6种故事类型让你发挥影响力

文／何佩琪

要产生强大的影响力，故事的叙说者，一定要能让听众信任，而不是以似是而非的道德观去操弄你的听众。有6种故事型态可以让你选择套用：

1.「我是谁」故事：

听众在面对你的时候会先想知道「你是谁」，你是否是个无趣的人。如果你直接告诉大家「我是一个有趣的人」，听众就会开始找出口在哪里──还不如说两个笑话让人真的觉得你有趣。例如一位演讲者曾以他祖父的简短故事来做开场白，简单告诉听众他是谁，他有什么信念，这比什么都容易让听众信任你。

2.「我为什么在这里」故事：

在你试图影响别人以前，听众会先想到「你有什么好处」。不坦诚的态度只会让彼此的合作更糟，即使原因是自私也无所谓，不论是追求个人财富、或是为组织牟利，只要你达到目标的方式合理，人们通常可以接受。最重要的是要让听众相信你，并且你也必须尊重你的听众。

3.「愿景」故事：

在介绍了你是谁、你的企图之后，就要开始进入主题了。看看黑人民运领袖金恩（Martin Luther King）博士的著名演说「我有一个梦」，就可以理解什么是感动人的愿景。愿景必须要让你的听众能够理解，「要成为一个价值20亿美元的公司」，就太抽象了。

4.「教诲」故事：

如果你要教人如何销售产品、如何当总机，最好的方式不是step by step地教授流程，而是为他说一个优秀销售员、优秀总机的故事。这样员工日后面对棘手问题的时候，他可以自问，如果是「某某人」会怎么做。故事也可以合理化新的技能学习，让人觉得这项痛苦的学习是有意义的。

5.「现行价值」故事：

要教导一项价值的最好方法就是「以身作则」。其次是说一个提供范例的故事。价值需要用一个故事来包装，而和你的个人故事或经验结合会让这价值更生动。

6.「我知道你在想什么」故事：

人们也希望被重视、被了解。事先对你的听众做一些功课，代为提出他们的问题所在，他们对你的反感就会降低许多。有一个演讲者劈头就说：「我是一个统计学家，而这会是你生命中最无聊的一个小时。」然后说了一个他经验中的傻故事，听众马上喜欢上这位演讲者。

人不一定生为一个好的说书者，但是说故事的技巧是可以被轻松学习和培养的。套用这6个故事型态，你也能发挥影响力。

六招領導術

文／Howard Schultz

1.有如雷射聚焦般掌握優先順序：沒有一個組織或領導人能面面俱到，令人人都滿意，尤其是在這危機的時代，連試都不要試。幾乎不可能同時解決多重的問題。

在準備做出困難的抉擇時，首先要找出那些是使組織能夠持續成功的最關鍵問題，及其優先順序。其次，把這些問題及順序訴諸文字及行為。每天都要對每個人說出並寫出這些優先順序。研擬出一套具體的行動，使每一項優先順序都能落實。 密集聚焦於一項、兩項或三項目標，要比先隨機找出一打目標再來看那些目標能夠堅持下去，更能夠發揮力量。

2.建立一套人人都能了解也能執行的「行事表」：要推動全面性的變革，得先讓大家全面瞭解有那些事必須完成。就算沒有幾千人，至少也要有幾百人必須支持領導者每一次所決定的優先順序。忘掉那些精心製作的簡報圖樣，而是要提出一份簡短文件，使領導人能將優先順序精確地傳送出去。這份「行事表」的內容要能寫在一張紙上，懸掛在辦公桌前，或隨身帶著走。這項計畫愈容易取得，則大家便愈容易掌握和遵循。

3.以情緒來管理：在不確定的時代，人們容易恐慌。他們渴望有人來領導，且衷心相信那些領導者，不論是經理、執行長還是民選官員，能夠了解他們的憂慮，且運用睿智的判斷，針對嚴重的問題找出答案，設身處地的設想他們的情況，以必要的願景找出實際的解決方法。然後你要站到群眾的前面，誠懇說出你的所見所聞以及所希望達成的目標。要人們恢復信心，需要親身的接觸。

4.但別讓情緒及成見把你給「管理」了：對你所討厭的人，你得願意傾聽他的話，而且跟他共事。就一個承受重大壓力領導人而言，要裁掉一個想法和作法跟自己不同的人，當然比較容易。但是所有人的觀點都必須重視，尤其是在生死關頭，而解決大問題更需要統一的步調。不該迴避或修理某人，而應該設法了解他們的背景，永遠要記住這一項能讓你開拓視野的優先要務。我必須跟討厭我的人相處。這正是我賴以生存之道。相反的，他們逐漸對我產生寬容，而且有時候還能贏得友誼。

5.要有勇氣走很少人走的路，且保持方向：不確定的時代，未必就該打安全牌。這是讓一個組織能夠靠真正的創新而一飛沖天的時機。儘管持盈保泰的誘惑非常大，但仍應該鼓勵一些偉大的構想，並且針對其中最好的項目勇於投資。一旦遭遇到遲早會出現的各種批評，要能夠堅毅不撓。不要在乎這些壓力。沒有任何領導人能夠完全不理會建設性的批評，做少許調整以矯正錯誤往往有其必要，但仍應對自己的信念滿懷勇氣。

6.以社會良心來制衡績效：在做有利於公司的事時，不應該以忽視公司所賴以生存的社會作為代價，尤其當社會也正在經歷痛苦之際。當企業處境艱難時，往往大眾都很難過，因此應該更有創意、滿懷社會愛心地來奉獻資源及進行實驗，從一個個街坊鄰家做起。每一位領導者都應避免只顧私利求自保；相反的，應該眼光向外，藉著擴大組織的力量作為推動正向變革的根源；這是領導者的責任。

幫自己拿掉壓力

文／成功雜誌

有很多壓力是人們自己製造出來的，美國一位心理醫師芙蕾茜（Susan Fletcher）如此認為。

芙蕾茜分析，造成這種情況的主要原因有二：

第一，把事情看得太嚴重。

例如，主管只是看了你一眼，並沒有什麼特別的意思，但是你心裡卻一直在想，是不是主管不滿意你最近的工作成果。

第二，認為某件事非自己親自做不可。不把事情交給別人做，甚至不請別人協助。

例如，當主管卻不善於授權，追根究底是不信任別人能夠把事情做好，心想：「我自己做比較快。」「我自己做比較好。」

芙蕾茜建議，覺得自己壓力過大的人，可以立即從兩方面著手減壓。

首先，專注於最重要、別人無法代替完成的事情上。

例如，每天下班後的時間很有限，家裡該做的事情又很多，既然陪伴家人的事情非親自做不可，那就把打掃的事情交由專業人士代為完成。

其次，認真思考效率的議題。

自問：「這件事我想要的結果是什麼？我需要怎麼做才能達到想要的結果？」覺得壓力很大的人，往往早上一開電腦，就花兩個小時在處理電子郵件上，說是要趕快進辦公室工作，卻拖延了真正該做的事。

