团队的驱动力: 目标共识

作者不详，事后得知必将补登
团队的形成必有其原始的目标，不论是有形的或是无形的，它是指引团队方向的明灯。从另一个角度的思考，任何一个组织要将价值分享真正落实在日常的工作上，就必须遵行目标管理的结构，有效设定目标体系、建立团队共识。优秀的企业常以带领团队建立共同目标为自己的使命。
组织的目标是多层次的，在结构上最高的部分是组织存在的终极目标，亦即组织的社会责任。其次为部门的目标或分组团队的目标，最底层是个人的目标。一个组织的目标体系是环环相扣的，管理者要有意识地让这些目标相互形成关联，让团队对目标形成共识。
　　
在组织的运作上，必先要满足成员个人的目标，或是在实现团队目标时同时达成个人目标，才会使组织目标真正成为对成员有意义的目标。因此学习如何设定目标、有效达成目标，让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。
　
如果管理者妥善运用目标体系管理，激励成员发挥个人斗志及理想，协助成员全力达成目标，通过团队目标整合团队的精神，使团队目标与个人的关系更加密切，必可建立优质、有活力的团队。
　　
管理者在带领团队要时时思考，设定的组织目标到底与团队成员个人有何关联？如何让组织目标与个人目标相互挂钩？除了严格的奖惩外，还要协助成员分清自己想要的是什么？努力的目标是什么？什么让他感到有成就？如何协助成员拟订对策与方法来达成目标？
　　
“对杰出团队的观察研究表明，它们最显着的特征是具有共同愿景与目的。”（马斯洛）有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，促进团队的沟通，它以人为本，尊重个人，激发每个人自动自发的工作意愿。善用它将是成功的保证。

安排工作3祕訣，做事俐落、效率高

文／廖婉芸
即使是同樣的工作內容，每個人所花費的時間與完成工作的品質，顯然還是有相當大的差異。其實只要掌握以下這3大訣竅，任何人都能在不出錯的情況下，乾淨俐落地完成工作。

1.整頓辦公環境：丟滿凌亂文件的辦公桌，以及堆積如山的未處理案件，會讓人有一種「不知該從哪裡著手才好」的緊張感覺。要是把已處理的文件與尚未處理的文件混在一起，則會造成更大的問題。所幸，只要先確實做好分類，就能順利地進行工作。

你可以先準備一個專門放文件的盒子，能讓送來的文件整齊地收納在盒子裡，以免送件人隨意放置，導致文件散亂、甚至丟失。碰到要出差或放假時，可在最後上班日的下班前，先在辦公桌上放一個盒子，請大家「把文件放在這裡」；當然，像公司內部公報之類的分發刊物或傳閱的資料等等，也可以放進盒子裡。這樣的話，就能避免桌面陷入整個被文件埋起來的「混亂狀態」。此外，建議使用網狀或是透明壓克力製成的盒子，這樣即使將盒子疊在一起，也可以一眼就判斷出裡面是不是有文件。

2.依緊急程度決定優先順序：分類與處理文件的要訣，就是判斷文件的「緊急度」；至於處理的優先順序，便是按照緊急度來決定。一般而言，必須趕快處理的文件，大多會蓋著「緊急」（urgent）的印章，所以在著手處理之前，請先檢視所有文件，挑出緊急度高的文件優先處理。不過，當看到緊急度高的文件時，雖然想立刻開始著手處理，但是，最好先將所有文件檢查一遍。

因為，在還沒確認的文件中，可能會有進一步的消息，或更新／訂正的內容，所以必須先行確認，以免在還沒完全弄清楚狀況時就開始處理。同時也要檢查電子郵件信箱，因為有可能會透過電子郵件收到後續聯絡的相關內容。

在工作場合中，除了例行事務之外，通常也會出現各式各樣不同的工作，而且大部分都設有期限，所以如果同時處理好幾件案子，就要考量每個案子的完成期限及所需時間，來判斷優先順序。這裡舉一個簡單的例子來做具體說明：工作①和工作②的期限差了1小時，所以先做完①再做②也沒問題。順序就是①→②→③。但是，因為工作②有人正等著收文件，考慮到這個工作只要30秒就能完成，所以就可以按照②→①→③的順序處理。其實，工作的方法或順序並沒有正確答案，重點在於「用頭腦思考如何提升工作效率」，如此就能從每次工作時獲得的教訓中抓住要領，來確立自己「安排工作的方法」。

3.事先排定每日「工作紀錄表」：「工作紀錄表」是為了管理日程而製作、像日曆一樣的東西。不管是使用有日期的記事本，或是自己做都可以。「工作紀錄表」的內容其實就是按照工作類型，寫上當天必須完成的工作。每天按表操課，就能省下不少時間，更不怕工作有所遺漏。

一旦工作告一段落，就可以確定「下次會有動作的日期」，並在確定時間點的當下，寫上預定的工作內容，藉以確實掌握某件工作是「處理完畢」或「尚未處理」。如果有尚未完成的工作，而且即使延期處理也沒有什麼影響，那就再謄寫到下一個上班日。

展現自我4方法，深得「主管緣」的奧祕

文／楊詠婷
在職場上，「得人緣」是很重要的一件事，特別是得主管的緣。不過，如果你很不幸地剛好是「得不到主管疼愛」的部屬，該怎麼辦？你不妨站在主管的立場想一想，如果換做是你，相較於總是對自己顯出「走避不及、敬而遠之」表情的部屬，你應該會更樂意讚美「溫暖貼心、討人喜歡」的部屬吧？既然主管對部屬的評價免不了加入個人好惡，所以身為部屬的你，就只能盡量讓自己不討人厭。

不過，「不惹主管厭」還只是消極的做法，如果想更積極地「得到稱讚」，就要試著學習如何適度地展現自己。雖說東方社會總認為「突顯自己就等於愛出風頭」，而表現突出就容易樹大招風、遭人排擠；許多人甚至認為力求表現是件「很難看」的事。但是，不管我們怎麼想，都無法否認「不說出來，就永遠不會有人知道」的現實。適度展現自己是取得機會的入場券，而在職場中，我們要如何適度展現自己，才能為自己抓住機會呢？

方法1：以客觀角度分析工作成績
當我們從自己的角度講述工作成績，難免會強調覺得辛苦的那一部分。但從工作的整體來看，這只是枝微末節。因此，首先要客觀地檢視自己的工作，以「每個人都會讚揚的部分是什麼」的角度做客觀分析。最重要的是要加上具體數字，例如只說「我開發了新的客戶」，就比不上「我開發的客戶比去年增加了10％，」清楚易懂並讓人印象深刻。此外，加入他人的意見也是不錯的方法，例如「客戶表示，我們說明得很用心，因此決定下單」，像這樣加入旁人的證詞，就會讓你在展現自我時更具說服力。

方法2：提出自己尚待加強的地方
當我們執行一個難度極高的案子，結果拿到了高於合格標準的70分，這時大家的話題都會圍繞在「自己多麼努力才拿到70分」吧？其實，這是又一種錯誤的展現方式。在職場上，老闆想聽的不是「拿到70分的祕訣」，而是「為什麼丟掉30分」，既然都已經及格了，就不需再刻意展現自己，太過強調自己的成功，只會讓人覺得自己過於自滿。

方法3：懂得在團隊中讚美他人
展現自己的同時，也不吝於讚美別人；最好的場合，就是團隊共事的時候。拚命吹捧個人成就的效果其實比不上隊友對你的讚美。記住，所謂「展現自己」，就是「避免獨秀」；稱讚別人，同時也榮耀自己，才是最高明展現自己的方法。

方法4：建立「成功的公式」
企業裡習慣「以成敗論英雄」，但這並不是個好的思維模式。只問結果，不看過程，長此以往，工作必然會受到偶然或運氣所左右。為了讓同樣的努力可以一直得到同樣的成果，分析成功的要因，是絕對必要的。換句話說，為了讓任何人來做都能得到同樣的結果，就要將成功公式化。
建立成功的公式，可以讓工作變得十分簡單，就好像一開始把程式開發出來了，接下來只要更新版本就好。養成經常審視工作的習慣，將大有助於展現自己工作的成果。

以上4個方法，只要反覆練習，就可以熟能生巧。最重要的是，了解主管關心或認為有價值的事情是什麼？否則，就算再怎麼努力也得不到讚許。因此，投其所好，才能讓努力有所收穫。另外，「時機」也非常重要，就算方法1到4都做到了，如果時機不對，還是有可能白忙一場。例如，達到目標卻超出預算，結果讓直屬主管被高層「關切」，如果這個時候還自吹自擂，就顯得自己「狀況外」，因此，千萬要注意「時機」。

用「工作优先级矩阵」，快刀斩乱麻

作者不详，事后得知必将补登
每一天，公司里都有许多性质不同的工作等着你处理，从日常业务、紧急任务，乃至于大型企划案的一环等等。这时候，订定各项任务的优先级，将对工作效率产生重大影响，因为优先级的安排方式若不适当，做事就会事倍功半。

在判断工作的优先级时，「重要性」和「紧急性」是两个重要基础，另外也可将「难易度」「复杂度」「作业量」纳入考虑。

工作排序5项判断基准：
˙重要性：
一般说来，数量愈大的愈重要，如金额、人数、部门的大小多寡。

˙紧急性：
截止日愈近的愈优先，如交货期、截止日、工期等时间的远近。

˙难易度：
依自己擅长与否而异。一般说来，需要想象力、企划力、创意的事情比较困难，行政事务性的工作比较容易。愈困难的工作，通常重要性较高。

˙复杂度：
牵涉的因素多、多样化的复杂事务，相对需要花较多的功夫与时间。

˙作业量：
作业量的多寡，会影响必须花费的时间长短。

正向思考，找出自身最佳定位

文／大山芳浩
即使已經成為分公司的最高主管，我到現在還不是很習慣這個稱謂（笑）。我從不覺得因為當上總經理，就得特別擺出什麼姿態，或是與其他人有所區隔。主管該做的事，無非就是承擔起該負責的任務，做好職務上該做的事。

