溝通達人的7個說話技巧

文／薛佩芬

基本上，會說話的人並不是因為人格高尚或是個性好，而是他懂得運用心理學的技巧。因為不論多麼替對方著想，如果不能確實的傳達，對方是不會為之所動。透過心理學的角度來教您如何正確解讀對方心理、揭開討喜又具說服力的說話技巧秘密。

特定化：「我只告訴您喔？」

有些人在傳述情報時，就好比在花間飛舞的蝴蝶一般，到處說給人聽；如此一來，即使是有價值的情報，也會被認為個性輕浮。保持良好人際關係的會話要訣，就是不外洩對話的內容。因此即使是同一件事，如果能以「只告訴您」的說話方式來傳達，就能贏得對方好感，這在心理學上稱為特定化。

對於所有的人都一視同仁、一律告知，這種做法看似公平，其實並不受歡迎。這和談戀愛的道理是同樣的；任誰總是希望對方並非對所有的人都一樣溫柔，而是只對自己特別好。透過「只告訴你」這種特定化的表達方式，可以傳達出因為是「你」、所以才說的訊息，如此可提升兩人的親密度，並提高對方的好感。

同步起舞：「您說得對！」

和對方做出一樣的舉動，這在心理學上稱為同步現象。這是為了表達自己和對方是相同立場時，一種下意識的行為。會話時如果能夠配合對方和對方做出同樣的舉動，將可提高對方的好感。例如對方如果將手肘放到桌上、自己就跟著放到桌上，對方舉杯喝咖啡、也跟著喝。而且實驗顯示，沒有一個人會察覺自己被模仿。

這種技巧同樣也可以運用在說話方式上，亦即「重複對方的話」「隨聲附和」「點頭」，對話中的這些舉動扮演著非常重要的角色。因為這表示：我有仔細在聽哦、我贊成你的意見，傳送出這樣的訊息。因此如果能巧妙的隨著對方同步起舞，將可以提高兩者間親密度。

自我說服：「您認為呢？」

利用詢問的方式來引發對方自行思考，並進而產生自我說服的心理行為。舉例來說，如果上司直接指示部屬「這個和這個是你今年的工作課題」，這樣是無法提升對方的意願。倘若換個說法「你認為你今年的工作課題是什麼呢？」透過發問來讓對方思考，並讓對方自己說出「要做什麼」。由於不是被上司所說服，而是自己決定的，因此意願也會較高。

藉由將決定權交給對方，來提升對方的責任感。一般而言，即使明知是自己接受說服而同意妥協，但心裡總會留下疙瘩。如果運用自我說服的技巧，便可以讓對方答應得心甘情願；因為對方不會覺得自己是被說服，而認為是自己想通、自己下的判斷，因為是自己做出的決定，所以不會產生疙瘩。不過，對於沒有幹勁只想著偷懶的部屬、或是合作意願很低的對手是行不通的！

階段性說服：「聽聽就好」

先提出任誰都無法拒絕的簡單要求，待對方答應之後，再進一步提出真正的要求。這是因為人會有貫徹自己行為或信念的傾向，因此一旦承諾了簡單的要求，潛意識就會認定自己是會接受這種要求的人，所以如果接下來拒絕了類似的要求，自己的行為就會產生矛盾。因此即使接下來的要求稍有勉強，也會難以拒絕。這個技巧其實已被廣泛的普遍應用，例如打著「請幫忙填寫簡單的英語教材問卷調查」的口號，其實目的是銷售昂貴的教材或課程。

障眼法：「借我3萬好嗎？」

運用方式是故意先提出無理的要求，待對方拒絕後再說出真正的要求。這個技巧又稱為讓步法；在第一個要求遭拒後，退一步提出第二個要求，如此一來，被要求者便會因為先前的拒絕而在心理上感到虧欠，所以比較容易答應。另外，由於對方讓步而產生的優越感，更會促使被要求者答應得更為爽快。

實驗顯示，在大學校園裡徵求參加「兩個小時的社工活動」，答應的學生不到20%，但如果先要求「為期兩年、每周兩次的社工活動」，待對方拒絕後再提出「兩小時社工活動」的要求，則有約50%的學生答應。提案時如果能同時準備兩個方案，第一個為障眼法、第二個才是真正提案，如此將有助於提高通過的機率。

引誘法：「改借我500塊」

如果朋友對你說「可以借我100元嗎？今天馬上還你」，並在您答應之後又改口說「不好意思，我想起下班後還和女朋友有約，所以還是借我500元吧」，如果你身上剛好有足夠的錢，相信應該很難拒絕吧？其實這是運用棒球賽中，投手利用低球來引誘對方的原理。亦即等對方答應後，再改變要求。由於對方一旦答應，便會產生誓約的心理，而對對方感到有義務，因此即使條件有所改變，也會難以拒絕。

實驗顯示，以大學生為對象，徵求參加「早上5點舉行的心理測驗」時，只有31%的人接受。但如果先要求對方參加「心理測驗」，等對方答應後再提出「時間是早上5點」，總計有56%的受訪者同意。不過需要注意的是，基本上這個技巧帶有說謊的成分，因此一次還好，如果對同樣的人重複使用兩次、三次，恐將會失去對方的信賴。

壓軸法：「接下來是重點」

提高說服力的說話方式有兩種，一是「壓軸法」，亦即將最想表達的重點擺在最後，先將話題慢慢炒熱，最後再進入高潮，如此可讓對方留下深刻的印象。這個技巧運用在對方對話題具有強烈興趣時特別有效。不要輕易回應對方的期待，等充分炒熱氣氛後，再切入最重要的主題，這是運用人總是會把最喜歡的食物留在最後吃的心理。

相反的，如果對方一開始就顯得興趣缺缺，則採取「倒壓軸法」比較能發揮功效。亦即開門見山的先說出重點；一開始就先引起對方興趣，接著一口氣說完。因為如果不直接切入重點，否則對方很可能會說「現在正在忙、以後有空再說」。 說話技巧的基本，其實就是配合對方的立場，改變說話的方式或順序。單方面的傳達訊息稱不上是溝通，也是達不到目的的。

4招说个好故事，更快打动人心

文／取材自《会说才会赢》

你曾经害怕别人觉得你说话无聊吗？当你试图说服他人，曾经面临无法使对方妥协的窘境吗？担任过好莱坞电影《蝙蝠侠》制片、现任曼德勒娱乐集团CEO的彼得‧古柏（Peter Guber）在著作《会说才会赢》中提到，企业人若能像电影人一样，懂得说故事的技巧，就等于多一项说服顾客、部属、合作伙伴的利器。

因为，当你的沟通对象不肯妥协时，「故事」能够带他跳离现实，从不同的场景思考相同的概念，只要在故事中包裹这个概念，一旦听众（沟通对象）被故事打动，也会同时被这个概念说服。如何设计一则好故事？古柏提到以下4 个重点：

1. 掌握基本元素：古柏认为，好故事必须具备3个要素：挑战、奋斗、解决。先塑造一个充满挑战的情境，使听众融入、将自我投射至故事中；其次，叙述主角努力克服万难的行为；最后，听众得知主角如何解决问题、受到感召，才能有效说服他改变原先的想法。

2. 界定目标：除了把故事说好，你还必须说对的故事，故事的对错取决于目标听众是谁。因此，在构思故事前，要先厘清「听众容易对什么有共鸣」和「我希望听众听完故事后有何启发」，在思考时，要尽量了解听众的价值观和关心的事物，才能从最容易打破心防的角度切入，说出最有力的故事。

