拓展人脈3法則，讓貴人渴望認識你人脈祕技

文／陳立唐

「要不是這個人的幫助，就沒有今天的我。」許多人都希望能得到貴人相助，為自己的生命增添一些不平凡的際遇，也許是獲得拔擢，又或者是贏得出人頭地的機會。

不過，想要與貴人相遇，難道只能透過積極出席各種場合、參加不同的活動、換得厚厚一疊名片嗎？而如此結交到的新朋友，又果真都能轉換成重要的人脈關係嗎？

人與人交往多少都希望從對方身上得到一點東西，無論是實質的利益好處，或是無形的快樂滿足。換句話說，貴人不會憑空青睞你，而是你身上具備了某種能夠引起（貴人）注意的能力與特質，否則雙方的關係就很難維持下去。

學習以下3個法則，從內到外重新檢視自己，試著打造自己的「黃金人脈」。

1.建構核心能力：

人脈其實是一種互助關係，在彼此有需要時，適時提供必要的協助。因此，與其想著、等著貴人來幫你，不如著手發掘自身所具備的技能，知道自己可以在哪些領域上幫助他人。

在這麼做的同時，你可能會自認「我沒什麼特別的專長」或「我會的東西沒什麼了不起」，因而心生自卑，阻斷了拓展人際圈的動力。然而，每個人都是獨一無二的個體，不妨發揮自己的創意，重新包裝自己，必要時學習新的事物，並且清楚地向他人介紹自己的專長與特色，如此應有助於連結自身能力與他人需求，創造更多發展人脈的空間。

2.介紹時突顯自我特色：

多數人都會以「第一印象」來判斷對方是否值得交往。所謂「7秒鐘症候群」（The Seven-Second Syndrome），指的便是人會在最初見面的短短7秒鐘內，決定對對方的觀感。所以，最好能隨時備妥幾套簡短有力、內容會讓對方樂於聆聽的自我介紹詞，搶在重要時刻，讓對方印象深刻。

要注意的是，令人印象深刻的自我介紹的內容，並無須有意無意地誇耀自己的能力，或吹噓自己認識什麼樣的人，而是應該回歸最基本的原則──你能夠為對方提供什麼樣的協助，讓對方因此有所成長或改變。

3.善用不同工具：

社群網站的崛起，打破了以往僵固的人際模式，想結交新朋友，除了可親身參與社交聚會之外，還可透過網路，建立自己的「虛擬人脈」。社群網站最大的好處，是能夠連結一些許久不曾連絡的朋友，同時也能快速集結相同興趣、工作、產業的使用者，交換大量資訊。

如果能靈活運用虛擬世界和真實社會的不同優點，將可迅速地掌握人脈的質與量，進一步讓人脈成為個人邁向成功的資產。

听到消极的话就把自己当成聋子

作者不详，事后得知必将补登

你听过“别傻了”、“别再做下去了”这样的话吗有一天，池塘旁边出现了一个铁塔，50只青蛙看到那么高的铁塔，都非常好奇，想知道从铁塔顶端可以看多远。“不如，我们一起往上爬?”甲青蛙提议。“好啊好啊!”其他青蛙纷纷点头。“哎呀，你们不必爬啦，铁塔那么高，想一下就知道绝对爬不到顶。而且如果爬到一半太阳出来了，你们不就渴死了，与其到时候被太阳晒死，还不如在这里乘凉。”乙青蛙说。听到乙青蛙的分析，25只青蛙觉得有道理，于是留在原地。另外25只青蛙则决定往上爬。爬着爬着，其中12只青蛙爬不动了，于是不再往上爬，它们纷纷往回走，并且向其他的青蛙说：“不要再爬了，等一会太阳就要出来了。”另外13只青蛙仍然奋力往上爬。

