得天下而治天下

文／何飛鵬

有一次與台灣知名的當責管理（accountability）大師張文隆 先生同台演講，演講前意見交流時， 張 先生講了他在竹科上課時的經驗。一個高科技公司的大老闆告訴他：張先生，您說的管理雖然重要，但對我們高科技公司而言，最重要的就是開發出一個殺手級產品，只要有這種產品，就能自動賣到全世界。張先生對這種說法，有些無奈。

我雖然沒有類似的經驗，但和企業界的交往中，我可以很清楚分辨他們的內心世界。表面上，所有的人都很重視企業的經營管理，但還是有許多人言行不一，這些人，更重視的是找到商機、經營關係，以及研發出殺手級產品，而企業內的管理，則是嘴巴上說說而已。對這樣的經營者，我知道他們在經營之路上，還有坎坷的長路要走。我承認，出外找商機、努力經營關係及開發殺手級產品，這都是經營企業極重要的事。但，這樣就能成功嗎？

我的說法很簡單：商機、關係與殺手級產品，都是企業「得天下」的利器，但是企業內綿密有效率的管理，則是企業「治天下」的關鍵，一個不重視經營管理的企業，可以靠者「商機」、「關係」、「殺手級產品」這三大利器得天下，但要不了多久，就會打回原形，不能有效的「治天下」，接著就會「失天下」。

每一家公司都會因為做對一件事，快速成長茁壯，甚至成為明星公司，這就是「得天下」。而找到一個商機，先期進入市場；攀上權貴的衣角，得到一個大機會；或者因緣際會開發出一項好產品，創造流行，這都是典型的快速「得天下」的模式。這也難怪大多數的企業家把找機會、鑽營關係、努力研發產品，視為最重要的事。

可是，真正的挑戰從「得天下」開始，要永續經營、要長治久安，企業的內部管理才是關鍵。「治天下」要從管理開始，不幸的是，管理沒有捷徑，不能速成，只能每天兢兢業業的講究每一個細節，這也是講究速效的生意人，會輕忽管理的原因。

其實成熟的生意人，都知道管理的重要，也知道企業要永續經營，靠的是管理。所以如何從企業內部的系統、制度、紀律、流程、人才下手，讓企業變身成一個高效率而嚴謹的公司，這才是好公司的關鍵，而絕不會是停留在尋找殺手級產品這樣膚淺的企業經營邏輯。

我曾經感慨，出外找商機，不如回家學管理，這就是我長期經營企業最重要的發現，當然這並不代表我不重視商機，也不代表我忽視新產品的開發，我只是確認企業要永續經營，企業內綿密的管理才是核心要素。其間的差異就在於是「得天下」，還是「治天下」，也在於是一時一地的成功，還是永續經營的成功。

企業經營者，不妨想一下，你真正關心的是什麼？

銷售需要的不是委婉的拒絕，而是讓客戶接受

做销售，遇到拒绝，很正常，特别是遇到素质低或情绪不好的客户，那真让人一天都很郁闷～所以，很多销售人员就开始变“乖”,说话声音感觉让人很客气，客气的让人受不了，要么表现的特别的“专业”，专业得让人感觉僵硬！其实越客气越让人感觉距离，这个道理很简单，夫妻之间如变得客气了，那就完蛋了，销售人员与客户也是一个道理，客气，会让时时提醒客户，你是个外人，不是跟他站在一边的，你讲的很有道理，但你就是为了赚我的钱，那为什么我要给你机会？

销售人员非常的客气，一味地“服从”客户，客户有时很不好意思拒绝，非常委婉地拒绝，很容易让销售人员感觉还有机会，浪费太多的时间，我们应该感谢那些耿直的客户，不需要就是不需要，我们不希望听到那些对你很客气的客户，但他又明明不会采购！浪费我们很多精力！销售就是概率的游戏，你跑的客户越多，谈判技巧越好，成功的希望就越大，你有那么多时间耗在他们身上，还不如把时间省下来开拓其它的新客户。一个客户，见面后，45分钟，迅速判断一下，没有意向，不要等客户起身，你要先起身告辞。

不要想着如何让客户很客气的拒绝，你的心里总是想着这个，你总会找到客户拒绝你的理由，得到的结果就是客户的拒绝，如果想着如何让客户接受，结果往往客户就会接受。

如何克服職場心理疲勞？

随着社会竞争的加剧，工作压力的加大，越来越多的都市人感到身心疲惫。由于工作压力带来的心理疲劳，给都市人带来了新的心理危机。

职场心理疲劳主要表现为厌倦工作、不愿起床、上班迟到次数增多、处理公务时心情烦躁、注意力涣散、思维迟钝、反应迟缓、遗忘率增加等症状。



那么，在什么情况下容易产生心理疲劳症呢？

专家分析认为，都市人由于常坐办公室，会经常有腰酸腿疼的毛病，还有一些特殊工种带来的职业病，身体上的疲劳会引起心理上的疲劳；企业对于多元化人才的需求提高，未来职场的不确定性在很大程度上给员工造成了压力；另外，在个人奋斗目标遇到发展瓶颈时会产生心理疲劳。调查显示，由于白领女性压力不比男性小，而所担负的社会责任和压力却比男性大，白领女性身心更易疲劳，面对工作压力，女性更容易表现出情绪上的疲劳反应。

如何克服职场心理疲劳，主要是增强人的心理卫生和心理健康水平。



首先，切实加强心理卫生知识的宣传力度，增强自我保健能力和意识，在个体、家庭、群体、社会上形成关注身心健康的氛围，从而获得多种途径和有效方法减少心理卫生问题的发生；



其次进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等，提高员工的心理承受能力，放松自己，缓解紧张情绪，始终以平和自然的心态参与生活和竞争，能够经得起未来人生道路上的风风雨雨，从而帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。

知識的產出與管理

文／杜書伍

「知識管理」是近來管理學界最為熱門的研究題目，許多企業也開始重視這項課題。不過，企業內部落實一種觀念或制度，應該在自然引發的狀態下進行，掌握其本質意涵，從根源去營造出適當的環境，使其不斷滋長；而不是為了迎合一個熱門的名詞，大張旗鼓地動員所有成員刻意去推行，待得熱潮一過，便又銷聲匿跡。

所謂「知識管理」，是指一個組織在運作過程中，隨著經驗的累積而產生許多資訊與知識。一家企業如何將這些知識加以有效地組織、管理，以利於傳送給各相關的單位共享；接收到的單位則善用這些知識，以創造出更大的價值來。因此，管理、運用知識的前提，在於企業本身先要營造成一個可以持續產生知識的環境，同時要不斷地把過去產生、目前已經在利用中的知識加以更新。也就是說，知識的產出並非被當作一種「運動」，在一段時期內動員所有人一起來推行，而是要落實在日常運作當中持續不斷地進行，並且不斷將知識更新。

當知識不斷地從運作與檢討之中產生，知識與資訊的量也跟著不斷增加，如何管理這些知識就會變得非常重要，包括知識的表達、結構、儲存與取用方式等等。資訊、知識絕對不能氾濫，一定要經過整理才能被有效地運用，因此，如果不能把大量的知識、資訊加以結構化，便很難被存取而形同垃圾。

