文/ EMBA杂志编辑部
阿基米得坐在满溢的浴缸里、牛顿被树上掉下来的苹果打到、闪电击中富兰克林手中的风筝，这些灵光闪现的时刻似乎是可遇不可求，哈佛商学院实用知识网络周刊（HBS Working Knowledge）不禁要问：「要教一个人有创意，是不是跟要教一个人变高一样不可能？」
其实，创意是可以透过后天努力的。哈佛商学院教授拉克尼（Karim Lakhani）所做的一项实验显示，身处喜欢的工作环境，有利于释放员工的创意。在这个实验中，研究人员找来五百名计算机工程师，先个别询问他们工作时偏好竞争还是合作。之后，将每二十个人分成一组，比赛解决一个复杂的程序问题，每一组只有前五个想出答案的人是获胜者。
其中一半的工程师，根据他们偏好竞争还是合作被分组，喜欢竞争的和喜欢竞争的一组，偏好合作和偏好合作的一组；换句话说，这一半的工程师身处于自己所喜欢的工作环境当中。另外一半的工程师刚好相反，被放到自己所不喜欢的工作环境当中。结果，处于自己所喜欢的工作环境的工程师，工作表现比一般平均好上一倍。他们愿意投入更多时间，想出来的方法质量也更优良。
接着，这个实验加入了奖金的变量，获胜者可以获得最高一千美元的奖金。从结果来看，奖金确实让员工额外多了一个动力，但是影响程度不若工作环境大。让员工觉得自己正朝着有意义的工作目标不断迈进中，也有利于释放员工的创意。
哈佛商学院教授埃玛拜尔（Teresa Amabile）与克拉默（Steven Kramer），花了三年的时间研究二百多名白领工作者，请他们每天记录在工作上的成败。结果出乎他们的意外，不是受到表扬或奖励最能点燃员工的创造力，而是逐渐朝完成一个有意义的目标慢慢进步，最能让深埋在员工心中的创意种子发芽。例如，理想的工作目标不是「治愈癌症」，否则容易因为一直达不到，而让员工失去动力。把工作目标分阶段成「了解如何阻止某种肺癌细胞扩散」，员工达成这个目标后，再朝下一个目标努力，逐渐走向「治愈癌症」的终极目标。
埃玛拜尔与克拉默建议，主管为员工设定可以达成的清楚目标，员工必须了解他们要做什么，以及为什么要做，而且目标也得符合实际。此外，主管不能将目标改来改去。一旦目标不断更动，代表员工的努力不会累积，只是浪费时间，员工当然失去斗志。最后，给予员工权力去选择达成目标的方法。当主管事必躬亲，员工的创意思考能力会关上门。主管只要负责搬开阻碍他们的石头即可。
一般人常以为，有限的工作时间能够逼出创意，然而他们发现，过于压缩的完成时间对创意不利。轻度到中度的时间压力是最理想的，也就是给员工完成工作足够的时间，但是也不要给太多。偶尔周末加个班或许能逼出创意，但是周周都要加班可能会造成反效果。给员工他们所喜欢的工作环境，再给他们朝目标不断迈进的感觉，就能让员工的创意翻滚。
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