企画书撰写3步骤：先找出问题解答，再构思布局与观点

文 / 王友龙

        制作企画书前，该如何做准备？以商业上最常见的「问题导向型」（problem-oriented）企画书而言，通常是先发现与掌握问题的本质（what），再透过「树形图」「鱼骨图」「关联图」等思考工具的推演，获知解决问题的答案与方法（how），进而形成一种「想法」或「观点」，成为企画书的核心，并具体呈现在企画书的结论、策略与建议中，而其他章节内容也都将围绕此一核心，进行铺陈与论述。

        有了解决问题的方法后，就可以依以下3个步骤，进行企画书的构思与布局：

        1.架构与命名：

        架构是一种论述的逻辑，从论述的起承转合而来，具体呈现在各章节标题上，陈述为什么如此做的理由；而企画书的命名则应以简洁、具体清晰，让人一看就懂为原则，常见的命名方式有3种。

（1）平铺直叙式：例如「台湾高速铁路营运企画书」，这是一种最简单直接的命名方式。

（2）强调行动或所能创造的效益：例如「未来新十年愿景的高速铁路服务流程改造方案」，这种技巧也可运用于各章节标题的拟订上。

（3）加入感性、创意语汇，创造想象空间：例如「实现人类移动梦想的高速铁路营运规画」，日本商业界常以此种命名方式，为企画书加分。

        2.以投影片制作企画书草稿：

        将企画书草稿内容转制成投影片，并在每页投影片上，记下各章节内容与图像（包含关联图、统计图表等）的提示说明文字。

        3.制作与输出企画书：

        将投影片草稿内容加以扩充、具体成形，做法是将各章节内容的提示说明加以延伸、铺陈，并绘制成统计图表、关联图或加入照片、插图、地图等相关图像，进一步整合文字与图像，同时将文字与图像比例控制在3：7左右。要特别注意的是，不论是文字或图像，都必须遵循「金字塔结构法」写作逻辑，同时内容符合该产业的经营逻辑，企画书才能言之成理，进一步说服他人；当完成整份企画书后（就表示你已有现成的投影片电子档案），再将档案输出打印、影印装订，就成为发给与会人员的书面资料。

        一份专业优质的企画书，不仅能够解决问题的根源，也应具备宽广的格局、视野与气势，同时能够站在制高点上，以独特的观点来看待问题与事件。

「积极主动负责」才是真正有责任感

文/杜书伍

        从来没有一个人，会认为自己「不负责任」。然而，组织经常出现一种矛盾现象，亦即各功能分工下的每一个环节，都认为自己确实有「负起责任」将「份内之事」做好，但整体运作起来却仍然漏洞百出，原因何在？

        当组织运作的过程中产生问题时，多数人会想要先厘清「责任归属」，以「排除法」检视是否是自己的「份内之事」。如果不是「份内之事」，当然不是我负责；倘使碰巧发生在权责范围内，想法就变成：「该我负责的我会负责，但问题是因某人而起，所以应由某人负全责。」亦即，把「份内之事」顾好就是负责任，是多数人对「责任感」的认知。

        然而，组织是各功能单位依其专业进行分工，串联起来的运作过程是环环相扣，各功能之间或多或少都存在权责不易界定的「灰色地带」，也是较复杂、容易出错的地方。

        抱持「份内之事我负全责」心态的人，任事原则在于「份内之事不能出错，错了要负全责」，他对「份内之事」兢兢业业，对灰色地带格外敏感，认为触碰灰色地带是「捞过界」，会得罪人。因为他把责任范畴限缩到很小，出错机会自然较少；看起来大家都有对份内之事「负起全责」，但灰色地带却持续乏人闻问，甚至理直气壮的互踢皮球，问题将渐次恶化。这种只想把份内之事「顾」好而非把事「做」好的心态，是主管最易感到无力之处。

         

        另一类人，他充分认知到功能分工是高度互赖；要真正把事做好，必须把邻近功能的事物，以及功能之间的灰色地带一起纳入思考。当他遇到权责不清处，他会积极主动去负起责任、寻求解决，并持续关注灰色地带事物有否改善与提升。不知不觉中，考虑事情涵盖的层面就变广，思考的高度也渐次推升，无形中，就比别人多历练了思考的高度与执行的深度。