3. 创造英雄：故事动人与否的关键在于，能否让听众相信故事里的情境，并且思考：「如果这事发生在我身上，我会怎么做？」因此，说故事者必须塑造一个英雄角色，让他带领听众一起经历故事中「挑战、奋斗、解决」的过程，认同英雄角色的选择，随之融入故事。

选择英雄时，必须先回归故事想达成的目的。如果目的是要取信于听故事的人，则英雄就是说故事者本身；如果希望听众听完你说的话后能有所行动，那英雄就必须由对方担纲；此外，英雄更可以是一群人、一家企业、一个品牌，端看你的目的而定。

4. 意外的元素：故事要吸引人，不一定要靠刺激的情节，但一定要出人意料。因为，人会下意识地就现有信息，预期事情走向，若走向符合预期，故事就会无趣；若超乎常理，故事发展就值得期待。

所以，无论设计主角特质或塑造挑战，都必须超出常理。举例来说，如果故事主角是一匹狼，你的听众就会预期狼吃肉，但是当故事中的狼决定放弃猎杀、吃草维生，观众自然能聚精会神，期待这只狼接下来要经历的挑战、奋斗、解决。

化冲突为良性竞争

文／潘俊琳

人与人之间，人与组织之间，冲突不可避免，当发生冲突之际，铨谊整合营销总经理陈辞修表示，先问问自己希望事情的结果是如何？接下来就会知道该怎么处理。

陈辞修表示，所谓的冲突，泛指一切各式各样的争议，冲突不见得都是坏事，它可以是良性，但因为冲突通常夹杂着负面情绪，因而让冲突大多都变成模糊焦点的对立。

组织上的恶性冲突，会影响员工的工作情绪，因此自然削弱对工作目标的努力，导致生产质量降低。修补或解决冲突，可能需要耗费非常多的时间和精力，却无法完全弥补组织成员之间的互信。

陈辞修认为，组织平时就应该风险沟通，也就是可能的冲突事件，在尚未引爆之前意见交流，这样不只可以预防冲突的发生，就算事情真的发生，也能迅速察觉，并知道如何处理。

对于组织上的冲突，主管应该用心倾听，但专注的焦点是事件的本身而非人。在聆听的过程中，应容许当事人发泄一些怒气和敌意，这样才能让当事人在情绪稍微缓和之后，愿意改变自己的想法和行为。

陈辞修指出，大多数人都认为冲突是不好的，应该极力避免，但冲突有时可以是良性的，因为冲突可以激发适当的竞争，提升创新的能力。

而当组织有共同的向心力，愿意接受冲突的挑战，冲突反而能够加强内部的合作，改善决策质量。

对个人来说，面对冲突是「借事练心」的机会，毕竟每个人都要懂得如何在情绪之中，控制自己的愤怒和不平。

陈辞修表示，对于冲突大家做的都是「症状处理」，就是把表面上看到的问题解决掉，却忽略了引发冲突的内心，这是个人的涵养和修炼，但却是下次面对冲突时，可以用更好的态度解决问题的根本方法。

员工执行能力的一招五式

文／佟天佑

作者在过往的顾问项目和企业访谈中，经常遇到这样的咨询：

1. 在企业日常工作中，我们时常有到好的决策，好的目标，但往往是无法得到很好的结果，甚至一而再，再而三的事与愿违；

2. 我们亦遇到，计划本来安排得很合理，也多次提醒管理人员要跟进，但最后结果总不很如意；

3. 在企业与厂商、客户间、部门间都协调出很好的问题解决方案，但最后问题还是未能解决。

是什么原因致使以上各种不如意的结果出现呢？作者认为：根本原因是企业的执行力不强。

那么，何为执行力？它是指我们制订了决策目标后，为落实决策、实现目标而需要的操作能力，简单地讲就是按标准达成公司目标、有效地履行本职的岗位责任。

因此，必须切实可行可提高员工的执行力是关键，可以说，企业的战略目标、任务最终者是要员工去执行落实的。那么如何才能提高员工的执行能力呢？

作者的顾问心得和分享是员工执行能力“一招五式”：“一招”是：让员工集中精力投入到对工作或任务的执行上。“五式”是：

第一式，要使员工有相应岗位技能，新员工必须经过职前培训合格可正式上岗。同时就要依员工素质的高低、个人兴趣、性格等安排到适合岗位，以尽到人尽其用，使员工工作起来如鱼得水，及保持员工的积极性。

第二式，让员工分享企业及部门发展的成果，如绩效等福利，让员工与企业同成长；加大其对企业或部门工作的参与度，如可通过适当授权等让员工对企业决策及部门工作有较高的认同。

第三式，建立适宜的奖惩机制：确定员工的工作标准及奖惩标准，对超标准完成任务的员工给予物质及精神上的奖励。同时，对没能达成目标的员工，让其承担由此而致的后果，但同时不忘了要在精神上给予激励。

第四式，让员工能有自我增值的机会，培训可使员工除了更好地认知本职工作完成工作外，对员工自身亦是个难得的增值机会。通过培训可提高员工对完成本职工作的积极性，从而提升其执行力。

第五式，对员工的工作要提供相适应的协调、扶持，使其开展正常工作能够畅顺；还要不断地增强企业人文管理氛围，用企业文化感染员工，使其对企业有很好的认同从而对本职工作也能认同。

有效溝通無處不在

文／數位閱讀網

溝通是人與人之間思想和資訊的交換，是將資訊互相傳遞，並實現某種目的的過程。溝通更是一種技能，是一個人對自身知識水準、表達能力、行為能力的發揮。著名的組織管理學家巴納德認為，溝通是把一個組織中的成員聯繫在一起，以實現共同目標的手段。溝通在企業管理中有著舉足輕重的作用，良好的溝通有如下幾項突出效果：

● 提高決策品質：任何決策都會涉及到“幹什麼、怎麼幹”等問題。每當遇到這些問題時，管理者就要從組織內部的溝通中，獲取大量的資訊用於決策。下屬人員也可以主動與上級管理者溝通，提出自己的建議，供領導者參考。企業內部的溝通，為各個部門和人員進行決策提供了資訊，增強了判斷能力。

● 提高工作效率：由於資訊接收人的差異，同樣的資訊會産生不同的效果，這是因為資訊的過濾、保留、忽略或是扭曲是由接收人主觀因素所決定的，是他所處的環境、位置、年齡、教育程度等相互作用的結果。正是基於對資訊感知的差異，有效溝通更突顯其重要性。管理者與員工之間，通過有效溝通，可有效減少由於人的主觀因素造成的時間、金錢上的損失。準確的資訊溝通無疑會提高我們的工作效率，使我們捨棄一些不必要的工作，以最簡潔、最直接的方式取得最理想的工作效果。

● 化解管理矛盾：企業的決策需要有效的溝通過程才能實施，溝通的過程就是對決策的理解傳達的過程。決策的表達必須準確、清晰、簡潔，這是進行有效溝通的前提。在一個企業中，有眾多的部門，向上可至高級管理層，向下可至執行層，決策、資訊會在企業內部橫向或是縱向傳遞。基於這種情況，在資訊的流動過程中必然會産生各種矛盾和阻礙因素。只有通過部門之間、職員之間的有效溝通，才能化解管理上的矛盾，使工作順利進行。