就知識的表達與結構來講，文字雖然能夠將知識紀錄得相當詳盡，也是最普遍的表達方式，但不見得是最好的方式。因為如果全部的知識都以長篇大論的文字記錄，結果將會累積成一個龐雜的資料庫，很難能夠被有效率地取出來應用。因此，必須將大量的知識、資訊當中，可以數據化的部分，盡可能地數據化。由於數據可以提供較為精確的解讀，如此才容易管理、運用、傳播。

將知識轉化為數據是一項重要，但是又相當困難的工作。哪些知識可以數據化？又要如何數據化？這些問題都牽涉到不同公司、不同管理者的火候問題。舉例來說，如何判斷客戶的忠誠度？「交易次數」是一個很容易被想到的依據，雖然交易次數仍無法百分之百地反映出客戶的忠誠度，但不失為一個重要的指標。

把運作經驗累積的知識數據化，以各種數據指標來呈現各種運作的狀況，可以讓知識真正被揉合到公司的實務運作當中。不過，指標、報表、分析方法等，並非設計出一套之後，便可經年累月沿用下去，而必須要不斷改善。從另一個角度來看，不同運作所累積、體驗出來的各種知識之間，往往會有許多道理是相通、重複的，必須經過簡化、整合，才能被有效地傳播到相關的部門，並且有效地被運用在實際工作上。

整體而言，知識必定來自於習慣性、不間斷的分析，而前提是要先營造出一個利於知識產生、累積的環境與文化。針對過去累積下來的知識，則應盡可能地轉化為數字指標，藉由數據化，使其便於儲存、結構、取得，進而更加妥善地應用，使其發揮更大的效益。

沒有員工沒有缺點

文／何飛鵬

主管帶人時，最常抱怨員工能力不足與員工有缺點。然而，「沒有員工沒有缺點」，認知沒有員工的能力是充分而完整的，甚至協助修飾員工的缺點，是主管的必修課。

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。

根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

企業做公益 追求社會共鳴

文／吳嵩浩

企業善盡社會責任，必須長期不斷投入，同時要以與社會感同身受為出發點，才能更有效果，也更具意義…投入公益並善盡社會責任，已成為企業經營與建立形象的重要工作，但要讓企業長期實踐社會責任，首要工作是投入與社會有共同需求及期待的公益活動，唯有企業內部與社會環境都具共鳴的公益活動，才能永續發展，讓企業公益確實發酵。

貢獻企業所長

「Social License，也就是由社會發出的執照，是企業進行公益最重要的方向，如果沒有拿到這張執照，表示公益內容與社會環境沒有共鳴，就無法走得長久。」太古可口可樂公共事務總監許雅慧表示，企業投入社會公益該朝哪裡努力，是許多企業依舊模糊之處，唯有找到能與社會環境達成共識的公益方向，才能讓企業投入公益更有意義與長遠。

許雅慧表示，企業從事公益的性質在十年前有了變化，「不一定要捐錢，只要能提供資源回饋給社會，就可以做」，逐漸成為國內企業投入公益的方向，於是「貢獻所長」開始成為企業公益的方向。最近五年的企業公益方向又有轉變，企業不只捐款或貢獻專業服務，「如何讓公益活動與社會有共鳴」，成為企業公益的主要方向。

符合社會期待

但近年來可口可樂研發更輕、更節省資源的環保寶特瓶，目的不只為了節省資源或降低成本，而是更符合社會對環保、資源上的期待與共識。她說：「我們不否認採用新瓶裝能夠帶來降低成本的效果，但真正的目的其實在於創造環保議題及社會公益回饋，因為唯有以社會大眾在意以及會產生共鳴的主題，來做為企業永續經營及公益回饋的出發點，才能走得更長、更被大眾接受。」

「或許下一代寶特瓶技術，無法為降低成本做更大貢獻，但只要能取得社會共識來達到盡社會責任與義務，企業更應該投入發展，這才是回饋社會的正確心態與有效模式。」許雅慧強調，取得Social License可能無法達到降低成本或活化經營的效果，但這絕對不是企業的負擔，而是另一種創新經營的方式。企業投入社會公益多數都與經營或產品相關，才能落實公益的效果，無論在經營或生產過程中落實公益理念，或在行銷宣傳的工作上。

公益方向指標

可口可樂近年在台灣的公益目標有三，一是水資源保護，二是可持續包裝，三是落實企業節能減碳，這些都與「可樂」或「飲料」類的產品特質有關。在水資源保護部分，飲料的主要原料就是「水」，因此「水資源保護」當然與可口可樂產品或品牌息息相關，因此可口可樂不斷研究降低洗瓶或製造飲料時的水資源運用；可持續包裝指的是寶特瓶或鋁罐回收，於是可口可樂研究較環保的瓶裝材質；至於節能減碳上，飲料業在冷藏飲料所消耗的電力以及冷媒對環境的影響都也相當大，改用環保冷媒則是可口可樂採取的新政策。

這三個方向都是飲料業者最有關鏈的部分，同時也是近年來全球社會最關心的環保議題，因此成為該公司全球公益方向指標。許雅慧指出，只要是企業與社會的共同需求，就會產生共鳴、就能成為公益題材。

社會公益為企業經營所帶來的績效，近年來已有部分評量標準與檢視項目，但績效展現上仍有許多屬較主觀的認定，企業如何做好公益，取決於管理者或經理人對社會責任回饋操作的深度與速度。企業要盡社會責任與投入社會公益，必須長期不斷投入，同時要以「與社會感同身受」為出發點，才能讓企業公益更有效果，也更具意義。

善於忘卻

人生不如意事常有，昨日的痛苦，早已成为过去，没有必要长久积存心中，为它忧愤、焦虑或忏悔，让它影响我们今天的生活，危害身体的健康。为了身心健康，我们必须学会忘却。

那么，如何才能做到忘却过去的痛苦呢?

转移情绪，以乐制忧　当代著名画家陈冰之说：“每当想起不幸的遭遇，我就去作画，从而使我立即沉醉于艺术世界里，转移不快的情绪。”找一些有意义的事去做，唱唱歌，跳跳舞，参加一些体育活动，种花，钓鱼等，都能帮你克服不良情绪。

改变环境，走进自然　在一个特定的环境中发生的不幸，往往使人触景生情，不利于忘却，换一个环境，则有助于忘却痛苦。不妨走进大自然，在高山上感受“会当凌绝顶，一览众山小”的气魄；在海岸边体会一番，烟波浩渺的广阔。你会感到世界之伟大，自己的痛苦与不幸实在算不了什么。

超越烦恼。自我放松英国作家萨克雷说：“生活是一面镜子，你对它笑，它就对你笑，你对它哭，它就对你哭。”如果我们能够以愉快的态度着对待生活，淡泊名利，潇洒人生，生活就会轻松快乐。一个满脑子金钱、名利与地位的人一辈子都难以真正快乐，他会永远生活在痛苦之中，因为欲望是无止境的。



微笑

忘却痛苦是保障身体健康的良方，但忘却毕竟是需要时间的，不能操之过急。根本的方法还在于乐观地对待生活，乐观地对待人生。

市場競爭的五個要素(下)

四、标准:这个主要针对系统而言，就是系统结构、系统功能的合理性，在这方面西方企业做的很好，就是制度，标准，操作标准，这是一种系统竞争能力，他能充分发挥系统的力量来增强自己的竞争力。它能让平凡人做出不平凡的事，它使员工知道自己应该做什么事，做到哪一种程度按哪一种方法去做。都有一个明确的标准，这就是系统竞争力。