        这类人的任事原则是「宁可捞过界，也不踢皮球」，将灰色地带纳入自己的「份内之事(责任范畴)」；但积极主动负责的过程中，不自觉也提升了能力的火候与思考的高度。所以，积极主动负责才是真正有责任感，也永远是组织所欲优先拔擢、培养的人才。

        以组织的角度而言，倘使人人都具有「『积极主动负责』才是真正有责任感」的认知，那么，组织中的灰色地带，将不会是无人闻问的「死角」，反而会是不断提升运作精致度、培养人才的温床。反之，如属「限定范畴负责」者，久而久之将形成被动负责、故步自封，长期下来组织的死角愈来愈多，令主管无力、头痛不已，长期必然是组织优先要淘汰的对象。

销售信函写作3步骤，让你的e-mail一定会被客户点开

文/张玉琦、陈书榕

        你以为被挑中阅读的信件，纯粹只是机率问题？吸引客户注意，全凭优秀的信函写作技巧。多用点心在信件沟通上，就能改变一个业务员的人生！以下3大建议，让你抢得销售先机：

        步骤1：写信前，想清楚5个问题

        好的销售信函必须要能够解决客户的问题，因此在写信之前，你可以问自己这5个问题：

        （1）为什么：为什么你写的东西收件人会想看，信件内容与收件人愈相关，收件人就愈可能阅读。注意，信件主旨字段应该只有一个重点。

        （2）写什么：这其实是第一个问题的延伸，重点不在介绍你要销售的产品，而在说出产品「对客户的好处」是什么。

        （3）我期待达成什么目的：如果想成为销售高手，不要马上就跳到成交订单。你必须仔细思考，比如说希望建立互信的合作关系、争取提案机会或获得信息等。

        （4）你希望对方采取的下个步骤是什么：寄件人往往太习以为常，以致于忘了在信中强调「下个步骤」该做什么，这会让你失去掌握情势的先机。就像非营利机构侃侃而谈天灾人祸，鼓励乐捐，却没在信末附上划拨账号一样。事实上，我们应该暗示收件者收到信后该怎么做，以下是一些关于「下个步骤」的范例。

        避免这样写                                建议这样试试看                      

▪请查收。                          →我周二会再致电给您，确认资料是否充足。

▪有任何问题，欢迎随时与我联系。    →周四晚间会再与您电话联系，讨论新进度与想法。

▪不知道您意下如何？        →我们有方案一、二可供选择，烦请您告知属意选项，我们将尽速为您安排。

                                  

        （5）诱因：让客户知道采取下个步骤对他有什么好处，这是将信件从执行提升到发挥影响力的阶段。

        步骤2：写信时，把「如何解决对方问题」放在心里

        写作销售信函时应该思考：我的客户有什么痛苦，我的产品或服务能否改善这些状况？抑或是，我客户的客户有什么需求，而我的产品能否解决？此外，大多数的人都是凭感觉买东西，然后用大脑来合理化购买行为。强调产品带给客户的惊奇或喜悦，并用故事呈现，最能触动购买欲。

        步骤3：写完后，严格检查以确保文字清晰简洁

        通常，你会在振笔疾书之后就按下传送键，但检查其实是很重要的步骤。确认信件清晰简洁，不但有助于提升专业形象，有时还能避免到手的成交机会被小缺失搞砸（例如把收件者的姓名、职称写错）。收件人会根据你的细心程度来判断你的能力：当信中出现错字，会令客户感到自己不受重视；过多的符号（例如「！！！」或「？？？」），只会让客户觉得你的键盘是不是卡住了。无论你是在智能型手机上写信，传简讯，或在脸书上留言，也应该仔细检查内容，只要是和业务有关的沟通，就必须随时表现出专业形象与细腻度。语气最好能亲切得像朋友但不失礼、轻松又不失专业。

        最后，在检查信件时，由于你已经知道信的内容，可能怎么看也看不出错误，这时可以试着改变底色或字体，或写完信后过一段时间后再读，相信你会因此而有新的发现。

将帅无能，累死三军

 