● 激勵員工鬥志：溝通有利於領導者激勵下屬，建立良好的人際關係和組織氛圍，提高員工的士氣。除了技術性和協調性的資訊外，企業員工還需要鼓勵性的資訊。它可以使領導者了解員工的需要，在決策時考慮員工的要求。

同時，企業內部良好的人際關係更離不開溝通。思想上和感情上的溝通可以增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”就是有效溝通的結果。儘管溝通在企業管理中有著極其重要的作用，但在實際操作過程中，溝通卻存在著很多障礙。結合經驗，概括如下：

● 組織的溝通障礙：合理的組織結構有利於資訊的溝通，但資訊傳遞者在組織中的地位、資訊傳遞鏈、團體規模等結構因素，有時也會對溝通産生很多負面影響。許多研究表明，職位的高低對溝通的方向和效果有很大影響。同時，資訊傳遞層次越多，它到達目的地的時間也越長，資訊失真率也越大，溝通效果也越差。另外，組織結構龐大，中間層太多，資訊從決策層傳遞到執行層不僅容易産生資訊的失真，而且還會浪費大量時間，影響資訊的及時性和工作效率。

员工发展上四个惰性

文／舒化鲁

所有员工都有作为人所共有的弱点，这就是惰性。这种惰性不仅会表现为他们对他人的事业的冷漠和不关心，而且还表现为自身的一种得过且过、安于现状、不求进取的行为选择。这种惰性主要表现在以下四个方面：

意志方向不稳定

他们所企求的目标，往往过多地受外部环境的影响，不能稳定地把握自己，明确自己的追求，并沿着这种追求不懈地努力下去。而是很容易受到社会环境的诱导作用，使之随波逐流，不断改变自己的追求。这也就是说，在人的意志趋向中，存在着过多的媚俗从众趋势，即求他人之所求，好他人之所好。

这使他们并没有从自身的利益出发，通过思考之后，做出理性的选择。在这种意志活动中，就明显表现为一种意志方向选择的惰性。从而把自己的选择仅仅建立在别人选择的基础上，而放弃自己独立的选择。而这种惰性在人性中又是根深蒂固、不可逾越的。

意志努力程度不稳定

员工意志努力程度的稳定性，严重地受到他对意志需求满足的信心的影响。当这种意志满足的信心过大时，他会放松自己的意志努力，以为这种意志需求的满足是轻而易举的事，结果自我放松意志努力。当这种意志满足的信心不足时，他又往往过于悲观，认定自己意志努力的意义不大，从而自我放弃意志努力，使本应该得到的意志满足而最终无法得到。

而人在现实活动中，对意志需求满足的可能性的判断，往往容易徘徊于过于自信和没有信心两个端点之间。当他把问题看得很简单时，因为努力的程度不够，而导致最终目的达成的困难加大，这就使他从一个极端走向另一个极端，从而怀疑事物发展的可能性，失去信心，放弃努力。

意志方向选择刚性

当一个人的意志目标相对稳定下来之后，往往很难发生转移，也不愿意重新审查自己意志方向选择的合理性。这种惰性在现实中，表现为一种自身价值观念的设限，也就是当他认定或者接受了一种特定的价值观念之后，很难改变这种价值观念判断，更无法从实际出发来分析检验这种价值观念的合理性，从而使自己的思维和行动，完全局限于这种价值观念，不能突破。

结果是放弃了自身的主观能动作用，和很多发展机会。

机会主义的心理和行为

总希望可以通过搭便车获得自己努力之外的意志需求满足，或者希望通过很少的努力赚取巨大的回报。这是赌博行为受到广泛喜爱的一个重要原因。在全世界的所有民族，都有众多的人把自己的精力投入到各种赌博中，总是希望好运降临给自己，从而致使自己放弃应该做的努力而寻求这种意外的成功，这也就是机会主义的心理带来的行为选择。

面對衝突，你要這樣做

文／吳永佳

一團和氣＝一敗塗地？職場中遇到意見不合時，你通常會隱忍迴避，再私下批評抱怨；還是痛快大吵後關係破裂，彼此埋下心結？事實上，你還有更好的方式，既能化干戈為玉帛，減少人際摩擦，又可將這些阻力化為助力——聰明溝通、吵個有建設性的好架！

有沒有過這樣的經驗：多年前因理念不合、跟主管翻桌走人，想到那天對方的刻薄言語，直到今日你仍耿耿於懷？又或者你奉命與「八字不合」的同事一起合作專案，偏偏兩人行事作風相距甚遠，令你痛苦不堪，只求盡快脫離這場夢魘？

一項刊登於《領導者季刊》（Leadership uarterly ）的報告指出，因為試圖解決衝突或無可避免的被捲入工作衝突中，一般人平均浪費42％ 的工作時間。而離職原因中，有5 成是困擾於長久以來難以圓滿解決的工作衝突。此外，美國管理學會（American Management Association ）針對中、高階主管的一項研究也發現，他們平均要花費20 ％的時間來處理團隊內的衝突。

既然衝突是客觀存在的，對職場中的個人、經理人都是無可避免的議題，那麼該用什麼方式，才能更有智慧地面對？理虧的人常會不自覺武裝自己，所以得理的人態度要放軟，失理的人也要學會低頭。

建設性衝突，好過表面假和平

和風談判學院創辦人、東吳大學政治學系教授劉必榮分析，西方管理科學很早就開始關心職場衝突問題。早期人們視「衝突」為負面的字眼，對於衝突的處理傾向於「防杜」，也認為衝突是靜態的，所以要「控制」它；但近年來發現，人際有衝突，不盡然完全不好，它更是動態、流動的，因此處理上也傾向積極因應，用「衝突管理」（conflict management ）將它導向正面的影響，達到所謂「建設性的衝突」（constructive conflict ）。

不過，回到東方人的職場，很多人還是不習慣直接和別人吵架、爭執。就算意見不合，寧可隱忍迴避，維持表象和平，再私下抱怨。要不就是吵完後關係破裂，埋下心結，又多出一個對手或敵人。

事實上，愈來愈多企業已發現像這樣的溝通模式並不健康，不但有礙團隊和諧，更破壞企業文化，必須改變。劉必榮就指出，過去企業找他上課，多以「對外談判」的課程為主，如今指名要上「內部談判」的企業卻愈來愈多。

這不啻也反映出企業對人才這項能力的需求：所謂成功的溝通，不是只有相談甚歡這個面向，更包括能克服歧見與立場碰撞，然後得出共識，創造更好的結論。隨著職務升遷，互動的介面愈來愈多，這樣的本事愈發重要。

許多衝突之所以愈演愈烈，甚至走到一可收拾，導火線都是來自於不良的通態度。當下的語言、表情、回應會引發一連串的化學效果。

摆脱逆境，先停止抱怨吧

文／潘俊琳

人的思维会带来感觉，感觉产生接下来的行为，行为造成了最后的结果，而这些结果的累积总结就是人生。因此要改变人生，必须要从思维改变起。人生教练首席讲师陈彦宏表示，任何事情都是中性的，就看当事人怎么解读，思考的角度不同，事情的感觉就完全不一样，当然结果就大不同，由此可知正向思考的重要。

