认清谁是你的准客户

作者不详，事后得知必将补登
客户通常来自准客户，问题是如何去找这些准客户。如果能够始终维持一定量的、有价值的准客户，等于是可以保证长时间获得收入。
　　
准客户是销售人员的最大资产，他们是销售人员赖以生存并得以发展的根本。那究竟什么是"准客户"，怎么去寻找准客户呢？
　　
所谓准客户，就是指可能购买的客户。准客户至少具备以下三个条件：购买能力、决策权和实际需求。
　
购买能力：购买能力是最为重要的一点。销售人员在寻找准客户时要考虑：他有支付能力吗？他买得起这些东西吗？一个月收入只有1000元的上班族，你向他销售一部奔驰车，尽管他很想买，但付得起吗？
　　
决策权：他有决定购买的权力吗？很多销售人员最后未能成交的原因就是找错了人，找了一个没有购买决策权的人。有时产品的使用者、决策者和购买者往往不是一个人，比如小孩想买玩具，他是使用者，决策者可能是妈妈，购买者可能是爸爸。你该向谁推荐？显然应该向决策者推荐。
　　
实际需求除了购买能力和决定权之外，还要看销售对象有没有需求。例如，刘先生刚买了一部空调，你再向他销售空调，尽管他具备购买能力和决策权，但却没有需求，自然不是你要寻找的客户。
　　
具备以上三个条件的人，就是我们要找的准客户。当然在销售实践中，很多方法是千变万化的，要懂得灵活运用，不要墨守成规，教条主义。

取捨

文／EMBA雜誌總編輯方素惠
十二月是大多數企業主管最忙碌的時候，既要眺望未來，又要檢討過去；有時需要嚴謹的數字分析，有時又要激發活潑想像力，必須不斷為自己切換頻道。

事實上，要切換的還不只是這些。從去年不景氣以來，各家國際頂尖的顧問公司，都不約而同對企業提出類似的建議，那就是，面對環境不確定和景氣的低迷，企業應該在某些領域刪減成本，將資源集中在對公司最重要的地方，勇敢地投入。

重點是，究竟哪些是該刪的，哪些是該加碼投入的部份呢？特別是在編列年度預算的時候，這個問題更是令人頭疼。

資深顧問指出，不論你的公司現在是否面對巨大壓力，資源緊縮（事實上，資源永遠都是有限的），思考預算時，正確的做法是，找出公司最需要的能力，只投資在那些能使公司在市場上贏得「獲勝資格」（right to win）的領域。

到底你的公司需要的是什麼能力，不只是和市場情勢有關，也和你選擇如何在市場上競爭有關。因此，編列預算時，要特別小心那些喜歡和競爭對手比較，看到競爭者有的能力和資源，就希望公司也能給他資源，建立類似能力的主管。如果是這樣，公司將永遠無法取得「獲勝資格」。

策略大師波特說：「策略就是取捨。」策略規劃的過程，其實就是取捨的過程。意思就是說，做什麼很重要，不做什麼更重要。

大多數成功的企業，都是在高感度和高便利的一端，有很好的表現。當有人試圖兩者都要，或想追求所謂的「中庸之道」，就容易落入什麼都不是的窘境。

這兩年面臨瓶頸的星巴克咖啡和Coach皮包就是典型的例子。他們曾經以高檔獨特的特質，贏得顧客的喜愛，卻希望進一步攻下更大的「便利」市場，終於遭遇困境。

年底到了，「表揚大會」是很多公司的必要儀式。可不要輕易浪費了這個大好機會。表揚是公司落實策略，或推動再造，或強化價值觀的重要工具。千萬不要只是行禮如儀地獎勵幾位同仁，就算結束。該獎勵誰？如何產出名單？如何表揚？這些過程都值得公司大大費心。

透過討論與對話，幫助團隊整理隊伍，齊步走。

掌握5大重点，拟出完美的谈判B计划

作者不详，事后得知必将补登
在与人协商交涉时，原本拟订的方案难免会被拒绝，若能预先备妥「B计划」，便能有紧急应变的余裕。B计划愈是完善，力量就愈大，更可增加原本计划的可信度，让对方接受提议。在研拟替代方案时，应留意以下5个重点：

重点1：是备案，不是转圜

我们常把B计划与「转圜选项」混为一谈。转圜选项是在原本的计划被拒绝后，另行提出对方可能会同意的选择；B计划则不是这种妥协之下的选项，而是替代方案，无论对方是否同意，B计划都是可执行的。选项才需要得到同意或接纳，B计划则不必，因为它不是为了争取对方同意而委曲求全所规画的。

重点2：是授权，不是惩罚

当对方不愿妥协时，我们常会说出「如果你不接受，我就…」这种话，而这类惩罚性的言行举止，很可能就是你的B计划。然而，B计划的目的并不是要制衡对方，而是要达到个人权益，是正面的。如果以惩罚、生气、报复为出发点，只会把事情变得更糟。

重点3：考虑对方反应

讨论B计划时，不能只从自己的角度思考，也要考虑当我们提出计划时，对方可能会如何响应？会采取哪些行为？而我们为了达成目的，又该如何面对这样的情形？好的B计划需要双面思考，并加以模拟，才能因应各种可能性。

重点4：做最坏的打算

做最坏的打算，并不是负面思考，也不是要制造恐惧，而是要看清事实。我们常会因为紧张、不安和害怕等情绪，放大了后果的严重性，但是当我们仔细评量之后，便会发现结果可能没有想象中的那样可怕。思考过最糟的结果，做好准备，反而有更大的勇气和决心去执行。

重点5：脑力激荡，提出多种方案

在思考备案时，由于必须考虑多种可能的方案，因此可透过集体的脑力激荡，以激发出从没想过的替代做法，进而得出完美的B计划。不要被「这是不可能的」「这很荒唐」等想法给阻挠，要先发挥创造力，再评估可行性，以免在一开始就扼杀了创意。

多想３步，讓老闆看到你的優勢

文／經理人月刊
向下管理：方法可不同，目標不能忘
打高爾夫球的目標很明確，就是把球打進洞裡。但是從開球到第18洞，卻會因為打球的人的能力、性格的差異，而做出不同的選擇，打出不同的路徑。有些人冒著掉進沙坑的危險，也要抄近路；有些人則寧願繞遠些，以策安全。

從球場轉回職場，工作上的目標卻不一定明顯可見。很多人做事做到一半，會迷失方向，忘記原本的目的。所以在帶領部屬時，我不會規定只能有一套標準的工作模式，但是卻希望他們能時時謹記目標。過去，我個性很急，做事俐落，不見得有時間停下來幫每個員工調整工作方法。開始打高爾夫後，反省自己的領導方式。很多主管只會責備：「你怎麼沒把事情做好？」讓員工即使有心改進，也不知道該怎麼做。但是，幫助員工愈快達到目標，主管其實就愈輕鬆。

於是，我讓團隊裡的每個人，先從發現自己的問題開始，分析自己的工作效率。我設計了一套評估系統，每個人每天花多少時間、做哪些事、學到什麼，都要記錄下來，每天檢討。雖然只是表格和數字，用意卻是在引導他們思考自己工作背後的問題：比如說，同一件事，別人兩個小時就做好了，我卻需要4小時。其中的問題何在？我會幫忙員工找出解決之道。

透過評估系統，每個人都能看到彼此的數字，也要公開發表自己和同事的優、缺點。這麼做雖然有點殘忍，但檢討過程中可以發現別人和自己的優勢差異，進一步評估每個人的競爭力。如果主管可以幫每個人找出最佳的守備位置，讓表現被公司肯定，員工一定都會很樂意完成自己的工作。最後的好處，還是會反映到公司的績效上。

危機管理：看不到的挑戰，先沙盤推演
打高爾夫給我的另一個啟發，則是危機管理。對於水坑、沙坑等看得到的障礙，你要有基本能力去避險；至於如風向、草紋等更多看不到的挑戰，不但容易被忽略、也無法控制。

所以，經理人要能沙盤推演，知道現在發生的事件對未來有什麼影響。要表現比別人優秀，就是在規畫時多想3步，讓老闆看到你的優勢，你的機會就變多。

我做事很重視「期望值管理」。看到每一個事件，我都會思考：「為什麼要這樣做？會造成什麼結果？怎樣做會更好？」在老闆還沒想到之前，我就會做很多假設性問題的準備，並在老闆開口前先把事情做好，不會讓老闆覺得，他好像一直在開口要求，我卻始終無法滿足他的期望。當老闆問了好幾次，你都有事先設想到，久而久之，他就會放心不再來管你了！