我想在任何企業中，層級位階是一定存在的，也很容易讓人感覺官階愈大、人愈偉大，但我希望能打破這種感受，在溝通上盡量做到平行。

想法的正負，決定勝負的關鍵
因為做好溝通，是我認為在這波不景氣中，非常重要的一件事。面對業績下滑，除了要強化業務員的銷售技巧之外，「精神上的理論」更重要。

畢竟大環境不好，這時能做的，除了讓每個人做好自己的本分，確保士氣不流失，還要能凝聚全員的共識，讓大家朝著共同的方向努力，如此才能走得長遠。

京瓷創辦人兼榮譽社長稻盛和夫曾提到一則「人生成功的方程式」：
想法x熱情x工作量＝成功

其中，「熱情」與「工作量」是看一個人對工作投入的程度，可能是從0～100；想法則是看一個人從「正面」或「負面」觀點來思考，數值從「+100」到「-100」都有可能。

即使有滿分的衝勁、努力埋首於工作，但只要想法是負面的，即使只是「-1」，所乘出的結果依然是負值，甚至會愈做愈錯。由此可見，熱情和工作量雖然都很重要，但「想法」才是決定一個人成功與否最重要的關鍵。

當然，一個人是「正向思考」還是「負面思考」，往往要等到事後省思時，才能認清當時的心境，也才能判定當下的行為是好是壞。

不過，情緒起伏即使在所難免，但是「使用負面字眼」卻是我無法容忍的。開會時，若有人用負面字眼來批評他人，我一定會馬上糾正。同樣的道理，要是事情沒有做好，我只會用嚴厲的態度向高階主管表達我的想法，進行督導與指正，但絕對不會直接找基層員工發脾氣。

身為總經理，卻跳到第一線去責備員工，不僅會為基層帶來過分的壓力，也會破壞主管的職權信賴，反而達不到效果。

如果說「人生成功方程式」講的是一個人工作的內在態度，那麼在京瓷的工作哲學中，另一個重要觀念「言出必行」，則是在描述工作的外在方法。所謂「言出」，指的是事先做好規畫和溝通，讓組織明白你要做些什麼；而「必行」則是確實行動，努力得到完美的結果。

在京瓷美達，工作態度共分為四級：第一級是「說到並做到」，也就是事前有計畫，事後確實達成預計目標；第二級是「說到並有做」，也就是有擬訂計畫，但成果可能不如預期；第三級是「沒說但有做」，事前未規畫就採取行動，即使得到滿分結果，也只能稱得上第三級；當然最差的就是「不說也不做」，既沒有計畫、也沒行動，不僅得不到任何產出，也讓人不知道你存在組織的價值。

當然，就算是第一名的超級業務員，也不可能每次都「說到並做到」，不曾被客戶拒絕或抱怨過。但失敗也有正負之分：所謂「正面的失敗」，是指一個人能從每次失敗中，得到正面的教訓；而「負面的失敗」則是指一個人反覆做錯同一件事，甚至畏縮退卻，把格局愈做愈小。
對我而言，被拒絕乃是業務工作的常態，但反覆被拒絕卻不去探究自己被拒絕的原因，才真的是不可原諒的一件事。

做好只是本分，體認責任才能卓越
很多人都以為，做好分內事就是好員工，其實那只不過是工作者最基本的本分罷了。真正優秀的員工，應該要能秉持著組織的目標，「多想一點、看遠一點」，以積極的態度看待每天的工作。
組織裡的每個成員都像是一枚齒輪，彼此咬合才能運轉，你的所作所為不只會影響到妳個人，也會牽連他人。

我覺得，每位員工都一定都要意識到這件事，才能明白自己所扮演的角色有多重要，也才能以更高的層次、更全面的角度來看待工作。

從去年底開始，京瓷美達即在規畫一份「個人工作管理表」（預定於今年內實施），規定員工除了要在表上填寫自己負責的工作內容，以定期檢視工作進度之外，也要提出「自己還能多做哪些事」，思索自己的工作範圍內還有哪些可能性。

一個人究竟是「把工作只當成工作」，還是「把工作視為責任」，做起事來的態度和責任感，自會有所差異。公司的成敗絕不可能只仰賴總經理，而必須從高階主管到基層人員都抱持「突破現狀、做到更好」的共識去努力，否則就會像裂開的齒輪般，使機器逐漸毀損，這點在不景氣的現在更顯重要。

化解抱怨3步驟，消氣、滅火、留面子

文／林奐呈
遇到顧客抱怨時，尤其是火氣大的顧客，即使已經道歉致意，卻反而變本加厲、高聲斥責，服務人員該如何冷靜處理？
日本第一家榮獲「世界一級飯店」評價的溫莎國際飯店（Windsor Hotel International）社長窪山哲雄，指出抱怨多半源自於人際之間的認知差異，而非絕對的是與非，因此他建議不妨以下列3個步驟冷靜處理，化解一觸即發的衝突：

步驟1：將顧客帶離現場。
窪山哲雄指出，先將顧客帶離現場，讓抱怨情形得以暫停；接著再請遭顧客抱怨的服務人員也暫時離開，改由職位較高的人員，換個場景處理顧客抱怨。

其實，會對工作人員大發雷霆的顧客，大多是因為找不到台階下，也就是欠缺讓自己心平氣和的良機，所以才會不住地抱怨。因此，將顧客帶離抱怨現場，並且換人處理，將有助於顧客緩和憤怒。

步驟2：保護抱怨顧客的尊嚴。
如果抱怨的情況持續下去，周圍的顧客可能會把發怒的顧客看成是壞人。這時候，即使顧客的憤怒實在沒道理，服務人員還是應該挺身而出，針對「是因為我們讓顧客不高興」的事實表達歉意，承擔起「造成顧客憤怒」的責任。

不論面對任何顧客，都要維護他們的尊嚴。即使工作人員誠心誠意地接待，偶爾還是會因為不符顧客要求而讓對方生氣，但時時刻刻保護顧客的尊嚴，是服務人員最基本的專業技巧。

步驟3：發自內心的真誠道歉。
聽到顧客抱怨時，經常有服務人員會連聲說「但是／因為……」，急著解釋狀況，但在顧客眼裡看來，這只是在找藉口罷了。

然而，不要辯解也並非要服務人員不斷向顧客道歉，因為如果態度不夠真誠、方式不夠簡潔，也可能適得其反。窪山哲雄強調，向顧客道歉時，要注意態度及聲調。如果是低著頭、高聲且快速地說「真是對不起」，反而可能會讓對方認為：「他是不是在敷衍我？」

理想的道歉方式，是將視線集中在顧客身上，並且以低聲、沉穩的方式，說出道歉的話語，因為最重要的是將道歉的「心意」傳達給顧客，而不僅止於道歉的「表象」而已。

謀殺自己的團隊

文／何飛鵬
一個專業知識很強，但管理能力不足的主管，常常抱怨他的團隊能力很差。有時候是當著他的團隊的面，公開批判部屬能力不足。他的部屬私下寫mail給我，看看我能不能做一些事。我約這位主管吃飯，一方面肯定他的部門的表現（他的部門近年來確實表現不錯），一方面也瞭解他的說法。

他真的向我抱怨他的團隊能力不足，他告訴我：很多主管都已做了很久，但面對外在變化多端的環境，這些主管要不太消極，要不就是抱殘守缺，不肯更新做法。我問他：如果真是如此，那為什麼不換人？他回答：大家一起工作這麼久了，實在狠不下心來換人。他自己也承認：他忍不住會當面批判部屬。

這是一個會「謀殺」自己團隊的主管。
我告訴這位主管：擔任主管超過六個月以上，就不能抱怨自己的團隊無能，因為團隊無能，就是自己無能。而當面責怪團隊是個無能的團隊，只會讓整個團隊士氣低迷，不再有工作動力。就算有能力，也不願全力以赴，因為老闆已經判了他們「死刑」，久而久之，整個團隊會真的笨到無以復加，是主管「謀殺」了自己的團隊。

其實這樣的主管還真不少，在我的部落格中，也有網友受不了主管的辱罵而離職，不離職也一直活在負面的陰影中。會「謀殺」自己團隊的主管，通常有許多盲點，而最大的盲點就是對主管角色的認知錯誤，不知道部屬無能的癥結就在自己身上。

六個月是主管要為團隊負責的門檻，六個月以內，你是新接手的主管，團隊是前任主管留下來的。你要在六個月之內，弄清楚團隊的狀況，誰稱職、誰有問題。六個月一到，你就要進行調整，讓好的人發揮所長，讓有問題的人向上提升，無法提升，就要換人。

所以六個月之後，你還在抱怨團隊有問題，其實只是在證實你是個不稱職的主管罷了。這就是主管角色的認知錯誤。其次，如果你是像前面所提到的主管一樣，你是基於人情，對那些共事已久的同事，不忍下手，那麼你也要有擔當，把所有的責任扛起來，而不是當面訴說部署的不是。

做主管的，對部屬的錯誤，可以就事論事的糾正、要求，甚至疾言厲色，都是合理的範圍。但絕對不可以對部屬做蓋棺論定的指控，說他們能力差，說他們是不好的部屬，這樣只會打擊士氣，對整個團隊的調整改進，一點助益也沒有。