陈彦宏指出，很多成长学习都在教导行为技巧，像是两性关系的改变，坊间都强调赞美的重要性，但是单方面的不断赞美，如果对方的行为都没有改变，只要哪天一个心头火起，学来的赞美技巧马上破功，因为思维并没有改变，所以行为终将被拉回原来的状态。然而一个念头或是想法的生起，大多数人根本无从控制。陈彦宏表示，改变思维可以透过语言、信念、价值观着手。

以语言来说，可以分成「嘴巴所讲」以及「内心所想」，内在的声音也是一种语言，而且影响更大，更不容易掌握。因此，陈彦宏建议，不妨从嘴巴所讲、也就是停止抱怨做起。

尽管内心的思维，不容易掌握，但是当嘴巴停止抱怨，久了之后，内心的抱怨也就会跟着愈来愈少。这时想法就会趋向中性，或是朝正向发展。再来就是从信念做起，所谓的信念，就是不但相信且深信不疑的事情。

陈彦宏表示，因为成长环境和教育，大家多少会觉得理所当然，却是负面的信念，例如「创业维艰」、「赚钱是辛苦的」、「男儿有泪不轻弹」等。

有了这些视为当然的「信念」后，创业尽管也充满趣味，但是大家感觉到的或是听到的都是辛苦面；而男儿有泪不轻弹，更是让男性自杀率高过女性。

陈彦宏认为，要成功，努力是必要的，但人可以透过信念，选择辛苦的努力，或是开心的努力。

察觉自己的价值观，会让人更了解自己，再从自我了解中作正向思考。陈彦宏说，所谓的价值观，就是每个人在生活中，觉得最重要的、最具有高度优先性的事情。

在事情没有冲突的时候，大多数的人都不知道自己内心的价值比重和排序，而当冲突发生时，价值观会马上凸显。例如，小孩的毕业典礼和自己的升迁面谈，如果时间面临冲突，自己的选择就是自我价值观的表现。

价值观并没有对错，只是做了一个会后悔的决定时，那就代表所选择的，不符合自我的价值观。如果能够自我察觉将会发生冲突的事情，透过协调后兼顾，即是一种正向思考。

5步造就實力職業經理人

文／世界經理人文摘

沒有誰生來就是經理，就是企業家。在創業、工作中不斷完善，突破挑戰自我，歷經磨練，逐漸成為一個合格優秀的經理。一個優秀的經理就是帶領一個團隊不斷向上，在本行業、領域獨樹一幟，並給社會創造財富的企業領導人，就是經理。

1. 是學習型的人：不斷的學習，研究市場環境，客戶需求，研究行業、專業，研究管理，招人、育人、用人、留人，如何高效完成企業的目標。向書學，向事情學，向人學，包括客戶和競爭對手，不斷進步，使自己思路更開闊，見識更廣，更有自己的觀點，結合企業實際情況做出調整。

2. 是實幹家，行動的人：一個優秀的經理應務實不務虛，想到可行的東西馬上運用於實踐當中，快速高效，有步驟、有階段，邊做邊修改，走到那兒說到那，非光想光說不練，貽誤戰機，喪失了寶貴的機會，應行動力強，對企業有利的事就做，不瞻前顧後，前怕狼後怕虎，一輩子成不了事。

3. 是個很“狠”的人，有膽識：嚴格的要求員工和自己，在人性化管理的基礎上，對自己和員工更狠些，更努力些。你對員工對自己要求鬆了，客戶市場要求對你嚴了，你遲早會死掉，嚴格要求對企業本身，對自己和員工是件好事，在市場環境競爭日益激烈的前提下，只要講明事理，同舟共濟，企業才能生存立足，先生存後發展。不要再牽就某些人，包括自己，使一個企業振興，做強做大是一個經理的責任，全力以赴的拼搏，自己不會後悔，企業強大了，企業員工的福利待遇、成長空間才會更好，他(她)會感謝你，有舞臺他們的才能發揮的更好，不要給自己留下後悔的餘地。再有些魄力和衝勁，“來就來呀，誰怕誰”，判斷、決策準確，果敢，全速前進，通往直前。

4. 是個很瞭解自己的人：很清楚自己的性格和知識結構，能力結構，知道自己缺什麼，怎麼做，日臻完善，該把自己放那個位置，自己適合哪個行業，朝那個方面發展，頭腦清醒，思考理性，不自我膨脹，知道自己是幹什麼的，那些該做，那些不該做，找準自己和企業在市場中的位置，順應發展趨勢，因勢利導經營企業的同時，權衡事業、家庭生活，經營好自己的人生。過有意義的生活，做有意義、有價值的事。提高品質，使人生更圓滿。

5. 是個不斷變革完善者：沒有天生的經理，只有不斷完善進步的經理。經理好叫不好做，做的優秀更難，但關鍵是你要能承擔其部門或企業應有的責任，完成目標，完不成目標的最起碼不是個合格的經理，是假經理。經理也沒有想像的那樣可怕，難做，不斷檢視自己，完善自己，從態度、觀念、知識、技能、性格，缺什麼補什麼，修煉自己的性情，磨練你的意志和品質，改正不足的地方，完善自己的人格，給社會、企業創造財富，日趨成熟、完整，向更高目標邁進。

經理不僅僅是企業中的一個職位，更是一種生活方式、生活態度，是一個動態的發展過程。從生到熟，能力從低到高，知識從少到多。不在職位高低大小，而在於你怎麼看，怎麼做。經理更是一個人格的完善過程，使心靈更加成熟。經理需要經歷些磨難，只有全身心投入，專注、傾注自己的心血，才能做好。經理需要積澱，厚積才能薄發。

職場人成大事的八種手段

文／世界經理人

1、敢於決斷——克服猶豫不定的習性：

很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢於決斷的手段，總是左顧右盼、思前想後，從而錯失成功的最佳時機。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢於做出重大決斷，因此取得先機。

2、挑戰弱點——徹底改變自己的缺陷：

人人都有弱點，不能成大事者總是固守自己的弱點，一生都不會發生重大轉變;能成大事者總是善於從自己的弱點上開刀，去把自己變成一個能力超強的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者!

3、突破困境——從失敗中最成功的資本：

人生總要面臨各種困境的挑戰，甚至可以說困境就是“鬼門關”。一般人會在困境面前渾身發抖，而成大事者則能把困境變為成功的有力跳板。

4、抓住機遇——善於選擇、善於創造：

機遇就是人生最大的財富。有些人浪費機遇輕而易舉，所以一個有巨大潛力的機遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走，並且能縱身撲向機遇。

5、發揮強項——做自己最擅長的事情：

一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品;成大事者關於在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。

6、調整心態——切忌讓情緒傷害自己：

心態消極的人，無論如何都挑不起生活和重擔，因為他們無法直面一個人生挫折，成大事者則關於高速心態，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。

7、立即行動——只說不做，徒勞無益：

一次行動勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動的矮子”，所以看不到更為實際現實的事情在他身上發生;成大事者是每天都靠行動來落實自己的人生計劃的。

8、善於交往——巧妙利用人力資源：

一個人不懂得交往，必然會推動人際關系的力量。成大事者的特點之一是：善於靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實現自己人生的規劃。

从愿景解决问题

文／丁菱娟

当我们陷在问题里的时候，我们无法真正看到问题的真相，更甭论找到解决方案了。人往往是有迷思的，愈是烦恼、困顿的时候，愈是思考不出良策，人们只有从问题中跳脱出来，才能灵光乍现找出对策。

