每次開會都有貢獻

文／齊立文
關於開會這個「必要之惡」，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）直言，「成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。」在一段特定時間裡，我們可以用來開會或工作，就是無法同時開會又工作。 在杜拉克看來，一個設計完善的理想組織，根本沒必要開會，因為每個人都已充分掌握工作所需的資訊與資源。不過，由於一個人無法具備完成特定任務所需的全部知識或經驗，必須集思廣益、團隊合作，使得會議仍有其必要。

既然會議無可避免，就要開得有效果，才能提高主管效能。因此，開會前應先問：「為什麼要開這個會？」以決定會議的類型。例如，若開會目的是為了提供資訊，就不要淪為「自由討論」；若是為了腦力激盪，就不要只由一人做簡報，而要開放、甚至規定所有人參與討論；若是部屬向主管報告，主管就該聆聽、發問，不做報告，只做總結。

明確界定會議目的之後，其次要清楚說明：「預期藉由會議獲得什麼具體的貢獻？」待會議尾聲時，還要將結論與開會目的加以連結，「確認會議的結果，是否有利於原本預期的貢獻？」

杜拉克認為，開會要有效果，必須人人自律，嚴守會議型態，一旦達成會議目的，就立即散會，不要提出別的議題來討論。「會議成功最基本的原則是，一開始就要把焦點放在貢獻上。」杜拉克認為，事情本身永遠是失序模糊的，如果只探討事情本身，無法辨識出真正有意義的部分。唯有專注於「做出貢獻」，才能找出事物之間的關連性。

更重要的是，鎖定在貢獻上，有助於管理者將會議轉化為匯聚眾人智慧與長才的泉源，並得以將目光投向組織外部，追求組織的成果，不至於囿限在組織內部的工作與各種關係上。不過，杜拉克也提醒，「如果主管經常花費相當時間在開會，該組織一定有某種缺陷」（例如，職務分派紊亂，導致權責分散），因此組織及管理者應設法「使會議成為例外，不要成為正常活動」。

開一場有效的會議
■ Step1會議前
（1）界定「會議目的」，詢問：「為什麼要開會？」
（2）詳述「預期貢獻」，詢問：「預期藉由會議獲致什麼貢獻？」
■ Step2會議中
主導會議朝既定目的進行，聚焦於貢獻上。
■ Step3會議尾聲
將會議結論與目的做連結，確認會議結論有利於預期貢獻。
■ Step4會議後
後續追蹤，確保行動與原本目的相符