主管一定要知道激勵原理，人是在被肯定、認同中學習成長，被肯定的人，會更努力，會加速成長。而否定只會讓當事人活在黑暗中，自暴自棄是最可能的結果。

主管活在團隊中，要和部屬一同學習成長，千萬不要成為那個「謀殺」團隊的主管，這只證明了自己的無能。

工作做熟了，就是該捨棄的時刻

文／謝明彧
只要持續進行某一類工作，就能累積與該項工作相關的知識與技能，產生「模組化」的能力：亦即面對同類型的問題時，就可以立即從頭腦裡的資料庫，調出最佳的解決方案。

「『模組化』能力，是成為成熟工作者的首要之務，」擁有美國哈佛大學「傑出教學證書」（Certificate of Distinction in Teaching）的知名日本工作教育講師羽根拓對《日經Associé》表示，「也可說是工作者『成長的證據』。」

無論是業務員推銷商品給顧客、商品企畫人員構思點子行銷商品、新手工作者面對各種任務，唯有不斷地從經驗中累積關鍵智慧，鍛鍊解決問題的能力，才能使自己工作熟練、表現專業，贏得客戶的信賴感。

不過，「模組化」也有其陷阱存在。「腦中熟悉了解決問題的成功模式，雖能達到效率化與大量生產，但也會發生『硬直化』的副作用，」羽根表示，非常熟悉的另一面，就是被過去的實績與成果所束縛，一旦面對新的變化，不是沿襲舊法，就是應變不及。

每個人的生活環境時刻都在變化，再優秀的做法也不可能永遠有效。羽根認為，當面對的工作環境還算單純時（例如還是初階主管或基層員工時），努力讓自己進化，學習「模組化」問題解決力，確實有其必要。但是當環境不再穩定、甚至常常變動時，就要開始有學習「自我否定」的覺悟，而這也是成為成熟工作者的第二個考驗。

所謂「自我否定」並不是「否定自己」，而是「否定自己已養成的『模組化』」。羽根向《日經Associé》說明，「模組化」的知識其實有「期間限定」，只能有效解決一時一地的某些情境。所以，如果未能持續地否定過去，積極發展新應用模組，在下一個時代就無法存活。

羽根在雜誌中說道，日本知名音樂人坂本龍一早年在樂團YMO時期，是以創作電子音樂聞名，是日本三十多年來唯一曾以電子樂拿下專輯排行榜冠軍的人。但是，他日後獲頒奧斯卡獎與葛萊美獎的電影配樂，走的風格卻是溫柔優雅的旋律。這正是他不留戀過往成功的「模組化」、勇敢嘗試全新領域的成果。

成熟工作者也應當如此。每個階段熱中鑽研一項主題，徹底掌握後，就要勇於捨棄，強迫自己挑戰新的領域，開拓出不同的道路。在這個「放棄到新生」的過程中，「強化信心、不恐慌害怕」是心理的關鍵。

沒被討厭，你就不算好主管！

文／吉越浩一郎
經理人，別怕被你的部屬討厭。為公司謀求最大利益、對員工提出合理要求，是主管天經地義的任務，因為工作不是交朋友的社團活動，而是展現專業的過程。

連續19年創下營業額與收益雙雙成長的佳績，其中的祕訣是什麼？
答案是：為員工營造一個從不加班的企業文化與辦公環境。

寫下這個奇蹟的人，是吉越浩一郎。他在1992～2006年擔任黛安芬（Triumph International）日本分公司社長期間，以顛覆常識的管理方式，制定不加班的配套措施，讓員工兼顧效率與品質地完成工作，帶領企業起死回生。

反常識管理法1：被員工討厭，求之不得！
吉越比較了日商與外商企業文化的不同：日商將企業視為「社群」，重視全體員工在其中共有的時間，因此主管和部屬的關係就像社團夥伴，彼此間存有不成文的默契：下班後必須以「喝酒」的方式建立革命情感；外商則通常將工作者視為獨立的個體，憑藉專業技能與經驗，獲得對價的報酬。
吉越認為，經常在下班後邀請部屬喝酒的主管，是最下等的工作者，因為工作不是交朋友的社團活動，而是展現個人專業與謀求企業最大利益的過程。另一方面，吉越也提到，他看過太多剛接下管理職的經理人，誤以為自己不能對部屬太過嚴苛，甚至必須當他們的朋友，因而不敢要求部屬，最後無法達成被賦予的任務。對吉越而言，經理人站在符合公司利益的立場，對部屬提出合理的要求，是天經地義的事。如果因此而被討厭，反而求之不得，畢竟職場是展現專業的場所，不是交朋友的社團活動。

反常識管理法2：培育部屬，不是主管義務！
吉越將組織中的成員大致劃分為3類，並且符合「262法則」：
第一類：可完全授權的優秀員工，只占全體員工的2成；第二類：在說明清楚之後，可授權其執行的中庸員工，約占全體員工的6成；第三類：極為被動、毫無鬥志與戰力的包袱員工，約占全體員工的2成。

根據「262法則」，企業幾乎有8成員工屬於中下資質，凡事仰賴教育訓練傳授工作技巧。不過，對於吉越而言，工作並不是「教了就會」；尤其是寫在工作手冊上的項目，多半屬於外顯知識（explicit knowledge），即使全部學會，也只能成為組織中80%的「中庸員工」與「包袱員工」。想要成為20%的「優秀員工」，就要積極偷學別人的工作技巧，汲取其他與工作相關的內隱知識（tacit knowledge），並且自行尋求問題解決之道。

吉越認為，培育部屬並不是經理人的義務；部屬若想成為最優秀的專業工作者，就必須學會「對自己負責」，不應被動等待主管或同事教導自己。因此，即使是對待新進員工，經理人也不能因為他們還不熟悉現況，就下海親力而為，剝奪他們自行思索解答的成長機會。
反常識管理法3：先繳罰金，才准加班！

吉越指出，員工之所以頻繁加班，是因為企業通常認為，加長工時才有競爭力；而員工也自以為加班對公司是好事。於是，「為了凸顯自己對公司的價值，在辦公室待到很晚」「主管和同事都還沒走，自己不好意思下班」這兩個迷思，就像是魔咒一般，致使加班的惡性循環成為常態。
然而，吉越分析，加班背後的原因極有可能是：工作並未設定完成日期，以及辦公室環境讓員工無法專心工作。因此，他在宣告終結加班文化的同時，也擬妥配套措施，包括：以朝會決定每件事的完成期限、員工每天有2小時「專心時間」，以及制定禁止加班的相關罰則。

每天開朝會：這是終結加班文化的關鍵所在。吉越規定，朝會不是用來「討論事情」，而是「決定事情」的場所。任務負責人必須帶著預先構思好的解決方案來開會；若獲得同意，就當場訂下完成期限（通常期限就是會議隔天）；如果被否決，翌日繼續提出新的解決方案直到主管認可為止。

在朝會上，由於每個議題平均僅以一、兩分鐘的時間做決定，因此一場會開下來，討論的議題多達四、五十項，不但可讓員工明確知道每件工作的完成期限、哪些方法可行，更有助於提升工作效率。

2小時專心時間：由於每個辦公室都有長舌的大娘型同事，或是猛打奪命連環call的麥芽糖型客戶，為了讓員工不受同事交談的魔音傳腦與電話鈴聲的干擾，每天中午12:30～14:30，員工不得交談私語、接聽客戶電話及走動影印文件，還給員工像圖書館一般安靜的辦公空間，可以專注完成工作。

加班罰金2萬日圓：為達成「每日零加班」的目標，吉越規定，想加班的員工必須事前申請；即使獲得批准，也必須繳納2萬日圓的罰金。要是為了躲避罰金，事先未提出申請，企圖「免費加班」，則必須繳交5萬日圓的加班罰金。

吉越浩一郎認為，在商業世界裡，不論是想領先對手、掌握先機，或是想化解危機，最重要的就是速度；而明訂工作完成期限和每天不加班的終極目標，就在於提升速度，讓企業立於不敗之地。

思考秘籍：4个思考训练法

文/摘自《思考的技术》
大前研一在畅销著作《思考的技术》中，与读者分享了他个人的许多训练思考的方法。

1.用英语表达想法
大前说，当他用英语说话时，常常能帮助他得到更多更好的构想。也就是说，当他把用日文逻辑所思考的事情，以英语来说明时，反而会更顺畅，因为努力想用英语做说明的同时，有时候就会出乎意料地产生新的构想。

2.坐在车子左侧靠窗位置
晚间乘车时，朝着行进方向坐在左侧靠窗位子，从车窗向外看，街景的灯光如同走马灯般一闪一闪而过，应可藉由强化左眼的使用，而刺激右脑。这时，如果能写点东西、认真思考，常会不可思议地涌现新的构想，或是理出一些思绪。

3.闭眼行走
找个安全的地方，最好是在办公室附近，一个你十分熟悉，知道哪里会有些什么的地方，然后将视觉遮蔽，只仰赖耳朵及其它感官走路，你将会「看到」与以往截然不同的景观。前面真的没东西挡住吗？应该快碰到转弯处了吧？你或许会因为不确定前方道路有无阻碍，而产生不安或恐怖的感觉，但这么做将可刺激大脑中某些平常没用到的部位。

4.逆向做笔记
在做笔记或找灵感时，可试着使用蓝色方格纸，并且由左下方往右上方记录重点，最后就会在方格纸右上方，完成一个金字塔结构，进而导出一个结论。这大概是因为反其道而行，所以容易出现对不同事物的看法。

人类是懒惰的动物，一旦用脑的方式模式化后，就很难用别的方法再予以刺激。所以，为了训练思考逻辑以产生发想或构想的思考逻辑，就必须常常刺激脑中各个不同的部位，这是很重要的一点。