太阳出来了，这时候10只青蛙因为口渴得不行，于是决定停止脚步，并且向其他的青蛙说：“你们要小心啊，待会儿太阳光线很足，会被晒死的。”另外3只青蛙仍然努力地往上爬。眼看着剩下十步就要达终点，其中两只青蛙却支撑不住了，它们用仅存的力量抓着铁塔，用小到不能再小的声音，对着继续往上爬的那只青蛙说：“老兄，别爬了，你会累死的。”

可是，仅存的那1只青蛙仍然一步步地往上爬，终于到达了铁塔的最顶端。当它回到池塘边时，所有的青蛙都给它以勇士般的欢呼，并好奇地问：“是什么力量让你到达终点?”可是，无论大家怎么问，这只青蛙就是不回答。

最后大家才恍然大悟，原来，它是一只耳聋的青蛙。

正因为是一只聋青蛙，听不见其他青蛙的劝阻和抱怨，它只知道大家似乎是想要爬到铁塔顶端，于是它就来参加这项活动。

小改變，大影響

文／EMBA雜誌總編輯方素惠

如果要形容很多高階主管此刻的心情，大概用「衝！衝！衝！」最恰當。

連續近兩年的市場低迷，使得很多公司無法施展，計畫也暫緩。這個時刻紛紛重新起跑。此外，心理上，兩年來的壓抑，也讓人此刻有一種釋放能量、蓄勢待發的心情。

這個時候，最適合將這樣的動能導到哪裡去呢？事業模式創新可能是方向之一。

長期以來，以價格、產品為主體的競爭模式，在很多產業已經進入死胡同。不斷添加的功能，不斷降低的價格，並沒有辦法讓營收更提高，顧客更滿意。

相反地，蘋果電腦的iPod、Zara服飾的快速時尚，則是以事業模式創新，為公司開闢出路的好例子。想一想，我們現在採用的事業模式中，顧客必須做出哪些妥協或讓步？如果我們今天才進入這個市場，我們會如何利用目前事業模式的弱點？

事業模式的創新，會牽動企業裡很多環節的改變，而這些改變往往和行為的改變有關。本期介紹的「轉變」（Switch）一書，提出很好的做法。作者強調，不論是什麼改變，如果要從整體結構、由上而下進行大規模的改變，往往曠日費時。比較有效的方式是，不聚焦在問題或困難上，而是從答案、光明面入手。

舉例來說，很多人在申報費用或繳交報表時常遲交，令人抓狂。為了扭轉這種現象，公司財務部同仁可以採用的方式是，先調查光明面：那些準時交的六成員工，有什麼不同做法，讓其他同仁參考這些做法。也許他們平日就有記錄費用的方法，不用到月底，才清理堆積如山的帳單。

另外，不是只從理性訴求，而是訴諸情感。例如，讓同仁看到，遲交報表，對於處理同仁帶來什麼困擾；改變環境，簡化報帳的程序；告知同仁，六成的同仁都已經繳交，產生群眾的壓力。看來好像不是什麼大道理，但這些做法非常實際而管用。

去年，在專訪高階主管教練、本刊專欄作者葛史密斯時，他提到正在撰寫一本新書：「正面能量」（Mojo）。果然，今年二月，書才剛出版，立刻登上華爾街日報等各大暢銷書排行榜。葛史密斯指出，不論在生活或工作中，要提高正面能量，我們應該先找出，對我們來說最重要的事情是什麼，並訂下準則。用這個準則引導自己做一些重要決定，然後我們會發現，有一些門會關上，但有一些門會因而打開。

同心圆的启示

作者不详，事后得知必将补登

玩个叫同心圆的游戏吧：即一组人组成一个圆，每个人的手都交叉相握，要求在手不松开的情况下解开交叉的手，变成顺着手牵手的圆。虽然游戏用时不长，但从中得到了不少启示，小故事，大启发！