文/杜书伍

        「将帅无能，累死三军」这句话，大家应该不陌生。尤其身为主管者，更应该要深度体悟与铭记在心。能成为一员将帅，一定是身经百战，经验丰富，所以并非没有能力，但为何会累死三军？其主要关键，在于将帅是以「系统思考」，还是「单点思考」，在统御他的大军。

        管理一个部门，就像统领一支军队一样，是带领一群人去达成部门的职责，而且要能持续、长期的发挥部门功能，并稳健提升部门绩效。因此，所有的管理措施，都必须有一套完整的做法（就是系统），才不会顾此失彼；同时，部属也因为有整套做法，不但学习容易，同时能够逐渐融会贯通，进而灵活运用，产生最大的效益。

        但是，一个缺乏「系统思考」的主管，却习惯于「单点创意」、「见招拆招」的指示部属「如何、如何做」，而未能预先思索新做法与原有的运作模式有何冲突。此种「单点创意」、「见招拆招」的想法，经常顾此失彼；当部属依指示行事时，就会打乱原有的全套做法，使得原有系统乱成一团。不但把原有辛苦建立的运作模式摧毁，部属也会易因指令与系统产生矛盾，无所适从而感到心力交瘁。事实上，「单点创意」成效顶多只有一时，无法产生长期、持续的效益。而部属却要一而再、再而三的面对主管的「单点创意」，疲于奔命，「死而后已」，殊为不值。

        管理一个部门的主管，也像是驾驶大巴士的司机。巴士驾驶每一次的转弯、加速或煞车，并不能像飚车的赛车手一样，可以瞬间、即兴的操作；而是要顾及乘客乘坐的舒适度，渐进、平缓的进行切换动作。即使必须快速执行，也必须要预先提醒乘客，让乘客从平稳的「状态」（系统）快速转换到合适的新状态。否则，一而再的转弯、加速、踩剎车，必然使乘客东倒西歪、晕车连连，迫不及待想下车。

        所以，一个能干、称职的主管，想要突破、提升部门达成使命，而有任何新的思维时，应从思考如何改善、提升既有系统做起；假使改善既有系统无法解决问题，也必须重新建构一套系统，来让部属有一套做法可以依循。若是没有系统运作的观念，而独立、单点的思考，其结果就是众叛亲离、一事无成。还有一种状况，是主管的「指示做法」虽然与既有做法并无冲突，但是长期下来，太多的指示使得系统变成非常的庞杂，导致部属工作不胜负荷，也无时间思考。如此一来，仍会落得部属顾此失彼、挂一漏万，品质低落。

        一个「系统思考」的主管，会了解做法庞杂可能造成的不良后果，因而有「总量管制」的观念，所以在指示做法之前，会更深度的分析，那些做法是重复的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精简？进一步去思索如何将庞杂的做法，精简成简单而又具成效的运作系统。如此一来不但效益大，部属也可以更专注、落实的把事情做好。

老鳥，也會墜機

文/杜書伍

　　人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。

　　當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。

　　因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。

　　事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，但主管卻找不到問題的癥結。

　　因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是學習方法的一種。

勇于品尝失败的滋味

文/EMBA杂志编辑部

        比起胜利的滋味，成功创新者更熟悉的是失败的苦涩，因为他们往往比别人更勇于尝试。以IDEO公司的玩具开发小组为例，该十人小组每年约提出超过四千个创意构想，然而仅有约二百三十个构想被视为有发展潜力，其中最后销售出去的只有十二个。这些实现的创意就算进入了市场，也还不见得会热销，成功率其实是非常低的。

       

        因此，最成功的创新者，通常是失败最多次的人。史丹福商学院教授苏顿（Robert I. Sutton）最近在哈佛商业评论部落格中指出，要分辨优秀的领导者和企业，最好的试金石是，当员工犯了错之后，接下来发生了什么事。既然失败是无可避免的，成功的要诀就是懂得由其中学习。这便是顶尖企业的特征。

        「只许成功，不许失败」或许可以激励部属尽力，但也可能导致他为了避免犯错，而丧失了冒险创新的动力。

        愿意挑战新事物的人，因为比别人有更多机会失败，因此在责任推诿的僵化企业中，往往成为被嘲笑的对象。长此以往，员工便学会明哲保身，而非从失败中学习。主管必须让员工知道，失败是可以被宽恕的。然而，宽恕失败，不代表要遗忘这个过失；过失应该被谨记于心，以防旧事重演。把这个过失记忆下来，不是为了将来翻旧帐时用来谴责员工，而是要能公开坦诚的讨论，以便所有同仁能从中学习。