眼睛与大脑的距离
作者不详，事后得知必将补登
有两个孩子从家中偷了一些水果和奶制品，跑到野外去玩。那时还没有保存食物的方法，看着吃剩的食物在阳光下坏掉，他们没有一点办法。
　　
后来，两个孩子上了中学，他们依然是好朋友。一次，沿着冰封的湖畔散步，那个叫图德的孩子突然说：“还记得咱们从家里偷东西出来吃的事吗?”另一个孩子说：“当然记得，只是可惜剩下的食物都坏掉了!”图德指着湖面问：“看见那些冰了吗?”“这里的冬天到处是冰，没什么大惊小怪的。”图德兴奋地说：“为什么不把这些冰收集起来，运到炎热的加勒比海的一些港口去销售呢?”那个孩子嘲笑他说：“别傻了，冰到了那里早化成水了!”可图德的目光依然注视着湖面上的冰。
　　
几年后，也就是1806年，21岁的图德再次找到当年的朋友，想让他和自己一起做冰的买卖，可朋友再次拒绝了他，并劝他别异想天开。后来，在别人的资助下，图德花费1万美元将130吨冰用船运往酷热的马堤尼克岛。此后，图德在15年的时间里，把冰生意做成了世界行业，在船所能到达的地方，造成了人们对冰镇饮料、冰藏水果和冷藏肉类的需求。到了1858年，图德把15万吨冰先后装上了380条大船运往美国、中国、菲律宾和澳大利亚等50多个国家和地区，而图德也因此成为世界冰王和亿万富翁。图德的做法给科学家们以启发，终于引出了冰箱的问世。当年那个朋友却依然过着普通的生活，他没想到，那些被他忽视的冰会成就一个人的梦想。
　
　
天才与常人的区别也许就在于一双眼睛和一颗心。对于一些事物，有些人只能看到表面，想到当前，而有些人却能看到内涵，想到以后。擦亮你的眼睛，敞开你的心灵，去迎接生命中的每一个机会，相信你一定会迎来成功的曙光。

避免說傻話、做蠢事的情緒預測術

文／麥格羅•希爾
作者運用一種經過神經科學與心理學驗證的新武器：情緒預測（Emotional Prediction，EP）來看穿並預測他人情緒，輔以簡單的方法讓讀者可以運用自如，讓人輕鬆悠遊於各種社交場合，粉碎阻擋你事業發展的無形障礙。

以其中幾個簡單妙招，馬上就學得會的妙招：

妙招1 介紹別人時先提名字，再提稱謂
介紹某個人時不要先提他和你的關係，首先要把他當成一個有血有肉的人，除了是你的某某人之外還有自己的生活，而且有自己的名字！說完名字之後稍做停頓，再另起一個新句子，告訴聽者這人與你有何關係。

妙招2 同樣問題回答第2次時，改變你的措辭
當談話對象重複提出相同問題，不同措辭的答案可以保住對方顏面（通常也會因此保住友誼）。然後你應該繼續進行對話，不要讓對方有空檔察覺自己的錯誤。一旦他事後恍然大悟，他會滿懷感謝，因為你幫他掩飾了丟人現眼的健忘。

妙招3 向虛擬的朋友揮手
當你面對一大群令人望而生畏的陌生賓客，最下策就是惶恐地站在門口，露出一副「噢，糟了！我什麼人都不認識」的表情，然後以比蝸牛還慢的速度溜進人群。這時你應該大步走進去，同時向會場另一端揮手，對象可以是兩位賓客之間的虛擬人物，也可以是真實的人物。這麼做會讓大家以為你很受歡迎，滿懷自信，而且你自己也會有同感。此外，當你走向其他賓客搭訕，他們會以為自己受到重要人物青睞，因此非常樂意回應你。

妙招4 先以熱忱欣然接受，再以遺憾婉拒
當一個不怎麼討人喜歡的傢伙邀請你參加一項不怎麼討人喜歡的活動，首先假裝欣然接受，讓對方也為之興奮。稍後再遺憾地告訴對方你「發現」了某某問題，很抱歉不能赴約。
妙招5. 讓對方聽到你關手機的聲音

當你準備和對方討論事情、用餐，或者共享美好時光，等到坐定之後再關掉手機，藉此表達你對人家的尊重。關機的動作要抓準時機，眼神不要轉移，神態自若地執行。這時傳出來的關機音樂，在對方聽來將是：「此時此刻，你比全世界任何人都來得重要。」

高效率读书

文/摘自《经理人》
没时间，是许多经理人面对书本时最大的障碍。读书」的好处人尽皆知，对经理人来说，阅读商业书更是升级职场实力的最快方法。不过，「知道该读」与「真的去读」，却往往是两回事。

效率读书：不怕遗漏、限制时间、先抓重点
商业书不同于课本和小说，阅读重点并非在「从头到尾读完」，而是「学到该知道的知识」，能了解作者想表达的主张，比看完每个字更重要，即使是跳着读，只要抓对重点，也绝对能充分掌握一本书的含意。所以，读取20%的部分，就能理解80%的内容，是绝对合理的一件事。

「略读法」或许会让许多人难以适应，但是只要透过3个秘诀，就能轻松做到：

1.不要怕遗漏拿到一本新书时，找寻其中八成的重点，是比较快、收获也比较多的一种
方式。

尽管抓重点式的阅读法，可能多少会有漏网之鱼，但由于迅速读懂许多书，掌握到更多信息或知识，所得到的回报，必定大于只读完一本书。不必担心「没读到」这件问题，「读书的目的是为了充实自己，以便达成各种目的与目标，只要能获得足够的信息即可，」本田如此强调：「舍弃完美主义，是效率阅读的第一步。」

2.限制时间内读完

一般人在读书时，并不会限制自己该在多久之内读完它。但是，「没有时间限制，就会 连多余、没用的部分也去读，」本田警告。因此，限制自己的读书时间，是提升阅读效率的第二步。

3.透过浏览，先抓重点想

强迫自己在时限内读完，锻炼抓重点的能力，是非常重要的。本田建议，在阅读书籍内文之前，先快速浏览，是不可省的工作。

首先要看的是「作者简介」，因为知道了作者是谁，在某种程度上就可以想象出内容的质量好坏。假设作者是企业人士，就可以吸收到与实务相关的经验与智慧；若是学者，则内容可能较偏向学术研究。接着阅读「书腰」和「封底」文案，再看「前言」「目录」「后记」，只要如此，就能看出整本书的轮廓。「先在脑海中备齐这些内容，再确认自己的阅读目的，则开始阅读时，重点自然就会跳进眼帘。」

晉升的陷阱

文／林文政
彼得原理魔咒：升遷不勝任
美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職；之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

彼得原理的兩個重要結論是：(1)在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；(2)組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。

以其中《三國演義》中「孔明揮淚斬馬謖」的橋段，講的是諸葛亮錯用馬謖領兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當？是馬謖沒有才幹嗎？事實上，馬謖是有才幹的。

諸葛亮在平定南蠻時，便是聽從馬謖的分析，認為南蠻是化外之民，不易收服，平定後再反叛的機率很高，因此最好「攻心為上，攻城為下」，最後七擒七縱孟獲，收服人心，穩定了南方，使蜀國得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準備重用司馬懿攻打蜀國，諸葛亮深感憂慮時，馬謖又向諸葛亮獻計，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。

能提出這兩個起戰略作用的策謀，馬謖無疑是個人才。諸葛亮錯在「量才不準」，他讓一個好參謀，在緊要關頭出任作戰指揮官，馬謖才不勝任，因此戰敗。參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻策，沒有決定權，對成敗不須負直接責任；後者則必須根據軍情與參謀建議，發號施令，對戰爭成敗負直接責任。任用馬謖守街亭時，諸葛亮決策的基礎在於馬謖當參軍時的表現，卻忽略了他缺乏指揮部隊的經驗。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方箋：兼顧績效與潛能

從馬謖的故事可知，用員工過去的績效表現，斷定其未來發展潛能，或做為晉升唯一標準，發生彼得原理的機率很大，對企業與個人都會有很大危機。羅倫斯‧彼德在另一本著作《彼得處方》（The Peter Perscription）中，提出許多避免彼得原理發生的方法，如果個人與組織都能按這些處方落實，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。

1.個人層面：試著先了解更高一個職位的工作壓力和報酬、將注意力集中於自己熟練的領域、建立衡量成就的標準，以及如果上司逼你接受一個你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。

2.組織層面：嘗試實驗性的晉升、確認候選人特性和工作性質的契合、以加薪替代升遷等等。
在階層組織中，對員工而言，最大的風險不在於缺乏往上爬的動機與能力，而是缺乏了解自我爬到哪裡最合適的智慧；對企業而言，最大的風險不在於缺乏激勵晉升的措施，而是缺乏可正確評量員工是否具備「晉升力」的標準。