不要眼前發生什麼事情就先處理什麼事情，要狠得下心，不要覺得好多事情都很重要。

芙蕾茜常常告訴別人，必須對「雖然喜歡，但是跟目前私人和事業來說不重要」的事情說「不」。對說「好」吝嗇一點，因為它們是無價之寶。

不争第一，做唯一的自己

文／何飞鹏

如果有一个爸爸是经营之神，如果有一个哥哥是华人首富，哥哥爸爸真伟大的感觉如何？

有一年与正崴的董事长郭台强（郭台铭之弟）一起去日本打球，在夏凉如水、满天星斗的夜晚，我就问了他这个问题。他回答我，别去想我哥哥的成就，我只做我自己的事，这样才会快乐。

我识趣的转移话题，但他没说出口的话，我已可感受：有这样的哥哥，压力很大，虽然也有着骄傲，但如果心生比较，那就会不快乐，那就会觉得自己一无是处，甚至会觉得痛苦，所以才要放下，才要做自己，才要过自己的日子。

同样的问题，我没机会问王文渊（台塑七人小组召集人），但从接掌台塑七人小组以来，获利屡创新高，绩效成就早已超越父执辈，但一有工安意外，就被说成「不肖子」，无法承继台塑精神。这样的情境，想必也不会好过。

企业经营是一条不归路，赚钱存活是唯一的答案，经营者很容易就会走上唯数字化的竞争之路，要做第一、要做最大，好还要更好。问题是第一与最大，每个种类、每个行业只有一家，只有一人，如果这是企业经营所追逐的目标，那赢家一人，输家却无数，绝大多数的人都会变成失败者，这将是无趣而且阴暗的世界。

郭台强的说法或许是严苛的商场竞争逻辑下，转个念头人生会更好的最佳答案：别跟「哥哥爸爸」比，选择做自己。「做自己」是寻找自己的专业、寻找自己的特色，做出和别人不一样的方法，走出和别人不一样的路。只要做出自己，就代表做出「差异化」，做到「差异化」，就表示有不一样的核心能力，就表示有竞争力，但不一定会做成第一，也不一定会做到最大，但活得很愉快，活得有特色，赚钱获利更不成问题。

后王永庆时代的台塑，一味追逐绩效，那绝对走不出「经营之神」的阴影。但如果强化社会责任、强调关怀、强调环保与绿色，这就是「差异化」，这就是「做自己」，这也才能走出父执辈的阴影。

「做自己」其实是「不争第一争唯一」，避开绝对的规模竞争，避开冷酷的数字比较，也避开多数人成为输家的遗憾，这是在企业竞争之余，比较健康的态度。

要做到唯一，仍然具有高难度，大多数的公司产品类似、生产方法类似、流程类似、原料类似，这就是没有创新，这也当然没有竞争力，当然就不是「唯一」。

不只企业经营要「不争第一，争唯一」，个人的生涯也应该如此。即使在罐头化的教育体系中成长，我们也要开发自己的专长，探索自己的天赋，努力做出与众不同的能力，只要做到唯一的自己，不只是安身立命无虞，极可能还会变成社会中开创新局的杰出人士，这是一点带有阿Q精神的健康思考。

早上的第一封郵件

文／楊珮玲

面臨超少子和超高齡社會來臨，從經營方式到商場策略再擬定，如何解救許多處於「夾心餅狀況」（上有老的、下有小的要照顧）的員工，保持高度工作戰力，是管理者最大課題。

要達到「工作生活平衡」，第一件要務就是不讓員工加班，能在規定工時中把該做的工作做完，員工才可能有時間和精力兼顧家庭並儲備精力，充實專門知識和活用創造力。

說來容易，但有太多企業達不到這個目標，原因可能有千百種，但身為管理階層，是否能夠以有效的方法幫助員工達到準時下班，也讓自己準時下班？善於利用早上的第一封郵件和晚上的最後一封郵件，達到員工進度「可視化」目的，已證明是許多實施WLB企業的最佳管理方式之一。

在日本大力倡導工作生活平衡的「工作生活平衡公司」社長小室淑惠，就是用早上的第一封郵件，幫助員工控制時間進度的人。她認為這是讓員工和管理層，開始充分了解工作流程和時間運用的第一步。

與其一早跳進辦公室，匆匆忙忙地一頭栽入工作，不如先用早上的第一封信，幫助自己整理整天的工作重點，同時將信件送給相關同事和上司，讓彼此了解工作進度和需要相互支援的業務內容，開會所需的資料也有共識，事前準備周詳以節省會議時間。

這個信件的寫法可以依職務內容有不同的形式，但小室建議最好能包含下列內容，例如當天的行程以每15分鐘為一個單位，每個不同的業務和預計所花的時間要成套一起寫下，最重要的是整個行程要以當天規定的工時內完成的時間為基準、以不加班為前提，同時每個業務要建立優先順序。

在收到部下的信件後，上司也可觀察部下使用時間的方式是否恰當，給予適時指導。某些計畫如果不需花費太多時間，上司也可給予部下明確指示或相互溝通，儘量縮減不必要的計畫或會議。同時由於相關部門者也都了解員工工作進度，也能有效削減重覆工作，充分掌握和使用時間。

剛開始員工雖然可能覺得要寫下這些事項，工作負擔反而增加，但寫早上的第一封信不需花太多時間，五到十分鐘就可解決，重要的是幫助自己也幫助團隊成員掌握時間進度和全體工作效率，達到工作過程可視化目標。

如有可能，也可利用下班前的最後一封信，整理和回顧自己今天是否達到早晨第一封信的工作目標和行程，哪些未達成進度的，原因為何。每周和月底可再回顧，主要希望找到最理想的工作模式和進行方式。

經由反覆檢討和改進，光透過早晚郵件報告和回顧的方式，就讓不少公司達到減少總工作時間25%的輝煌成績。這個簡單易行的第一步，你是否也想試試看？

习惯戒除粗心推拖拉，三小步现做到

文／取材自《这样做事，换你挑老板》

你是否曾经想过，过去一个月，有无做到等值于个人薪资的贡献呢？韩国绩效管理专家柳朗道表示，由于企业以获利为导向，支付人力成本，提供各式福利，目的是期望每个人皆有良好表现，创造高绩效。换言之，对工作者来说，「该怎么做，才有高绩效」是必须时时反思的问题。而产生高绩效的方法，作者认为要先从改善「工作心态」开始。因此，不妨养成以下4个习惯，让你彻底脱胎换骨，开创卓越表现。

1. 下定决心「一定要完成」：工作中最常发生的问题就是拖拖拉拉。一个小时可以完成的工作，有时甚至一天都不见得能做完，不仅无法准时完成任务，连带地也影响到下班时间。工作之所以会拖拉，多半是因为无法集中精神在某一件事上。因此柳朗道强调，每件工作开始前，务必抱持「一定要完成」的强烈态度，主动寻找能够监督进度的主管或前辈，充分掌握业务状况，减少拖延。