五、主动性:竞争是一个过程，我们不是一下子就能把对手干掉，总要有一个较量的过程，就像拳击比赛一样，能很快KO对手的毕竟是少数，往往都要经过一番苦战，经过力量的一番此消彼长，最终战胜对手，在此消彼长的过程中，主动性的把握是最重要的。我们知道在战争中把握有利地形的主动性，把握有力的攻击时间的主动性，对于取胜起着关键的作用，把握主动性有时候都可以以弱击强，改变战局。在企业竞争中，把握主动性也很重要，环境的因素的改变，内部问题的出现，都是机会，都是我们把握主动性的机会。如果，我们在竞争中能把握住主动性，将是事半功倍。

竞争是一个过程，我们不可能每个因素、每时每刻都占优势，它是动态变化的过程。强弱变化、大小变化等。扬长补短为根本之策。

竞争是一个系统工程，单个因素的强势可以让我们在一次或者几次的竞争中取胜。但是你想持续取胜必须把系统的各个要素协调、均衡发展，而又有一些长项。才是持续竞争制胜的根本。

竞争是一场长跑比赛，只不过很多人跑着跑着就不得不放弃了。而有些人暂时跑到了前面，而后很快就又落后了，只有实力强的人，懂得策略的人，才能持续跑在前面。但是竞争又是永远没有终点的比赛，只要你还有一口气，就要永远的跑下去，直到你完全虚脱，退出比赛。

強化自我管理能力

文／吳育宏

一個人的「自我管理」能力如何？恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人，永遠不會把真相攤在陽光下。

人員流動率高的業務單位，可以從業務人員口中發現一個共同意見：「這個單位的主管，並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題，或者是爭功諉過的醜陋面目，總之，自我管理不佳就無法以德服人。

當經理人（Manager）無法發揮領導人（Leader）的功能，業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」，而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。

因此業務經理做好自我管理，不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任：擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是，帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管，才能夠產生「上行下效」的組織氛圍，而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。

當一名主管獲得更好的待遇、更大的權力，並且有部屬可以指派工作、分散責任，這些條件也構成了個人的「舒適圈」。

業務主管要激勵、領導一個團隊之前，必須先離開自己的舒適圈，成為最有行動力的人，而不是坐在冷氣房看報告的指揮官。

組織中最能夠客觀評斷一名業務主管自我管理能力的人，不是他的上司，而是長時間就近觀察他的部屬。雖然Intel很早就提出「360度績效評估制度」，但是要由部屬在體制內反饋出主管缺點，在大部分組織中仍然是一件非常困難的事（容許我用「天方夜譚」這樣強烈的字眼）。

部屬對於業務主管自我管理能力的評價，會經由其他非正式的管道反映出來。包括對業務開發的熱情與否、對客戶管理的用心程度，以及在主管背後的行為與態度。

當一名業務主管靠一招半式留守在舒適圈內，他同時也在塑造一支原地踏步的團隊，並反映在未來的整體績效上。而這個績效，也是對他自我管理能力的最佳註解。

5個同理心技巧，建立良好人際關係

文／齊立文

誤解他人情緒、依據刻版印象來評斷人，甚至漠不關心，只會摧毀人際關係。在《EQII：工作EQ》中，高曼將社交能力界定為「決定我們如何處理人際關係的能力」，而所有與工作領域相關的社交能力，都是以同理心為基礎，包括以下5種技巧：

1. 了解別人：能夠察覺他人的感覺和看法，主動關心別人在意的事情；善於注意情緒線索和傾聽；以及反應靈敏，能夠了解別人的觀點。

2. 服務取向：能夠預期、了解他人的需要，並以適當的服務或產品來滿足這些需要；會設法尋求有助於提升顧客滿意度和忠誠度的方法；樂於提供適當的協助；能夠站在顧客的觀點看事情，當一個受信賴的顧問。

3. 幫助他人發展：能夠察覺別人的發展需求，並且協助他們成長；樂於針對人們的長處、成就和發展給予認可和獎勵，並且提供有用的意見回饋；能夠認同別人發展的需求，不吝給予指導和訓練；也會賦予具挑戰性、有助於提升個人技能的任務。高曼引述多項調查結果指出，對於基層員工和業務員而言，主管願意協助他們發展，是最具影響力的事；而主管也認為，在工作上最有意義的事，就是幫助有潛力的人。

4. 善用多元化：能夠尊重不同國家、種族、族群、性別的人，並與他們好好相處；了解不同文化的觀點，會盡可能抹除種族歧視及刻板印象；並將歧異、多元化視為機會，努力營造出不同背景的人都能有所發揮的工作環境。

5. 政治的意識：能夠正確解讀組織內關鍵的政治關係；體察出關鍵的社交網絡；了解是哪些力量影響了客戶、顧客或競爭者的看法與行動；以及正確解讀組織內外的現實。有位外交官被派到非洲某個產油國後，很快就弄清楚真正左右該國石油政策的人，是「總理的特別助理的妻子的外甥」，於是立即安排出席可與此人碰面的派對，以當面進行遊說。高曼認為，解讀政治現實，是建立私人網絡、結交盟友，使個人發揮影響力的必要能力，若缺乏這種社會洞察力，就是政治機智不及格。

同理心可以調整，但無法假裝同理心固然可以讓我們了解與回應他人的感受，但是它的矛盾之處在於，同理心也可能變成操縱的工具，經常以『偽同理』的方式表現，例如老闆以工作倫理為訴求，或玩弄員工害怕失去工作的恐懼，讓員工自願超時工作。

但所幸「人們對於矯情造作也有天生的防備，能夠察覺出對方的同理心是否真誠，」高曼舉例說，名牌服飾店老闆規定店員必須與消費能力高的顧客攀談周旋，這種被迫裝出來的友善，連顧客都察覺得出來，也覺得不自在。此外，雖然有些人會將同理心用在不當的地方，然而在某些情況下，有些看似缺乏同理心的人，其實基於策略考量或故意這麼做的，例如當勞資雙方在進行薪資談判時，雙方就都要將同理心磨鈍一點。由此可見，同理心可以調整，但無法假裝。只用腦算計，卻看不出真誠的同理心，只會適得其反。

市場競爭的五個要素（上）

竞争是这个时代的主题，怎样在竞争中取胜，影响竞争的根本因素是什么？

一、速度:其实有时候竞争我们不是看谁的方案更好，谁的思维更全面，谁的方法更高明，更重要的是速度，谁的动作更快，谁的执行力更好，这才是取胜之道。军事学中有一句话，“静若处子，动若脱兔”。没有机会的时候要等待机会，一旦机会成熟，就要行动迅速，不给对手以还手之力。这是一种速度。还有一种速度，指的是一种方法，不一定到成熟的时候，思考很完善的时候，机会完全成熟的时候去做，而是要立即去做，在做的过程中去改正，去抢占先机，只有抢占了先机才会把握主动性。