每次開會都有貢獻

文／齊立文
關於開會這個「必要之惡」，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）直言，「成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。」在一段特定時間裡，我們可以用來開會或工作，就是無法同時開會又工作。 在杜拉克看來，一個設計完善的理想組織，根本沒必要開會，因為每個人都已充分掌握工作所需的資訊與資源。不過，由於一個人無法具備完成特定任務所需的全部知識或經驗，必須集思廣益、團隊合作，使得會議仍有其必要。

既然會議無可避免，就要開得有效果，才能提高主管效能。因此，開會前應先問：「為什麼要開這個會？」以決定會議的類型。例如，若開會目的是為了提供資訊，就不要淪為「自由討論」；若是為了腦力激盪，就不要只由一人做簡報，而要開放、甚至規定所有人參與討論；若是部屬向主管報告，主管就該聆聽、發問，不做報告，只做總結。

明確界定會議目的之後，其次要清楚說明：「預期藉由會議獲得什麼具體的貢獻？」待會議尾聲時，還要將結論與開會目的加以連結，「確認會議的結果，是否有利於原本預期的貢獻？」

杜拉克認為，開會要有效果，必須人人自律，嚴守會議型態，一旦達成會議目的，就立即散會，不要提出別的議題來討論。「會議成功最基本的原則是，一開始就要把焦點放在貢獻上。」杜拉克認為，事情本身永遠是失序模糊的，如果只探討事情本身，無法辨識出真正有意義的部分。唯有專注於「做出貢獻」，才能找出事物之間的關連性。

更重要的是，鎖定在貢獻上，有助於管理者將會議轉化為匯聚眾人智慧與長才的泉源，並得以將目光投向組織外部，追求組織的成果，不至於囿限在組織內部的工作與各種關係上。不過，杜拉克也提醒，「如果主管經常花費相當時間在開會，該組織一定有某種缺陷」（例如，職務分派紊亂，導致權責分散），因此組織及管理者應設法「使會議成為例外，不要成為正常活動」。

開一場有效的會議
■ Step1會議前
（1）界定「會議目的」，詢問：「為什麼要開會？」
（2）詳述「預期貢獻」，詢問：「預期藉由會議獲致什麼貢獻？」
■ Step2會議中
主導會議朝既定目的進行，聚焦於貢獻上。
■ Step3會議尾聲
將會議結論與目的做連結，確認會議結論有利於預期貢獻。
■ Step4會議後
後續追蹤，確保行動與原本目的相符

销售人员的“五心”

作者不详，事后得知必将补登
做为一个优秀销售人员，除了要充分了解企业各方面情况、熟知所销售的产品、并有丰富的销售技巧和市场管理、运作能力外，同时更应该是具备“五心”的销售人员。

一、信心：信心是一个人自信力的表现，也是一个销售人员应具备的基本点。一般来讲，做为一个销售人员的信心应该体现在以下三点：一是对企业有信心，二是对产品有信心，三应该对自身个人能力有信心。有这样一句话：“自信则人信之”，只有对自己充满信心，才能感染客户，影响客户，改变客户的态度，使客户对你产生信心，进而相信你销售的产品。

二、诚心： “以诚待人，人自怀服”销售人员只有诚心待人，客户才会信服。因而销售人员在工作中以诚心对待客户和消费者，在维护企业的利益同时站在客户立场上考虑问题，诚心为客户服务帮助客户发展，并让客户去感受到你的诚心，一次、两次后客户就会理解你最终转变为积极主动的配合，这样才能达到销售人员的最终目的。

三、耐心：任何市场的开发和销售工作进展，不可能一蹴而就，正如人们常说的“罗马不是一天建成”的道理一样，在工作中销售人员常会碰到这样的问题，如市场销售回转慢、铺货率低、客户不听从指挥等问题，有的销售人员就会产生浮躁心理，而不是去反思和琢磨其中的原因，结果是越弄越遭，而有的销售人员则会耐下性子，认真分析问题的原因，找出症结，并重新调整方法和工作方式，一次、两次…最终取得成功。我们在销售中有这样一句“销售从拒绝开始”正是对“销售人员有耐心”的最好诠释。

四、细心 ：“成功源于细节”，销售人员在市场工作中我们经常也会发现一个创意非常完美的促销案，可能会因为一个细节的疏忽而失败，一次客户的谈判，可能会因为一句话而告吹，究其原因是细节考虑不周，其实如果细心一点可能就会是另一种情况。

五、责任心：责任心决定了一个人处事的态度，只有责任心的销售人员才能在其销售工作中尽心尽力，对其销售任务的达成全力以赴。对于一个有责任心的销售人员会千方百计努力去完成实现自己的发展，而对于一个没有责任心的销售人员则会得过且过，过一天算一天，最终将自己的命运断送在自己手中，正如足球行业中的一句话所说“态度决定一切”用在销售人员身上则是：责任决定态度，态度决定一切。

一次只做一件事，做最重要的事

文／齊立文
因為時間總是不夠用，所以要在有限的時間內，做出成效、有所貢獻，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，必須把握3個原則。
■ 專注（concentration）：就是集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。杜拉克觀察過形形色色的主管後發現，鮮少有人能同時做兩件不同的事；甚至，就連要在一個時間裡完成一件工作都有困難。許多經理人鎮日瞎忙卻一事無成，杜拉克認為，這類人通常犯了以下3種錯誤：

（1） 低估了完成一件工作所需的時間：有效的經理人清楚知道，總會有意想不到的事情出現，所以會規畫寬裕的時間。
（2） 欲速則不達：愈是要緊的事，愈要和緩地做，做得確實。
（3） 想一下子完成許多工作：重要的事都需要花時間，貪圖快速做完許多事，極可能一事不順、通盤皆亂。

■ 捨棄：意思是設法排除不再有生產性的過去。杜拉克建議，經理人應定期檢討自己和同事的工作計畫，質問：「如果我們還沒著手做這件事，我們現在是不是還願意開始做？」只要答案不是百分之百肯定，就該停止活動，或至少把活動範圍縮小到相當程度。杜拉克認為，經理人的唯一檢驗標準，就是衡量他完成了什麼，而且要完成「對的事情」。因此，經理人應經常自問：「這個工作是不是還值得去做？」只要答案是否定的，就勇敢捨棄，將珍貴的時間及人力資源，用於開發明天的機會上。「社會組織需要像生物學上的有機體一樣，保持瘦又有肌肉的狀態。」所以，有計畫地擺脫舊事情，是能夠逼出新事情的唯一方法。

■ 勇氣：即使已聚焦於明日的機會，資源可能還是不夠用，問題和危機也無可避免，所以經理人務必決定哪一項工作最重要，必須優先完成，切忌因為事態緊急，犧牲了「可以緩辦、卻極其重要的事」。
杜拉克說，決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。因此，考慮優先順序時，最重要的不是聰明的分析，而是「勇氣」，有勇氣「選擇將來，不選擇過去」「對準機會，不對準問題」；「不附和雷同，自己決定自己的方向」；「以獲致更大成果的事情為目標，不要以安全容易的事情為目標」。

要事第一的3個原則
Step1專注：同一個時間只做一件事，因為集中心力，所以能做得快又有效，就能夠有時間去完成更多重要的事。
Step2捨棄：有計畫地擺脫舊事情，是能夠逼出新事情的唯一方法。
Step3勇氣：瞄準未來的機會，勇敢去做自己認為對的事情，不要害怕決定不做哪些事。

年度计划要包含哪些内容？

作者不详，事后得知必将补登
值年终岁尾之际，作为企业的经营管理者，很重要的一项工作是做好当年的工作总结，看看一年来能够提交什么样的答卷，还存在哪些问题。与此同时，要对下一年度的工作有个全盘的考虑，达成什么目标，以及通过什么途径达成。那么年度计划包含什么内容呢？

工作计划是包罗万象的，不同的人、不同的部门、不同的职别，他的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的工作计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据为辅，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。

归纳起来，一份完整的年度工作计划，应包含如下一些内容：
首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来（下一年度）的行业和市场趋势。

其次，对企业（部门）自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业（部门）是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标，则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况；新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。

第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。

千萬不要太超過

文／何飛鵬
年終都是議定預算的時節，每年都會發生一些事，讓我對做人處世感受更深的體會。
議定預算時，我都會針對每一個預算單位衡量其營運體質，給一個策略指導：有的單位體質佳，明年要訂高目標；有的單位要休養生息，可以減輕負擔；有的單位則正在調整中，少輸作贏已感安慰。因此每一個單位都會面對不同的標準。