2. 「细节」决定绩效好坏：格式搞错、客户名字打错等看似微小的失误，总是会在关键时刻造成重大伤害，影响公司声誉。而一旦小错不断，不仅破坏个人的信赖感，甚至可能成为职涯发展的污点。不想再轻忽细节的工作者，可先将过去因犯错而引发的状况，累积成个人资料库。往后再执行同样业务时，就有过去案例可供参考。甚至可以挑出关键部分，打印成一张确认清单（check list），逐项检视，更能减少失误机会。

3. 留意并学习他人的「工作术」：遇上工作表现优异的主管或前辈时，不妨私下记录他们的工作方式：他们如何说服客户、如何打电话、如何制作企画书、如何执行任务等。在观察的同时，也要模仿、尝试做同样的事情，并且比较成果，仔细思考之所以产生差异的环节。柳朗道鼓励，若能持续寻找良师，致力于自我改善，将这些人的工作绩效视为自己日后要达成的基准，就能加速成长。

4. 「成长」如阶梯，须坚持向上爬：有过减肥经验的人都知道，刚开始带着兴奋之情努力减肥，却看不见成果；但一星期、一个月之后，就能明显察觉差异；然而，再过一段时间，体重下降的速度又开始减缓。工作上、学习上也是如此。现今社会讲究速成，但个人能力却无法短期提升。因此，在成果显现之前，即使不断碰壁，仍然要尽量投入时间和资源，持续努力。最终方能展现良好成绩，发挥个人价值。

三小步，现在就做到

第一小步：消灭负面思维。以「不要」取代「不能」，例如，把「我不能减肥。」改成「我不要减肥。」突显出是自己选择不控制情况的，不是减肥减不下来，而是没有真正下定决心减肥，给自己现在就开始的动力。

第二小步：完成、授权或者放弃。对于待办事项，立刻做出三选一的处理，不要拖延，造成老是觉得自己有好多事要做，但都还没做的压力情况。事情一定要亲自完成的，尽快动手做；如果员工或其他人能帮忙完成的，立即交付给他们；如果一件事已经拖了一段时间还没做，重新思考做这件事的必要性，拿掉不重要的待办事项。

第三小步：做决定。犹豫不决是效率的杀手，列出某个决定的优缺点，帮助自己厘清问题，尽快做出结论。

迷路的目標？

文／方素惠

有一次會議中，隨口問一位同仁，是否知道公司一直在強調的某個概念，通常在新人進公司的時候，就會發給每個人？她一臉狐疑，甚至不記得接觸到過這類資料。這令人大為震驚。你以為已經在不同時點反覆強調的概念，應該是每個人不假思索的共同語言，結果每個人的感受和強度竟然如此不同。

不禁想起，最近在一個研討會上聽到的一項研究：過去傳統的教育訓練，往往花九○％的力氣在學習事件（也就是上課）上，只有五％花在事後的追蹤與持續；但現在，有效的學習，應該把五○％的力氣放在讓效果持續（sustain）上，也就是透過評估、強化、教練，以及管理工具的支持，來讓學習的效果延續。

這個道理，恐怕不只適用在教育訓練上。只要是企業內的運作，例如專案管理、任務溝通、帶領團隊等，應該都是一樣的道理。記不記得那一次，你把事情交代部屬之後，隔了一段時間，事情似乎自動蒸發，再也沒有下落。直到你某一天猛然再度想起。

還有一次，當你把一個想法告訴同仁時，你心中想的，其實是某種期望與圖像，等到你真正看到結果的時候，卻和你的想像完全不一樣。

更不用說那些透過各部門轉譯，或者一層一層傳遞的各種資訊與專案了。有時候我們必須說，一個專案能夠在預期時間完成，品質結果也和期望很接近，還真要有很大的運氣。如果有個網子，在各個公司裡撈一撈破碎的專案、迷了路的資訊、沒有對焦的殘敗任務，撈出來的東西不知道會堆得有多高！

那麼，第四季來臨了，讓我們來看看，我們的年度目標呢？是不是也在哪裡迷路了？

我們訂定的目標，有沒有經過同仁的確認？他真的知道他要做什麼嗎？他每天的工作，和這個目標有關係嗎？他還在軌道上嗎？

威瑞森（Verizon）前ＣＥＯ史崔格（Denny Strigl），曾經帶領團隊創下業界豔羨的高成長。他透過八個工具，來確保同仁執行對的任務，交出結果。例如，他會請團隊成員寫下績效協議，確認他要達到的目標是什麼；他會請同仁定期繳交五一五報告，也就是主管五分鐘可看完，同仁十五分鐘可寫完的報告（才不會有太多流於形式的文書作業）；他會出其不意地造訪工作現場，看看真實的狀況；他定期進行營運檢討，了解目標的進展。

目標宣達後，成果不會自動出現，它需要不斷地確認、追蹤、強化和檢討！

努力做君子

文／何飞鹏

小时候有些梦想，想做些伟大的事，这些想法现在想起来，都会脸红。后来梦想没了，可是现实仍在，我是谁？我是什么样的人？别人怎么看我？这些问题仍然留待我自己解答，经过这许多年，年华已经老去，一生也即将盖棺论定，这个「我是谁？」的问题，正等待我自己填上清楚的答案。

我心中有一个尚未完成的答案，那就是成为一个「君子」。我期待我是一个「君子」，我坚持了许多年，也坚持守着许多原则，都是在朝着「君子」迈进，但尚未成功。为什么是「君子」？做为一个从小被儒家思想熏陶的人，「圣贤」是我的人生目标，但是从很年轻时，我就知道「圣贤」不是我这个凡夫俗子所能期待，而这也正是那个让我脸红的梦想。

不过，在圣贤之外，「君子」是《论语》上最常出现的典范，而且经过我的理解之后，「君子」虽然是个令人尊敬的名称，但绝不是遥不可及。按照我的理解，君子是古代贵族的称呼，后来被延伸为平民中，富有礼仪规范，且具有高道德标准的人。君子并不需要有绝对的功业，也不一定要立德、立功、立言。

《论语》中有许多有关君子的说法，多数为修身养性的描述，如「君子不忧不惧」「君子成人之美」「君子不重，则不威」「君子耻其言而过其行」这些都是自我修身，检验就有可能达成。另外，君子还常与小人并称，如「君子坦荡荡，小人长戚戚」「君子喻于义，小人喻于利」「君子求诸己，小人求诸人」……这又说明君子是相对于小人的一种境界，我不希望自己是小人，当然期待成为君子。

根据这些论述，我得到自己对君子的定义：君子是芸芸众生中的十步芳草，只要有学识、有修养、有品格、有坚持、有所不为的人，就有可能成为君子，因此在不需要立德、立功、立言的前提下，我以「君子」为目标，应不是太浪漫的想法。

