件升级议题做简报，那么「后端软件升级的必要性」与「软件由6.0版升级至8.0版可创造的效益」等信息，就属于客户「务必知道的信息」；至于「敝公司上半年度获利成长两倍」「软件的研发者」等讯息，则属于客户「知道了也很不错的信息」。信息分类的关键在于依照「听众需求」、而非「演示者的认知」来思考。否则，就算演示者说得再头头是道，万一内容并不是听众想听的，简报效果就会大打折扣。

导言→主体→结论：选取适合的流程结构

完成数据搜集与整理后，最后一步就是将信息分门别类，架构简报大纲。简报大致包含导言、主体、结论，如何有效连贯这三个层次，取决于演示者选取什么形式的「流程结构」。「流程架构」是演示者说故事的逻辑与脉络，用以带领听众从「单一投影片」提升到「理解整体」的层次，让人「见树又见林」。最适用于商业简报的形式，便是「问题与解决之道」：通篇简报环绕着问题层层开展，说明自己所能提出的解决方案，强调「我们对你有什么好处？」这种流程，正类似麦肯锡顾问们简报时常用的「金字塔结构」。

要小心的是，许多人使用「问题与解决之道」这种流程时，往往会过于强调问题的严重与复杂性，导致听众只听到一个又一个问题，却迟迟等不到解决方案。因此，比较恰当的做法应该是，先简要带过问题，紧接着说明解决方案，强调「我们能如何帮你解决问题」，因为这是演示者最希望、也最需要听众记得的内容。

釐清目標，專注於目標

文/盧珮如

律師往往鑽研案件細節，而忽略了全案主題；政治人物關注各項政策與法規，卻忽略了選民真正在意的議題；商界人士耗費大量時間擬定時程、預算及行銷計畫，卻沒發現同仁眼中只見自身的業務範圍。可見，每個人對目標各有不同的認知。況且，人們常會忽視目標，而侷限在過程的細節之中。

第一步：定出目標

想要說服他人，首要任務是「訂出目標」。最有效做法並不是直接向眾人宣布目標，而是讓大家一起來決定目標。想要讓參與的每個人盡可能投入，重點在於讓大家從一開始就為訂定目標貢獻意見，無論這個目標是大還是小。

第二步：喊出目標

開始討論的好方法，是直接問對方：「我們的目標是什麼？現在我們希望能達成什麼？」 身為團體的領導者，需鼓勵大家發言，讓每個人提供答案。接著將目標歸結為大家都同意的一兩句話，即使看似了無新意也無妨。重申眾所皆知的重點，是一項有力的策略。大家平常不這麼做，是因為感覺這個話太過基本。然而，只要有了「大家都清楚」的會議目標，就已經有了前進努力的意義。有時後最淺顯易見的東西，最了解的人反而最不清楚。不妨在會議上大膽問「我們的目標是什麼？」這樣就站穩了領導與說服眾人的最佳位置。

為了有效說服，必須先了解你要說服的對象。首先最基本的一點，就是要了解「對方的自我意識是如何運作」，並學著察覺對方感到受威脅時的反應。受威脅的人通常不會輕易接受你的想法。在你要說服他人之前，最好衡量在場眾人的自我意識，而這些就從自身的自我意識開始。

1.想想你要談的事

2.試著擺放在對方位置，找出可能令你感到緊張不安之處。

3.再來，請花幾分鐘想每個你要說服的對象。在上次接觸時，關係是友好的，還是衝突的？你覺得對方是朋友，還是一種潛在的威脅？

4.拋開負面感受，試著以平和態度看待與對方過往。這些做到，就能更有效說服那些對你的自我意識造成威脅的人。

5.感受到對方轉為開放的狀態？這時是提出意見的好時機。

6.讓他人感覺愉快，撇開自己的自我意識而專心達到目標的人，就是現場最具有說服力的人。

慎防竞争者抢走你的客户

文/洪达威

开发一位客户要耗费无数的时间与精力，但是，要失掉一位顾客可是一剎那之间的事。如何防范竞争者入侵，以保障你的权益呢？

　　时时提高警觉：人同此心，心同此理，你推销成功的客户正是竞争者也想抢攻的对象，我明敌暗的情况下，竞争者会向你的顾客提供更好的产品，更优惠的价格，甚至外加赠品及其他诱人条件，所以，一旦推销成功，要提高警觉，处处提防竞争者入侵，时时获知顾客的状况，如能建立良好关系，顾客会将竞争者状况转知给你，你的防御力量就增高了。

