作者不详，事后得知必将补登
有效团队的组成必须将成员组织为一个有共同愿景目标的实体，才能发挥效用并产生综效力量。有效团队的形成，有认同才会参与，有参与才会有投入，有投入才会有成果。在团队中唯有拥有能够确实反映成员个人愿景的共同愿景，才能在团队中产生能量和动力，进而使团队有效地达成目标并促使个人及团队的成长。
个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自团队共同的关切。领导者要创造与维系一种环境，可以让员工会同心协力为达成共同的目标而努力；不是因为他们必须如此，而是因为他们想要这么做。一个有共识的团队必是一个效率高、向心力强的团队，对于发掘问题到解决方案的提出与执行，会变得彻底又有效率。
希望创造一个全体员工能够长期投入、对企业能产生参与感与拥有感的企业，于是拟定出利润分享(gain sharing)制度。当高阶主管向薪酬专家请教有关的实施计划时，却得到应该再详细评估的建议，因为专家认为就这个方案的策略思考背景，似乎不是主管们所想的那么单纯，哈雷所面临的应该是更广泛的问题。
经营团队并接受建议要借用外部顾问来协助企业改造，在甄选三位顾问后选中李．欧莱。其最重要的原因是，李提议他们要跳脱原有思考的框框，提醒他们在未找到真正问题及原因时，就立刻下结论并采取行动是很危险的事。他建议经营团队要先思考：到底企业未来要往那里去？哈雷人的方向是什么？我们要解决的是什么问题？而不在于我们要有什么解决方案。
在专家的带领下，哈雷进行建构共同愿景的变革计划。让参与者可以提出对哈雷的期望及看到的问题障碍与挑战。随后又举行一系列各厂和各阶层的研讨会，将这些个别的愿景，汇整成工作团队的愿景，最后再结合该厂领导阶层的愿景与工作团队的愿景，形成该厂的共同愿景。历经严谨的建构过程，汇整出哈雷机车公司的愿景：「哈雷载维森公司是一家行动导向的国际企业，一家矢言支持持续改善质量，与参与者(顾客、员工、供货商、参与者、政府和社会)建立良好互利关系的领导者。」
哈雷公司全体员工因为有机会参与共同愿景的建立，在过程中可以有参与、并可以提出个人的看法，凝聚出你的愿景中有我，我的愿景中有你的共同愿景。员工在共同愿景的激励下，共同努力克服所遭遇的问题障碍。由于哈雷公司内部良好的愿景共识、沟通机制，让哈雷公司成为一九九七年全美产业从业人员评鉴一百大理想雇主企业中名列第十七名。企业人文大师陈怡安博士的名言：「共同的愿景，共同勾绘。共同的问题，共同解决。」是企业在建构企业共同愿景的最佳指导原则。
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