而根据世俗社会的习惯，表里不如一、言行不一致，说一套、做一套的人，被称为「伪君子」，因此君子还有另一个非常重要的世俗定义：表里如一，直道而行，不掩饰自己的缺点、不隐藏自己的好恶，让别人不需要猜测、试探，是一个容易相处的人，这就是「君子」。

表面上，君子的境界不难达成，都是一个人自我修炼、遵循一些与人相处的基本原则即可，但是当我把自己的人生目标，1A都是一个人自我修炼、遵循一些与人相处的基本原A从圣贤、伟人，限缩到君子之后，才发觉这是更困难的目标。

因为君子要求的是一个人一生的行事作为，这是一辈子永无休止的考验，我每天都会遇到各种不同的考验，而每一次的决定、每一次的选择，都会影响到我的行事作为是否背离「君子」的原则。因此这是一生的竞赛，没到最后一刻，我不知我是否是个「君子」。

不断坚持、自省、检讨、悔悟、学习，这是成为君子的不二法门，我正在途中。

工作效率提升的九陽神功

文／譚小芳

無論是從事於哪個行業，無論是老板還是員工，我們都希望能夠更好的提高工作效率，但是如何能夠更好的提高工作效率呢？作者總結了管理者提升工作效率的9大技巧，稱之為工作效率提升的九陽神功如下：

1、 按計劃行事：每天列一個日程表，列出寫郵件、打電話的時間。人們習慣於確定開會的時間，但對於自己一整天的工作卻缺少具體的時間安排。如果覺得開會比日常工作還重要，那麽只會造成各種阻礙。

2、 確定優先權：做事千萬不要拖。要注意自己是否總是先處理些例行公事，而將重要事情一拖再拖。作者在實踐中發現，現代人工作變得複雜而沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點”。因為不清楚目標，總是浪費時間重複做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻在不重要的訊息上浪費了太多的時間；抓不到重點，必須反覆溝通同樣的一件事情。

3、 知道自己何時效率最高：很多人都在早上的時候工作效率最高。作者建議分清楚從老板，客戶以及同事之間過來的事情，哪些是緊急的、首要的，問清楚它們的最後期限，他們期望的是什麽結果。

4、 創新提升效率：引進適用的新設備就生產方面來說，採用新設備往往都能極大的提高工作效率，這方面是眾所周知的，在此不再贅言。

5、 放鬆你的神經：在你入睡1小時前關掉電視。看電視會刺激你的大腦，讓它處於難以入眠的狀態。人能保持的高效工作時間，每次都不會持續超過1小時，所以剩下的時間你雖然在工作，但效率一般。

6、 把搞笑郵件放到一邊：如果你收到很搞笑，或是比較八卦的郵件，不要急於轉發，不然你會從更多的同事朋友那裡收到更多的搞笑郵件，應建立更好的垃圾郵件處理系統。

7、 明確職責與裝備：在你著手做一件事情前，首先要問這件事是否屬於你的職責範圍。在如今越來越複雜與緊湊的工作步調中，“保持簡單”是最好的應對原則。“簡單”來自清楚的目標與方向，你知道自己該做哪些事，不該做哪些事。

8、 固定你的工作流程：把下屬報告工作的時間，頭腦風暴時間，或是監督工作進度的時間，都固定在每天的某個時段內。一項調查發現，很多上班族平均每天需要用48分鐘來專門處理電腦問題。

9、 適時離開：記住“過勞死”這個詞已經成為上班族可以選擇的一種死亡方式。如果你因為按時下班而感到內疚的話，可以通過下班後作一些有意義的事情，來撫平這種情緒。同時，作者建議按時鍛煉身體，提高身體素質可以避免你請病假，這樣你也不用休病假回來發現文件堆積正在辦公室裡等著你。

綜上所述，作效率高低不僅體現了企業的管理水平，還能看出企業的員工素質，更能說明企業在當今市場上的競爭力，因此很多經理人、很多企業也都在為提高工作效率絞盡腦汁，提高工作效率的途徑，或許千條萬條，但這九條應該是比較關鍵的，因此經理人和企業，最好以此為鏡，檢視自己和企業，取長補短，互通有無，學習交流，以期真正提高工作效率！

五个方法，抓紧注意力

文／EMBA杂志编辑部

团结就是力量。但要使得大家愿意万众一心，为你抛头颅洒热血，你得先要能够凝聚团队对你所提出的问题的注意力。然而，要吸引众人的目光是相当困难的，遑论维持他们对你的兴趣了。

德勤顾问公司（Deloitte LLP）资深顾问海格三世（John Hagel III）与布朗（John Seely Brown），在哈佛商业评论部落格上提供了五大方针，传授如何获得自己真正需要的注意力，以及要如何不让这注意力流失。

1. 保持神秘感。向外提出一些急需解决的切身问题，并且强调这些问题的困难度和重要性。这不仅会吸引有好奇心者的注意力，也可以引来面对谜题时会积极挑战的人。

2. 专心发问。把解答的责任交给其他人，你只要专心提问就行了。你所提出的问题必须能激发人们深入探讨的动力，维持他们对于问题的注意力，但是万万不可提出与解答相关的建议。

3. 激发想象力。你可以设定一些情境式问题来刺激创意思考，促使人们的创造力与精力无限发挥。

4. 限制曝光率。若你有能力发展他人的想象力，必然会炙手可热，任谁都想找你谈谈。但是过度曝光不只会使你分身乏术，过度谈论这些问题，也会降低他人解决这些问题的动力。

5. 要诚心诚意。若你希望获得他人的注意力，使他们愿意为你费心挖掘出有创意的解决方案，你必须以身作则，让别人看到你同样地全心投入。毕竟水可载舟也可覆舟，认同你的行为与看法的人，可以带来良好的学习经验；发现你诚意不足的人，则会带来负面的后果。群众的力量不可轻忽。

数十年前，金恩博士（Martin Luther King）就曾经运用这样的方法，带领群众面对社会问题。硅谷的科技公司也善于利用提出问题，来吸引创投业者的注意力。公司对外公布该公司面对的艰难科技问题，而且表示愿意买下能够提出创意解答的新创公司。

在这个信息爆炸的年代，人们每天都被过量的讯息与选项轰炸着。这也代表你想从一片硝烟弹雨中，吸引众人的注意力越趋困难。善用技巧，抓住你想影响的人的注意力。

掌握等待線心理學，提高顧客滿意度

文／張鴻

沒有人喜歡排隊或等候服務，最好是到達餐廳就可入座用餐，到了電影院就可直接買票入場。因此，如何讓顧客在等候時，盡量讓他們覺得比預期的等候時間短，或有比較愉快的經驗，正是提高顧客滿意度不容忽視的一環。

管理專家麥斯特（David Maister）便針對這個問題，提出「等待線心理學」的5個重點：

1. 顧客沒事做時會覺得等很久：要讓顧客減少等待的焦慮感，有效的方法之一就是讓客戶有事可做。如在顧客排隊等候用餐時，先提供菜單供顧客參考；或是在醫院診所的候診室，提供有關醫療保健或醫學新知的雜誌讓他們閱讀，這樣就更能讓顧客覺得時間過得比較快。