老大身材，老二身段──領導者的基本素質

文／林文政
面臨金融海嘯，許多企業趁此機會裁掉表現「墊底」的5%員工，這很平常。不過，最近聽到幾個較不尋常的個案：竟有公司間接裁掉「頂尖」人才，實在令人好奇。追問之下，原來公司處理的是有「老大身材」，卻沒「老二身段」的「人才」。其中有一位老闆問我：當人才變麻煩，怎麼辦？

專業身材：把握期待，堪當重任
戰國時代，秦昭王手下大將白起在長平一戰後，乘勝直逼趙國首都邯鄲。危急中，趙國平原君門客蘇代以重金賄賂秦相范雎，分析若白起攻下趙國，必位居范雎之上。范雎聞言，便建議秦昭王：「久戰疲憊，不利秦國，不如接受趙國割地求和。」

秦昭王同意，下令白起撤軍回朝。後來白起知道這是范雎的主意，心中非常不悅。事隔一年，秦國準備再度發兵攻趙，由於白起抱病，因此改派王陵出兵，卻在邯鄲城外久攻不下。

待白起病癒，秦昭王打算以白起掛帥接替王陵，白起卻對秦昭王說：「邯鄲易守難攻，秦國連年征戰，兵乏民困，久戰必敗，不如回師。」秦昭王不接受建言，又派范雎規勸白起領兵出征，但白起早對范雎有心結，故意裝病不起。

不久，楚魏聯軍增援邯鄲，秦軍大敗，白起聽後便說：「這都是當初不聽我的話所造成的啊！」此話令秦昭王感到特別刺耳與尷尬，因此再度強令白起領軍，白起謊稱病重，拒不受命。范雎亦再度請其出兵，白起卻避而不見。

秦昭王一怒，削去白起官職，送出咸陽城。秦昭王與群臣議論：「白起自恃功高，藐視君王，罪不可赦。」於是又派人追出城外，送劍賜死。

另一個對照故事，主角是秦始皇大將王翦。有回秦始皇召集群臣，商議滅楚之計，其中一位年輕將領李信，曾領兵數千，虜獲燕太子丹。秦始皇問李信，擊敗楚國需要多少人馬？

李信說：「20萬足夠！」秦始皇又問王翦，王翦：「非60萬不可。」秦始皇認為王翦年老怯戰，因此派李信和蒙恬率兵20萬伐楚。王翦認為不受重用，稱病還鄉。

不久，李信大敗，損失7位將領。秦始皇接獲戰報後，驅車趕往王翦故鄉，對他說：「都是我當初沒有聽將軍之言，讓秦國陷入危機。將軍雖身染小病，難道就置寡人與國家於不顧嗎？」
王翦辭謝說：「老臣疾病纏身，希望大王另擇良將擔此重任。」秦始皇接著說：「唯有將軍堪當此重任，希望你不要推拖了。」王翦則回：「如果君王要我出征，非給我60萬大軍不可。」秦始皇應允。

臨出兵之際，王翦要求秦始皇封賜良田房宅，秦始皇不解問：「將軍既已出兵，哪怕貧窮？」王翦說：「我不過在為子孫置產而已。」之後親信問王翦為何如此要求，王翦說：「君王生性多疑，今日又把舉國之兵交給我，我若不以為子孫謀利為由，豈不讓君王對我產生疑慮。」王翦滅楚後凱旋返國，因功勳卓著，晉封武成侯。

溝通身段：不損老闆顏面，不失自我立場
白起與王翦名列戰國四大名將，兩人智勇雙全，有卓越軍事才能，歷史上少有人能出其右；然而，兩人在面對真正的老大（秦昭王與秦始皇）時，態度卻截然不同。
起初，兩人都會使使性子，這是人之常情，但是當老闆軟化後，王翦一方面立刻順應，讓老闆保留顏面；另一方面則柔中帶剛，仍要求「60萬大軍」。

反觀白起，面對秦昭王求助和范雎示好，竟一再情緒性地譏評老闆不聽建言或託病不起，終招殺身之禍。

依我所見，王翦是具有「老大身材，老二身段」的卓越人才，而白起則是徒有「老大身材」卻缺乏「老二身段」的悲劇英雄。

而兩人在預見及化解危機的能力上，亦有天壤之別。
王翦深知老闆對其不信任的風險，稱病告老還鄉，「見禍基於未萌，避禍起於無形，」掌握天時、急流勇退。復出掌權後，又以「為子孫置產」做為獲取老闆信任的護身符，確實是危機管理的高手。

相反地，白起高估自己的功勳，低估范雎的破壞力，無視秦昭王的威信，任憑逆轉劣勢的機會流失，實在不知禍福相倚的道理啊！

此外，我們也可兩位歷史名將身上學習他們的情緒智商（EQ）及逆境智商（AQ）。從王翦和秦始皇的應對中，可看出王翦進不致損君王顏面，退不致自失立場，深知如何管理自我情緒，堪稱進退得宜的高EQ大將。

相對地，面對秦昭王和范雎兩位老闆的殷切期盼，白起非但未能正確認知與掌握，還以不成熟的情緒應對，有如「智人的愚行」，殊不知「登高樓要仰賴迴旋的樓梯」，可說是「軍事巨人、情緒侏儒」。

時隔兩千年，王翦與白起的故事，訴說著身為領導者應有的基本能力與素質──「老大身材，老二身段」。這項領導才能，古今中外皆同。身為現代企業主管，切忌「老大身材，老大身段」，更要避免「老二身材，老大身段」。

均衡互利：愿景共识

作者不详，事后得知必将补登
有效团队的组成必须将成员组织为一个有共同愿景目标的实体，才能发挥效用并产生综效力量。有效团队的形成，有认同才会参与，有参与才会有投入，有投入才会有成果。在团队中唯有拥有能够确实反映成员个人愿景的共同愿景，才能在团队中产生能量和动力，进而使团队有效地达成目标并促使个人及团队的成长。

个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自团队共同的关切。领导者要创造与维系一种环境，可以让员工会同心协力为达成共同的目标而努力；不是因为他们必须如此，而是因为他们想要这么做。一个有共识的团队必是一个效率高、向心力强的团队，对于发掘问题到解决方案的提出与执行，会变得彻底又有效率。

希望创造一个全体员工能够长期投入、对企业能产生参与感与拥有感的企业，于是拟定出利润分享(gain sharing)制度。当高阶主管向薪酬专家请教有关的实施计划时，却得到应该再详细评估的建议，因为专家认为就这个方案的策略思考背景，似乎不是主管们所想的那么单纯，哈雷所面临的应该是更广泛的问题。

经营团队并接受建议要借用外部顾问来协助企业改造，在甄选三位顾问后选中李．欧莱。其最重要的原因是，李提议他们要跳脱原有思考的框框，提醒他们在未找到真正问题及原因时，就立刻下结论并采取行动是很危险的事。他建议经营团队要先思考：到底企业未来要往那里去？哈雷人的方向是什么？我们要解决的是什么问题？而不在于我们要有什么解决方案。

在专家的带领下，哈雷进行建构共同愿景的变革计划。让参与者可以提出对哈雷的期望及看到的问题障碍与挑战。随后又举行一系列各厂和各阶层的研讨会，将这些个别的愿景，汇整成工作团队的愿景，最后再结合该厂领导阶层的愿景与工作团队的愿景，形成该厂的共同愿景。历经严谨的建构过程，汇整出哈雷机车公司的愿景：「哈雷载维森公司是一家行动导向的国际企业，一家矢言支持持续改善质量，与参与者(顾客、员工、供货商、参与者、政府和社会)建立良好互利关系的领导者。」

哈雷公司全体员工因为有机会参与共同愿景的建立，在过程中可以有参与、并可以提出个人的看法，凝聚出你的愿景中有我，我的愿景中有你的共同愿景。员工在共同愿景的激励下，共同努力克服所遭遇的问题障碍。由于哈雷公司内部良好的愿景共识、沟通机制，让哈雷公司成为一九九七年全美产业从业人员评鉴一百大理想雇主企业中名列第十七名。企业人文大师陈怡安博士的名言：「共同的愿景，共同勾绘。共同的问题，共同解决。」是企业在建构企业共同愿景的最佳指导原则。

善用行為科學管理，搶救「輸成癮」員工

文／文及元
洋基隊當家投手王建民，在球季開始的4月竟然3連敗，「輸成癮」如同魔咒一般，纏著找不回伸卡球感的王建民。如果你是紐約洋基隊（New York Yankees）總教練，如何讓王建民脫離「輸成癮」低潮？

洋基隊投手教練戴夫‧艾蘭德（Dave Eiland）認為，讓王建民擺脫「輸成癮」低潮的唯一方法，就是站在投手板上繼續投球。總教練喬‧吉拉迪（Joe Girardi）也表示，現階段最重要的是協助王建民找回穩定的伸卡球球感，應該繼續投球而不是趁隙休息——即使投球的地點不是正式比賽，而是佛羅里達春訓基地。

身處「輸成癮」絕境的王建民，就像企業中大家看好的優秀員工，卻陷入屢戰屢敗的空前低潮，王建民表示，到哪裡投球端看教練團的決定，為了走出低潮，自己唯一能做的就是持續練習。
如果王建民是組織中，偶爾陷入「輸成癮」低潮的優秀員工；另一種容易陷入「輸成癮」的高危險群，就是菜鳥員工。菜鳥員工容易因為小挫折而喪失信心，甚至累積過多的失敗經驗而不曾體會成功的滋味。

雖然許多主管會認為，能憑自己力量爬出谷底才叫做「真正的成長」，不過對「輸成癮」的員工置之不理、任其自生自滅，卻可能造成更嚴重的後果。身為主管必須有效管理員工的績效與產能，想拯救陷入「輸成癮」低潮的員工。