在工作上，每当我的员工犯错时，我最喜欢问的问题是：「What's your learning? 」意思是「你的领悟或学习是什么？」通常我的员工会回答：「我当初不应该这样…，不该那样…。」但通常我会再问：「不管你做错了什么，我只想知道你会做什么使你以后更棒。」将重点摆在「如何使自己更棒」，而不是「如何使自己改正错误」。

这中间的差别是前者会令人去想象自己未来的样子与期望，而不是沮丧地查看自己的缺点、自责自己。有时候因为看见自己的未来，就有勇气往前走，缺点自然也就迎刃而解了。

在教育小孩的过程我也有类似的经验，原本希望小孩有责任感，可以帮忙做家事，可是怎么骂、怎么求都没有用。一直到有天他要邀请同学来家里，我趁机问：「你希望同学看到你的房间是长什么样子？干净还是脏乱？」此时他就默默收拾起他的房间。有时给一个对方想要的愿景，比强迫他改正缺点要有效的多了。

愿景，是一个美好的向往，是看得到公司或个人未来的模样。因此有没有愿景差很大，有愿景的公司会士气高昂、员工愿意为了愿景而努力，而不是只有一日过一日地工作赚钱。

有愿景的个人则积极向上、充满活力。当你认为自己可以的时候，总有一天做得到，当你认为自己不行时，就算唾手可得的成功也会擦身而过。

据统计，跳高或跳远选手心目中都有一个「数字」屏障，其实那个数字屏障就是心理屏障，跟能力无太大关系，只要心理障碍突破，其实就容易过关。

从愿景思考问题，是一个很好的解决问题方式。这样的思考与练习让你知道为何而战，你是有目标、有方向的，因此你的挫折与挑战对于到达那个目标，都只是小事，构成不了问题。

我们看过很多励志的故事，那些人为什么可以经历那么多苦痛与挫折，只为了那个目标，目标就是他们的愿景。有愿景的人生，活起来有意义多了。

如何能让员工自己激励？

文／舒化鲁

我们经常可以听到这样一句话：“比上不足，比下有余。”这是一种精神胜利法。我曾讲，精神胜利法，是中国四大发明之外第五大发明。这第五大发明的意义作用不仅一点儿也不比四大发明逊色，甚至完全可以说更重大。中华民族的历史文化延续七千年没有中断过，这种精神胜利法是功不可没的。这种精神胜利法让人可有效地避免过度竞争导致的无谓牺牲，也是这种精神胜利法保证了中庸这种美德的延续和传承。

行中庸之道，避免过度竞争，才使我们这样一个人口众多的民族保持了大一统的联系的稳定。从有明确的文字记载的历史算起，中华民族是统多于分。而欧洲则不同，他们的国土加总与我们的差不多，但在相比中华民族的有文字记载的历史文化短得多的历史中，统则是少之又少，其中一个重要原因是他们缺少这种精神胜利法。过度的竞争必然造成两两相斗一死一伤的局面，这种局面不能避免就必然导致共同的灾难。

现正肆掠着欧美国家的恐怖主义分子和欧美国家反恐的思路也就是没有这种精神胜利法的直接结果。而之两两相拼又都只能是一死一伤的结局。由此可见精神胜利法的这一发明的伟大意义之所在。

尽管我们常说人的眼睛都是向前长的，分析起来，中国人的眼睛却不是向前长的，至少不是向正前长的，而是呈45度的角向下也向前长的。中国人在向前看时，还向下看，比上是向前看，比下就是向下看了。从心理学的角度分析，人们都有一种从众心理。从众是从行为活动的角度进行分析的，如果把这种从众心理移植到比较分析上来，也就是保持“比上不足，比下有余”的状态了。

“比上不足，比下有余”的中庸态心理，从管理的角度看，它会产生一种居中效应，使接近中数的人生成自足自满的心理，进而使进一步的激励手段归于消失。所以，当人们在他们的社会圈子进行比较时，他们会以大多数人的有无状况为参考系数来选择。

所以，也许在欧美国家，只要有一个胜过者就可能起到对其他人的欲望诱导发展作用，但在中国人中，必须是大多数人的状况才可能对其他人的欲望产生充分大的激励诱导作用。在这里，对于“人有我有，人有我无，人无我无，人无我有”的人的概念要进行定义了。这里的人，必须是超过中数的大多数人。只有大多数人都有，而他没有，他才会形成自卑感，也只有大多数人没有，而他独有，他也才能傲得起来。

由此分析，从管理学的角度看，超越中数的大多数就是一个必须关注的量。要让下属员工普遍感受到激励的存在，也就必须对超越中数的大多数状态进行调控。也让特定人的有无状态与超越中数的大多数人的有无状态进行比较，才能激发其余的欲望的发展，进而通过提供欲望满足条件来提升他们的行为活动努力的程度。

組織的破窗效應

文／何飛鵬

西方的警政及治安學者喬治﹒凱林(George L. Kelling)，在研究美國的社區治安變化時，發覺一個治安良好的社會，會因對一些微小的失序行為，如：乞討、塗鴉……等的忽視與容忍，而導致社區的秩序及安全急轉直下，在幾年之間，變成混亂、不安、犯罪率高升的社區。這種現象，凱林用破窗效應來形容，指的是當第一個窗子被打破，如果沒有人在意，沒有快速修復，那代表這個社區是沒人管理的地區；很快的，會有更多的窗子被打破，這就是破窗效應。

當我讀到這本書時，忍不住拍案叫絕，我對治安沒研究，但經營企業讓我無時無刻不用組織與管理的角度看問題，我發覺組織上的破窗效應更明確，尤其是台灣的公部門及政府組織，正面臨破窗效應的劇烈摧殘。以最近台大醫院的錯誤移植愛滋病患器官為例，台大正面臨是否走上破窗效應的宿命？其間台大內部、醫療監管體系，以及外部學者專家對此事的論證，令我高度懷疑，台大醫院會和其他部門一樣，淪為破窗機構。

處理類似事件，追根究抵，追究失職人員，嚴格懲處，這是任何組織最基本的對應方式。但是台大醫院卻始終真相未明，還有更多學者專家出來護航，指稱這是制度的問題、這是人員不足的問題、這是流程上的問題，所以不能懲處相關人員，因為追究工作人員的責任，將打擊工作者的士氣。

這是台灣公部門是非不明、績效不彰、沉淪腐化的標準模式：發生任何問題，原因都會被歸結為制度缺失、人力不足、法令不嚴，因此不能追究第一線執行公務的公務員，小公務員已經很努力，不應該要小公務員為制度上的缺失、為人力上的不足負責。在這樣的邏輯下，大多數的問題，都會被大事化小，小事化無，就算不得已要有人負責，也是找個倒楣鬼頂罪，並且在事後找個機會，再給予獎勵，以平反他因「頂罪」而受到損失。

和治安上的破窗效應一樣，組織上的「破窗效應」來自於對工作中微小的失職、失責的同情與溫情，對這些小事的容忍，逐漸成就了組織的溫情文化，大家互相體諒、互相掩飾。一窗破，窗窗破；一人錯，人人錯。從小錯，到大錯，組織一旦從溫情始，一定以濫情終；不需要很久，整個組織就會變成是非不明、績效不彰的失職、失責組織。這其中，如果有嚴謹的工作者，對自己、對同事的要求較高，一定會被群起而攻，或被指為白目；或被指為不合群，或被指為酷吏。不止不見容於同事，可能也不見容於長官，極可能會被長官要求以和為貴，不要吹毛求疵。