2. 焦慮不安會讓顧客覺得等很久：若顧客認為自己被遺忘，就會焦慮不安，感覺時間過得特別慢。有時產生焦慮的原因是，排隊等候時，別的隊伍不斷快速前進，自己排的這隊卻沒有動靜，這時若能提供適度的解釋或飲料，就會讓顧客覺得舒服，也會覺得時間過得比較快。

3. 不確定的等待比已知確定的等待讓顧客覺得更久：不確定要等多久會讓顧客覺得時間更漫長，所以告知顧客還要等多久是個好方法，例如銀行讓顧客抽號碼牌，並顯示等待人數，或是有些主題公園會在等候線每隔一段距離就有一張告示牌，告訴遊客還要等多久，顧客便可自行決定是否要排隊。

4. 不公平的等待讓顧客覺得更久：當顧客發現比他們晚到的客人已經接受服務時，會覺得受到不公平的對待，感覺等更久。因此，要以「先到先服務」為基本原則，輔以顧客的重要性或服務的輕重緩急，建立其他的處理準則。

5. 服務的價格或價值愈貴時，顧客就願意等愈久：如果顧客利用假日到超市大肆採購一周的日用品，因為購買的東西很多，就會比較樂意等久一點；但如果顧客只買一盒蛋或一瓶鮮奶，還得大排長龍，就會很沒耐心。因此，單件和多件購物如設有不同的結帳櫃台，就可解決問題。

總之，時時為顧客設想，盡量縮短等候時間或讓等候的感覺變得比較好，就不會因為讓顧客等候，而減損了顧客滿意度。

3大定律，打动顾客的心

文／陈芝凤

营销的方法和形式有千百种，但有3个基本定律则是放诸四海皆准，如果能扎实地运用这3大基本定律，业绩提升的成功机率就会大大增加。

定律1：全力宣传对顾客的好处

顾客在接触到其他明显又有吸引力的好处之前，会一直保持自己现有的消费习惯。

尽全力让潜在顾客感受到产品或服务明显的好处（即让他们能够获得、享受或体验的东西），以此激发顾客采取行动，掳获顾客的青睐。

定律2：让顾客相信你会说到做到

消费者对营销人员的说词，通常会采取怀疑的态度。

所以你必须努力让顾客有充分理由相信，你的产品确实能带来明显好处，否则顾客会观望不买。

拿出证据证明你会说到做到，你将会看到公司业绩突飞猛进。

定律3：推出亮眼产品，让自己与众不同

推出跟所有同业大大不同的产品，会吸引顾客注意。

如果顾客认为这项差异符合你开出的定价，便会购买。所以只要你够大胆、够精明，创造出醒目的差异和定价非常有吸引力的产品，就可让产品像地心引力一样牢牢吸引住顾客。

只要你能让产品与同业有醒目的差异，并提供明显的好处和真实而值得信赖的理由，公司业绩就会快速起飞。

職場溝通4堂新生訓練，精準聯繫事務、處事更老練

文／取材自《工作，不只是工作》

你曾經在工作時誤觸「職場地雷」，或無心釀成大錯，卻不知哪裡做錯了嗎？日本形象顧問專家西松真子強調：「職場是一個非常要求經驗、技術、人際關係的地方。」其中，經驗和技術可以隨著工作者的年資累積，然而，人際關係的好壞，卻往往被約定俗成的職場原則左右。西松提到以下4個工作者不可不知的重點：

1.新人必懂的波菜法則──報告、聯絡、商量：日本企業在培訓新進員工時，為了讓新手不會因為生疏而影響工作的順利進行，都會告知他們一項工作的基本常識「波菜法則」：報告、聯絡和商量。接收到上司交代的任務，不能只是執行、還必須在完成後回報對方，才算大功告成（報告）。

在執行專案時，要經常向相關人等交代進度，以防自己有所疏漏（聯絡）；無論任何工作，只要有任何不清楚的地方，就要趁早找前輩或主管討論（商量），避免一個人悶著頭做，冒著不只沒解決問題、還惡化問題的風險。

2.謹慎寫下e-mail主旨，註明時間、事件：寫商務郵件時，主旨最容易被敷衍了事。郵件主旨必須寫出「時間」和「事件」，使收件人易懂、易找，例如「關於10/1的○○會議準備事項」，而非只是「會議重點」。

3.溝通不能只靠e-mail：由於e-mail省去口說傳達的時間、金錢成本，成為職場溝通的主要工具之一。不過，若要進行重要事件的溝通，只發一封信就夠了嗎？

西松認為，商務溝通的基本原則是面對面，e-mail只是省去見面奔波的替代方案，但文字溝通看不見表情、語氣，容易造成雙方認知上的落差，所以，商務對話不能只靠e-mail完成，更不該用e-mail討論重要公事。此外，送出郵件後，還必須考量對方沒看到信件的可能性，因此，寄出信件後務必再透過電話連繫：「為了謹慎起見，想跟您確認是否收到信了。」

4.打電話前，先列出摘要資訊：在工作上打電話傳達訊息時，為使溝通更順暢，不被瑣碎的事務干擾，事前列出談話目的、溝通重點是必要的。

在拿起電話前，務必先找出對方的名片，確認對方的姓名、所在部門；其次，將想傳達的內容條列寫在紙上，可以防止交代的事項有所疏漏，也有助於傳達訊息的正確性；備妥紙筆，以利隨時記下對方回應的重要訊息。

最後，在電話溝通的一開始，必須先簡單告知對方打電話的目的：「您好，今天打電話給您是想確認○○○的那件事。」讓訴求的陳述更簡明扼要。

4大机制A+基层主管出线

文／林灿萤

随着组织扁平化，使基层主管不仅是沟通的桥梁，更是组织能否及时因应环境变化的枢纽。因此，企业需依产业特性、营运规模、组织文化、发展策略及人员成熟度等，采取系统化评估机制，评选出A＋基层主管，发挥团队战力达成目标。基层主管的选拔应考虑当事者的能力条件与素养，毕竟从基层工作人员中挑出足以担负管理领导的人员是相当大的转变。

易言之，从非主管的基层人员、专业工作者或技术操作者转变为主管，在工作内容与属性上均会发生极大的变化。尤其是工作属性是从自己做好即可，转变为必须带领并照顾其他成员，不但内容幅度加宽，也必须从只面对工作为主，转变为面对同仁为主。因此，基层主管所需的能力条件与素养必与基层人员有颇大的不同。兹将基层主管的能力条件、素养、选拔方式、培养方式及应用与管理分述于下：

4大职能 提升效率效能：作为基层主管，必须担负组织最基本单位团队的领导与推动工作，要确保组织的政策下达、任务遂行、及时反应现场实况…，因此，一位称职的基层主管必要拥有４项职能(Competency)：

1. 沟通影响力(communication & Influence)：基层主管需藉由沟通传达组织的目标、策略与方向，要确保不被误解，更须影响团队成员，使之齐心合力，发挥团队战力，达成组织目标。