        哈佛商学院教授艾盟森（Amy Edmondson）的研究指出，创造一个让员工有安全感的企业文化非常重要。领导人持续鼓励、奖励员工勇敢说出心声，并且努力追求进步，那么员工就会在精神上获得安全感。她的一项研究显示，在她研究的医护单位中，主管鼓励护士说出所犯的过错，而且不加以愤怒指责的单位，比起最糟糕、护士充满恐惧的单位，前者「通报」的用药失误率，比后者高了十倍以上。

        这个数据差异并不代表最佳的护士单位用药失误率较高，而是被高压统治的护士单位倾向于隐匿不报。艾盟森指出，最好的护士往往是那些：一、时时向上级陈述错误原因的「嘈杂抱怨者」；二、明明可以视而不见，却明白指出他人错误的「嘈杂的麻烦制造者」；三、发现自己犯错时会向他人开诚布公，并且鼓励他人的「自觉性犯错者」。

        因此，主管必须了解，理想的部属并非默不吭声、不烦扰上级的员工，而是会主动针对公司里的问题提出质疑，并坦然面对失误的员工。这更显示了一个可以让员工安心说实话的工作环境，多么重要。领导者对待失败的方式，可以建立团队的信赖感与安全感，使得失败状况透明化，防止重蹈覆辙，让看似负面的失败经验，带来正面的结果。

翻滚吧！员工创意

文/ EMBA杂志编辑部

        阿基米得坐在满溢的浴缸里、牛顿被树上掉下来的苹果打到、闪电击中富兰克林手中的风筝，这些灵光闪现的时刻似乎是可遇不可求，哈佛商学院实用知识网络周刊（HBS Working Knowledge）不禁要问：「要教一个人有创意，是不是跟要教一个人变高一样不可能？」

       

        其实，创意是可以透过后天努力的。哈佛商学院教授拉克尼（Karim Lakhani）所做的一项实验显示，身处喜欢的工作环境，有利于释放员工的创意。在这个实验中，研究人员找来五百名计算机工程师，先个别询问他们工作时偏好竞争还是合作。之后，将每二十个人分成一组，比赛解决一个复杂的程序问题，每一组只有前五个想出答案的人是获胜者。

        其中一半的工程师，根据他们偏好竞争还是合作被分组，喜欢竞争的和喜欢竞争的一组，偏好合作和偏好合作的一组；换句话说，这一半的工程师身处于自己所喜欢的工作环境当中。另外一半的工程师刚好相反，被放到自己所不喜欢的工作环境当中。结果，处于自己所喜欢的工作环境的工程师，工作表现比一般平均好上一倍。他们愿意投入更多时间，想出来的方法质量也更优良。

        接着，这个实验加入了奖金的变量，获胜者可以获得最高一千美元的奖金。从结果来看，奖金确实让员工额外多了一个动力，但是影响程度不若工作环境大。让员工觉得自己正朝着有意义的工作目标不断迈进中，也有利于释放员工的创意。

        哈佛商学院教授埃玛拜尔（Teresa Amabile）与克拉默（Steven Kramer），花了三年的时间研究二百多名白领工作者，请他们每天记录在工作上的成败。结果出乎他们的意外，不是受到表扬或奖励最能点燃员工的创造力，而是逐渐朝完成一个有意义的目标慢慢进步，最能让深埋在员工心中的创意种子发芽。例如，理想的工作目标不是「治愈癌症」，否则容易因为一直达不到，而让员工失去动力。把工作目标分阶段成「了解如何阻止某种肺癌细胞扩散」，员工达成这个目标后，再朝下一个目标努力，逐渐走向「治愈癌症」的终极目标。