　　维持良好顾客关系：借着自己建立起来的关系，提供良好服务，以维护未来关系，推销的成功关键在于维系关系，让对方十足满意，多方了解顾客的状况，提供对方有意的动态信息，并时时探询对方有无抱怨之处，如能获得对方的肯定与赞美，最好不过。

　　不停的开发新客源，千万不要自满，更不能松懈，满意的客户请他多多推介有望客户，以扩充你的顾客群，甚至扩充到其他客户类别，以免枯竭你的客源。

　　强调你无与伦比的价值：推销成功之后，你要不断提醒顾客去发觉，购买你的产品或服务的价值所在，诸如较稳定的质量，可靠的服务，式样新颖，大客户的倚赖，原物料选用的高标准，都是确保顾客的利益所在，让对方能真正体会到价值所在。

　　灌输客户相关产品知识：要让客户了解你的产品，并使他成为产品专家，因此，你的任务就是常常提供产品最新信息，教育对方，让他真正了解产品，在他的脑海中，树立高质量形象。

　　公司的承诺：客户担心你的供应能力，所以很多客户常常维持两家以上的供货商，对于推销员最为不利。强调公司的供货能力以及公司维护客户权益方面的努力，以博得客户的信赖。

　有竞争者的威胁，才能使你庄敬自强，时时把服务放在心中，业绩当能保持长红。

如何开发新客户?

文/洪达威

客户的流动率深深的影响着业绩的成长，尤其是大客户的流动更是业绩下坠的主因，想要业绩逐年上升的业代，就得时时开发新客户，弥补流失的客户以及接连而来的业绩损失。一般而言，客户有时因为成长而转移供货商；有时因为业绩衰退而采购降低；有时候客户搬迁或是采购主管、采购人员流动而流失的种种原因，据一般企业的经验，客户每年流失率约在33%左右，据此推估，倘若不开发新客户，不出五年，老客户必将归零，而业绩也将探底而无法存活下去。

开发新客户是一件必然的事情，但是大多数的业代对于开发新客户总是心有余力不足，拜访几次新客户之后就鸣退堂鼓，总觉得拜访次数多，但业绩始终不见增加，心想把这些时间用来拜访老客户反而效果显著，因此，业代常常自觉不善于开发新客户，业务主管的辅导方法应注意下列几件事：

1.把推销步骤重新规划，这是回归基本法则的时刻，训练业代如何寻找新客户以及如何按部就班的接触客户，由于社会环境丕变，过去成功的法则不一定有效，这是修正推销技巧的好时机。

2.设定目标客户，并且在每次拜访之前建立拜访目标，筛选合格的客户，收集详细信息，订下拜访目标，每次拜访之前仔细规划，并且设定新客户开发的每月计划，每月计划更应再细分为每周计划，以及每天计划，例如每天拜访一家新客户，一周有五家新客户为目标，每月设定二十家并以成功率10%为目标，每月增加二家新客户。

3.激励办法防止挫折感：激励不一定设立在业绩成交时，如果能获知客户的有利机会，例如参加竞标，有机会提计划书均可予以奖励，以提升业务人员的信心。

业务人员常有矛盾的心结，花时间去开发新客户，但是成果始终不能如意，若以所花的时间去维护老客户，总觉得要比较划得来，拜访新客户不但费时费力，业绩不增反降，碰到这种情形业务主管的辅导应注意下列方法：

1.在业务部门内，请绩效好的老业代分享开发新客户的方法，藉由经验交流以激励业代开发新客户。

2.分析拜访新客户的方法，并分析效果不佳的原因，是推销人员与采购人员的性向不符或是年纪代沟，试着更换业代或许有转机。

3.奖励新客户的开发：既然开发新客户费时费力，不妨设立新客户开发奖金，以弥补业代的辛勤耕耘结果。