過去這些年來，台灣的公務體系，已經被「破窗效應」肆虐殆盡， 公務員變成社會上被寵壞的一群，如果想匡正改變，就要從微小的失職、失責做起，不再容忍、不再濫情，才有機會逐步喚醒公務人員的尊嚴與工作精神。

别犯电子邮件5大禁忌

文／林孟仪

很多信件主旨的开头都会强调「必读」（Must read）、「紧急」（Urgent），甚至还有闪动的警示，每天一开机就得面对几十封、甚至上百封邮件时，逼的收信的人就只能看主旨，做重点管理，因此你的信件能不能再最快的时间被看到就是要注意以下5大啰！

禁忌一：主旨不明确

Ø 主旨要分类、写完整，举例不只光写「请求核准」或「开会通知」还要将日期、时间、地点清楚标示出来，如「开会通知：四月十九日下午三点第一会议是业务周会」。

Ø 国外的习惯会在主旨最后加上「EOM」（end of message），意思是重点就在标题上，不必点进去看信件内容即可明了。

Ø 写清楚主旨，也方便收件者进行邮件的储存分类与管理，想找历史邮件也无需大费周章。

禁忌二：内容没重点

Ø 信件的第一段，应该放你预期对方读了能有的反应跟动作。

Ø 信件的内容除了言简意赅，也应避免模糊的词汇。

禁忌三：滥用副本、转寄、全部回复

Ø 《超简单电子邮件管理》提到，「全部回复」与「转寄」，大概是目前为止，大家对电子邮件的抱怨。而「全部回复」则让没有时间可以参与讨论的收件者，感到被迫参与的压力。

Ø 有些管理书籍会教导上班族，将信件cc给主管，以突显自己努力的过程或为决策求自保。但是副本寄过头，效果可是大打折扣！期待对方有行动的，就是收件人，其余应该被告知的相关人，才是副本的对象。

禁忌四：太随兴的口语

Ø 比起面对面交谈，电子邮件没有声调、肢体语言和谈话情境，和上班族惯用的MSN等实时通讯接口一样，沟通错误和翻脸机率很高。使用图释、大写字母、惊叹号等，甚至使用不同颜色字体或颜色，都能辅助表达文字的情绪。

Ø 电子邮件千万不能「我手写我口」，太随兴的用词容易引起不必要的误会。信中最好以「情境」取代「情绪」，以避免误会。

Ø 写好每封电子邮件，至少阅读2次以上再寄出。

禁忌五：不痛不痒的激励、纠正

Ø 激励团队的写法，最好能在信里提到个人的名字，讲求平均的具名，并且要举出明确事证，言之有物。

Ø 写信纠正，建议尽量用讨论的方式，不能用指责的语气，「因为电子邮件已经很冷了，没有什么感情了。」需再以电话辅助，「用语气告诉对方，你的坚持在哪里，顺便听听他的反应，才知道接下来怎么处理。」

如切如磋，如琢如磨

文／何飛鵬

詩經．衛風．淇奧：

瞻彼淇奧，綠竹猗猗。有匪君子，如琢如磨。瑟兮僩兮，赫兮咺兮。有匪君子，終不可諼兮！

讀到詩經這一段，頗有追本溯源，找到原典的快感。記得念初中時讀論語，子貢引了「如切如磋，如琢如磨」八個字，引來孔子的嘉許，認為子貢能舉一反三，可以開始談論詩經了。當時就對這八個字印象深刻，老師把這八個字解釋於所有自修與學習。做任何事，都要如切如磋，如琢如磨，只要功夫深，就可以達到心中期待的境界。而我也把這八個字做為我人生的座右銘。

而衛風．淇奧中，則以「如切如磋，如琢如磨」，做為培養完成君子的必然過程，在切磋琢磨中，一個威嚴端莊，令人尊敬，令人懷念的君子，就慢慢養成了。因個性使然，我學任何事都務求快速，但常常急切卻無功，這時這八個字就是我最好的安慰。我告訴我自己，急不得，要有耐性，就像對骨器、象牙、玉、石頭一樣，要把這四種材料，加工成能用的工具，都要經過長期切磋、琢磨的過程。

我的眼中浮現古人，用簡單的工具，與骨器、象牙、玉、石長期對抗的畫面，既無利器，也不可能速成，一切唯恆心而已。離開學校後，我本以為切磋琢磨的歷程也告終，但沒想到在工作中，要學習的東西比學校中還多，所以這八個字就繼續變成我生活及工作的最佳寫照。不斷探索、不斷練習，我逐漸知道，這一生我將離不開這八個字。

比較不一樣的是，在學校中，切磋琢磨在知識；而進入職場後，知識的學習雖有，卻有更多的內心磨練，我的切磋琢磨進入另一個境界。

待人處世、生活態度，更需要切磋琢磨。我相信一切最基本的處世原則：誠信、度量、厚道、熱忱……等，但實際的生活體驗未必得到相同的回報，我難免開始懷疑，我遵守這些原則是否食古不化，是否會因而吃虧呢？每當得不到別人相對合理的對待時，內心的煎熬就會出現。

這時「如切如磋，如琢如磨」這八個字又會發揮作用，我嘗試用功夫不夠深來解讀，如果功夫深，鐵杵磨成針，如果功夫深，頑石也點頭。我也嘗試把自己的行為，與別人的回應分離，遵守原則，是我該做的事，因為我期待自己是君子。我不能要求別人也做一樣的事，我也不能因為別人的造次，而讓自己也隨波逐流，我是我，別人是別人，這就是社會的真實。

從知識、能力，到修養、到處世，「如切如磋，如琢如磨」伴我走過一甲子，也隨著中國人綿延數千年。

从电影里学领导

文／EMBA杂志编辑部

「血钻石」一片导演爱德华史威克，二○○八年拍摄的电影「圣战家园」（Defiance），描述在纳粹掌控下，一个犹太家庭的三兄弟，成功带领一群犹太人逃亡的真实故事。

美国一家人力资源顾问公司总裁菲莱（Karen Adler Feeley），在片中三兄弟身上看到成功领导人的特质。她于训练与发展杂志（T+D）归纳，「圣战家园」一片中提到的七个领导课题：

第一、没有事情会完全照着计划走。三兄弟原本计划要把四位犹太人藏在森林里，没想到才几个星期的时间，其他四十位犹太人也需要他们帮忙。身为领导人，虽然要为团队做出计划，有完成日期和小心界定的范围，但是员工、法规或要求，随时都可能出现变化。领导人要有足够的弹性，要有备案，以如期达成目标。

第二、计划做得多好比较不重要，计划改变之后因应得多好比较重要。三兄弟一开始，带着大家在森林中寻找食物，不仅没有成功，还有人因而失去生命。三兄弟为结果扛起责任，并且从错误中学习，向大家宣布寻找食物的新方法。情况超出原先预期时，领导人不要花时间怪罪是谁造成问题，而要把心思放在解决问题上。领导人一方面要带头保持团队士气，另一方面要快速执行改变后的计划。

第三、先有清楚的愿景才可能有清楚的计划。三兄弟先向大家解释他们希望做到什么，之后当成员发生争执、大家要重新计划，或者需要打气的时候，都会再回头看看当初设定的目标。领导议题大师柯维（Stephen Covey）提醒，要从结束开始考虑事情。公司最终希望做到什么，也就是愿景，应该简洁易懂，让员工都知道自己的工作，正如何朝公司的愿景前进。