        埃玛拜尔与克拉默建议，主管为员工设定可以达成的清楚目标，员工必须了解他们要做什么，以及为什么要做，而且目标也得符合实际。此外，主管不能将目标改来改去。一旦目标不断更动，代表员工的努力不会累积，只是浪费时间，员工当然失去斗志。最后，给予员工权力去选择达成目标的方法。当主管事必躬亲，员工的创意思考能力会关上门。主管只要负责搬开阻碍他们的石头即可。

        一般人常以为，有限的工作时间能够逼出创意，然而他们发现，过于压缩的完成时间对创意不利。轻度到中度的时间压力是最理想的，也就是给员工完成工作足够的时间，但是也不要给太多。偶尔周末加个班或许能逼出创意，但是周周都要加班可能会造成反效果。给员工他们所喜欢的工作环境，再给他们朝目标不断迈进的感觉，就能让员工的创意翻滚。

让你的听众一定要到场的五个理由

文/William Zyzo

        当我们是台上做简报的那个人，我们如何确定台下的听众不会感到困惑、无聊或是有种被折磨的感觉？解决的方法很简单：给我们的听众一个「听」的理由。

        一、有切身关系（Relevant）

        这是五个理由中最重要的要素。你的简报应该是问题的答案，「我为什么要听你说话？这能帮助到我吗？」......我假定我的答案是这样：「这场简报的目的是为了解释针对我们的目标消费者实现销售最大化的背后战略......」谁会这样说话？真是废话连篇。以下是更好的答案：「在我的简报中，我会告诉诸位消费者将爱上我们下个月上市的新产品的三个理由。」如果你是负责这项新产品的业务人员，而且正在为自己的销售目标烦心，你一定会对这个简报很感兴趣。

        二、精确（Exact）

        许多演示者用了一大堆华丽的词藻和话术，听起来好像很惊艳，实际上却毫无意义。「我们提供专业服务。」这是指什么？有谁会说「我们不提供专业的服务。」？有意义的说法，应该是「如果你对我们的训练课程不满意，我们可以退费。」人们完全可以了解你的意思。

        三、吸引力（Attractive）

        这与你的投影片有关。如果你曾经看过苹果前执行长贾伯斯的简报，你就一定知道何谓「有吸引力的投影片」。多数投影片上头写满了字，只能说无聊！

        四、简洁（Simple）、明白（Obvious）

        当你简报时，避免说一些「行话」，尤其当你的听众根本来自不同部门。如果你是工程师，对着一群业务人员说话──使用日常生活中会用的语言；如果你是律师，对着你的客户说话──用他们听得懂的语言。「明白」就像是「简洁」的双胞胎。许多演示者会说，「这支电话有32GB的内存。」很简洁、但却「不明白」。「这支新手机有足够的储存空间，可以放得下2万5千张照片或7千首歌。」多数非工程背景的人不了解「32GB」到底代表什么，只有让讯息变得清楚明白，我们才能让听众看见并了解我们想表达的。

        五、新意（New）

        假设你第一次到巴黎，你会留心每一样事物──建筑物、人行道、路树和人群。你觉得住在巴黎的人会跟你有一样的感觉吗？所以，如果你总是对着同一群人、用同一种方法，说一样的事情，不管简报内容多切身相关、多迷人、多简单明了，你的简报还是老旧又无聊。换句话说，你可以让规律的周报、月报或季报变得有新意，例如改变图片、或者，可能的话，改变一下看事情的角度，用各种可能让你的内容耳目一新。现在，你有「理由」做一场很棒的简报了。Good Luck!!

严选交换信息的对手，刺激崭新构想

文/刘扬铭

        在《培养商业脑的7种组织力》中，胜间和代将「逻辑思考力」与「水平思考力」列为其中两种。相较于逻辑思考集中于筛选、收敛出正确答案；水平思考着重于质疑问题本身，拓展思考范围。因此，胜间鼓励读者并用水平思考（横轴）与逻辑思考（垂直的纵轴），成为具有「立体思考」的商业人。

        在日常工作中，可以实践水平思考的几项方法：阅读、对话，平常就要不经意地搜集素材，做为启发新构想的种子，才能提升水平思考的效益，她建议：

        1. 多阅读、与他人对话，以产生新想法。思考没有结论，是因为输入的量不够。读书时，应不断思考内容，并试着与旧知识组合，尝试找出相反的论调。面对新事务时，应尝试赋予新的见解，跳脱既有成见。与人交谈时，尽量吸收对方的观点，久而久之内化成自己的构想。