有一個單位，長期表現良好，但因已有多年都扮演主要獲利貢獻的角色，這個團隊操兵過度，已呈力竭之勢，所以今年我同意他們減輕負擔，以調養體質。

沒想到這個單位竟然訂出小幅虧損的目標，這完全出乎我意料之外，我找來主管，瞭解狀況。主管告訴我，他們已經替公司賺了很多錢，明年若虧損，應該也不算過分！言下還振振有辭。
這當然是一個不愉快的溝通，最後這個主管也還在我的嚴詞逼迫之下，接受了小幅獲利的預算。但我對這個主管長期的好印象，幾乎在這一次溝通中化為雲煙。

以他過去幾年的辛勞有理要求休養生息，減輕目標，但是他休息得「太超過」，超過了合理的範圍，讓我一眼看出預算的不合理，變成我第一優先必須處理的對象。

合適、合理、恰當，是做人處世的最高境界，進退有據，恰如其分，則是最佳的形容。不足與超過，都不宜、都不美。如果行事作為，落入「太超過」的評價，則必有後遺症，極可能因而要付出代價。

以做預算為例：討價還價在所難免，工作者保留實力，提出較低的目標，讓自己在未來一年有調整的餘裕，是很自然的事，但如果保留得「太超過」，讓老闆一眼視破，那就不美了，往往會讓自己陷入困境。

以精打細算為例：適當的精打細算，可以發揮最大的效益，用最少的資源投入，得到最大的成果。但如果精打細算太超過，輕者落得吝嗇、小氣之名，重則傷害朋友、同事情誼。

再以謙虛為例，謙虛是好事、是美德，但如果謙虛太超過，可能讓自己陷入自信不足、畏首畏尾之窘境。同樣的，清廉是好事，但清廉過度，連親友之間的禮尚往來都不接受，又難免矯情、孤僻之譏。

易學大師曾仕強，曾有一語：慶功宴中，常種下失敗的禍因。細究其理，就是因為「太超過」。成功時理當慶祝，難免得意，這是人之常情。但凡人常常得意得太超過，以至於志得意滿，行為乖張，言語誇大，自以為是，目中無人，在慶功宴中，這些弱點就表露無遺，就此種下未來失敗的禍因。

做人處世，合宜、合適至上，揣摩自己的身分、能力、處境，以及所在的時間、地點、場合，適度的表現自己的作為，千萬避免「太超過」。

克服焦慮，在壓力下生存

文／EMBA雜誌編輯部
為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？
企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：

第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。

麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。

另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。

舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。
麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。

套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。

其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。

工作是你一生的事业(二)

文/摘自《用心才能优秀》
有一位哲人曾经说过：如果一个人能够把本职工作当成事业来做，那么他就成功了一半。但遗憾的是，对很多人来说，找工作、谋职业只不过是为了糊口、混日子罢了。

我们常常看到一种“有趣”的现象：有的人即使天天都在加班，经常熬更守夜也不叫苦，而且还会乐此不疲；而有的人即使是第一次加班，或者只是偶尔地加一次班，他们的嘴里也会叫苦不迭。

实际上，人性中有很多弱点，比如容易满足、贪图享受、自轻自贱、回避困难、盲目乐观、懒散傲慢……如果不能把工作当事业做，这些弱点可能就会变得难以控制。

工作是你一生的事业。改造自己，修炼自己，忍受痛苦，才能从工作中获得乐趣。

今天的成就是昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。把工作和自己的职业生涯联系起来，为对自己的未来负责，你要学会容忍工作中的单调和压力，认识到自己所从事的工作的意义和价值，从而从工作中获得成就感。

只有理解了工作的意义，你才能真正用心去工作。问题思考：

在一个建筑工地上，甲、乙、丙三个工人正在工作。这时，有人走过来问他们在干什么。甲回答：“我在砌砖头。”乙回答：“我在盖房子。”丙则充满激情地说：“我正在建造一座雄伟的教堂。”三个人不同的工作态度决定了不同的命运。几年后，甲和乙依然是一个普通的建筑工人，而丙则成了一位著名的建筑师。

结合故事，思考以下问题，并写出你认为最合适的答案：
问题一：把工作当成自己的事业，你做到了吗？谈谈你的看法。
问题二：你认为怎样才能把工作当成自己的事业？

年终总结：五忌、五体现

作者不详，事后得知必将补登
年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。

尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。要做好年终总结工作，必须做到“五忌、五体现”：

一忌事无俱细，体现突出重点的原则。全年工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本单位、本部门承担的任务指标完成情况，队伍建设情况，以及为完成指标克服困难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。

二忌成绩注水，体现实事求是的原则。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，把年初工作计划变换口气当成绩来总结，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

三忌简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面的，不完整的，也是毫无意义的。

四忌回避问题，体现一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了”。在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误，切忌“一路颂歌，满地鲜花”。

五忌单一行为，体现全员参与的原则。有总结才会有提高，才会有进步。工作总结不能靠办公室一个部门来做，也不能由秘书一个人来完成，而应该由各系统、各部门、各岗位共同来做，领导干部本人也不能例外。只有大家都来总结，才能做到人人长经验，个个有提高，才能促进整体工作的协调健康发展。

文／EMBA雜誌編輯部
要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。在「兩人力量」（Power of 2）書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。

作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。

雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：

1. 強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。

2. 共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。

3. 公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。

4. 信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。

5. 接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。

6. 寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。

7. 溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。

8. 不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。

如何應付愛唱反調的員工

如何應付愛唱反調的員工
文／EMBA雜誌編輯部
團隊合作時如果碰到愛唱反調的成員，常常會令團隊領導人頭痛，甚至抓狂。這種愛潑冷水的人，不管其他成員提出甚麼看法或建議，總是抱著質疑態度，認為該意見完全不可行。此話一出，自然會打擊其他成員的士氣。而且他的反對立場不見得有根據，只是為反對而反對，不僅拖延討論時間，更會造成負面氣氛。

面對愛唱反調的員工，管理顧問蓋蘿（Amy Gallo），在哈佛商學院的部落格建議，領導人不要忽視專愛講喪氣話的團隊成員，也要避免和他們正面衝突。最好的辦法是迂迴了解當事人的心態，然後設法轉變其行為。首先要釐清員工唱反調的原因。有些人天性悲觀，對任何事物的反射性動作就是不予苟同；另一些人愛潑冷水的原因比較複雜，他們是經過邏輯思考之後才反對，例如怨恨自己未獲升遷、渴望得到別人注意，或是掩飾自己缺乏所需的知識或技能。
不論員工出自何種理由唱反調，領導人都要把焦點鎖在這種個人行為的衝擊上，才能獲得建設性的效果。以下是應付唱反調員工的三種途徑：

1. 知會當事人。團隊領導人最好私下找來愛唱反調的成員，解釋別的成員對於他的言論有何反應，但是不要只提負面反應，也要誇獎他對團隊的貢獻。
舉例來說，可以告訴對方：「你每次提出反對意見時，整個小組就陷入僵局，一點進展都沒有。」然後看看他怎樣解釋。這樣的對話有助釐清對方愛潑冷水的原因，一旦了解原因，就能對症下藥，提供額外的支援或資訊。

2. 轉化負面言論。負面氣氛可能扼殺團隊動能和士氣，因此不要坐視負面言論糾纏。領導人不妨請唱反調的成員當面把意思說清楚，或是提供更多資訊佐證。比方說，假如某個成員說「這項計畫絕對通不過財務部那一關」，領導人要立刻追問他為什麼這樣說。如果能進一步，要求他提供解決辦法更好：「你認為我們該怎樣做，才能確保財務部同意這項計畫？」

還有一招是鼓勵成員用「可是」來造句，譬如提出財務部不可能同意的反對意見之後，接著可以說：「可是下一年度財務部打算核准比較多科技方案，所以我們不妨趁現在多做一點鋪路工作。」這樣一來，儘管負面論調依然存在，但隨後的建設性意見就能反轉悲觀的氣氛，有益團隊繼續努力。

3. 全員參與。領導人公開批評某個成員恐怕會傷感情，這時比較有效的做法是利用同儕壓力，例如設下規定要求大家遵守，請每個成員開口發表意見之前，必須自我反省一下：「這番話對我們顧客有幫助嗎？對公司有幫助嗎？對我們正在討論的案子或團隊有好處嗎？」如果沒有，就要克制自己不要講出來，以免無端造成傷害。

儘管愛唱反調的人在團體中不受歡迎，但是領導人必須察納雅言，因為負面言論有時卻是逆耳忠言。如果是有價值的疑慮，領導人必須放下不悅的感受，仔細考慮是否接納對方的反對意見，進而重新評估整體情勢。

如何编制年度计划？

作者不详，事后得知必将补登
企业年度工作计划该如何制定呢？在计划制定的过程中要注意哪些问题？该计划是粗放式的，还是要精确到年月日？

在编制年度工作计划的时候，首先需要引进SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一个字母缩写），进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。