二、比较优势:其实在竞争我们不是要做到能力特别强，而是要做到和竞争对手的比较优势，在某些方面，我们比竞争对手更好，这就是我们的比较优势，我们就要充分发挥这种比较优势，去战胜对手，如果，我们的优势正好是对手的劣势，那是最好的状况。我们要充分强化自己的优势，强化自己的优势比改变自己的劣势更重要，就像在电器中，你没法给海尔比服务，因为他已经做到了极致，你没法给格兰仕比价格，因为他已经降到了最低。你的短板永远都比不上别人的长板，那就是不要去比了，我们要大力加强我们自己的长板，是自己的优势更加有优势。这样我们就能取得竞争的主动权。我觉得赵强老师的尖刀理论说的就是比较优势的问题。

三、差异化:比较优势是差异化的一种，他是相对差异化，差异化还有绝对差异化，也叫完全创新，就像在空调领域里，格力的质量一直是一流的，别的厂家很难与之相比，怎么办？创造新的品类，加强差异化，就是变频空调，这样就加强了自己的生存空间。差异化的类型太多，但这是一种重要的竞争策略，对于波特的竞争理论中，差异化、低成本、集中化战略其实都可以归结到一点，那就是差异化，低成本也是差异化，集中战略也是差异化。差异化就是创新，从另一个角度去考虑问题。我觉得路长全老师的切割理论就是一种差异化

溝通、磨合、衝突、妥協

文／何飛鵬

為了推動一項測試中的新產品線，公司裡組織了一個任務編輯團隊，調集了各單位相關人員一起工作，負責人是一個資歷最完整的主管，我本以為事情不難推動，但進度卻停滯不前。

負責人向我求救，因為來自各單位的成員，各有本位、各持己見，經常為一些小事而爭論，而負責人因非他們的直屬主管，也就不方便太強勢介入，以至於無法同心協力展開工作。

我給了負責人八個字：溝通、磨合、衝突、妥協。來自四面八方的人，既無理解，也無默契，再加上共識不足，當然會有摩擦，這時候一定要先解決「人和」的問題，工作才能有所進展。

第一步是溝通，負責人要徹底與每一個團隊成員溝通，瞭解他們的專長、態度及習慣，並對任務的完成達成共識。同時也要要求團隊成員之間互相溝通，試圖理解彼此。

第二步則是磨合，直接進入工作，從工作接觸的過程中，進一步互相適應。這時候就會真正瞭解彼此工作習慣的差異，這些差異就是衝突的來源，磨合就是要求大家互相容忍對方的工作方式，但也要調整自己的方式，因為在大家互相的容忍與自我修飾中，才會找到能一起工作的方法，互相適應、忍耐、尋求平衡，就是磨合。

第三步是讓衝突顯化，有些事是不可能只靠溝通與磨合就化為無形，有些是觀念、原則、立場的歧異，這些並不易調整。這時候就要不怕衝突。一定要讓不易改變的歧異表面化，這就是衝突。

衝突表象的爭論、爭辯與僵持不下，有時候也難免用語稍重，形成高度緊張狀況。這時候負責人就要全力協調進一步充分且深度的討論，以形成共識。最嚴重的狀況就要動用負責人的裁決權，以要求團隊成員共同遵守。

第四步則是妥協，也就是完成共識，也互相徹底瞭解對方，其中的要素是工作出現具體的進展，大家會發覺合作才能完成工作，這時候團隊氣氛會進入真正的平衡狀態。

不害怕衝突，積極面對衝突，甚到主動挑起歧異，並讓歧異進入可控制的衝突狀況，這都是一個組織重新找到平衡與和諧的必要過程。

所謂可控制的衝突，就是有歧異被正視、被討論，有爭執但對事不對人，有摩擦但不傷筋動骨，最後要為歧異找到大家都「不滿意但可忍耐或接受」的共識。

團隊不可能永遠和諧，當任務改變，面臨挑戰，或新成員加入，組織都會進入不平衡狀況，成員要習慣磨合、衝突中尋找新的妥協與平衡，主管更要有處理衝突的能力，才能打造有執行力的團隊。

有效溝通始於第一印象

对演讲人的介绍刚刚完毕。在他身后，幻灯片上是他的姓名和公司名称。观众手里的材料上信息相同。问题是，他是如何开始的？“大家好！我叫加里 安德森（Gary Anderson），是Acme公司的董事总经理，今天我在这里要谈论的是关于……”演讲人再次失去了制造深刻的第一印象的机会。观众判断没有错，他们又是听一场毫无亮点的报告。商业领袖们总是忘记一句经典名言：“你再也没有第二次机会去留下第一印象。”在笔头和口头交流中，单调、乏味、平淡无奇的开场白实在是太容易了。

当我们在设计演讲或撰写邮件或信件时，开头就直奔中心内容，可以接受，也许更加容易。我们如何去组织内容呢？什么样的语言比较合理？观众最在意什么？必须包括哪些方面？如果时间或空间允许，还可以选择哪些内容？在写完信件后，先暂时把它放在一边，然后再回过头来，全盘考虑你想给读者或听众传达的内容，并谨慎决定该如何做开场白。

每年我们可能要参加上百场的工作演讲或专业会议。发言人的第一气息是否吸引人决定了我们是否愿意聆听。伊丽莎白皮萨妮（Elizabeth Pisani）是一名爱滋病研究员，她采用的是非传统的实地研究方法。在2009年的TED （Technology Entertainment and Design）会议上，伊丽莎白首先看着观众，并说“人们做蠢事，那就是传播HIV的原因。”她一下子吸引住我们。接着，她分别讨论了四组不同的人群（吸毒者、性工作者、男同性恋者和制定公共卫生政策的蠢蛋），找出了每组人群的理性决定。她精心设计的开场白，不仅非常出色，而且震撼人心。后面更是引人入胜。

每年，我们收到大量的商业信件和几千封电子邮件。这里第一印象很明显，就是标题行。暂时停止读这篇文章，马上去浏览你的收件箱。不要打开或回复邮件，看看到底有多少标题行能引起你的注意。我猜，10%都不到。更糟糕的是，从许多标题行里根本看不出邮件的主要内容。要写一条有效的标题行，关键是最后写，也就是在点击发送键之前的那个时刻写，而不是在写邮件之前写。是的，我知道，这样你必须写完邮件后，再回到最顶部填上标题行。但是，只有那时你才真正知道邮件主体的内容。这也是让你再次确认收件人名单（不要太多，也不要太少）的绝好机会

心態和行為

一个心理学家想知道心态对行为会产生什么样的影响，就做了一个实验——

　　

首先，他让10个人穿过一间黑暗的房子。在他的引导下，这10个人都成功地穿了过去。

　　

然后，心理学家打开房内的一盏灯。在昏暗的灯光下，这些人看清了房子里的一切，都惊出了一身冷汗。这间房子里有一个大水池，水池里有10条大鳄鱼，水池上方搭着一座窄窄的小木桥，刚才他们就是从小木桥上走过去的。心理学问:“现在，你们当中还有谁愿意再次穿过这间房子呢？”过了很久，只有3个人站了出来。

　　

心理学家又打开房内所有的灯，灯光把房里照得如同白昼。这时，人们看见小木桥下方装有一张安全网，由于网线颜色极浅，他们刚才根本没有看见。

　　

“你们谁愿意现在通过这座小桥呢？”心理学家问道。这次又有5个人站了出来。“你们为何不愿意呢？”心理学家问剩下的两个人。“这张安全网牢固吗？”这两个人异口同声地问道。

　　

