狀況1：簽這張出差單時，我多做了三個動作！
友尚近日引進一條新代理產品線，為了掌握該產品線在中國市場的發展潛力，某事業群主管派一位FAE同仁X君前往中國華南出差，出差申請單最後簽到我這裡。出差單上寫著：出差時間是兩個星期；任務是拜訪新產品線所服務的100家客戶。
我看著這張出差單思索著：由於FAE多半具有技術專業背景，據我所知，X君除了技術專業外，還了解公司現有產品線的所有概況。因此，我當下聯想X君除了推廣／調查該新產品線外，應該還有能力行銷友尚其他產品線給客戶。
於是，我接連做了三個動作：
（1） 首先，我特別叮嚀X君的主管，請他一定要轉告X君，去拜訪客戶時，除了推廣新代理的產品線之外，也要連帶把友尚其他的產品線行銷給客戶。
（2） 其次，為確認此重要任務是否已經正確又及時地傳達給X君，我特別又打電話給X君，問他是否已經從主管處接收到我所交辦的任務，並且再度提醒X君這次任務的重要性，請他回來時務必要來向我報告訪談後的結果。
（3） 接著，為協助X君可以順利達成任務，我還打電話到深圳辦公室，特別交待中國地區的SMC主管，請他提供其他產品線的相關資料給X君，務必要盡力協助X君達成行銷友尚其他產品線的目標。
狀況2：人員異動申請單被退了！
友尚購併香港G公司時，A君當時正負責G公司MIS所有工作，併購後，理所當然也由A君負責將G公司原有系統轉換成ORACLE系統，讓企業集團系統環境統一。兩三年過去了，系統的轉換和運作已經很順利，但A君卻因為遠在香港，雖然能力不錯，卻和總公司MIS部門的發展規劃沒有完全結合，所以相對來說並沒有給他太多的發揮空間。
最近，香港公司缺人（非主管職務，而是人資主管轄下一個Job Function），T主管聯想到A君目前的工作狀況可能較有空，是否就讓他來兼任這部分的工作？T主管想善用組織中餘裕人力的想法似乎可行，於是，這張人員異動表就透過管理部一直簽核到總經理，最後，卻被我退回請其重新評估。
▌如何讓表單簽核1+1≠2
關鍵思維（一）：多元聯想
狀況1，雖然這只是一張出差單，但在我眼中卻不單純，從這裡讓我產生一連串的聯想：
Ø 聯想1：看了出差單後，當下想到X君不僅對新產品線了解，也熟悉友尚其他產品線，應該有能力同時行銷給客戶。但是，如果我沒行動、不去交辦的話，X君就只會向客戶推銷新產品，因為這是主管指派他此次出差最主要的目的。
Ø 聯想2：知會直屬主管，請其轉達X君我所交辦的任務。因為，透過直屬主管交辦和董事長交辦的意義有所不同，若我未知會主管直接交辦，不僅會使承辦同仁無所適從（不知該聽主管的還是董事長的），也會影響到執行效益。
Ø 聯想3：為了確定主管是否正確又及時地傳達出我的任務，我又打電話給X君予以Double Checking，確認任務交辦無誤，否則事後再怎麼檢討也於事無濟。
Ø 聯想4：親自叮嚀X君，請他務必要做到我所要達到的目標，並親自向我回報結果。透過親自強調此事的重要性，讓他知道我對這個任務相當重視。
Ø 聯想5：由於X君的位階並不高，我顧及到他出差異地可能會沒有同仁主動協助他，於是我親自打電話給深圳SMC高階主管，請他務必要提供相關的產品資訊給X君，若遇到問題也可以向他們請求協助與支援，讓X君在出差期間可以有效地完成任務。（打一通電話，對主管來說只是舉手之勞，不過花三分鐘的時間，但對於後續屬下業務的推展卻大有幫助）
我之所以會做這些動作，主要是從這張出差單聯想到還可以做的效益，又聯想到出差同仁後續可能會遇的種種狀況，為了在短時間內確保預期目標可以被達成，我採取了上述三個動作，也因此讓這樁臨時衍生的任務順利完成，讓這張出差單發揮了倍數效益。
關鍵思維（二）：全盤考量，重新檢視
狀況2，T主管認為A君的工作時間還許可，並不會浪費他，這想法從某些角度來看，似乎是對的，但是，從更深一層全面性發展的考量來看，卻絕對是錯的！原因在於：
Ø 迷思1：拜現代科技之賜，其實在哪兒辦公都已經不會形成阻礙，遠端協同工作、開會溝通也很方便，不會造成其納入組織內的困擾。