第四、领导人得要仰赖团队。三兄弟规划好团队分工，有人负责煮饭，有人负责防卫，才让团队得以顺利运作。没有追随者的领导人，只是空有想法的个人，唯有透过团队才能把想法变成事实。主管必须做好授权。

第五、不要害怕使用领导人的权威。在逃亡的途中曾经有一位成员企图叛变，三兄弟只好在大家面前射杀他，以维持团队纪律。在办公室里，有些员工会制造谣言，有些做事不够尽力，都拖累了团队的成功。如果主管放任不管，必然会削弱威信。

第六、不要等待奇迹，要创造奇迹。在森林里，后有纳粹追兵，前有沼泽，三兄弟鼓励大家一定要渡过沼泽。他们靠的不是奇迹，而是同心协力。大家皮带绑在一起，最后顺利脱逃。

第七、良好的教育不是领导者的先决条件。三兄弟的学历都不高。现在当主管要上许多领导课，其实最终而言，领导者要有愿景、常识、自信，和跟人产生连结的能力。

避開業務會議的五大陷阱

文／王友倫

每年的年度會議，是公司的重要大事，所有的業務人員都會參加，是業務的啟動大會，對公司未來的成績影響非常大，但是許多業務人員都反應，參加了業務會議以後，不但沒有得到鼓勵，激發士氣，反而覺得只是例行公事，浪費時間，還不如把這些時間拿去做業務，究竟業務會議出了什麼問題呢？

原則上，判斷公司的業務啟動會議是否成功，主要觀察三件事：1.經過了這個會議後，業務人員是否對於公司未來的方向更清楚？2. 業務人員是否對公司的產品更瞭解？3. 業務人員是否有更大的動力及強烈的企圖心？有了這三個清楚的目標後，公司在規劃會議時，就可以思考什麼樣的活動比較適合。我們應該要避開業務會議的五大陷阱：

一、時間太長，如果會議的時間太冗長，到最後大家都不耐煩了，那根本就沒有效果，所以事前就要對每一個議程的時間做妥善的規劃，設定時間，絕不拖延。如果在某個議題討論太久，卻還沒有結果，就把這個議題記下來，下次開會時再討論。可以利用一些議事技巧，例如將複雜的議題交付委員會，或提出「停止討論動議」強迫大家做個結論，也有公司採行站著開會，以縮短開會的時間，這些都是可以參酌運用的方法。

二、個人的肯定不夠，對於業務人員來講，再也沒有比肯定和表揚更重要的了。有時候，只要送出一個小小的獎牌，所獲得的士氣和鼓勵，比提高獎金一倍還要有效。沒有一個業務人員不喜歡被肯定和公開表揚並成為眾人的角色典範。因此，整個業務啟動會議中，都要持續地給予個別業務員讚美和表揚，而且獎項要遍及公司各個單位。

三、議程設計不當。如果整個會議的每個段落，主講人的重點都是在報告產品規格、特色和功能，那麼就大大浪費了這個重要的會議。

四、太多單向溝通。很多業務會議被一個又一個的投影片簡報淹沒了。事實上，公司應該抓住這個機會，讓關鍵的業務人員，報告他們最重要的戰役是如何打下的，或者分享他們痛失了什麼案子，以及學到的教訓。業務會議不要由高階主管扮演了大部分的角色，應該讓一些基層的業務人員也參與進來，用「說故事」的方式是最能打動人心的，不妨安排一段「前線的故事」，由第一線的業務員分享他們的重要斬獲以及箇中的甘苦，這絕對會讓大多數的與會者感同身受。

五、缺乏有趣的事，業務人員幾乎整年都在壓力下奮戰，好不容易捱到這次的業務大會，這時候不需要再嚴肅地宣示公司的使命、目標，不妨發揮一些輕鬆有趣的一面，讓大家好好放鬆一下。有一家公司在會議中舉辦競賽，由不同的業務團隊，為公司即將推出的新產品，拍攝介紹的宣傳影片。結果發現，創意驚人，而且全場笑聲不斷，帶來極佳效果。

戲法人人會變，但各有巧妙不同，只要我們在規劃會議的時候，不要忘記我們為什麼要召開這樣的會議，妥善地安排，謹慎地執行，就會讓業務會議激動人心，達到它預期的目標。

同仁＝家人＝看不見的競爭力

【Thinking 1：】當同仁加班、打拼時，您做了什麼？

主管A君是公司深獲倚仗的幹部之一，非常勇於任事，即使上級主管交付下來的工作，已經超過其部門本身所能負荷，他也會評估整體效益，利用加班或臨時約聘的方式設法予以解決。

在一次偶然的機會，我和A君聊天，除了稱讚他在工作上的表現外，我也提醒他說：「雖然每次交付的工作，您總是可以帶領部門同仁達成預期目標，但根據我的觀察，您和您的team-members間，在私底下的互動並不頻繁，彼此生活上也似乎沒有太多的交集。或許您應該在這方面更積極去改善、調整。」

A君面有困惑地問我：「董事長，以往我並沒有這樣的習慣，我應該怎麼開始？」

我分享過去的經驗：「您可以從最近的地方做起，比如說，當您的team-members加班時，您可以買些點心或宵夜慰勞他們，這樣往往會讓同仁感到很窩心，因為他們會覺得自己的努力受到您的注意與肯定。剛開始做時，您或許會不習慣，久了，自然就會習慣。」

「但是，這樣會不會讓人感覺太過刻意？」A君有點遲疑。

於是，我換個角度問他：「請問：家中有人生病時，您會不會去關心？家中有人生日時，您會不會準備禮物？」A君斬釘截鐵地說：「當然會。」

對待同仁也是一樣的道理，您現在會覺得太過刻意，主要是因為您還沒有將您的team-members當作自己家人一般。試想，每天和您在一起互動最久的誰？不就是這些在工作職場上一起打拼、努力的team-members嗎？這麼長時間一起生活的這份情感和緣分，不也如同家人一般？所以面對和您一起奮鬥的team-members，您更應該打從心底將他們視作自己的家人，持續去關心、去做，那就對了！

【Thinking 2：】當同仁面對人生大事，您站在哪裡？

在此，我想請問各位主管一個問題：每位部屬的婚喪喜慶，您有出席嗎？

以前，當友尚規模還不是很大的時候，無論同仁有喜事或喪事，我跟吳先生都會盡量排出空檔參加，向同仁致上祝福或哀悼之意。尤其是喪事時，相信有親身經歷的同仁都能了解，當您在公祭中答謝禮時，若能看到自己的親朋好友在自己遭逢悲慟時送上關懷、出席致意，心中所感受到的那股溫暖與力量，誠如雪中送炭般，是筆墨無法形容的。

現在，公司規模越來越大，我跟吳先生雖然已經無法一一參與所有同仁的婚喪喜慶，分享各位的喜怒哀樂，但是，我們仍然十分重視和關心公司在這方面的處理，畢竟，這是友尚同仁的人生大事，所以我們總希望能多一份心。所以，當同仁結婚時，公司除了提供足以Cover二桌筵席的禮金（就是希望各階層主管或同事都能在不需要有經濟負擔的考量下踴躍出席）外，還會致贈鮮花；而當同仁遭逢喪事之際，公司除了準備奠儀之外，也會再準備花籃各二對，佈置在公祭廳內、外，略表心意。