很多时候，就像通过这座小桥，失败的原因，恐怕不是力量薄弱、智能低下，而是周围环境的威慑——面对险境，很多人失去了平静的心态，慌了手脚，乱了方寸。

向猴子學管理

文／顏長川

比爾‧翁肯（Bill Oncken）發明一個很有趣的理論──「背上的猴子」（Monkey on the back）；他所謂的「猴子」，是指兩人對話後的「下一個動作」或「責任」，意指主管和部屬在處理問題時所持有的態度；重點是協助部屬自行工作而非幫他把工作做完，千萬不要變成部屬的部屬，更不能成為部屬「反授權」的對象。

小威廉‧翁肯（William Oncken, Jr.）針對管理者經常面臨的「任務逆轉」困境，進行了獨到的分析並提出了有效的解決方案，成為時間管理和授權管理方面的經典文獻，引起了管理人員的強烈共鳴。企業組織一旦受困於任務逆轉，猴子就會跳到主管的背上，而不是待在理應完成任務執行的部屬身上。主管累得像條狗，部屬卻無事一身輕；為了避免無效授權，管理失靈，主管應該將精力放在任務指派、分配與掌控猴子的工作上，必須與部屬協同照顧、餵養猴子。

威廉‧翁肯三世（William Oncken, Ⅲ）所提出的獨特見解──「處理時間管理」，已經成為許多企業組織文化的一環。「別讓猴子跳回你的背上」（Monkey Business : are you controlling events or are events controlling you？）就是直接告訴你，不管你在公司怎麼「背」，都不要讓猴子爬到你背上！把Monkey on the back變成Man on the way。歸納出餵養猴子的五大原則 : （1）決定當場射殺或餵養，（2）猴子的數量（工作量）應維持在主管能掌控範圍內，（3）主管應面對面或用電話的方式親自餵養猴子，不可用電子郵件，（4）部屬應按時餵養猴子，（5）約定下次飼養時間及進度。翁肯家族開創了猴子企業（Monkey Business），真的是名符其實地靠猴子吃飯了。

好奇猴子不反思傳統

猴子有好奇、貪心、短視…等天性，一對猶太夫婦合作寫書名叫做「好奇喬治」（Courious George），描寫一隻充滿好奇的猴子，因緣際會離開叢林被帶到人類的世界，為牠帶來一連串的新奇冒險，滿足美國小孩的好奇心。

有人把五隻猴子關在一個籠子裏，籠子上頭有一串香蕉，並安裝了一個自動裝置，若是偵察到有某隻猴子要去拿香蕉，立即就會有水噴向籠子，大家都會被淋濕。當五隻猴子都試過之後有了共識：「不要去拿香蕉，因為水會噴出來。」；接著，先暗中把噴水裝置解除，然後換掉其中一隻，這隻新猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結果被其他四隻舊猴子猛K了一頓，因為牠們認為新猴子會害牠們被水淋到，所以制止新猴子去拿香蕉。

當然，這五隻猴子沒有被水噴到，但四隻猴子從來沒有向新猴子解釋為什麼要打牠？後來，所有舊猴子都換成新猴子後，大家都不敢去動那香蕉；但是他們都不知道為什麼？只知道去動香蕉會被其他猴子圍毆。這就是「傳統」的由來。如果不去反思傳統，它就一點價值也沒有！

在現在的職場中，一方面要有喬治猴的好奇心，勇敢去冒險；一方面要學猴子在森林裡擺蕩的穩健──必須在抓住一根樹藤後，再抓住另一根樹藤，才能前進；一方面要學幸島的百隻猴子，首開風氣之先，一方面要避免變成不學新觀念，不反思傳統的「LKK」；不要像猴子一樣，在眾人的背上跳來跳去，免得被射殺；也不要爬得太高，免得紅屁股被人看光光（能力差的人處在高位，愈容易暴露他的缺點）；必要的話，學學三隻猴子，一隻捂耳，一隻掩嘴，一隻蒙眼，乖乖地「非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿視」了。

社交場合5技巧，壁花變蝴蝶

文／郭子苓

當雙方建立起信賴感後，便會轉向人際間的「垂直發展」，帶來更多貴人。

大型聚會是最容易認識人的場合之一，但很多人在面對這種場合時，卻總是覺得特別不自在，不知道如何在短時間內認識對自己有幫助的人，也不知道如何有效率地自我表現，使人留下深刻印象，最後無功而返。透過以下5個技巧征服社交場合，壁花也能變花蝴蝶。

1. 不要浪費時間等待，主動出擊：很多人常常不知道如何開口與人交談，因此總是沉默地待在角落等人搭訕。

其實，參加這類大型聚會時，正因為場內多半是素昧平生的人，就算被拒絕或得到冷淡反應也無傷大雅，所以不如積極地去嘗試，主動和人交流溝通，很可能會有意想不到的收穫。

2. 自我介紹時，勿使用專業術語：在向陌生人介紹自己時，由於並不清楚對方的背景或生活環境，必須盡量以易懂的辭彙與例子做說明，避免使用專業術語或流行語，以免讓別人產生你喜歡賣弄或不正經的印象。

3. 掌控談話時間，會後再私下聯絡：一般人在參加大型社交聚會時，多半是希望能認識愈多人愈好，以增加結識好人脈的機會。

因此，即使遇到談得來或值得多加認識的人，也必須尊重對方，不要巴著對方不放、賴著不走，盡量先取得對方的聯絡方式，事後再私下聯絡。此外，太過制式化地在聚會場中來回穿梭，也會顯得缺乏誠意，必須善加拿捏。

4. 迅速記憶對方姓名，並在對話中適度重複：依據自己的習慣，透過圖像化聯想或反覆複誦，建立一套記憶名字的方法，以迅速記下對方的名字，並嘗試在對話中重複1～2次，讓對方感受到你對建立友誼所抱持的真心誠意。

5. 交談後，迅速在名片背後記下對方資訊：打鐵要趁熱，為避免和太多人交談，後續想不起來每個人的特徵或興趣等個人資訊，最好能在交談之後，迅速在名片背後寫下對方的相關資訊；若是成功約定好下次見面的時間和地點，也應立即記下。

銷售員，你會營養不良嗎？（上）

销售人员不管是开展个人营销还是企业的营销，在中国这个环境当中，你离不开人脉关系，以及社会政治层面的辅助，要想做大，或者说，你具备了一定的社会影响力的时候，那么政治要素，将是企业营销的一块不可避免的很头疼的要素。

为什么这么说呢？说头疼是因为你要有政治的素养，也就是说，商业与政治之间的结合，还要对政治有所理解，还要依靠政治去策动政治、利用政治，那么你才能在这种特殊的社会氛围当中，游刃有余。离开了我们企业，我们的营销活动所依赖的这种政治氛围，我可以断定，做起来很难的。

当然，不能盲目的悲观，说我们现在是举步为艰，为什么这么好的产品就不能建立起有效的客户群体呢？是因为你采取的营销策略有问题，或者说你背靠市场的推广手段不太丰富，很脆弱，苍白。也就是说你需要补充营养。那么销售人员应该从哪几方面进行补充营养呢？现在先来分析下成功销售员所具备的素质。

一、 销售员必须懂得观察目标客户的外表

目标客户的外表首先是客户公司网站上对自己的介绍，如公司简介、组织架构、业务结构、产品情况、公司目标及任务等等。销售人员应从中判断出自己该从哪里入手，该努力争取与哪些人面谈的机会。