2. 分析分析力(Analysis & Judgment)：基层主管比较分析来源不同的相关信息，从中分析出对组织有利的信息，掌握运用使之产生解决问题的方案，提升效率与效果。

3. 规划组织力(Planning & Organization)：须规划各种工作排程，使各项资源能合理配置与应用，团队成员的工作分配与安排，也能产生最佳组合成效。

4. 追踪管控力(Following & Controlling)：必须能随时掌握最新的绩效状态，做必要的调整改善措施，确保依排程进度达成，或依规划的目标达成。

4软技能 必修功课：基层主管必须担负教导团队成员的责任，具备4项软技能(Soft Skill)：

1. 工作教导(Job Instruction, JI)：在实际操作、专业工作或维护技术等基础性业务，基层主管通常较为熟练，必须协助团队成员快速做出成果。

2. 工作方法(Job Method, JM)：基层主管必须全面观照团队成员系统性的工作方法、工作逻辑、工作程序以及工作改善的技术，可透过科学的方法，不断提升效率与效果。

3. 工作关系(Job Relation, JR)：基层主管担任承上启下的任务，必须能与部属培养出良好的共识，以顺利推动工作；与横向的同侪也要建立起顺畅的沟通管道，以随时相互支持；与上司则要建立默契，以有效遂行组织的任务、争取资源或支持、回馈现场信息等。

4. 工作安全(Job Safety, JS)：基层主管，往往是组织的最前线，不是最接近客户现场的指挥官，就是最接近原材料生产现场的总管。而任何组织的基础运作现场，例如制造业必有许多机器设备，服务业则有营业机具或设备，故如何确定现场工作环境、操作程序、处理过程的安全，是现场指挥官的重要责任。安全意识、安全操作技能、安全规划、指挥、控制也就成为基层主管不可或缺的能力。

學會牧羊人7個管理智慧

文／陳芝鳳

有一套始於古代的「牧羊人領導方式」，曾經幫助掌權的國王統治他的子民，因為人民和羊具有不少類似的習性，因此古代的統治者就常被稱為人民的牧者。而且這些道理歷經時間的考驗，證明確實有效。同樣的領導道理也可讓現代的經理人加以運用，學習像牧羊人牧養羊群般地跟部屬互動，使他們願意跟隨你的領導。牧羊人式的管理共有7個要訣：

1. 了解自己的羊群：隨時了解部屬的情況，經常與部屬交往，一次一位，不只關心他們的工作，也要關心他們生活中所發生的要事，並且要睜亮眼睛，豎起耳朵，多多發問，最重要的是，對所問的要能有後續的收尾動作，關心結果。

2. 發現你的羊群的特點：挑中什麼員工，會影響到管理的容易與否。認識部屬的特質，清楚部屬的SHAPE〔strengths（長處）、heart（用心）、attitude（態度）、personality（個性）、experiences（經驗）〕，確定他們符合公司或職位的要求，讓他們能發揮特長。

3. 幫助你的羊認得你：要使部屬對你所領導的團隊具有歸屬感。首先，率先表現出你的誠信、正直與包容，以贏得跟隨者的信任。其次，不懈地傳遞你的價值觀和任務感。最後，為部屬描繪出努力的宗旨和標準，告訴他們在團隊中扮演的角色。但別忘了，偉大的領導者不是單憑專業技巧，還得多帶點感情。

4. 把你的草場弄安全：牧者賦予部屬安全感，可以運用的方法有：讓部屬得到你的第一手訊息、強調每個職位的重要性、定期輪換部屬到新的職位上、經常在部屬面前露臉，以及在第一時間盡快處理問題。

5. 使用指引方向的牧杖：身為領導者，要清楚團隊該走的方向，在前面帶路，讓團隊跟著你走。在指導部屬時要採取說服的方式，並且給部屬發揮的空間，不過要讓他們知道界限所在，但不要管得太細微，處處限制部屬。特別要注意的是，當部屬出了麻煩，要伸出援手把他們拉出困境。

6. 用來糾正的牧棒：在部屬受到攻擊時，要居間為你的部屬據理力爭。但當部屬的做法有可能危害他自己或團隊時，則要糾正他；這樣做的目的不是要傷害他，而是要他避開傷害。除此之外，要定期探詢部屬工作的進展，了解是否有需要協助之處，因為你得為他們的成長負責。

7. 抱持牧者的心：要「用心」對待部屬，願意付出和投資心力和時間在部屬身上，使領導成為一種生活方式，而非只是技巧。

成功的領導是雙向的互動，而不是單向的命令，好好實踐牧羊人的7個管理要訣，向部屬顯示你是值得追隨的，就能贏得部屬的信賴，忠實地跟隨你。

兼容并蓄大智慧

文／郭特利

郭子仪是唐朝中期身系家安危，功勋卓著的名将；其一生为唐朝屡立奇功，对外破吐番、平回纥，对内平定安史之乱与朔方节度使的叛乱；堪称中唐20多年中最重要的大臣。同时，也是中国历史上，少数功高不震主，善始善终，一生福禄寿具全；同时与忠良和佞臣和平相处的名将。

郭子仪（697年－781年），又称郭令公，唐代华州郑县（今陕西华县）人，唐代将领，平定安史之乱与诸多乱事，历事玄、肃、代、德四帝，后封为汾阳王，是唐朝少数以真功绩而获异姓(皇族除外)封王之人。

郭子仪一生除战功彪炳外，其为人处事，也颇多可供学习之处，最为有名的故事之一为：唐代宗为了拉拢郭子仪，把公主嫁给了郭子仪的儿子郭暧，与郭子仪结为儿女亲家。一日，小两口夫妻吵架，公主不把郭子仪放在眼里，郭暧冲口回嘴「皇帝有什么了不起，我父亲只是不想做天子！」

郭子仪听闻大怒，亲自捆了儿子，向皇帝请罪，希望严惩儿子治罪；唐代宗的表现也不遑多让，表示：「俗话说『不痴不聋，不作家翁』，小两口在私房里吵嘴，咱们当亲家的，怎能当真呢！」

另一个值得学习的案例为，郭子仪有一次生了病，朝廷的百官到郭府探病慰安，因此郭子仪的家人出来，与来访的官员相见；但是等到一位名叫卢杞的大臣到的时候，郭子仪就把所有的家人屏退；有人问：「为何？」

郭子仪说：「卢杞的相貌丑陋，心地阴险，家人们见到他，可能会笑他；那天他若是掌权，那么我的家人可能会遭殃。」后来卢杞果然当上了宰相，当时凡是曾经得罪过他的人，都被报复；只有郭子仪的家人竟然无恙。郭子仪并未因卢杞当时官小，而轻视他，同样待之以礼，以致于当卢杞得势后，郭子仪成为少数未与之冲突的大臣之一。