Ø 迷思2： A君過去一個人就包辦了G公司所有MIS工作，專業能力已經備受肯定，所以，現在要思考的重點應該是：如
Ø 迷思3：人資和MIS的專長需求是不對稱的；讓領有MIS專業職能薪資的人力來做人資行政的工作，不僅對A君大材小用，對公司而言也是一種浪費。
也因此有
Ø 正確的思維是：
1. 當您面對表單簽核時，應該也是您重新檢視、思考全盤佈局與發展的最好時間點，所以應該多花點心思從組織整體的角度來思考因應方案。
2. 甚至更進一步多元聯想到：除了MIS外，是否在其他部門中，還有類似A君般因購併等因素尚未完全被整併、發揮的人力資源？若是其他部門也有相似情況，則應如何考量、處理，才能一併處理公司內閒置或大材小用的人力資源，讓所有同仁都能善盡其才，發揮所能。
事實上，只要面對表單簽核時能具備正確的思維，往往從一個簽核的程序上，就會有一個Alarm出來，讓您看到、想到平常沒有注意到的事情和問題，再透過多元聯想的因應措施，讓整體的執行效益1+1≠2。
▌表單設計與簽核的價值關鍵
從上述兩個案例，我們可以很清楚地知道：「簽核」的定義貴在於“創造多元的聯想動作”與“機會教育”。為了要達成這樣的目標，我們必須從兩方面著手，才能真正顯現它的價值：
（一）表單設計：以“提醒”取代“控管”
負責設計流程的主管在思考流程中各個權限相關的運用表單時，其出發點必須先排除抓小偷或控管的角度，而著重於“提醒”的角度：如何透過相關表單的設計藉以提醒承辦同仁或主管容易忽略的事項，讓他們在填寫表單或簽核表單時能適時地將Miss掉的事處理完成， 進而讓相關流程更順暢，並形成營運作業上的防護網。
（二）表單簽核：以“提醒”取代“控管”
另一方面，對主管而言，也不能將“簽核”當作是主管的權限，而應視為一種責任，甚至更嚴格來說，應將表單簽核的程序視為管理上的一種Alarm，類似一種以提供分析性營運資訊為主的BI（Business Intelligence）系統，當哪裡發生問題的時候，BI系統就會顯示出來提示決策者注意，同樣地，表單簽核也是各位主管營運決策上的一個環節，因為需要主管特別關心的部分，像是額度超過了、出差三天以上，或是特殊報價需求…等相關表單，才會被送到各主管手上。
所以，從管理層面來看，簽核表單本身就是一種Alarm，提醒各位主管：
ü 這時候應該多關心一下送上來簽核的這件事；
ü 透過全盤考量或是更多元的聯想思考，設法提高決策效益；
ü 如何利用機會加強同仁作業上的Skills。
▌舉一反三的表單聯想力
事實上，每張表單都有其不同的聯想，如何在多元聯想方案中整合出最大執行效益，才是簽核表單時的最終目標。以下略舉幾種聯想模式供大家參考：
Ø 簽核「人員增補申請單」時：
● 狀況一：當需要增補一位Sales時，您該如何考量：
1. 直接增聘一位Sales？
2. 將別單位適合的同仁Move過來，故原申請單位不補人，由別單位增補？
3. 直接增補一位主管，或許薪資高一些，但是從組織發展來看，將更能發揮事半功倍的效益？…
● 狀況二：當需要增補一位單位主管時，您又該如何考量：
1. 直接外聘？
2. 由其他單位轉調？
3. 還是將下面優秀的同仁拔擢上來，然後補一位Sales？…
換言之，當您有人員異動的機會或是簽核到人員增補單時，應該也是您可以重新檢視和佈局的好時機，何妨多花一點心思調整，千萬不要流於一個蘿蔔一個坑的思維和作法。
Ø 簽核「樣品單」時：
費用雖然是考量的因素之一，但重點應該放在 “機會教育”方面，畢竟，面對多樣且日新月異的產品項目，很難一一教導每位同仁，即使透過Product Training也很難將每個Detail講述清楚，相對地，透過「樣品單」的簽核，往往會是您對於屬下進行On-job Training的最好機會，適時提醒同仁注意：
1. 該客戶的信用額度是否已經建立？
2. 該產品的Spec是否吻合？是屬於公司的Popular Item（有多少客戶在使用？是否為共通元件？）或是Non-popular Item?