        2. 构想成形后，尽可能多与他人讨论，试探「市场评价」。胜间表示，有好构想的人与没有好构想的人的差异在于，「有没有让刚成形的构想接受评价、回馈及反应，再将回馈做为新的信息加以利用，并且改进构想。」愈快速、反复地让自己的想法接受评价，思考力将以等比级数增强。

向对的人请教，从失败中学习。

        3. 交换信息时，要严选对手。和好的对手交谈，才不会浪费时间，要是选错对象，让好构想遭到无意义的批评，反而会让水平思考的干劲消耗殆尽。胜间认为，可以进行水平思考的对手，至少必须符合两项条件之一：（1）有可能成为你点子的使用者；（2）拥有相关专业知识的人。针对自己正在构思的点子，如果身边不易找到专业人士，可尝试以「点子的潜在使用者」的立场出发，试着思考「如果是○○○，应该会购买这项商品吧？他会怎么评价这个点子」，有助于让构想更具体化。

        4. 构想愈是无法顺利进行，愈要从失败中学习修正。水平思考时浮现的构想，多半属于崭新的内容，失败的机率也相对较高。然而，失败却也是激发人回头仔细思考、重新学习、避免重蹈覆辙的重要动力。「失败本身就是思考的过程，请务必培养这样的想法」胜间表示。

严格做好你的时间管理

文/EMBA杂志编辑部

     

      不要被每天的例行事务绑住，拨出时间，思考公司的策略或营销，才能将公司往前推。管理顾问布洛干（Chris Brogan）于创业家杂志上建议以下五个做法：

1.     拟出一份「绝不容忍」名单。列出所有必须立刻停止做的事情，好节省下时间来规划公司的大方向。

      例如，不要一直查看电子邮件信箱，依照适合自己的情况，规定间隔多久时间才能查看一次，避免频频查看，浪费时间。

      2. 遵行「三分天下」的原则。记录工作时间的使用，然后将时间均分为三部份：寻求新的顾客、把维持公司运作该做的事情做完、支持既有的顾客。

      3. 谢谢五个人。公司目前最大的五个客户是谁？从今天开始，常常亲自跟他们连络，问问他们的近况，以及看看公司有没有可以帮上忙的地方。

      4. 给媒体运用三十分钟。每星期固定拨出两次半小时的时间，亲自录制一个简短的谈话，张贴在网站上，跟潜在顾客或员工沟通。

      5. 一天十个回应。美国总统欧巴马规定自己，每天要回十封手写信。中小企业主可以把这个做法放到工作上，规定自己每天一定要回十封重要的电子邮件，或者每周一定要在公司部落格上，亲自回复十个员工的提问。把该做但是永远做不完的事情，积少成多地分次进行。

管理力就是管理次序的能力

文/世界經理人

        喜歡圍棋的朋友都知道，在對局中次序很重要。圍棋中的次序，指的是一方落子的順序，比如現在要走三個點，分別是A、B、C，你可以選擇A→B→C的順序落子，也可以選擇B→C→A，應該是6個走法，這時候就存在一個問題，圍棋是一人走一步的遊戲，當一方採用不同的順序時，另一方可能有不同的應法，這樣不同的順序可能導致不同的結果。

        圍棋高手都十分重視行棋的次序。因為在實戰中，僅僅因落子先後順序的顛倒而帶來損失的例子實在太多了。下圍棋一人輪流下一手，可水準為什麼有高低呢？水準低的原因是你的棋子發揮的效率低，如何利用並發揮每一個棋子的最大作用，將是你提高效率的關鍵。

        下圍棋，最重要的不是技術，而是形勢分析。因為，任何的著子，都必須建立在一個清晰的判斷上。這步棋是應進攻還是應防守，如果進攻，時機是否成熟、準備工作是否已經做好？是從局部影響到全域，還是從全域影響到局部？在做這些計畫的決策時都體現了次序與條理性的重要性。

        圍棋中的次序給我們管理者帶來什麼思考？

        管理說到底就是“十個字”：方向、目標、戰略、戰術、監控。任何規模、性質的企業，要想健康發展，都會涉及到這五個基本要素。通常說來，老闆或董事會對方向和目標負責，高層管理者對戰略負責，基層管理者對戰術和執行負責，而中層管理者對監控負責。