以今日企业管理的观点观之，郭子仪对皇帝（老板）的恪守本分，与对卢杞（同事）的和睦相处，都是我们可以学习探讨的榜样。相较于历史上动辄功高震主，鸟尽弓藏的功臣下场，郭子仪的智慧，值得大家思考学习；虽然不少鸟尽弓藏的案例来自于君主的猜忌，但也不乏案例来自于功臣行为的欠缺智慧所导致。而与卢杞的相处，更是其有容乃大，防患未然的胸襟与远虑。

「功盖天下」很难，因为需要天时、地利，同时加上本身的努力与专业；「善始善终」更难，因为还需要能「兼容并蓄」的人和。二者得兼，虽是难上加难，但郭子仪得兼之后的福寿双全，确实值得我们思考与学习！

蠻橫的破壞力

文／何飛鵬

佐世保，日本最重要的海軍基地，一九○五年日俄戰爭日本聯合艦隊的誕生地，小時候讀的地理課本就說這是一個小島林立、港闊水深的最佳軍港。

即將年屆耳順之年，我才有機會造訪這個海軍戰史上的名城，不是為旅遊，而是在港邊的球場，與日本的球友打了一場「紅褲子」（六十歲以上的球友著紅球褲）的橄欖球友誼賽，以球會友，輸贏其次，重點是享受了我人生中即將逝去的「蠻橫的破壞力」。

即將六十歲， 還打橄欖球， 朋友笑我不要命， 同事勸我別逞強，老婆倒還冷靜，她知道反正也管不住我，只好任由我去。而我自己很清楚，人生最快樂的事是極速而行、探索無限可能、率性而為、快意恩仇。

但我不敢用人生快意而為，而橄欖球就是我恣意放縱、率性而為、享受蠻橫破壞力、享受瘋狂的對抗。只是現在年華不在，所以我是用「打一場賺一場」的心情，試圖抓住快意人生的尾巴。

每當有人問我，橄欖球好野蠻啊，不是很容易受傷嗎？我很想回答， 社會上不是更無理、更野蠻？更弱肉強食？哪一個人不都是一身傷痕？每當有人問我：橄欖球不是很危險嗎？我很想回答，行船走馬三分險，橄欖球受傷的比率雖然比其他運動高一些，但至少我們享受了橄欖球的瘋狂、衝擊、張力，也享受了所有真實世界所不敢做的大膽行為，若因此受點傷，也是值得的。

「蠻橫的破壞力」是我在橄欖球中學會的能力，力量、重量、速度、技術、團隊是橄欖球致勝的核心要素，可是我們常常會遇到力量、重量、速度都不如對手，可是我們不會因此就放棄、就投降，這時候「蠻橫的破壞力」就變成決勝的關鍵。

「蠻橫的破壞力」的核心力量是鬥志，防守時不管對手力量有多大，我都要在這裡把他擋下來，不能讓他突破我的防區。進攻時，不論遇到任何處境，我都要誓死保護球，讓我方的攻勢不能中斷。

「蠻橫的破壞力」的另一個核心要素是紀律及自我要求，不論自己的體能條件如何，我都要不斷的練習，強迫自己去挑戰能力的極限，只要投入，我可以感受到自己力量的改變，「蠻橫」指的是自我要求的蠻橫，要求自己去做原本做不到的事，而當自己達到原本不可及的境界時，對外的破壞力就出現了。

遺憾的是， 隨著年紀的增加，我的「蠻橫的破壞力」正在逐漸減小，這是為什麼我這麼珍惜現在能打的每一場球的原因，明天這種享受可能就離我而去了！

CASE 33: 運用併行彈性與20/80原則，提高工作效率

狀況1：等請款完成後，才公告…

人力資源部門A君負責籌畫企業內部的業務訓練專案課程，直至開課前一週都還未見到相關公告。我想，每個人都有他的行程安排，再拖下去對於授課的業務同仁而言，恐怕在時間調度上會大受影響，應該儘早通知才對。

於是，我便主動詢問A君：「怎麼開課的公告遲遲沒有出來？」

A君表示：「我還在等會計請款作業，想將所有程序完備後，才正式公告業務訓練課程。」

我接著問他：「如果您等到開課前1、2天才公告，同仁早就安排好其他事情，無法參加怎麼辦？」A君說：我沒想到這問題…

狀況2：先處理第一批、再處理第二批名單…

主管交給B君一份名單，要他進行客戶開發作業。於是，B君動員轄下所屬10餘位Team members開始逐一過濾這份400筆左右的客戶名單。幾天後，主管又PASS進來一份在展覽會上所收集到的名單，約200筆左右，也希望B君能盡快處理。

B君面有難色地說：「上份名單的開發工作還在作業中，所以必須再一個多月才能開始處理這份名單。」

狀況3：先做完這件事，再做另一件事…

C君剛調到SMC部門。和以往工作性質大不同的是：SMC部門所涵蓋的工作範圍比較廣，所以必須身兼好幾類工作，C君當然也不例外，除了被指派負責某BU的業務訪談外，還需要同時肩負新的IDH（IC Design House）Survey與向客戶推廣平台的Solution工作。

C君面對Multi-tasking的新工作樣態，有點兒手足無措…。

※ ※ ※

平時在工作上，我們常常一件事情做完後，才會再做第二件事，這觀念似乎無可厚非，但是，在職場上，往往講究效率，所謂效率就是必須在“有限時間內”將工作執行的成效發揮到最大值，所以，我希望各位同仁在平日做事時，就能夠隨時思考要如何運用「併行作業」的彈性，既可避免工作打結、停滯不前，也可讓工作執行成效事半功倍。

所以我約莫以上述三種常在工作上困擾大家，讓工作打結的情況為例，希望透過併行作業的彈性思考與運用技巧，協助大家舉一反三，提高工作效率：

▌原則1：分頭作業，同時併行

狀況1是最典型的範例，當我聽到A君說辭後，我告訴他：以這件事來看，業務訓練課程的時間既然已經確定，就應該在預定時間內予以公告，因為無論請款作業完成與否，基本上都不會影響到業務訓練課程的內容和安排，這二件事的作業是可以分開處理、不相關的，當然就不應該作為延遲公告的理由，混為一談。相對地，開課的公告遲遲沒有出來，卻會影響到業務同仁的時間安排，造成不便。

換言之，公告是一件事，請款則是另一件事，兩者既不會互為因果、相互影響，當然就可以在同時間裡，分頭處理、併行作業，以提高工作整體的效率。

同樣的狀況也常會發生在 “開會通知”上，這看起來再簡單不過的事，也常會有類似的迷思。比如說，當我們要召開一個重要會議，必須要通知很多人前來與會時，基本上，應該要提早告知相關同仁，讓同仁能及早將時間空出來，至於會議中要討論的議程等事項，則可以在後續作業裡再行通知，不必等所有會議內容、時間表都確定後再發“開會通知”，否則往往事倍功半，反而容易讓事情延宕。