接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。

设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。

如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。

3步驟看穿對手，成為防詐高手

「說謊的小孩，鼻子會變長。」從小長輩就告誡我們，無論如何不能說謊，不過自有記憶以來，從沒說謊的人可能不多。事實上，就像「白色謊言」（善意的謊言）有時只是權宜之計一樣，人與人之間也會為了利己，而出現爾虞我詐的情形。因此，不妨先了解如何以「賽局理論」（Game Theory），解讀人際之間的耍詐行為，一方面可增進「防詐」常識，另一方面則可避免對於人際關係抱持「自我感覺過於良好」的想法，落入「被對方耍得團團轉、自己卻渾然未覺」的陷阱。

一、明瞭人都可能「耍詐」：賽局理論當中，最為人所熟知的是「囚犯困境」（prisoner's dilemma，或譯為「囚犯的兩難」）：警察逮捕了老張、小陳兩名嫌犯，卻沒有充足證據將兩人定罪，因此警方將兩人分開偵訊，並告知兩人以下4種情況：

1. 如果老張認罪並作證指控小陳（老張背叛），但小陳保持沉默（小陳合作），老張可立即獲釋，小陳將入獄服刑10年。
2. 如果小陳認罪並作證指控老張（小陳背叛），但老張保持沉默（老張合作），小陳可立即獲釋，老張將入獄服刑10年。
3. 如果兩人都保持沉默（互相合作），兩人必須入獄服刑半年。
4. 如果兩人互相作證指控對方（互相背叛），兩人必須入獄服刑兩年。
最常見的情形是——彼此並不信任對方認罪，也不願意自己沉默而讓對方有獲釋機會，最後兩人彼此相互指控。

二、拆解雙方可能採取的策略組合：假設有兩名互不相識的買家與賣家，買家認為某件商品價值50元，但只願意出價35元買下，而賣家在寄送商品時，需負擔20元成本。買賣雙方在交易時，都可以選擇背叛對方。對賣家來說，採取合作行為是寄商品給買家，採取背叛行為是不寄商品給買家。另一方面，對買家來說，採取合作行為是付錢給賣家，採取背叛行為則是不付錢給賣家。買賣雙方採取行為的策略組合共有4種，在各種情形下雙方獲得的報酬會有所不同。

策略1：買家付錢、賣家寄出商品(買家賺15元：50-35=15；賣家賺15元：35-20=15)
策略2：買家付錢、賣家耍詐不寄出商品(買家賠35元；賣家賺35元)
策略3：賣家寄出商品、買家貨到耍詐不付錢(買家賺50元；賣家賠55元：-35-20=-55)
策略4：交易不成立(買家不賺不賠：0；賣家不賺不賠：0)

三、人通常會選擇利己的策略：在前述「網購交易賽局」中，對買家而言，無論賣家採取合作或背叛行為，選擇背叛對自己都比較有利（因此不付錢就成為他的支配策略）。另一方面，對賣家而言，無論買家採取合作或背叛行動，選擇背叛也絕對較為有利（因此不寄出商品便是他的支配策略）。

如果雙方都採取利於自己的支配策略，追求自身最大利益，這項交易就無法成立，雙方獲得報酬皆為0。如果交易順利完成，雙方各自可得15元的報酬，因此只要雙方採取合作行為完成交易，對雙方都有好處。只是，採取合作行為時有可能遭到對方背叛，落得吃悶虧的下場。

Sales, 你为什么会被拒绝?（二）

作者不详，事后得知必将补登
n 技巧障碍：对整个销售流程不熟悉，对客户购买过程控制技巧的应用不熟练。
具体表现：对产品的介绍缺乏清晰的思路和方法，不能言及重点，无法把产品的利益点准确传达给客户；缺乏对顾客心理和购买动机的正确判断，不能准确捕捉客户购买的信号，所以往往错失成交的良机；急功近利，缺乏客户管理手段，不能与有意向的客户建立良好关系。

化解方法：充分了解客户的需求，寻找产品和品牌价值可以给客户带来的利益点；理清客户关心的利益点和沟通思路；多向同事和上级请教经验，了解客户成交的信号和应该采取的相应措施；学会时间管理，进行客户分类，将更多的时间投入更有成交可能的客户；如果不能准确把握客户的购买心理和动机，就将与客户的沟通过程告诉你的上司，请他（她）给出判断。

n 习惯障碍：以往积累的不利于职业发展的行为习惯。
不良的习惯也是不能促成客户签单的重要原因之一。一些销售员习惯了生硬的语言和态度，使客户觉得不被尊重。一些销售员不会微笑或习惯以貌取人，凭自己的直觉判断将客户归类，并采取不当的言行。也许他们的判断是正确的，但这样做会造成不良的口碑传播和潜在的客户损失。
化解方法：保持积极的态度、尊重客户、做好客户记录和客户分析，发现、总结和改变自己的不良习惯，使客户乐于和你沟通。 销售人员与客户的沟通过程，是客户进行品牌体验的关键环节，也是消费者情感体验的一部分。客户需要深层次了解产品情况，作为决策的依据。而销售员对产品的详细讲解和态度，对客户的决策有很大影响。销售人员的行为举止将影响客户对企业和品牌的认知，是产品销售和品牌展示的关键。

n 环境障碍：容易受周围的人或事影响。
这类销售员由于缺乏对销售职业的正确理解和认识，趋向于模仿其它同事的工作方式和作风，但没有吸取别人的长处和优点。有一些销售员，初到公司时热情高涨，但后来受一些老销售员的影响，工作也变得散漫，不能严格要求自己。还有一些销售员无法融入团队，和团队产生距离感不利于个人发展。　

化解方法：辨别是非，尊重同事，以开放的心态建立良好的人际关系。以那些业绩突出的销售员为榜样，学习他们的优点和经验。

对照以上列举的六大障碍，销售新手可以列出一张自我检测表，对自己的不足之处制定相应的解决计划。

作者不详，事后得知必将补登
销售生涯的最大障碍不是价格，不是竞争，不是客户的抗拒，而是销售人员自身的缺陷。

面对知名度不高的产品，尤其是高价产品，客户常常怀有戒备之心，力求从各个角度证实自己的购买会物有所值，然后才会做出购买行为。客户会通过与销售员的交谈，以及对环境和销售员的言行举止的观察来判断自己是否应该做出购买决定。销售员只有赢得客户的信任，才可能促进客户购买。然而，有很多销售员并不能了解自己的问题所在，往往是一些最基础的问题导致了客户的拒绝。以下列举出6个方面问题以及化解的方法：

n 知识障碍：缺乏对产品相关知识和关键专业环节的学习掌握。
产品知识是谈判的基础，在与客户的沟通中，客户很可能会提及一些专业问题和深度的相关服务流程问题。如果销售员不能给予恰当的答复，甚至一问三不知，无疑是给客户的购买热情浇冷水。
化解方法：接受培训和自我学习，不懂就问，在学习中把握关键环节；千万不要对客户说“不知道”，的确不知道的要告诉客户向专家请教后再给予回复。

n 心理障碍：对不好结果的担忧、惧怕或不愿采取行动。
胆怯、怕被拒绝是新销售员常见的心理障碍。通常表现为：外出拜访怕见客户，不知道如何与客户沟通；不愿给客户打电话，担心不被客户接纳。
销售的成功在于缩短和客户的距离，通过建立良好的关系，消除客户的疑虑。如果不能与客户主动沟通，势必丧失成功销售的机会。
化解方法：增强自信，自我激励。也可以试着换个角度考虑问题：销售的目的是为了自我价值的实现，基础是满足客户需要、为客户带来利益和价值。即使被拒绝了也没关系，如果客户的确不需要，当然有拒绝的权利；如果客户需要却不愿购买，那就正好利用这个机会了解客户不买的原因，这对以后的销售是很有价值的信息。

n 心态障碍：对销售职业及客户服务的不正确认知。
一些销售员轻视销售职业，认为这个职业地位不高，从事这个行业实属无奈，感觉很委屈，总是不能热情饱满地面对客户，所以也无法调动起客户的购买热情。


化解方法：正确认识自己和销售职业，为自己确定正确的人生目标和职业生涯发展规划。销售是一个富有挑战性的职业，需要不断地为自己树立目标，并通过努力不断地实现目标，从中获得成就感。销售是一个需要广泛知识的职业，只有具备丰富的产品知识、销售专业知识、社会知识等，才能准确把握市场脉搏。