        管理本身不難，往往難在排序，定出什麼重要，什麼不重要。作為管理者一定要考慮的問題就是“對我的工作要求是什麼？”“哪些事是我必須做，而且是只有我能夠做的？”，必須把這些事放在首要的位置，分清事情的主次。

        企業能不能做得成功，不是取決於你能否把所有的事情都做好，而取決於你是否能把最關鍵的事情做好。做最重要的事情，才能成功。所謂最重要的事情，就是最有生產力的事情，就是能用最少的資源帶來最大效益的事情。

        管理高手，一定是首先做企業中最重要的事情，一定是首先集中精力將少數關鍵的事情做好。這就是企業成功的“關鍵掌控”原則。

        什麼是管理力？管理力就是管理次序的能力。判斷一個人是否有管理能力，就看他能否做取捨，能否抓重點。“大師中的大師”德魯克曾告誡我們：只做最重要的事，不做第二重要的事。當管理者把幾件事混在一起，想達成太多的目標，因而找不到頭緒時，不妨問自己一個問題：什麼是最重要的？

不要把「意见反应」浇熄了

文/杜书伍

组织当中，基层人员所提出的意见，考虑的广度可能相对较为不足，错误率难免较高。另一方面，基层主管判断力不足够，而且有时会陷入教条、僵化的情形。因此，很可能基层人员提出的意见本身是正确的，却依旧被基层主管说「No!」。在这种情形下，基层人员提出来的意见，最后能够被主管接受的比例，可能不会很高。如果意见接收者的响应又不够充分，意见的反应便很容易被浇熄，这可以说是所有组织的生态。

意见的接收者对于所有的问题一定都要回答，不能不置可否。从另外一个角度来看，各阶层的主管在组织中均扮演承上启下的角色，必须习惯于多说话，把事情详细说明清楚。不爱说话、不动「金口」者，很难扮演一个好的管理者。当一个意见被提出来，意见接收者经过聆听、思考、判断之后，产生的情况大致可归纳为下列几类，管理者应该习惯于这些回答语法：

第一，「Yes! Let’s go.」意见本身是正确且立即可行的，直接实行。

第二，「Yes! But……」意见是正确地，但现阶段却暂时无法执行，可能是受限于公司的资源而暂时窒碍难行，也可能是时机不对，或还有更重要的项目必须优先进行。这是意见反应的过程中，最常出现的情形，也是最容易因为回答不够充分而让意见提出者感到气馁的状况。基层人员有时提出来的意见会相当理想化，可能缺乏充分的成本观念而显得不够务实，这是很自然的事。但问题症结却是在于意见接收者对此往往仅仅以简单的一句「No!」来回拒，而不说明无法执行的原因，导致意见反应被浇熄。

第三，「No! Because……」意见是错误的、不可行的，这时意见接收者不应只是简短地回绝，而应该说明原因，这是主管必须养成的习惯。否则，将沦于官僚习气，或变成独裁者。

第四，「让我想想看……」意见接收者一时之间无法判断是否可行，或执行的时机，而必须再详细思考一番，并且可与更高一层的主管讨论。此种答复虽然并未给予明确的答案，但依旧是一种答案，与「不置可否」完全不同，采取不置可否的态度是完全没有答案，且其产生的效果与简答的「No!」是一样地。

至于意见提供者，一方面要了解组织自然生态存有不利于意见反应的因子，另一方面也要认知到本身的经验、能力与看待事物的视野有其局限性，因此，在反应意见时，应该抱持谦虚的态度，避免过度的自信，并且注意到沟通时的语气。比方说，将「应该……」的肯定句，改为「是不是可以……」或「为什么不……」等问句，相对地，也较容易得到完整详细的答复。此外，由于意见接收者不一定每次都能做出正确的判断，当本身的意见提出之后，对于得到的答案不满意时，也可以越级反应给更高层的主管。在一个组织当中，越级报告应该被视为一种常态，因为，在讨论一个问题时，不应该有阶级的区别，主管的角色只有在从事决策时才会存在。