「輸成癮」解藥1：累積小成功
「輸成癮」的概念，來自於美國國家美式足球聯盟（NFL，National Football League）的研究，它們曾經以3年時間，分析所有聯盟隊伍的行為，發現一個球隊在慘敗之後的下一場比賽，輸的機率高於贏。也就是在一場「慘敗」之後，「被打爆」「大崩盤」「連敗」的趨勢非常明顯，而即使是在「慘敗」之後贏的比賽，也多是沒有拿出正常表現，僥倖的「險勝」──這就是「輸成癮」。

「輸成癮」絕對是管理的警訊，主管對於部屬的行為，如果總以負面的態度（例如責罵、生氣、諷刺、嘲笑）面對，部屬可能會認為這表示懲罰與剝奪，進而感到絕望。

避免「輸成癮」的理想方式，就是在「大目標」之前，設定幾個比較容易達到的「次目標」。對「輸成癮」的部屬來說，只要稍微努力就能達到這些次目標，累積幾次較小的成功體驗，就會產生想要再試一次的勇氣，這樣的行為不斷重覆，最後會累積為成就感，讓「輸成癮」的員工走出低潮，挑戰下一個大目標。

「輸成癮」解藥2：四一法則
「請你不要生氣、也千萬不要罵我……」會議中，7年級的小李每當提案或發表意見時，總會先以發抖的聲調、微弱的聲音，對直屬主管大明說出這句形同「求饒」的開場白，獲得大明同意不生氣與不責罵的「免死金牌」之後，才敢「斗膽」發表意見。猜猜看，小李究竟在害怕什麼？
原因在於：小李的想法與意見經常被大明否定，所以小李認為，只要自己一說話，一定就會遭到大明的否定與訓斥；另一方面，大明認為小李不但態度被動，而且經常「狀況外」，因此經常被小李的發言激怒，對小李怒目相視、口氣嚴厲。

其實，大明雖然不滿小李的「行為」，並沒有否定小李的「人格」，這是比較「理性」的不滿。一般人很容易將「行為」與「人格」混為一談，例如「工作速度很慢」（行為）就形同「白目」（人格）。

不過，在年輕部屬的心目中，和主管說話總得到「口氣嚴厲、怒目相視」的回應，如同懲罰／剝奪一樣，接近於崩潰狀態。更糟糕的是，對自己越來越沒有自信，提案常常被刁難或否決，屢敗屢戰卻落得「輸成癮」的下場，連續的失敗經驗讓年輕部屬失去鬥志：「反正我說什麼或做什麼，都是一樣被責罵。」最後造成年輕員工毫無主動精神與積極的工作動機，換來無止境的絕望感。

體驗失敗的次數過多，可能讓原本有潛能的員工一蹶不振、難以再起。因此，應用行為分析當中的「四一原理」，也就是四次「稱讚／獎勵」、一次「責罵／懲罰」，以這樣的比例帶領部屬，比較不會有負面效果。當然，如果可以盡量不用「責罵／懲罰」，比較不會剝奪員工自動自發的意願，因為責罵很容易造成惡性循環。

「輸成癮」解藥3：60秒原則
除了四一法則外，行為科學管理還有一項重要的「60秒原則」，意指：「只要做某件事情，就能『立即』得到某種獎勵。」60秒原則說明獎勵的重點在於「時機」。

雖然人為萬物之靈，不過，也無法否認人具有動物的一面，事實上，行為分析就來自於動物行為學（animal behavior）。例如，有養狗經驗的人，一定很清楚「60秒原則」——狗如果依照飼主命令，做出正確的行為（例如坐下、握手、趴下），飼主會立刻餵食飼料，或摸摸小狗的頭作為獎勵。久而久之，狗就會了解自己的行為與給予飼料／摸頭的因果關係。如果飼主沒有立刻稱讚牠，反而隔了兩天才想起來要稱讚時，狗會弄不清楚被飼主獎勵的原因。

飼主與狗之間的關係，就像上司與部屬一樣，部屬想著「只要有理想行為就能夠獲得獎勵」。60秒法則應用在管理上，就是當部屬出現任何符合企業期待的理想行為，主管一定要在60秒內稱讚部屬，一但錯過稱讚的黃金時間，效果將非常薄弱。而表現優異卻沒有受到稱讚的部屬，往往不想持續地符合公司期待，最後造成企業的損失。

《原來這樣做才有效》作者石田淳認為，只要生而為人，一定都因為「想要得到什麼」而行動；相對的，也會因為「想要避開什麼」而不採取行動。這套源自於美國ADI（Aubrey Daniels International）公司發展的行為科學管理法，能透過觀察、分析與評量，激發員工自動自發的行為，增加人們期待的理想表現，減少人們不期望的問題行為，進而增加員工的自發性、提升行為的持續性，最後有效管理員工的績效與產能。

了解客户需求背后的「为什么」

文／谢明彧
在台积电担任项目经理的涂玉堂，当年还是客户服务主任时，曾接下一个公认要求超严格的客户。

在某个周日早上10点，当涂玉堂正和家人到外县市扫墓，手机却响了，原来是客户有个新产品，要他安排光罩部门的同仁紧急处理。那时台积电周日还没有常态性的支持服务，他想就算赶回新竹也没有人处理，于是继续自己的行程。

当天晚上11点，他回到公司写e-mail给客户，对于白天无法提供支持表达歉意，并表示第二天一早立刻处理。结果客户怒气冲冲地回了一封信：「This is the biggest bullshit I ever heard.」，副本并送给高层。原来，速度是那家客户的竞争策略，每天都有专人追踪新产品进度，甚至一批货出来，马上由专人携带飞到新加坡或韩国封装，以便比别人快一步。耽误一天，对他们来说是个不可原谅的错误。

之后，涂玉堂取得其它部门支持同事的了解与认同，一通电话大家就会赶回公司。随着愈来愈多客户有同样需求，周末支持成为常态，类似的问题也就不再发生。

涂玉堂表示：「当年就是对客户缺少一分同理心，才会觉得已经尽力了，却无法满足客户的需求。」因为不了解客户需求背后的「为什么」，所以才会觉得客户要求不合理、做起事来倍加辛苦，也觉得「怎么可能要求其它人不放假来支持呢？」但一旦能明白差一天的时间，客户的生意就可能泡汤了，便会义无反顾的支持，也就是了解这种急迫性与严重性，才能说服其它部门的同事一起加班帮忙。

小故事大启示：我们常常以自己的立场来考虑顾客要求的工作，若要求超出一般状况，往往觉得「不可能、不合理、做不到」。但若这点「做不到」，就是攸关顾客存亡的关键，那你会不会愿意牺牲自己的假期、尽全力帮忙完成任务？很多人一定都会愿意。能站在顾客的角度思考，就能明白很多的「不合理」其实都是「理所当然」，能愿意为顾客多做一点，往往就是企业在激烈竞争中能胜出的关键。

不过，客户往往会认为自己的每一件都很紧急，所以身为一位有效率的工作者，也必须向客户问清楚优先级，清楚传达给相关单位同仁，才不会顾此失彼，把自己弄得手忙脚乱，也令同事天怒人怨。

選擇做錯的事

文／何飛鵬專欄
選擇做錯的事，其實是非常理性、冷靜的選擇。如果做對不成，還可能萬劫不復，就該想犯小錯，而非一廂情願地只想把事情做好、做對。每個人每天都在想怎麼做對事，絕對不會有人想把事情做錯，問題是在有些特殊情境下，一廂情願地想把事情做對，將會釀成更大禍事。

棒球教練要求選手執行「犧牲打」，就是明顯地「選擇做錯的事」，以犧牲打擊者為代價，目的是要把壘上隊友向前推進到得分位置，期待下一棒能一擊得分。打擊的目的就是要上壘，刻意要求打擊者被刺殺出局，當然是錯的事，但教練為何要選擇做錯的事呢？

仔細分析統計數字就不難理解：一般棒球選手的打擊率都在2～3成之間，低於2成是差勁的打者，高於3成是強打者，4成以上的打擊率則幾乎不可能出現。成功的打擊上壘率少於5成，要安打上壘（做對事）的成功率僅3成左右（或更小），但被刺殺（做錯事）的機率卻有7成以上，所以安打上壘是一件很難完成的事。

一旦安打不成，不只打擊者會被刺殺，運氣不好時，壘上跑者還可能被雙殺，造成大災難。所以戰況膠著時，犧牲打就變成好的選擇，確保上壘者進占得分位置，避免雙殺的悲劇。
這就是選擇做錯的事，選擇傷害比較小的錯誤，避免造成更大的傷害。

這並不是「兩害相權取其輕」的邏輯，因為兩害相權是明確知道不可能做對，所以擇較輕之害而行，理所當然，人人知之。選擇做錯的事則不同，因為還有做對的可能，只是成功率不高，所以明知成功率不高，大多數人還是選擇正向思考、做對的事，而一旦未能做對，可能蒙受更大的傷害。所以「選擇做錯的事」，應該變成我們決策判斷的選項，而不是一廂情願地想把事情做好、做對。

在選擇做錯的事時，有幾個必要的思考步驟：
（1）分析事情做對的成功機率；
（2）分析做錯事時，是否會陷入無可補救的傷害；
（3）有沒有較小的錯誤可以選擇。

理性分析事情做對的成功機率，是決策前必需的步驟，只不過大多數人都傾向於想成功、放大成功的可能、不想失敗，所以許多事明明成功機率小於50%（或更低），還是一意孤行。
一般而言，成功機率在7成以上，全力想成功理所當然；成功機率在5成上下，強渡關山也可理解；但如果成功機率小於4成，就該認真想失敗，考慮選擇做錯的事。