十項破壞人際溝通的方法

文／亞蒙‧丹尼爾
溝通不良是許多人際問題的核心，妄下斷言、自以為是和固執己見只是妨礙溝通的幾項特徵，當人們無法以有意義的方式建立人際關係時，他們的心將會產生許多想像出來的問題。我們對於人際關係通常有所期待，卻希望永遠不必對伴侶或同事明白溝通這一點，我們假設他們知道我們的需要，當他們沒法準確解讀我們的心思時卻感到失望。如果你希望一段關係可以滿足彼此，清楚溝通是不可或缺的。以下是十項破壞人際溝通的方法：

1. 態度不佳──你預期對談不會有進展，因此甚至不設法朝正向對談，對於對方的負面預設更加劇這種不佳態度，你不信任對方，相處時你保持拘謹生硬，多加防範。

2. 表達不明的期望及需求──你是否期望人們猜出你想要或需要什麼？如果別人能夠預期我們的需求是很棒，但多數人都很忙，不容易看到他人的需求，這無關他們的好壞，這只表示「說出自己的需求很重要」。

3. 不使用肢體語言──肢體語言極為重要，因為它向意識及下意識傳送訊息，當你不看著對方眼睛，或不以表情或姿勢承認對方的存在，對方開始會感到摸不著頭緒、孤單、缺少繼續談話的熱忱。眼神交會和承認對方存在的肢體表達對於良好溝通不可或缺。

4. 與干擾競爭──干擾經常破壞溝通，舉例來說，如果我女兒想與我談重要的事，選在湖人隊籃球決賽終場時談就不是個好主意，減少干擾才能清楚溝通。

5. 從不詢問別人對你的話有何意見──你可能以為你向對方傳達了清楚訊息，但事實上他們的理解與你的意思完全不同，尋求回饋是清楚溝通不可或缺。

6. 挖出陳年舊事──當人們爭得面紅耳赤時，有時會為了保護自己或加劇異議而提起不相干的陳年往事。請專心一意，直到完整討論完一件事。

7. 讀心術──主觀預測別人的想法，然後依這個想像出來的資訊出現反應，讀心常是人們本身想法的投射，即使是結縭三十年的夫妻也不可能總是知道對方想什麼，想要有良好溝通必須向對方確認想法。

8. 固執己見──這會破壞有效溝通，如果談話時非要別人認為自己是對的，這不是溝通，只有辯論。

9. 拌嘴──貶低對方、諷刺或不理會對方想法將破壞有意義的對話，使人際關係漸行漸遠。

10. 缺乏監控和追蹤──通常人得不斷努力才能獲得所需，極重要的是絕不放棄。當你放棄滿足自己的需求，你常會暗自怨恨對方，因而破壞雙方整體的關係。如果想獲得你想要的東西，持之以恆極為重要。

不論在職場或家庭，清楚溝通都是成功的關鍵，我們太常抱有希望和期待，但從不向對方清楚表達，我在擔任企業顧問時發現，引發員工爭端的根本問題常在於缺乏清楚溝通，通常當溝通問題獲得改善，其他問題也很快獲得解決。

客戶需要的26個待遇

文／取於《世界營銷評論》－ 感謝AITg HR分享本文
“我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。”
1、只要告訴我事情的重點就可以了:我不要又臭又長的談話，等你對我稍有瞭解以後，請有話直說。

2、告訴我實情，不要使用“老實說“這個字眼，它會讓我緊張:如果你說的話讓我覺得懷疑或者根本就知道那是假的，那麼你就出局了。

3、我要一位有道德的推銷人員:因少數的幾個沒有道德良心的害群之馬、而使推銷人員背上莫須有的罪名。能夠為你的良心做證的，是你的行為，而非你所說的話(把道德掛在嘴上的人，通常都是沒有道德的人)。

4、給我一個理由，告訴我為什麼這項商品(這個項目)再適合不過了:我必須先清楚它給我的好處。

5、證明給我看。

6、讓我知道我並不孤單，告訴我一個與我處境類似者的成功案例。

7、給我看一封滿意的客戶的來信。

8、我會得到什麼樣的售後服務，請說給我聽，做給我看。

9、向我證明價格是合理的或利潤是可觀的(我撿了便宜)。

10、 告訴我最好的購買方式。

11、 給我機會做最後決定，提供幾個選擇:假如這是你的錢，你會怎麼做。

12、 強化我的決定:我會擔心自己做了錯誤的決定，我能得到什麼好處，讓我覺得買得很有信心，以這些事實幫助我，堅定我的決定。

13、 不要和我爭辯：即使我錯了，我也不需要一個自作聰明的推銷人員來告訴我(或試著證明)；他或許是辯贏了，但是他卻輸掉了這筆交易。

14、 別把我搞糊塗了，說得愈複雜，我愈不可能購買。

15、 不要告訴我負面的事:我希望每件事都很好，不要說別人(尤其是競爭對手)，你自己、你的公司或者我的壞話。

16、 不要用瞧不起我的語氣和我談話:推銷人員自以為什麼都懂，把我當成笨蛋；不要告訴我你以為我想聽的話，如果嫌我太笨了，我想我還是與別人合作好了。

17、 別說我購買的東西或我做的事情錯了。我喜歡那種得意洋洋，深感自己很聰明的感覺；要是我錯了，機靈點兒，讓我知道其他人也犯了同樣的錯誤。

18、 我在說話的時候，注意聽：我試著告訴你我心中想做的生意，而你卻忙著把你的生意推銷給我。

19、 讓我覺得自己很特別:如果我要花錢，我要花得開心，這全要仰仗你的言行舉止。

20、 讓我笑:讓我有好心情，我才能購買；讓我笑意味著我對你的同意，而你需要我的同意才能完成推銷。

21、 對我的職業表示一點興趣；或許它對你一點兒也不重要，但它卻是我的全部。

22、 說話要真誠:假如你說謊，只是為了我的錢，我看得出來。

23、 當你說你會做到什麼時，要做到，別讓我失望。

24、 幫助我決定，不要出賣我:我討厭被出賣的感覺。

25、 當我無意購買時，不要用一堆老掉牙的推銷技倆向我施壓，強迫我購買:不要用推銷員的口
氣說話，要像個朋友--某個想幫我忙的人。

26、 我更希望你能在其他生意上幫助我。這更會令你成為我的朋友，但這需要你有足夠的知識水準。

别再为小事抓狂—上班也要乐在其中

作者不详，事后得知必将补登

许多人都不容许自己有享受狂热、心情轻快、灵光一现、松弛或快乐的机会—尤其在工作中更是如此。对我而言，这是很不幸的一种自我否定形态。似乎大多数人都很害怕，如果自己显得很快乐，别人—同事、客户及员工—会怎么想？他们总是设定「如果某个人很轻松（或快乐），工作一定不努力」的逻辑，结果就会出现这样的概念：如果一个人看起来很快乐，别人就会认为他很容易满足于现状，没有突破工作瓶颈的动机，也不肯再上一层楼。他们肯定无法在竞争激烈的环境中生存。

我经常接到全国各地企业界的邀请，去进行有关减轻压力，过着快乐生活的演讲。有好几次，主办单位的邀请者都会诚惶诚恐地问我，如果我让这些员工变得更快乐，他们会不会就失去了优势呢？

事实上，刚好相反。认为一个轻松、快乐的人就是没有企图心的人，完全是无稽之谈。相对地，一个快乐的人总是爱他们所做的工作。不断地有证据显示，喜欢自己工作的人有较高的成就动机，他们有热忱要做得更好，让自己表现得更精采。他们都是很好的倾听者，而且勇于学习。除此之外，一个快乐的工作者通常创造力很强，有影响力，容易相处，是很好的合作伙伴。

从另一方面来说，一个不快乐的人却经常会因为自己的不幸与压力而显得退缩，这会阻碍他们的成功。一板一眼，压力很大的人通常都很难相处，而且不容易共事。他们更没有成就动机，因为他们将所有的精力都耗费在自己的问题上，他们没有时间，也没有力量用在工作中。

一个不快乐的人经常会觉得自己被别人牺牲了，或是成为工作场合中的一个牺牲者。对他们来说，要找到问题解决之道很困难，因为所有事都是别人的错！除此之外，他们也不是很好的合作伙伴，因为他们的自我中心意识很强，总想巩固自己的地盘。他们的防御心很强，而且从不倾听。如果他们成功了，那跟他们不快乐的个性绝对无关。事实上，一个压力很大的人如果能学习如何快乐起来，他一定会更成功。

只要你敢于享受快乐，你的人生会立刻截然不同。你的生活与工作都会更有意义，你也会经历有如探险般的精采时光。别人会更喜欢你，当然，你也绝不会在工作中为小事抓狂了！

人人都是“黑桃A”