同时，销售人员也要关注该公司的各种报告，比如财务报告、业务报告，分析这个公司是处在发展、维持还是缩减的阶段，并根据公司的发展阶段和运作风格判断他们容易接受什么样的观点。

有些公司的报告还会分析自己在竞争中所处的位置、公司各部门的状况、公司经营可能遭遇的风险、产业发展方向。这些信息都能帮助经理人在销售工作中加强与客户的沟通，使客户产生好感与信赖。

事必躬親VS充分授權

文／丁菱娟

剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。

於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。

我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。

有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。

其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。

我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。

不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，團隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。

這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。

然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。

當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。

如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。

「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。

忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。

做一個高情商的銷售員

到销售的技巧，很多人都希望可以从成功的人总结的经验里得到一些启示，也尽力去学习别人。其实，在我看来，销售的技巧其实不在你有很高明的手段。只要你的东西确实有所独特地方和价值含量很高，你就大可不必为你的销售烦恼了。最主要的问题是你的东西没有特别的优势，质量啊，价格啊，大家都差不多的话，那你可就要动用你自己的人格魅力了——那就是做一个高情商的人！

一个高情商的人，他是一个善良的人，他能在别人最需要的时候给予别人帮助；他会是一个宽容的人，总是能够理解别人的难处，能够原谅别人；他会是一个诚信的人，懂得一诺千金，从不会让别人感觉失望……总之他是一个老好人，在他那里，所有人都会被受到尊重，仿佛所有人都是重要人物。这样，会使所有人都喜欢他，把他当作最好的朋友，所以，一旦有什么好事，朋友们自然会第一个想到他啰！

其实，不需要你是一个多么能干多么优秀的人，只要你尊重别人、理解别人、宽容的对待别人，你就是一个高情商的人。

很多人，艰难的活着，不管他外表有多坚强，有多酷，可是，他跟我们大家一样，也有一颗脆弱的心。他也有他的爱好，他也有他的苦衷，他也有他的不幸福和幸福，很多人，都会有很多相同的心境和想法，甚至还会有很多相似的经历。我们何不多理解别人一点呢？

大家记住，很多人要买的并不一定是你这个东西本身。有人买的是东西本身的实用性，有人买的是东西的价格，有人买的是东西的价值，有人买的却是你这个人的服务和态度哦！

聰明人，容易不務實

文／杜書伍

聰明人擁有很多優勢。首先，聰明人的邏輯強、思路靈活，理解事物很快，因而經常很有創意。聰明人本身，也因為經常感覺到自己「快速理解、時有創意」的特質，認為沒有什麼事情難得倒他。漸漸的，在看待任何事物時，「容易的認知」即油然而生。

聰明人因為覺得事情很容易，覺得自己學得很「快」，因而跟同僚、部屬合作、共事時，無形中就會顯得別人學得很慢，感覺別人「很笨」。甚至在跟上司、外界互動時，有時也會流露出輕蔑、不耐煩的態度。久而久之，甚至會「打從心裡瞧不起別人」，顯得「趾高氣昂，不可一世」。

聰明人的優勢，主要來自於邏輯推理能力高人一等；然而，邏輯推理與實務運作間，卻有很大的鴻溝。

首先，邏輯推理是「靜態的」，是假設外在環境不變；但真正的實務會牽涉到「環境」與「人」的因素，兩者皆不可捉摸，因而是「動態的」。而且，人性的因素又遠較環境複雜。因為，不同背景的人，其心理、情緒、行為都千差百遠；而同一個人在不同時點對同一事物的反應，也經常前後有別；更何況，人還會有非理性的時候，這就更難預測、掌握了。因而，邏輯上可行的事物，若再加上「人」與「環境」的變動因素，就會變成非常複雜，難度大為增加。

然而，動態的實務，究竟要如何掌握呢？事實上，它是透過點點滴滴的觀察與經驗，所累積而成；體驗的時間不夠久、經歷的案例不夠多，深度與火候就不夠。也就是說，實務必須要靠「務實的」去「親身」體驗、觀察，而這些都需要時間，無法速成。

有些聰明人，確實認知到自己存有「容易的習性」，也亟欲加強實務世界的磨練。然而，卻因為「容易的習性」根深蒂固，加上凡事求「快」的習慣，以至於「實務世界」的累積還不足，一旦覺得學會了，不自覺又縮回擅長、習慣的「邏輯推理的世界」，以至於能力的火候總是難以堅實。

要避免上述狀況，想要務實的聰明人，不妨嘗試建立一個提醒機制。學習事物時，一旦出現：「我懂了」的念頭，就將其視為一個警訊，提醒自己，「應該沒有那麼容易」、實際上可能還不夠。進而，刻意延長實務歷練時間兩、三倍，去體會真正長期涉獵實務後的扎實感，改善不自覺偏重邏輯推理的習慣。

不務實的聰明人，頂多只有中等成就，甚而有非常落魄的；若能既聰明又務實，則肯定為人上人。個人不妨留意自己學習時，是否經常停留在純粹的邏輯層次？並刻意要求自己投注更多的心力於「人」與「環境」。如此一來，邏輯推理與實務歷練可逐步趨於平衡，這也將是聰明人不斷推升能力高度的憑藉。

成功職場人士的五大魄力涵養

职场成功人士一般指如下几类人：经过自身奋斗攀至高层、工作业绩一级棒、为公司带来巨大利润不断赢得加薪升迁等等类型的人，他们的成功于他们自身所具备的魄力不无相关。

魄力1：敢于决断:职场成功人士往往都善于克服犹豫不定的习性，敢于决断。事实证明，很多人之所以一事无成，最大的毛病就是缺乏敢于决断的手段，总是左顾右盼、思前想后，从而错失乐蜂网成功的最佳时机。成大事者在看到事情的成功可能性到来时，敢于做出重大决断，因此取得先机。

魄力2：挑战自身弱点, 勇于突破困境:人人都有自身的弱点,能成大事者总是善于从自己的弱点上开刀，彻底改变自己的缺陷，去把自己爱之谷变成一个能力超强的人。一般人会在困境面前浑身发抖，而成大事者则能把困境变为成功的有力跳板，他们善于从失败中撮成功的资本，坚韧不拔，百折不挠，勇往直前。

魄力4：及时准确地抓住机遇, 立即行动:职场成功人士往往都善于选择、善于创造。机遇对他们来说就是人生最大的财富。有些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然七彩谷溜跑，成大事都是绝对不允许溜走机遇，并且能纵身扑向机遇。大凡职场成功人士都深谙只说不做，徒劳无益的道理。一次行动胜过百遍心想。有些人是“语言的巨人，行动的矮子”，所以看不到更为实际现实的事情在他身上发生;成大事者是每天都靠行动来落实自己的人生计划的。

魄力5：把自己的强项发挥到极致, 绝不让情绪伤害自己:一个能力极弱的人肯定难以打开人生局面，他必定是人生舞台上重量级选手的牺牲品;成大事者关于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓宽成功之路。心态消极的人，无论如何都挑不起生活和重担，因为他们无法直面一个个人生挫折，成大事者会高速调整心态，即使在毫无希望时，也能看到一线成功的亮光，这就是自信。