其次，若一味搶攻不成，反而有可能陷入萬劫不復的絕境，再加上成功率原本就不高，這時當然不能想成功，而要想失敗；要選擇犯小錯，遭遇比較小的傷害，然後再徐圖進取。
這其實是非常理性、冷靜的選擇，如果做對不成，可能萬劫不復，就該想犯小錯，不要犯大錯，這就是選擇做錯的事。

需要建議時，你找對人了嗎？

文／陳芳毓
常感到「高處不勝寒」的主管，每當工作壓力大，或遇到無力解決的問題時，你都找誰提供建議？誰才是對的人？

《史隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）調查發現，主管通常需要3種協助：行動建議（低情感需求、高資訊複雜度，如「如何提升銷售數字」）、情感支持（高情感需求、低資訊複雜度，通常只是需要對方傾聽）與策略或政治協助（高情感需求與高資訊複雜度，如「如何得到重要人士的支持」）。

而依據協助提供者的「能力」（對方是否有專業或技術）、「善意」（對方是否會為我設想）與「正直」（對方的行事原則我能否接受），他們又可分為8種角色，包括直言不諱者、道德羅盤、忠實支持者、明星球員、凡夫俗子、交易執行者、啦啦隊員和信賴夥伴。

在訪查《財星》（Fortune）雜誌科技50強的高階主管後發現，他們最常向「信賴夥伴」尋求行動建議和策略或政治協助，而且多數認為「信賴夥伴」是最有影響力的人脈、對職涯發展最具關鍵性。

信賴夥伴不只有專業能力，也在乎求助者的利益與感受，但這種人通常十分稀有、也很忙碌，主管最好在遇到重大問題時才去求助，避免用日常瑣事打擾他們。

其次，信賴夥伴為人「正直」，無論是處理高資訊或情感複雜度高的問題，正直都很重要，因為人們只會向自己信賴的人求助，而正直恰是信任的基礎。

主管必須確定，他的諮詢對象的言行舉止，與榮譽地完成組織任務沒有衝突。向正直的人求教，也能減少個人弱點被利用的風險。

由於缺乏「正直」的因素，主管的人脈庫中幾乎沒有「交易執行者」和「啦啦隊員」。前者雖然果斷，但可能與求助者的價值觀不吻合，後者則像是過度善良的「濫好人」，向他們求助缺乏效率。

主管在尋求建議時，不該只是隨機地「誰有空就問誰」。比如說，需要情感支持時，就不該找專業能力強的「明星球員」。高階主管應該謹慎地評估自己的人脈庫，依情況尋求建議，也要避免排斥某類型的友人，或過度依賴同質性高的往來對象。

诚信：诚信经营，规范服务

作者不详，事后得知必将补登
100多双皮鞋的退钱故事
吕学瑾是女鞋商场森达皮鞋专柜的营业员，今年新鞋上柜后，有一次她在业余时间逛市场时发现另一家大商场的一款森达皮鞋比新百的便宜了80多元钱，同款皮鞋怎么会有这么大的差价，经过一番调查终于弄清楚是厂家在送货时将零售价搞错了，柜台已经“高价”卖出了一百多双鞋。

小吕当即向部门领导作了汇报，第二天部门在报纸上注销启事，向购买此款皮鞋的消费者道歉，请消费者抽空到柜台退还差价。很多前来退款的顾客都忍不住跷起大拇指来称赞她。拥有一批老劳模、新劳模的新百、山百等国有大商场，提出打造“服务品牌”的理念，新百总经理戴明红说，“诚信”应该成为国有企业锻造品牌、提升服务水平、整合新的市场竞争优势的一张王牌。

外资卖场的“刻板”数位
麦德龙雨花商场的总经理江晓清举出了几个数字，由于经常有顾客埋怨麦德龙的发票太清楚，向他们索要“模糊发票”、“手写发票”，遭到了卖场的拒绝，为此，麦德龙南京商场每年损失的销售额达6000万元之巨；麦德龙要求具有一般纳税人资格的顾客限期提供年检证明，今年9月份以来该卖场已经封锁了1100名逾期不提供证明的顾客开具增值税发票的功能；有一次，一个外地批发商，想购进一大批香皂，当卖场了解到该顾客在经营过程中经常把真货箱底封口打开，然后用假货换掉下层的真货后，立刻拒绝了这笔100万元的生意，而且特别封锁了他的会员资格。江晓清说，这种带有德国企业作风的“刻板”有时候并不为一些顾客理解，但是麦德龙认为“刻板”中体现的诚信和规范才是对消费者长远利益的真正维护。

把服务做成“产品”
传统老店有传统老店的服务，南京清真绿柳居菜馆现在有一本厚厚的宾客档案，在其中写满了如：李青山，男，78岁，患有心脏病，特别喜爱吃八宝饭和罗汉观斋……连锁新企业也有连锁业的服务，苏宁已经在北京、上海、杭州、重庆、成都、西安开出客户服务中心，所有送货与安装维修服务100%做到回访。

参会企业认为中国的商业零售业处于一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，而真正属于商家自己的产品只有服务。因此老企业、新企业几乎不约而同地大喊要把服务“产品”做好，才能提升诚信的内涵。

業務員的十大蠢問題

文／EMBA雜誌編輯部
經濟情勢險峻，銷售工作變得更加困難。銷售人員對客戶所提出的問題必須更謹慎，否則很容易就把客戶氣走。以下是管理顧問吉里歐（Steve Giglio）近日在行銷與銷售管理雜誌提出，關於銷售的十大蠢問題：
1.生意如何？這是一個很懶惰的問題。你難道沒有看報紙嗎？多數企業目前都陷入苦撐。你真正想問的問題是：貴公司受到影響最深的部份是什麼？這個問題顯示，你已經了解對方的問題，你想知道受傷最重的地方，才能提供協助。

2.你今年的目標是什麼？許多企業都會根據疲弱的景氣，調整預測與目標。業務人員要做好功課，了解他們對未來一年有什麼看法。你要主動先對其目標提出問題，例如，根據我的了解，你的管理團隊對二○○九年的目標是……。如此，客戶會知道你做了功課，是為了幫助其達到目標，而不只是回應其所提出的問題。

3.你的對手是誰？在你和潛在客戶見面之前，必須具備這樣的基本認知。同樣地，你必須先做好功課；了解其他企業受到景氣影響的程度，然後說：我知道ＸＸ公司因為不景氣的因素，海外銷售明顯下降，你們的預期也是如此嗎？

4.你如何讓公司立於不敗？如果你不知道答案，為什麼對方要與你做生意？如果他們賣的東西是你也會用的，你就去買來試用。如果他們的產品是賣給其他公司的，你要去了解這些公司為什麼買該公司的產品。從他們銷售的商品，你一定找得到令人信服的理由，讓你希望與對方建立商業關係；若沒有，你最好走開。

5.過去，你的企業有多成功？除非客戶歷經過大蕭條，否則這是一個無關緊要的問題。很少有企業曾經經歷過這樣糟的經濟局勢。顧客沒有多餘的時間活在過去，你也一樣。

6.你的顧客是誰？如果你不知道，你如何為客戶量身訂作合適的產品需求？在景氣不佳的大環境下，企業的目標可能會有所改變，企業的目標顧客也一樣。因此，你應該這麼問：你的理想顧客是誰？這個問題一下子就把客戶目前的穩定顧客群，與讓企業生存所需的顧客群區分出來了。

7.我還必須與誰見面？你必須與這個人建立夥伴關係，然後問他：除了你外，還有誰也是最後做決策的人？

8.我該把這個資訊留給你嗎？絕不要問這個問題。你要告訴對方你所提供資訊的價值、把你所提出的解決方案，像一份禮物一樣送給客戶。

9.你的預算多少？在談價錢之前，你必須讓對方被你所提出的建議和方案吸引，也要讓對方提高需要你的程度。你需要主動提高顧客需求的價值，你可以這麼說：要完成你所描述的目標，需要ＸＸ的投資。

10.接下來，我要和誰聯繫？這真是個蠢問題。你永遠要主動提出下一個步驟。你可以說，下一次會面時誰必須在場，原因為何，並且再次強調客戶所提的主要目標。

均衡互利：赛局理论中的双赢策略

文／刘常勇
自由式赛局的原则是，每位参赛者所赢得的不能超过他对于整场赛局的贡献，所以重点将在于如何在赛局中创造价值，而不是如何掠夺自他人的成果。由于经常需要所有参赛者齐心协力经营这场赛局，才能增加整体赛局的价值，并使每一个参赛者获得较大的报酬。因此当一场赛局的奖赏，要靠其它参赛者的配合才能获得，则就比较会实行合作双赢的策略。在创造双赢的赛局中，如何改变赛局进行的方式，要比打倒对方还要来的重要。处此情境，如能思考如何改变市场环境与竞争规则，使所有有实力的竞争者，都能获得合理的市场占有率与利润空间，这就是一种双赢的策略。