作者不详，事后得知必将补登
单位新招的公务员中有一位女孩儿，身材高挑儿，清瘦漂亮，气质不凡。 　　
有一次局里举行“法制知识”拉力赛，她没有做多少准备就轻松上场，结果得了全局唯一的一个不及格，她代表的参赛队得了倒数第一名。领导忍不住和她谈了一次心。她觉得不开心，对我说不想做公务员了。 　　

我对她讲了这样一个故事：有一个叫米奇的人，童年时很自卑。他的母亲鼓励他：“世界上没有谁跟你一样，你是独一无二的。”这句话让米奇燃起了希望之火，他每天临睡前都要对自己说:“我是最好的。”第一次去应聘时秘书向他索要名片，他递上一张黑桃A。经理问他：“你是黑桃A？”“是的。”他说。“为什么是黑桃A？”“因为A代表第一，而我刚好是第一。”就这样，他被录用了。这个故事让很多自卑的人不再自卑。　　

我对她说:“你就像每天说自己是黑桃A的米奇。但是米奇的成功只是一个特例。你没有那么幸运，也没有米奇那么勤奋，但你有米奇的自信。人固然不可以自卑，但是过分的自信就是自负。” 　　

我问她:“如果你是主考官，一个年轻人把一张黑桃A甩在你的桌上，说他是第一，你会像米奇遇到的那位主考官一样，录用他吗？”女孩儿说：“我不会，那小子太狂妄自大了！” 　　
“可是，你每天在别人面前甩那张牌你知道吗？你总以为自己最聪明，最漂亮，别人都不如你，你天天以黑桃A自居，你把自己当成了第一，你看不起你周围的人，所以你觉得不用认真去学点儿业务知识。也许你的同事没有你聪明，但是他们有丰富的工作经验。你可以把自己当做黑桃A，但同时也要把别人当做黑桃A，用这样的心态去为人处事，你才会找准自己的位置，你才不会离人群越来越远。”这些话我憋了好久了。 　　
渐渐地，女孩子“低调”了起来，也慢慢勤奋了……

25個行動，焦慮再見！

文／祝康偉
時間管理：永遠跑在Deadline之前！

第1招 養成一次就把事情做好的習慣：「第一次就做對」是一種「預防」的心態，只要事前多花時間溝通，想清楚再動手，確立對的方向，若事後需要調整，就不會太過離譜。

第2招 掌握工作的輕重緩急：工作時間的運用要非常有效率，關鍵在於是否掌握了一天工作的「輕重緩急」，而非「先來的先做，後來的後做」。所謂「輕重緩急」，可依「緊急」、「重要」的程度，分為4個象限。

第3招 「前半主義」法：「在時限的前半段就提前完成大半的工作。」一旦你逼著自己在前半期提前完成大半的工作目標，後續不僅有充分調整的空間，心情也會比較輕鬆，更容易獲得主管正面評價。

第4招 一日之計在於「昨夜」：為增進工作效率，縮短進辦公室的「熱機」時間，前一晚就該訂定隔天計劃。每晚睡前，不妨將明天要達成的目標記下來，按重要程度編順序。

第5招　每天提早2小時上班：日本時間管理專家高井伸夫建議，早上1小時工作效率可抵下午的2、3個小時。

第6招 活用零碎時間：無論是會議或業務拜訪，難免有等待的零碎時間，不妨趁空檔打個電話，擴展人際關係。

第7招 阻擋不必要的干擾：「專注」是忘卻壓力、發揮高效率最好的辦法。另外，對於電話與電子郵件，不妨依公私或對象的重要性，在繁忙之際做一區隔，以減少不必要的干擾。

第8招 用「異類組合法」增加幹勁：在訂立工作計劃時，松本幸夫認為，要提高工作效率，可藉不同類型的項目交替組合，避免同一工作聚焦太久，產生慣性疲乏。

第9招 重要的「準備時間」不可省：矯枉過正地把有助於工作效率，不僅能讓會議更為順暢，因磋商有了初步共識，還能避免會議過度冗長，或再三召開，浪費大家時間。
目標管理：以專案管理管好你的工作！

第10招 明確取得老闆的書面指示：如果老闆交派給你任務，只有口頭說明，卻沒有太多指示，此時不妨以一個「專案負責人」的角色，試著明確取得老闆給你的承諾。

第11招 把工作當牛排，由大變小：當了解需求後，松本幸夫指出，不妨將任務當作牛排，「切成可以直接入口的大小」，意思是把工作分割成可以快速完成的小型任務。

第12招 定期報告工作進度：訂出計劃進度後，切記一定要設里程碑，每星期或每天檢查進度，查看是否按照原先設定的方向和目標走，如果沒有，要修正或趕快補足，且得定時向老闆報告，協助他掌握案子的進程，降低突發狀況機率。

第13招 記取成功或失敗的經驗：每次的任務內容或許不盡相同，但卻很容易從中找到相同的錯誤，或是可套用的成功通則。
情緒管理：讓自己變得更有彈性！

第14招 善用「杯子理論」：因工作型態趨於複雜，一人分飾多角成為常態下，可以運用「杯子理論」，把每個角色看作一個杯子，掌握「單純化」的原則，不讓角色重疊，就能避免壓力像水一樣滿載。

第15招 儲備傾聽的對象：平常就儲備一些可以「倒垃圾」的對象，也是防止失控的好方法。
第16招 準備心情急救箱：壞情緒常會讓人失去理智，為了喚醒自己的正向經驗，不妨在辦公室的角落，準備一個「心情急救箱」。

第17招 立即離開高壓場合：當焦慮與憤怒即將引爆時，立即先離開刺激源，出去走走，壓力指數自然會下降。

第18招 意見不合時要先站在對方立場想：當你和別人意見相左時，尤其是上司，不要直接把想法脫口而出，第1步應該要先表達你的「同理心」；第2步，和對方站在一起；最後第3步，再把自己的想法講出來，不會引起不悅。

第19招 找到專屬的平靜方法：關於不明所以的「悶」或「煩」，平日處於高壓的上班族，非常需要在急速中，找到放慢自己的方法，才能從平靜中找出失控的癥結。

第20招 自我暗示法：此方法是將注意力，由紛亂的思緒導引到自己的心跳、呼吸，感受手掌心的溫度，是自由的來回在內在不同的聲音間，焦慮的感覺就會慢慢消失。

第21招 運用「認知治療法」恢復理智：人性中難免存有習慣誇大、擴大事情失敗程度的習性。當你誠實面對，發現並非死路一條，就會很快排解高壓帶來的慌亂，開始理性地思考下一步。

第22招 在情緒低潮恢復生產力：許多人常會因為感情或突發的衝突，讓一天或一週的工作停擺，此舉不僅讓辦公室氣氛緊張，更會讓自己的能力受到質疑。若實在難以控制，可採取「刪除法」，暫時排除所有事情，讓自己「放空」。

第23招 維持良好人際關係：即使當下無法幫忙，也能替他想出變通方案，下次當你有多樣緊急又重要的事得完成，他就可能在第一時間出手相助。另外，與人共事要尊重對方的時間，凡事守時、有效率，有了良好印象，若有合作機會，他便會優先排給你。

第24招 抱持好奇心看待差異：有時候人際之間出現衝突，是因為彼此個性相差大，看對方不順眼，如果試著用另一種角度和眼光看待，也許就沒那麼氣了。

第25招 改變別人，不如先改變自己：工作的完成需要有很多人的共同參與，但是每個人習慣的工作方式都不一樣，為使溝通更為順暢，有時要改變別人，不如先改變自己。

态度、专业知识、正面思考

作者不详，事后得知必将补登
要达成目标跟梦想，有3个要素不可或缺：1.正确的工作态度赢取认同；2.建立专业知识技能；3.正面思考突破逆境。

正确的工作态度包含，从老板的角度来思考与绝对不跟老板说「不」。从老板的角度来思考，就是设身处地的想如果你是老板的话，你会喜欢什么样的员工。我在飞利浦工作那段时间，公司规定9点上班，我7点就到了，每天做完事才离开，表面上看起来很傻，但其实是在告诉老板我的工作能力与态度。老板总是喜欢员工先付出再回报，可惜的是，多数的员工总喜欢先拿回报再做事。

另外一个关键是，老板总是喜欢员工主动帮他做事，找解决方案，而不是跟他说「我做不到」。当年我在飞利浦时是升迁最快、最年轻的同级主管，也是薪资最的主管，不过，当老板有需要我的时候，我通常都是不拒绝的，那时是1个人管3个部门，领一份薪水，最后的代价就是，在飞利浦7年，我的职务调升了6次，一路从资深工程师升到业务副总。