其實就如我同A君所說，一間公司中「同仁即家人」，今天公司已經撥出經費將該做的門面打理好，身為主管的您，不論職務高低、階級大小，只要您記得將它放在心上、排入行程中，撥時間親自向您團隊同仁祝賀或安慰，就算露個臉不用說話，同仁也必能感受到您“無聲勝有聲”的真心誠意。

特別是，身為BU最高主管的您不能因為其他主管已經參與，就忽略這一環，隨著友尚企業不斷擴大、成長，目前各BU單位的規模也算不小，再加上，隨著各BU單位必須獨立自主、自成利潤事業體的運作下，事實上，BU最高主管已與一般公司的總經理無異，您的一言一行勢必緊緊牽動著團隊同仁的士氣，當然也和您所負責的BU整體獲利或團隊績效連動，即使我和吳先生想得再周到，總公司做得再多，都無法完全代表您，您若能感同身受地將這些同仁的人生大日子排入行程中，同仁必然會更加“感心”，萬一，您（BU最高主管）出差無法出席時，也應該要請二級主管代表出席。

我想要強調的重點是：即使公司想得、準備得再周到，身為主管的您（無論您是哪個階層的主管）若沒能出席，同仁的感受必然還是會有差別、有所失落。重要的是，必須心心念念將團隊同仁的事放在手心裡、行程裡….，適時關切、激勵、問好….，並將心意化為行動，如果覺得這樣做很彆扭或困難，正說明各位還沒能建立起「將同仁視作自己家人的觀念」。

【Thinking 3：】您注意到管理學陰面的影響力了嗎？

我們常說：「管理是一門藝術。」這是因為管理不僅是針對「事」，還必須面對人，當您管理的對象是「事」時，必須以理性對待；相對地，若是您管理的對象與人有關，則必須以「感性」來看待它，正因為管理就像太極一樣，具備陰（感性）、陽（理性）兩面，所以即使我們訂定有公司規章及許多嚴謹的工作流程，但是身為管理者卻永遠無法規範同事間的向心力與友誼關係。

這就是管理學的陰面，“員工間私人的友誼關係”──體會得到，但是看不到。

對於這些在正式組織表上看不出來的隱形關係網之影響力，身為管理者絕對不能小覻，因為，有時候能夠完成工作，或者解決工作問題的，不是辦公室中正式的組織階級，而是員工間私人的友誼關係。同樣地，我們也常常會看到一名優秀的員工在公司做得好好的，只因為感情最好的同事辭職，不久後他便也離職了。這些影響力的威力往往超過了管理者的預期，而且總會左右團隊綜效指標向上提升或向下擺動，也就是管理上所謂「看不見的競爭力」。

根據卡森帕克顧問公司（Katzenbach Partners）所進行的一項調查顯示，有64%的工作者表示，他們最享受工作的部份，就是擁有自己喜歡的同事。同樣地，當員工在工作中遇到困難時，也比較多人會轉向非正式的關係求助；根據資料顯示，受訪者中有52%的人表示，有問題時，他們會尋求同事的協助，相較之下，只有45%的人會向上司求援。

由上可知，擁有合得來的同事，會讓員工在工作時感到快樂，更喜歡來上班，也會進而帶動工作氣氛、提昇工作效率，這是正式組織關係上所無法要求或給予員工的。據此，卡森帕克顧問公司建議每位管理者：千萬不要忽視辦公室中的非正式關係網，若能善用它，將會使您的組織有更佳的表現。

我希望這樣的愉悅、關懷彼此的氛圍也能在友尚中建立：

不論您是位於哪一個階層的管理者，也不論您管理的同仁有多少？即使您只有一位Team member，是位小主管，也都不能置身事外，因為您和高階主管一樣都是公司體制中的「管理者」，雖然管理的範疇大小、事務有所不同，但都同樣被賦予了管理者的責任，所以都應該站在您的管理職務上，善盡您管理者的角色，時時以身作則，注意在組織管理上的陰面；這是一個嚴肅的問題，您必須積極、慎重地面對，因為，您對團隊同仁關懷、在意的那份溫暖和情意，還是必須由您主演，無人可以取代。

【Thinking 4：】溫暖的心要讓Team都感受得到！

許多年前，高希均教授曾提出管理者必須具備「冷靜的腦，溫暖的心」。我也希望友尚每位優秀的管理者除了展現冷靜、清晰、果斷的工作能力外，也能將您那顆溫暖的心顯露出來，讓您的team-members都感受的到。

該怎麼呈現呢？根據心理學的研究顯示，人與人之間的溝通所產生的影響力和信任度主要來自於言語（文字）、聲調（聲音）、形象（視覺）三方面，而其中又以形象最為重要，其影響力佔了55％（言語佔7％、聲調佔38％）。所以說，只要您身為管理者，特別是BU最高主管（形同單位總經理）時，舉凡代表公司出席同仁婚喪喜慶、探病慰問…等各種場合時，您不僅在內心上應該感同身受，在形象上也要考慮地更周延，比如：

ü 出席不同場合時衣著上的考究，

ü 隨同人員的人數安排，

ü 主動和同仁長輩們寒暄、致意，

ü 是否應該事前前往，甚至安排相關協助……等

究竟，事前、當時、事後應該如何做？才能適當、體面地表露出公司和您的立場，不僅表示你對該位同仁的重視，也唯有透過這些言談舉止、穿著等形象上的表現和安排，才能將您內在的心意傳達出來，讓他及他的親朋們留下良好、窩心的印象，成為日後支持他在友尚發展的動力，也將成為您團隊中強大向上成長「看不見的競爭力」。

【叮嚀：】

切記：友尚是一個大家庭，主管就像是部門同仁的兄姊長輩，關心下屬、親自參與同仁的婚喪喜慶，也是各位身為管理階層責無旁貸的義務和責任。身為管理者的您，千萬不可忽視和同仁間私人的友誼關係，當您能在工作場域中，與同仁、部屬之間，營造出朋友，甚至一家人的氛圍時，您將會發現，他們會更樂於support，相對地，您的決策和指令也將更容易獲得貫徹和落實，這也是團隊執行力可否展現很重要的影響因子。

【Attention】

1. 將公司的同仁視作自己的家人，時時不忘對他們付出關懷。您可以試著從最近的地方做起，比如說，當您的team-members加班時，買些點心或宵夜慰勞他們…。

2. 與一般主管比起來，因為BU最高主管已與一般公司的總經理無異，一言一行勢必更加緊緊牽動著團隊同仁的士氣，遇有team-members婚喪喜慶等大事，當然更應該注意、盡力排出時間參與，若是因為出差無法出席時，也要請二級主管代表出席。

3. 不論您是位於哪一個階層的管理者，也不論您管理的同仁有多少？即使您只有一位Team member，是位小主管，也千萬不可忽視管理學上陰面的影響力，這些辦公室中的非正式關係網，若能善用它，將會使您的團隊有更佳的表現。

4. 身為主管，應該具備「冷靜的腦，溫暖的心」，特別是身為BU最高主管（形同單位總經理）的您代表公司出席各種場合時，不僅在內心上感同身受，在形象上也應該考慮地更周延，才能將您內在的心意傳達出來，讓他們感受得到。