守規矩VS應變力

文／吳嵩浩

第一線服務人員面對顧客時，經常發生客戶要求與企業制度相牴觸的狀況。此時，「守規矩」與「應變力」之間就會產生拉扯，服務人員最後的決定依歸，只有「企業服務精神」。

美國911事件時，曾傳出現場救災人員向知名連鎖咖啡廳要幾箱飲用水，卻遭店內員工向救災人員索取130美元。

此事隨後在網路上流傳開，最後公司不但退還了這130美元，執行長還得親自寫信向大眾道歉，之後甚至提供無數免費咖啡給現場救災的義工，但依舊無法挽救當時店員做出錯誤決定所付出品牌形象傷害。

這位執行長在信件內明白地指出，這位同仁的決策與企業的精神背道而馳。

「難道客戶要購買商品，我向客戶收錢有錯嗎？」或許是這位被社會指責的員工，最初的想法，而這就是無法在「守規矩」與「應變力」之間尋求平衡點，最後也沒有注意到最基本的企業精神，才引發這一連串的形象損害。

服務人員缺乏應變力，「一切依照白紙黑字規矩」來面對眼前氣呼呼的顧客，在國內最常出現在公務人員身上。「規定就是這樣，請您一切按照規矩來」、「命令就是如此，您向我抱怨我也沒辦法」、「下班時間已過三分鐘，很抱歉，我們無法收件」，這些都是「守規矩」的公務人員造成民怨的主因。

公務人員依循的是硬梆梆的法律，許多過程恐無法有太多應變空間，但服務業可就不同了。全球華人競爭力基金會創辦人石滋宜認為，服務人員遵守服務規章並沒有錯，但環境改變時，這些規章就可能成為服務顧客或企業精神的障礙，此時員工的應變力就顯得格外重要。管理者應該在平時與員工溝通時，時刻強調並思考如何落實應變力。

台北花園酒店總經理林靜如表示，服務人員的應變力關係著企業形象與口碑，客戶一定是有其他基本服務所沒有的需求或不滿，才會出現特殊要求或客訴，如果還以基本服務守則中的規定去處理，不但無法解決問題，也就顯得應變能力不足。

她認為，服務人員的應變力必需由經驗豐富的團隊或主管，透過平時不斷的訓練與溝通觀念才能養成，一旦面臨緊急狀況時，也可以體貼地站在客戶立場設想，並以企業與品牌的服務精神為依歸，才能在守規矩與應變力間取得平衡點。

有效管理成員來來去去的團隊

文／EMBA雜誌編輯部

對團隊領導人來說，專案團隊成員流動率過高，成員來來去去，可說是一個令人頭痛的問題，不但無法形成團隊凝聚力與培養默契，還會不斷流失累積的技能與經驗。

然而，流動卻很可能已經變成了今天的常態。因為團隊工作到了不同階段，需要不同人才，例如，一開始需要大方向的設計藍圖人員，之後需要開始打造樣本的實際執行者。此外，公司無可避免有人會離職、有人會沒有時間繼續參與，成員流動的情況難以避免。

有些時候，成員流動反而是小組負責人故意安排的，例如，團隊成員合作太久，主管從外面帶進新成員，以刺激小組出現新想法。

無論成員來來去去屬於何種情況，主管如何在團隊不穩定的狀況下，獲得最大的工作成效？管理學者布許（Gervase Bushe）日前於主管顧問雜誌（Executive Adviser）上指出，成員流動最常造成的問題是流失知識，每次有成員離開，關於小組如何進行工作的知識就流失了一點。

布許建議，針對這個問題，最好的解決方法是盡可能將小組成員的角色標準化，降低加入小組的新成員需要摸索的時間。

想想看醫療小組工作的情況，因為各科醫生與護士的角色定位清楚，學校已經有標準化的訓練，即使剛走進急診室的一名醫生，也不需要學習許多新規則，才能跟其他醫護人員合作治療病人。

當然，不是所有職務都能做到那樣高度的標準化，但是團隊領導人可以考慮設定程序與規則，讓新加入的成員可以照著走。

主管也可以設定一個知識管理系統，留住相關的資訊，例如，團隊擁有專屬部落格，裡面記錄跟客戶互動情形、標準作業流程步驟等，新成員加入時，就可以從瀏覽小組部落格開始進入狀況。

布許提出的另一個解決方法是，雖然成員來來去去，但是小組一定要留住核心份子。幾名開國元老知道小組所有事情的來龍去脈，出現新成員時，才能指導他們。

第二：给的多不如要的多：

销售的逻辑习惯于先展示实力，规划远景，描绘未来。然后再谈眼前应该怎麽做;总是习惯于提前告诉客户，我有多少东西，我能给你什麽东西，然后再说我要什麽?这也许对第一次接触有用，但如果你每次客户拜访都使用这个逻辑，你付出的就会越来越多，得到的反而越来越少!因为你要东西之前，你能给的人家都知道了!

强盗从来只谈要什麽：“把钱包拿出来，把表摘下来;还有耳环，戒指!”强盗的逻辑就是：“你要的越多，得到的也就越多。”销售的逻辑是先给再要;营销的逻辑是先要再给;要不来就不给。你不敢要求，不能要求，你给的再多也是白给。

第三：解释为什么不如告诉是什麽：

销售人员被问到太多的为什么了!为什么你的产品比别人的贵?为什么别人降价你不降?为什么它经营的品种数量比我多，为什么它的经营地域比我广?销售人员于是不停的解释，解释个不停。销售逻辑的最大问题就是总是希望给出合理的解释!但从来就给不出客户满意的答复!从来没有人问强盗为什麽抢劫!大家一看到那些蒙着面，拿着刀，把自己拦住的人就知道是为什么了!销售的逻辑就是不停的变换解释方式;但营销的逻辑不同，营销的逻辑就是尽量不解释。

销售人员每天想着钻公司政策的空子，但营销人员最伟大的法宝就是：“公司规定。”这四个字就是营销最好的解释!营销逻辑的前提就是：营销人员必须敢于义正严词的通报和执行公司规定!营销人员不必要解释规定为什么是这样，只需要跟客户讲清楚规定的具体内容。从根本上讲，销售的逻辑更多的依赖销售人 员的个人能力;营销逻辑更多的依靠企业的综合能力!

如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住：你是强盗你怕谁?多问!多要!唯一必须解释清楚的就是公司规定!

膽小的銷售員學學強盜（上）

所有销售训练的最基本内容，就是消除新销售人员的恐惧感!他们怕什麽呢?无非就是怕跟陌生人说话，怕说错话，怕被人笑话，怕被人拒绝，怕被人看不起!所有销售训练的激励课程，其实唯一的目的就是消除销售人员的自卑心理，你知道有自卑心理的销售人员占总数的多少吗?如果你大着胆子回答50%;我告诉你，你的胆子太小了，至少超过80%。

可以有办法让这些销售人员迅速成熟起来，成为营销的精英吗?完全可以，你只要让他们明白一点：“你是强盗你怕谁?”