3. 同個Project 中，應該有許多Devices，是否有漏掉其他的Items，可一併提供？
4. 公司庫存品中，是不是有更適合的Item可以優先或優惠提供？
5. 這Project看起來很有潛力，是不是應該前往拜訪？
6. 這Project看起來很重要，是否應該先和PM打聲招呼，請PM先行照會供應商？
7. 是否要在供應商處先行註冊Customer或報告？
8. 未來Delivery是否順暢？
9. 寫Forecast時，是否應該將部分放進去？
10. ……
Ø 簽核“額度”相關的表單時：
當客戶“信用額度”有問題時，您在簽核相關單據時會先聯想到：
1. 若是不准交貨的話，會不會讓公司產生死貨？
2. 萬一有產生死貨的風險，是否該策略性准其交貨？又會產生什麼樣的影響？
3. 是否該儘速通知PM，後面Backlog問題的因應策略？
4. 是否該盡快和財務部協調未來額度的問題？
總之，面對簽核不要只當作單一單據看待，只要解決眼前這張單據的問題就算了，必須同時聯想到後續相關的問題，並及早處理。
Ø 簽核和Price相關的表單時：
價格是一種“承諾”，當然應該非常慎重考慮，但是隱藏在價格下面的策略和思維才是更重要的關鍵，比如說：
1. 若是不批准這樣的價格，是否會連帶影響到其他的生意？
2. 這價格問題是整體性的問題？還是單一客戶的問題？
3. 若是整體的問題，是否該修改價格策略？或積極與供應商協調爭取更好條件？
4. 若是單一客戶的問題，理由為何？是屬於犧牲打策略？還是因為Package deal？其Package的組合策略又如何？
5. 後面Backlog是否也應該隨之調整？
6. 銷售策略是否也需要隨之修正或調整？
7. 要不要定一個低的Dumping策略，先出清再重新進貨？
8. ……
▌一個Input可以有多少個Output？端看主管功力如何！
上述種種只是進一步提供各位參考的案例。事實上，不論任何一種表單，只要各位主管能多用心3分鐘在簽核過程中，就可以聯想到更多相關事項與接下來相呼應的動作；即使與總務相關的表單也是一樣，當您想要採購物品時，無論是車子、椅子…都不妨多想想：是否可以從別處調過來？一定要採購嗎？或是租用更合算？
不論事情大小，只要有需求或調整的機會，就應該從整體的角度多用心想一想，切忌只是照章行事，讓簽核動作不再只是單純簽核OK與否的動作，可以有更多積極性的作為：試想，您平日簽核表單時，是否會產生一連串的聯想，讓每張簽核的表單都發揮1+1≠2的效益？您是否曾深入自我評估過：從過去經驗上，您每張簽核的表單平均可以發揮出多少個聯想？
事實上，從簽核表單的聯想力也可以反映出各位主管的功力，究竟“一個Input可以產出多少個Output”？往往也考驗著各位主管的管理能耐與視野的極限，您不妨從簽核表單上開始自我挑戰？相信絕對有助於提升大家在管理決策上的廣度和深度。
【Attention】
1. “簽核”的定義貴在於創造多元的聯想動作和機會教育。
2. 主管在進行任何表單簽核時，都不能只看單純的表單內容，也不能讓簽核只是單純簽核OK與否的動作，應該從全盤出發、評估，並發揮多元聯想力，讓每一個簽核都能發揮倍數效益。
3. 無論事情大小，當您有改變需求或調整的機會時，應該也是重新檢視、思考全盤佈局與發展的最好時間點，都應該再多想想：怎麼做才是對組織整體需求與發展最好的調整，切忌照章行事、一個蘿蔔一個坑的態度和思維。
4. 簽核表單的聯想力和透過簽核的機會教育是每位主管的職責。切記：簽核的過程不是權限而是責任，甚至更嚴格來說，應將表單簽核的程序視為管理上的一種Alarm，認真對待。
5. 主管應該常常思考還可以幫同仁做哪些事情？主動地幫屬下舖路，讓其後續的執行作業更為順暢並確保任務達成。
6. 負責設計流程的主管在思考流程中各個權限相關的運用表單時，出發點必須重於“提醒”的角度，避免用抓小偷或控管的角度思考。
7. 從簽核表單的聯想力也可以反映出各位主管的功力，究竟“一個Input可以產出多少個Output”？往往也呈現出各位主管的管理能耐與視野的極限。
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