我们将自由式赛局中追求双赢的策略称为竞合理论，以下为竞合理论中的一些基本原则：
l 在实力不足的情况下，不要向跟你有重大利害关系的对象进行直接的对抗。并考虑与对手合作的利益将可能要大于对抗的利益。因此要设法寻求与对手合作的机会，而合作的基础在于你对于妳的对手可以带来多少的价值。
l 当妳必须依赖妳的对手才能产生价值，那妳此时就受制于人。因此在赛局中要尽量使妳的对手依赖你，才能显示出妳在赛局中的价值与地位。
l 如果想要不战而退敌，妳必须要事先能够提出足以阻吓他人的明显事实证据。
l 当妳的对手有更重要的对手时，妳在赛局中的地位与价值将会因此而提升。因为大家都想利用你、联合你，且不想与妳为敌。（联合次要敌人，打击主要敌人）
l 赛局中的游戏规则如果由实力强的一方来订定，那么弱者将很难有获胜的机会。此时弱者唯有寻求改变游戏规则，或打翻棋盘，或另起炉灶。
l 强者在赛局中一定要保留给弱者一些可以生存的空间，以避免弱者退出棋局，或做出意外的极端举动。
l 在赛局中求胜的原则就是尽量增加妳的价值，可采取的手段包括选择性的与对手合作、降低对手的价值、改变游戏规则、改变游戏的范围、防止对手不理智的举动…等。由于直接冲突与对抗多半只会减少赛局的整体价值，因此能避则避之。所谓竞合理论就是在竞争与合作的过程中，来增加自己在赛局中的价值。
l 通常只要参赛就会具有价值，但价值不会自动出现，参赛者必须要有能够主动创造价值的策略性手段。
l 只要妳的发展不会直接威胁到他人，就不会引发对抗。对抗经常会带来双输，因此要能避战而不畏战。能避战是智者，不畏战是强者，好战是愚者，以战求和是勇者。
l 不要与好战者处于同一个战场，尽量寻求在不同市场区隔中发展，而不要直接在同一个战场上直接对抗。
l 在复杂世界中，没有真正的零合赛局，永远都存在可以互利、妥协的双赢空间。赛局中的胜利主要建立在自己本身的获益程度，而不是建立在对手失败的基础上，惨胜就是失败。

增加銷售成功的5大招術

文／鄭君仲
如果想要買個MP3，卻發現市面上居然有數百種不同款式、不同功能的產品時，你會不會覺得很頭痛？

根據加州州立大學（California State University）心理系教授勒范恩（R. Levine）的看法，現代消費者所面臨的資訊數量和決策複雜度已經超過人能處理的範圍，造成多數人買東西時會不自覺地採取「簡單化」的思考傾向。因此許多聰明的賣方會利用種種手段，設法讓買方的消費決策過程出現困境、或是提供簡化的思考路徑，以利用心理上的盲點增加銷售成功率。只要瞭解這些招數，無論你是銷售的一方或購買的一方，都能知己知彼、達到目的：

讓某些購買的項目顯得無足輕重
賣方有時會表現出若無其事的態度，故意讓某些購買的項目看起來不那麼重要，讓買方認為不用浪費心思去考慮細節，如此一來，就可以讓買方將消費的決策過程簡化。

讓買方面對必須快速行動的壓力
緊迫感或令人無暇仔細思考，會誘發所謂的「匱乏法則」（rule of scarcity），也就是愈相信某樣東西不易到手，就會愈賦予其較高的價值，所以很多賣方都會善用這個方法，只給買方有限的時間，迫使買方必須加速決定，或是讓買方相信產品供不應求，很快就有缺貨之虞。

讓買方有很多資訊要處理
當一個人所面對的資訊愈多，就會愈容易依賴簡單的標準來做出判斷。所以賣方有時候會利用一招，就是利用研究報告的形式來包裝廣告。這些冗長而看來具有權威的文章，買方不一定看得完或甚至根本不會認真看，但是這樣的訊息會讓他們直覺的認為此產品是值得信賴的。
設法提供社會證據

「如果人人都這麼做，那一定沒問題。」這種常見的心理反應源自於兩種非常強大的力量：「社會比較」和「順從眾議」。因為人會傾向將自己的行為和他人相比，如果兩者間有歧異，就會覺得有需要改變的壓力。

讓買方處於猶豫和混亂中
當人覺得情況混亂、不知從何著手時，這樣的無助感會令人萌生找出快速解決之道的渴望──不管什麼方法，只要能消除這種狀況就好。這樣的方法不僅常見於一些新興宗教的傳布過程，其實有些賣方也時常加以運用。以知名的Diesel牛仔褲為例，顧客一走進專賣店裡就會聽到震天價響的電子音樂，再加上店內款式多到令人眼花撩亂的各種牛仔褲，以及Ravix、Kutler等令人摸不清意思的產品名稱，顧客多半會漫無頭緒、不知所措。此時銷售人員再適時地過來提供專業建議，很容易就可以解除顧客的戒心、贏得顧客的好感。

品格是效能的根源

文／邹景平
方向比速度重要，效能的定义就是：「在正确的方向下，用最少的资源达到质量俱佳的成果。」，而良好品格的用处，就是指引我们正确的方向，农业社会的生活非常稳定，就好像在明朗的晴天里开车，而处于变化与创新不断的现代环境，就好像在夜晚开车，我们更需要人生的罗盘，但是大家都急于应付变化，很少静下心来，思考自己的方向对不对？这，究竟是不是自己想过的生活？

柯维博士在撰写「与成功有约」之前，曾经翻阅美国所有谈领导的书籍，结果发现从美国立国开始到七十年前的书籍，都非常强调品格，以后则转而强调个人魅力与技巧，然而一个人若要成为值得信任的人，他除了要有好能力，还要有好品格，只有透过品格与能力两者的结合，才会让人值得信任。柯维博士认为品格包含三个要素，第一个是诚信正直，第二是成熟，第三是富足心态。

诚信正直就是「依正道而行」，信守对自己与他人的承诺，有胆识说出真话与真相，成熟就是能同时兼顾勇气与关怀，一方面能听到自己的需求与期望，另一方面也能顾虑到他人的观点与需要，在两者间，作出智慧的判断与平衡。成熟是当一个人依据诚信正直取得个人成功后，所发展出来的心态，成熟的人能够用同理心处理棘手问题，勇气与仁慈这两项品德，既是诚信正直的源头，也是结果。

拥有富足心态的人，不把人生看成是只有一个赢家的竞赛，他看到世界上有无穷的机会、资源与财富，而不是有限的饼，因此他不把「跟别人比较」这件事，看得太严重，同时也会诚心的为他人的成功而高兴。

然而我们大多数人都还困在匮乏心态中，匮乏心态的人喜欢比较，把别人的成功看成是威胁，虽然他们表面上会表达祝贺，但内心深处却大受打击，富足心态的人则把竞争者看成是他们最有价值和重要的朋友。

柯维博士认为能力，也包含三个要素，第一个是技术能力，也就是我们完成某个特定工作时，所需要知识与技能。第二个是观念能力，是能够看到大格局，能够从树木群中看到森林，能够由局部看到整体的能力，能够做策略与系统思考的能力。第三个是互赖能力，是能够觉察到我们生活中的每一部份，都与他人息息相关的能力，由于彼此相互需要，必须透过合作达成共存共荣的能力。

品格和能力的均衡发展，能促使我们做出高质量的判断与决策，也经由每次正确的抉择，不断累积出自我的经验与智慧，赢得他人的信任与尊敬，因此，柯维博士说：「品格是效能的根源」，我们若要拥有高效能，就要从品格开始扎根。

唱得好聽，不如做得實在

改編商周原文
《韓非子》一則寓言：造父駕御四馬之車，奔馳、周旋，指揮自如，他之所以能這樣，是因為善於控制繮繩和鞭子。可是假如馬受到路旁突然衝出的野豬所驚嚇，就連造父也無法控制了。王良擔任駙駕時，不用繮繩和馬鞭，也能控制得恰到好處，因為他擅長用飼料和水收服馬。可是每次馬行經草地和水池時，馬就不聽指揮了。

王良、造父是天下最擅長駕馭馬的人，但是如果讓王良拉著左繮繩而吆喝，又讓造父拉著右繮繩而揮鞭，這輛馬車恐怕連十里路都走不到。韓非這一段的原意是「人君不可以與臣子共掌權力」。

可是，這一則寓言卻可以有另一個面向的體會：造父用鞭子指揮馬車，王良用水草收服馬匹，二者正是「刑與賞」，也就是領導統御的兩大法寶。所以，沒有王良、造父事權不一的問題，而是「沒有王良與造父（賞與罰）」的問題。

另一個層面則是：公司組織裡面有沒有王良與造父這種駕車高手？如果沒有，那也不是事權不一的問題，即使事權統一也不能解決問題，因為，馬車同樣不會跑！

《韓非子》又一則寓言：宋王為紀念打勝仗而建築「武宮」（戰爭紀念館），派謳癸在工地演唱以激勵工作效率。行人經過都駐足旁聽，建築工人都聽得忘了疲倦。宋王召見謳癸並賞賜他，謳癸說：「臣的老師射稽唱得更好。」宋王召射稽，命他在工地演唱。

結果，行人經過都不止步，建築工人各個面露倦容。宋王責問謳癸，謳癸回答：「請大王驗收工程進度。」計算工作量，謳癸演唱時完成四板（版築單位，一板高一丈，寬兩尺），射稽演唱時完成八板；用戈刺牆以測堅硬度，謳癸演唱時所築成的牆板刺入五寸，射稽演唱時築成的牆板只刺入兩寸。

重點在實際成效，唱得好聽當然不及做的實在。

企业社会责任 此其时也

作者不详，事后得知必将补登
3月上旬在台北，我担任一场关于「企业社会责任」活动的主持人。在不景气的外在环境下，我原本预期来的人不会太多，结果现场200个座位全部坐满，还有不少人站在走道上。

这一波席卷全球的金融危机，骨子里是一场信心危机，当市场因信用过度扩张而崩盘，最终只能靠政府出面，用政府的信用担保。企业账面上的亏损可以靠借贷，但是信用破产就很难救，景气有高有低，终究会回来，但过度透支的企业信用要怎么补？