第二是，建立专业知识技能。每一个产业都有它的核心竞争力，如何从中建立自身的专业技能呢？可分成两种情况，一是你还没有具备专业技能时，这时候只好回归基本，多上课、多读书、多请教，多做案例分析，藉以锻炼自己具备更多基本的知识与技能；二是你已具备专业技能，这时就该全力以赴，即使是在时间、资源都比较少的情况下，也要能达成目标。

第三是，正面思考突破逆境。在职场中遇到挫折才是正常，没遇到才是反常，遇到挫折时，心态上要把吃苦当做吃补，选择你的方式来突破。或是在当下你很想放弃时，多想想你的梦想——今天接受了这些挫折，是为了以后更好的目标跟梦想。

还有，要自我催眠，运用正面思考来改变自己的想法，带来更多好运。在职场上只懂得享受自己喜欢的工作内容时，通常很难学到东西，因为很多学习都是勉强出来的，所以，遇到挫折时要将不喜欢做的事情，当成是一种训练，抱持着就算骑到牛，也要当成马来骑的心态，等到有一天骑到马时，前途自然不可限量。最后，要由衷地相信自己做得到，因为很多人都做得到，刘备卖过草鞋，朱元璋当过放牛王跟和尚，郭台铭成功以前跑过3点半……

解决客户的困难：交易成本理论（二）

作者不详，事后得知必将补登
Internet与CRM，降低交易成本
交易成本的产生，主要与「代理理论」（Agency Theory）有关。人是自私的，凡是超过（包括）两人以上的交易，就会存在投机主义与有限理性的问题。投机主义指的是人与人之间会说谎、偷懒、隐藏事实；有限理性则是指，人总是无法得到完整的信息来做决策。不过，随着因特网与CRM兴起，这种状况也随之改变。

网络降低市场交易成本：网络的出现，除了促使企业内部的生产营运成本下降之外，也降低了信息交换的成本。产业间亦因流程标准化与国际认证的盛行，得以降低搜寻与沟通成本，甚至成立长期合作的供应链（supply chain）体系。至于市场公开评价机制，则更进一步减缓了投机主义与信息不对称的问题。

一旦企业之间的市场交易成本降低，传统多角化经营的大型企业可能就会开始解构，进而使得汤马斯‧佛里曼（Thomas Friedman）在《世界是平的》书中所言，「将工作外包给全世界的企业、甚至个人」，变得更为可行。

CRM降低买方交易成本：科斯的理论主要是站在企业的角度来看交易成本，但如果是站在客户、员工或供货商的角度，就会有另一番体会。

由企业的观点，CRM必需顾及成本效益，强调企业要能辨识和区分谁是有价值的客户，并设法与客户互动、搜集资料及提供客制化服务（Interact and Customize）——即唐．派柏斯（Don Peppers）在《1:1营销》书中提及的IDIC模式（Identify、Differentiate、Interact、Customize）。不过，企业观点的CRM却有「扰民」之虞。试想，如果100家与你交易过的企业都想与你建立关系，你会有多困扰。

据说王永庆小时候卖米时，都会仔细记下每家客户的个人资料及米的消耗量，届时只需透过简单的预测模式，就能在主要客户米快用完时，主动前去送米，因而能与大户长期维系关系。
许多人引用这故事时，大多站在「企业」的角度，我则是喜欢从「顾客」的角度来看。对买方而言，无论是自行前去买米，或是与米商建立互信关系，都需要花时间与成本，所以持续向王永庆买米，不但比较轻松，风险也比较小。

由此可见，顾客可不在乎你的「营运成本」，他们在乎的是自己的「交易成本」。而这也正是CRM的价值所在：让客户容易与我做生意，并且降低客户与我做生意的风险，如此客户自然愿意将生意委外给我做啰。

企劃書的Re-Writing

文／韓明文
企劃書的形成是 1/3的 Writing+2/3的Re-Writing
「撰寫」企劃書，聽起來似乎是天經地義的事。但是，我卻從來不說「撰寫」企劃書。主要有兩個原因︰第一、我認為應該以「整合」企劃書的思維，取代「撰寫」企劃書。第二、從企劃書形成的時間分配來看，「撰寫」企劃書大約只佔了企劃人1/3 的時間，另外2/3的時間實際上是進行 Re-Writing而非 Writing。因此，我們不是在撰寫企劃書，而是在不斷地修正企劃書。

三個企劃書 Re-Writing技巧

一、位子對換法︰
當企劃書初稿完成後，企劃人應該試著坐到對方的椅子上，從提案對象、主管的角度來檢視企劃書，思考他們如何能從企劃書中獲益、如何能協助他們進行決策、想法是否能滿足他們的需求。但是，要坐到別人的位置上，換個腦袋思考，經常是最困難的事。

二、強制關機法︰
企劃人容易沈浸在企劃書的寫作情境裡，讓自己能從主觀中跳出的作法就是強迫自己的大腦關機。當企劃書花了很長的時間完成之後，先放在抽屜中幾天，讓想法進行沈澱。當大腦再次重新開機時，就能讓企劃人從一個「較遠」、「較客觀」的角度看企劃書。強制關機法代表著企劃人在形成企劃書時，必需預留給自己一段時間的「沈澱期」。

三、尋找第三隻眼︰
人性有不擅於自我挑剔的傾向，就這構成了企劃人的思考盲點。因此，當企劃書完成時，最好找尋具專業背景、與企劃案無關的第三者協助。一個專業的第三者可以輕易地指出你幾個月以來所看不見的明顯問題點。

企劃書的 Re-Writing內容
在進行企劃書的 Re-Wri ting時，有哪些內容需要關注？答案是企劃書內的所有內容都需要仔細審視。包括︰上至企劃書的策略、觀點、方向、結構流，下至遣詞用字、文法、錯字、排版、引用資料的正確性、標點符號 …等。

企劃書的 Re-Writing目標
Re -Writing的目標在於創造讀者的「一次性閱讀」經驗，讓他們在最節省「眼球動線」之下展現企劃書的理解工作，讀者們不必為了語義不清而再三閱讀相同的句子，也不必為了概念混淆而翻前顧後。「一次性閱讀」的經驗代表著企劃書的流暢度，讓讀者只看一次就能看懂。
耐煩為專業之母

在整個形成企劃書的過程中，與其說是撰寫﹙Writing﹚企劃書，倒不如說是不斷修正想法﹙Re-Writing﹚，再記錄下來的過程。在企業組織中，有太多人不耐煩於永無止境的企劃書版本修正。但是，這本是常態，更是修煉的必經之路。因為，耐煩為專業之母！

解决客户的困难：交易成本理论（一）

作者不详，事后得知必将补登
经济不景气时，企业常喊着要「cost down」（降低成本），关心的就是如何降低企业的生产营运成本。在管理系所里，「生产与作业管理」是一门重要的必修课，教导如何利用管理模式来控制生产成本。而学者专家长年来的努力，也已使得成本控制的技术臻于成熟，甚至「熟到」大家必须力拚谁的成本更低，才能在微利时代下生存。

然而，企业不也常高喊着「value up」（提高价值）与客户至上吗？为什么却不见校园里开设相关课程，教导如何降低客户与我们交易所花的成本呢？在新的世代里，「客户与我们的交易成本」的重要性，将不亚于企业的生产营运成本。

交易成本多寡，决定企业规模
我曾在多次演讲中，引用「交易成本理论」来解释客户关系管理（CRM，customer relationship management）。此理论在1937年由罗讷德‧科斯提出时，并未谈及CRM概念，主要在研究企业为什么存在，考虑的重点是生产。

不过，理论的形成固然有其独特的时代背景，但理论也有生命，可以随着时间的演进，延伸应用于解释新的现象。科斯发现，农业时代多半是个体户，进入工业时代后却成立许多大大小小的公司（或企业），其原因在于，当订单多到单一个体户无法承接时，就必须考虑外包，进而产生市场交易成本。如果交易成本过高，企业就会考虑聘任相关人员，乃至成立公司。

举例来说，某个原本每日可制作100罐辣椒酱的农家，有一天突然收到1000罐辣椒酱的订单。如果他要接这桩生意，就必须在市场上寻找是否有9位农家愿意帮他各做100罐辣椒酱（搜寻成本）；一旦找到了，还要与这9位农夫协商价格（谈判成本）、订定契约（契约成本），并且承担为了控制质量与进度，而发生的监督成本与契约执行成本。

一般而言，交易成本可以划分为交易前、中、后的成本，如果交易成本过高，与其费时与农家沟通，不如自己聘任几个农夫，成立公司组织，从此交易成本就变成营运成本了。
也所以，当市场交易成本大过企业的营运成本，企业就会倾向成立公司。反之，当交易成本小过企业自己执行的营运成本，企业就会开始将内部业务委外，公司规模也会随之缩小。