如果你是强盗，你根本不会恐惧，只有别人怕你;如果你是强盗，你根本不必在任何人面前自卑，只有别人在你面前自卑!强盗是唯一从不讨价还价和担心缺斤少量的人。你见过有人跟强盗商量：“我这里只有500元，你拿走300元好了!”你还是见过强盗抢人的货物，先问一下：“这是100斤吧，我回去发现少了1斤，肯定回来找你算帐。”

这就是事实：在销售的逻辑里，你怎麽也跳不出“讨价还价和缺斤少量”的怪圈;但在强盗逻辑面前，这个怪圈根本不堪一击!营销的强盗逻辑强调三个最基本的实操原则，是对销售逻辑的彻底颠覆!

第一：说的多不如问的多：

最开始你认为，销售人员一定是个能说会道的角色，所以你不停的想说服别人，但你最终会发现，你能说服的只是那些想被你说服的人。后来你认为销售人员不能光说，还要学会听，认真的倾听，你觉得发现了新大陆，但最终你会发现，你能听到了，仅仅是人家想告诉你的!你见过强盗喋喋不休的跟人家说自己的强大吗?你见过强盗耐心听你的成长历程吗?没有!强盗的逻辑就是问：“你有多少钱?你的金条藏在哪里?你的银行卡密码是多少?”

所以“说服”和“倾听”都是销售的逻辑;营销的逻辑讲究“发问”;有很多企业家都只有小学毕业，你觉得他们拥有千万以上的身价难以想象，每个企业家好象都是活电脑，他们什麽都懂!但当你走近他们，你就会知道他们成功的秘诀：问!不停的问!向老师问，向朋友问，甚至向同行问，向下属问。简单讲就是：问对问题赚大钱!多问问题，学会怎样问对问题，是从销售逻辑到营销逻辑的跨越!

壓力進步的動力

壓力，人人避之唯恐不及。但壓力卻是企業進步的動力，處理壓力最好的方法，就是將壓力量化為「目標管理」。

中華企業研究院公益董事長陳定國表示，解除壓力最好的方式，就是正視壓力的來源，並量化為具體的目標，清楚設定完成這個目標該做什麼事？時間如何掌控？何時要交出成績單？這個將壓力量化並執行的過程，雖然會出現額外的壓力，卻是解壓的必經過程。

陳定國認為，企業可以給員工「高壓力」，但相對地要給予「高報酬」，員工可以忍受一時的剝削，但沒辦法接受長時間的壓榨。當高壓力可以轉換成高報酬，壓力就自動轉換成「有切身感的動力」。

陳定國以曾經追隨王永慶任職於台塑的經驗表示，王永慶是個不斷給自己壓力的人，同時，也不斷地給部屬壓力。每年的農曆春節，王永慶通常是飛到美國分公司「自己找工作」，如果留在台灣，也會「邀請」部屬「天天」到家裡來過年，高階主管趁著長假聚在一起，討論平常沒辦法「詳談」的企畫案和重要決策。

農曆春節到老闆家「工作」，對一般人來說當然是壓力，但在台塑萬一春節沒有接到這分工作，那是更大的壓力。陳定國說，台塑當時已有數萬名員工，能獲得王永慶「欽點者」寥寥可數，那是莫大的榮幸，等於是擠進權力核心。最重要的是每個重要專案，都有高額的「特殊專案獎金」，通常台塑的特殊專案獎金，幾乎等同一年的薪水，因此每個與會者的「切身感」都很高，這時壓力早已消失於無形。

陳定國表示，「要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃到飽」，王永慶很捨得給，因此創造了勤勞的台塑文化。長期不間斷地勤勞工作，當然是壓力，但當這種壓力已經成為習慣，加上工作環境充滿強人開創的願景，大家就會抬頭挺胸正面迎接壓力，而忘掉埋頭苦幹的辛勞。

除了來自上級或是外界的壓力，還有一種是個人自我期許的壓力，自我期許會讓人產生積極的動力，是自我成長必須的養分。陳定國說，懂得將壓力轉變成動力的人，會「遇到牆壁撞破牆」，從中體會到不斷進步的成就感。而逃避壓力的人「一遇到紅燈就踩煞車」，等於是把機會拱手讓人。

陳定國說，壓力其實沒有那麼可怕，不論是企業或個人，在面對問題時，一定都會產生壓力，很多時候大家都不知道答案在哪裡？只能鍥而不捨地從「做」中找答案，在找答案的過程中，壓力在於不知道能不能成功？這樣做對不對？

當壓力到達極點，但隨著執行一步一步紓解時，通常會發現「眾裡尋它千百度，答案卻在燈火闌珊處」，壓力和答案通常只有一線之隔，就在一念之間，這個過程拚的就是毅力和耐力。

學習當「壞人」

文／何飛鵬

一個主管來問我，他的單位最近非常辛苦，可不可以去辦一個小型的員工旅遊，以鼓舞大家的士氣，不會花太多錢。我問他：除了工作辛苦之外，工作上有具體的進展嗎？「沒有明確的進展，只是有同事向他反映，應該用旅遊來鼓舞士氣。」他回答。

我建議他，先暫緩，等工作上做出一些成果，就算是小成果也好，以有成果為名，來辦員工旅遊，才師出有名。對具體成果，提出獎勵，這一向是我的原則，我也知道他們真的辛苦，我只是不能同意，以辛苦為名，給予獎勵。

沒想到事後，我得到的訊息是，他告訴同仁，我不同意他們的旅遊方案，而員工的延伸解釋是，我是個苛刻的老闆。我不在乎我是苛刻的老闆，嚴厲本來就是我的個性；我也不在乎主管以我為理由，以對抗員工不合宜的期待。只不過對這位主管的處理方式，我有話要說。

這個主管是個認真負責的主管，唯一的缺點就是人太好了，好到沒有人怕他，也好到對員工所有的要求是有求必應，就算其中有些未必合理，但他總是想盡辦法完成，因而做得非常辛苦。我已經一再告誡他，要學習當「壞人」，學習會拒絕團隊不合理的要求。

我本以為這次他應該可以理直氣壯的拒絕，不需要再以我為擋箭牌。因為對成果給獎勵，一向是公司的政策，而且我也替他預留了一個後路，就算是小成果也可以給獎勵。所以他大可以承諾，暫時不辦，等大家努力做出一些成果，就可以舉辦。而不是簡單的用我的命令來拒絕大家。

學習當「壞人」，是主管重要的歷程，順應民情，討好團隊，這是人人都會做，而且喜歡做的事。但是當「壞人」，做團隊不喜歡的事，拒絕團隊不正確的期待，就不是人人能應付裕如。

我最害怕「水乳交融，一團和氣」的團隊，這種團隊如果不是因為共識與團結而凝聚在一起，而是因為一個只會取悅大家，不懂得拒絕、不敢拒絕的主管，所形成的表面和諧，最後都會有大麻煩。

主管的壞人角色分成兩部分，一部分是被動的「壞人」，就是拒絕員工不合理的要求。另一部分是主動的「壞人」，對員工不正確的行為，給予糾正、規範或懲罰。而拒絕不正確的要求，就是當「壞人」的第一步。

剛開始時，拿上層主管做擋箭牌無妨，但不能永遠如此，因為敢承擔下來SAY NO！這是一個主管建立自己權威的開始，也是一個主管真正當家做主的起點，學會拒絕之後，才能進一步糾正、規範或處罰員工。

學會當「壞人」，並不一定要主管疾言厲色，我們可以平靜、理性的拒絕，說理及糾正員工，說一不二，不可以打任何折扣，做一個理性但堅決的「壞人」。