反过来看，在这种低迷的情况下，企业如果愿意投资在自己的信用上，相对更容易得到市场和消费者共鸣，等景气回春能得到更好的回报。我猜想这是台下坐得满满的原因。

「企业社会责任」（CSR,Corporate Social Responsibility）在前几年炒得沸沸扬扬，这与进入21世纪的全球化发展有关。当企业在全球化助力下，能进入的市场、能动用的资源，比起先前以个别国家和地区为主的区域市场，又上一层楼，在享有更多权利之下，自然得承担更多责任，做出更多贡献。

但是别弄错，企业社会责任和公益慈善是两回事，它不是捐钱做好事就结束，而是以企业本身的价值观和营运活动为基础，所发展起来的可持续活动。企业存在的目的之一，是服务「利益相关者」（stakeholder），这里头包含员工、客户、股东和上下游往来的供货商，而企业社会责任是在这个基础之上，把企业所在的小区包含进来，等到行有余力，再扩大至整个社会。

举例来说，在全球暖化和绿色能源的时代里，每家企业都能参与其中做出改变。

从办公室里随手关水关灯开始，到工厂的生产系统重新规画，进一步节能减排，到污水先处理再排放，以避免污染河川等。

如果能再把往来的上下游供货商拉进来共襄盛举，让整条供应链一起推动，效果更明显。
这不是一种道德上的荣耀，而是实际需求。产品生产过程是否合乎特定环保法规，已成为新的市场标准，就像15年前的ISO9000和ISO14000，不达标拿不到订单。当然，这些属于低标，只是企业对所在小区尽到公民责任，还算不上对社会做了贡献。

在全球信用危机下，要重建市场和民众信心，除了政府，还有许多力量和资源必须投入。虽然许多企业目前处境艰难，现金流也紧张，但也让内部的运营活动，有了重新检讨和改造的可能。信用也是一种资本，细水长流比一掷千金更重要。

挽起袖子，彎下腰來

文／何飛鵬
假日下午，動手整理荒廢已久的庭院，我一下子拔拔野草，一下子清除石頭，一下子剪剪樹枝，一下子找鋤頭，鬆鬆土，然後又沒五分鐘發呆休息，就這樣，四個小時就不見了，而庭院雜亂依舊，改善有限，但我已經是疲憊不堪，而身上的衣服更是沾滿泥土，這身衣服可能就要報廢了。
好不容易到傍晚，天色已暗，只好暫停，急忙換衣洗澡休息，打開電視，看看當天的新聞。第一則新聞就看到鴻海郭台銘參加政府推廣就業活動，郭台銘鼓勵所有的失業者，都要「挽起袖子，彎下腰來」，他說「挽起袖子，彎下腰來」，他也要繼續打拚。

我的眼睛忽然亮起來，一下午整理庭院的挫折忽然豁然開朗，我為什麼會忙了一下午，什麼事情也沒做好，還弄髒了衣服，讓自己身心俱疲呢？原因無他：我始終沒有「挽起袖子，彎下腰來」。

我回想起小時候，上山工作的經驗，首先要換上舊衣服（髒了、壞了就直接丟了），要準備好所有的工具；到了果園，每個人都會分到明確的工作，大人還會示範該怎麼做，才讓我們這些偶然上山工作的小孩開始動手。中午休息時，大人們還不時感嘆，「畢竟是念書的小孩，做起活來，就像在玩一般！」聽到這樣的話，我十分不以為然，我在心裡回答：「亂說，我認真得不得了，我做得手都破皮了！」

小時候偶一為之的上山工作，和現在偶一為之的整理花園，其實都一樣，都是我身心的調劑，都只是「好玩」，雖然我已經氣喘如牛，已經疲累不堪，但離真正的辛苦投入：「挽起袖子，彎下腰來」，還差得遠了。那我又如何能為一下午，四小時的投入，成果不佳，庭院荒蕪依舊，感到不滿呢？想到這裡，一切都釋然了，園藝就當作是娛樂吧，只重過程，成果就別想了。

同樣的情境，換到職場上，我時常看許多年輕人的工作不順眼，因為在工作上，他們也真的從來沒有「挽起袖子，彎下腰來」。

有個編輯告訴我，他好辛苦，為了編書趕進度，他已經一個月沒有看電影了。有個記者告訴我，他寫稿好辛苦，每週三千字，他經常幾天夜睡不好。還有sales吐苦水，為了衝業績，他已經連續幾天，每天都拜訪三家客戶……。

聽了這些話，我不好告訴他們，我年輕時有好幾年沒看過電影；也不好說，我當記者的時候每天可以寫二、三千字；我也不敢說，我當sales時，每天拜訪五家以上客戶是常事……，因為會換來一句：「此一時，彼一時，現在環境不一樣了！」但我確定我自己，在職場上，我是真的隨時隨地都「挽起袖子，彎下腰來」，我每天充滿鬥志，看到機會，遇到風險，我不只「沒在怕」，還很興奮。

我很想告訴年輕人，看看農夫「挽起袖子，彎下腰來」的樣子吧！

4個應對技巧 顧客從「拒絕」變「接受」

文／芮妮·伊凡森
幾乎所有業務員都有被客戶拒絕的經驗，當顧客說「我不喜歡」「我不想買」時，究竟該如何處理？

知名客戶服務大師芮妮·伊凡森（Rene Evenson）認為，頂尖服務人員往往能夠做好被顧客拒絕後的心理建設，積極看待「拒絕」背後隱藏的正面意義，並從中反省檢討、不斷修正自己。伊凡森提出4個積極處理顧客拒絕的應對技巧：

1.探詢顧客拒絕的理由：當顧客說「不要」時，表示他們並不贊同你當下的建議，或是需求未獲滿足，此時必須設身處地了解顧客拒絕的理由，並設法找出他們心中真正的想法，才能對症下藥。伊凡森建議，可交叉使用開放式與封閉式問題，進一步找出「不要」的背後原因。
假設你是電器行店員，建議顧客買一個多功能、價錢稍貴的烤箱，卻遭婉拒。這時你可以說：「請問您對什麼樣的烤箱比較感興趣呢？」顧客也許會說：「價格便宜點。」「功能不要太多、操作簡單。」

2.顧客一定是對的：不管顧客提出什麼理由拒絕你的建議，千萬不要反駁顧客的想法，而要正面回應他們的疑慮，再進一步加強你所建議產品的優點。
你可以試著說：「我知道這台烤箱價位有點高，不過一般烤箱都只用『加熱器』燒烤食物，這台烤箱卻是用『水蒸氣』蒸烤食品，不但可在加熱過程中去除多餘油脂和鹽分，還能保留住維他命C，很受注重健康的顧客歡迎。」

3.提出適當的說明：在找出顧客說不的理由、理解他們的想法之餘，還要針對顧客猶豫不決的部分提出更多說明。可透過問問題的方式，了解顧客當下的態度，以取得足夠的資訊決定該用什麼方式打動顧客。
例如，在做過上述的努力之後，你可以接著問：「現在您覺得呢？」「其實之前的提案很不錯！」

4.仔細思考顧客的回答：從顧客的回覆，可以了解他們究竟是反對你的建議，或是希望你再提供多一點資訊？

如果顧客回覆：「那多少錢？」就表示對產品感興趣，想知道更多資訊。如果顧客回答：「這已經超出我的預算。」就要謹慎應對，再細問對方：「不知道您的預算是多少？」由顧客的回答來決定如何繼續進行下一步。

伊凡森強調，服務的最高原則，就是以顧客利益為出發點，千萬別為了拚業績，把顧客不需要的產品賣給他們。另外，在介紹產品或說明自己的觀點時，千萬不要為了業績而誇大產品的效果，永遠要誠實以對，因為唯有誠實才能獲得顧客信任。

面对客户拒绝 如何调整心态？

作者不详，事后得知必将补登
在销售或谈判中，碰到客户的异议是最平常不过的事情。很多受过销售技巧培训的人在没有做好心态调适的前提下，就生硬地照搬回应的技巧来应付，结果效果往往不好。试着运用着以下的方法来帮助自己调整心态，效果很好。

第一：对“拒绝”不要信以为真
通常有些客户对并不了解的东西，最习惯的反应就是拒绝，拒绝对他来说就是一种习惯；还有些客户的拒绝，往往是需要进一步了解你的产品的正常反应，虽然这对你来说好象是苦难，但对一部分客户来说，的确是被人攻破心理防线的“伪装抵抗”。所以，你不要太相信这类客户的话，只需要怀抱着坚定的信心继续走下去就可以了。

第二：将每一次拒绝看成是还“债”的机会
我们每个人在这个世界上都有两重角色，买家和卖家。当你在做销售工作的时候，你是卖家，那你当然容易遭受一些拒绝。同样，当你是买家的时候，那你也会拒绝别人。当你拒绝别人向您兜售保险的时候，你其实是给了别人一个受难的机会。从佛家的因果报应的角度上说，你是欠了别人的一次“人情债”，那么当你被别人拒绝的时候，其实也是别人给了你一个受难的机会，相当于你还了一次“人情债”。如果你这样想的话，就不会对每次的拒绝那么耿耿于怀。

第三：现在拒绝你，并不代表永远拒绝你
在每次销售之前，你的心态不能着急，不能想着一口气吃成个大胖子，需要一步步走，每一步做好了，成交的结果就自然而来了。从准备、开场、挖掘需求、推荐说明一直到成交，这每一步中都存在着拒绝。但这些拒绝不代表一直都会存在，只要你保持乐观的心态，准确把握客户的需求，适当地解释清楚，那这些障碍就是暂时的。
往往很多销售在推进流程时犯的毛病是，每一步都向客户发出非常强烈的成交信号，也就是火候未到，就开始起锅上菜，那口味能好吃吗？

请记住：销售的每一步的结果不是成交，而是顺利地推进到下一步。如果你这样想，你的拒绝就不会那么多了。