這就是我所要強調的：當二件事情不會因為X沒做到就影響到Y時，當然也就不需要相互牽制，反而應該思考如何善用併行作業，爭取作業時效、提升工作效率！切記：分頭並進是處理事情時很重要的觀念之一。

▌原則2：掌握20/80理論，重新擬定優先順序

以狀況2來看，B君還是沿襲其原有的習慣：依照主管交辦工作的順序執行工作，而不是以工作的重要性來安排工作。以致於當B君處理完第一份名單（第一件事），再處理第二份名單（第二件事）時，往往都是好幾個月以後的事了，屆時第二份名單中具有潛力的客戶，可能都被對手捷足先登了，錯失第一時間業務開發的優勢。

此時，B君正確的作業方式應該是：

Ø 將所有名單先掃視一遍，因為B君雖然從主管處先後接受到兩份不同的名單，但仔細想想，這兩份名單的作業目標是一樣的：「開發新客戶」。

Ø 根據名單上客戶規模、屬性…等註記資料，約略將這兩份名單運用20/80理論，依其潛力（或價值）分出不同的客戶層級，重新排序、作業。

實際作業上，B君更有可能面對的狀況是：在作業過程中，隨時都會接收到不同來源、需要開發的名單，甚至從各BD被Pass過來的客戶資料，所以B君應該每天重新檢視他手上尚未處理完以及新接收的所有客戶名單/資料，每天根據最新狀況，再運用20/80理論重新調整、Reset ，以工作的重要性來安排執行作業的Priority，才能讓自己隨時維持彈性、事半功倍。

基本上，20/80理論是一種學習如何合理分配時間、精力與資源的方法，畢竟想要真正做好每一件事情是不可能的，面面俱到不如重點突破，把80%的資源投入20%能產生關鍵效益的部分，再透過這20%所產生的影響力帶動其餘80%的發展，以收事半功倍的效益。

所以，當工作屬性與目標相同時，不妨多運用同質性工作的特性，通盤檢視，以20/80理論的思維打破交辦的先後，根據其價值與重要性，重新擬訂作業的優先順序，不僅可以突破無法併行作業的限制，又能發揮「敲門要先盡可能敲對門」的觀念，從效益可能最大的地方，讓作業在有限時間內發揮最大效益。

▌原則3：掌握20/80理論，併行處理Multi-tasking作業

以C君來看，他負責的工作屬性差異很大，雖然無法像B君一樣將兩份工作合而為一，重新排序併行作業，但是工作上也不可能等C君先完成BU業務訪談外，再開始Survey IDH，或是等Survey IDH做完後，再做另一件事。

面對這種同時存在、都很重要的Multi-tasking工作環境，對C君而言，就必須運用80/20理論，在BU業務訪談、Survey新 IDH、Solution等每一件交辦的作業中，先行挑出具關鍵影響的重點事項，局部先做，如此，讓身兼Multi-tasking的您也能透過併行作業的技巧，順利地推展各項工作，避免打結。

同樣地，此時若能將20/80理論運用在Multi-tasking的工作需求上，將80%的時間放在每一項工作20%的重點項目上，則Multi-tasking的工作也可以享受到併行作業的高效率。

▌Stop與Priority二字訣也有助於提高工作效率

事實上，每一個人的時間、精力都是有限的，但是工作卻無法排隊等您做完一件再來一件，總會有新的任務或需求會在預期之外要插隊進來，這時怎麼辦？

有些人總是忙得無法讓新需求或事情安插進來，但有些人卻可以維持彈性或變通容納新的需求，其中，最大的差異在於前者不知變通、不知如何將原有事情挪開，所以常常忙得分身乏術還是無法應付所需；這種狀況，除了上述幾種可以運用併行作業的情況外，透過以下兩種價值判斷的思維也可以幫助您提高工作效率：

Ø Stop的價值判斷＿當事情已近尾聲或無價值時應勇於STOP！

1. 當事情已近尾聲時：

我們以上述案例來做延伸說明：當主管交辦第二筆名單給您時，若您第一筆名單的開發作業已近尾聲，剩下尚未處理的名單已經不具太大價值。這時，您會怎麼思考？有許多人仍會缺乏變通與彈性，還是堅持要將第一份名單處理完才著手第二份名單的開發作業，不僅沒將人力、時間用在刀口上，也錯失開發的最佳時機。

Ø 正確的作業方式是：將第一筆名單作業STOP，直接挑出第二筆名單中具潛力的客戶，把握業務開發的黃金期。

2. 當事情執行不具價值效益時：

主管交辦的開發作業期程原先預計三個月，但是進行月餘後，發覺開發成效不彰時，您會怎麼思考？許多人會因為礙於是主管交辦的事務，依然埋首苦幹到最後，不知喊卡，也不知回頭，結果，堅持到最後的往往是白忙一場，耗費大量資源後所獲有限。

Ø 正確的作業方式是：您除了應該將名單依其潛力與價值分級開發外，也應該在作業期程上分階段，設立檢核點，階段性地檢討執行成效，一旦發現成效不彰，就應該將相關成果與建議向主管報告，避免盲目地執行到底。

Ø Priority的價值判斷＿讓Schedule衝突與安排得心應手！

比如說，某位重要客戶或供應商預計要來拜訪您的時間，適巧您已有安排，怎麼辦？或許很多人會不假思索地拒絕或另約時間，但更好的作法應該是依照Priority橫量一下兩者的重要性，一旦您發覺該客戶或供應商的約相對重要的話，就算您原先的行事曆看起來已經很滿，也一定會有辦法挪出時間，這就像擠牙膏一樣，擠一擠時間就會跑出來。

當然，這樣的思維和反應是必須瞬間因應、決策的，所以在平日就應該常常訓練自己做任何事都要注意思考其效益（特別是加減乘除後的綜合效益），並且，區分事情的輕重緩急，集中火力在最重要的事情上，尤其是在事情沒有絕對先後順序的牽制下，更應時時思考如何突破習慣，維持彈性，善用“Priority”的判斷，結合 “併行作業”與“20/80理論”來提高工作效率和效益。

【Attention】

1. 效率必須是在“有限時間內”將工作執行的成效發揮到最大值。

2. 在事情沒有絕對先後順序的牽制下，更應時時思考如何突破習慣，善用“併行作業”來提高做效率和效益。

3. 併行作業三原則：

Ø 兩件不會互為因果、相互影響的工作項目，應該同時分頭處理、併行作業，以提高工作整體的效率。

Ø 面對先後交辦的工作，若是內容屬性與目標相同時，不妨多運用同質性工作的特性，通盤檢視，打破交辦的先後，並根據潛力與價值，重新擬定優先順序，從效益可能最大的地方，掌握時間先行作業。

Ø 面對這種同時存在、都很重要的Multi-tasking工作環境，應該運用20/80理論挑出關鍵重點事項，局部先做，將80%的資源投入20%能產生關鍵效益的部分，讓這20%可以帶動其餘80%的發展。

3. “Stop”和“Priority”的價值判斷，也是有效做好時間分配與管理、提高工作效率的作業原則。