这个游戏中可以领悟到以下几点：

一、团队需要领袖，在大家都不知道怎么做的情况下，如果有个非常清晰的指令，团队的人都照着这个指令去做，那么很快可以达到目的！比如在这个游戏中有一组人员中有一个人是玩过这个游戏的，她知道怎样去解开这个圆，所以大家照着她说的方法，一分钟内就解开了！

二、要勇于尝试，很多时候我们并不知道怎样做才是最好的，在这个时候，我们会有很多想法，我们之所以犹豫不决是因为我们经常会否决我们的想法，总想要找一个万无一失的办法才敢去行动！我们有太多的担心而不敢去尝试。因为我们害怕失败，素不知成功的人永远也是那些失败次数最多的人，敢于尝试并且善于总结人的一定是走在成功的路上的人！

三、要灵活，随机应变，NLP有一条预设前提：“在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分！”对于一个团队来说，灵活是非常重要的！就象我们今天的游戏，小组进行到最后有两个人是交叉的，当时她们站在那里不知道该怎么做，那在这个时候我们每个人注意力都转到她们两，接着很多指示她们该怎么怎么做，结果越多指示她们越不知道该怎么做。当时我是有份情绪的，觉得怎么这么简单她们都转不过来呢？其实如果我们灵活点，换个角度，接受她们的不清晰，重新回到上一步，换另外两个比较清楚的人做最后交叉的人。或许我们会更快达成目标！

情感力量

作者不详，事后得知必将补登

选购的过程是理性的，但是拍板的瞬间则很大程度上是感性的。 客户对待一个销售人员的全部感性印象是如何构成的呢？

Credibility 信誉

你面对一个客户，首先要了解该客户对你们的既定感性认识，然后再通过有意识地设计、安排、引导、沟通、展示、实验等，使客户对你暨你所代表的项目，改变感觉。注意，不是观点，而是感觉。

Reality 真诚

真诚是以人性的角度去了解对方个人在工作与生活上的问题和需求。同时也将自己的一些情况和想法坦诚相告。了解自己公司的实力、从实际情况出发，可以做到哪些事情，哪些可能是做不到的。记住，自己是在和一个人打交道。对方无论年龄、阶层、职位有多么不同，但是作为一个人的基本感觉是大致相同的。

Empathy 换位思考

不能换位思考，直接导致的结果是很难分清敌我。因为在一个项目中，能把话说得很明确的情况实在是少之又少。不站在对方的角度上想，而是去猜测对方的意图，往往轻则把事做过头，重则干脆站错了队，做错了事。

Adaptability 迎合

迎合是一种技巧。你要相信，随着客户选型工作的展开，他接触的人越来越多，他的想法会逐渐归于现实。在这个过程中，你千万不要做惹人讨厌，甚至使人难堪的人！先建立沟通和亲切感，其他的，慢慢来。

Trust 信任

TRUST更多的是对个人的信任。也许，这是一家很强的公司，却派了个丢三落四的销售代表，连人名都记混了。再有CREDIT的公司，这个人也不能TRUST。

Empowerment 感染

你能让你的客户在最后一刻拍脑门做决定的时候选择你吗？

你对他的情绪能有多大的控制？

最简单，你能让他开怀大笑吗？

根据这5方面，每个人都可以算一算，自己能得多少分？

客訴應對4步驟，奧客變常客顧客關係祕技

文／陳立唐

面對前來抱怨的顧客，你會如何反應？奉行「顧客第一」「以客為尊」的原則，全盤接受顧客的要求？或是在釐清責任歸屬之前，堅決不肯道歉？甚或覺得與我無關，把問題往上推就好？一般而言，客訴通常源自於消費者發覺「現實」與「理想」有所落差，因而產生不滿的情緒，只要能夠適當地處理和對應，顧客通常能夠理解造成落差的原因，甚至有機會變成忠實的愛用者。想要培養自己的客服應對能力，提升顧客滿意度，不妨參考以下4個步驟：

步驟1：為「造成顧客的不愉快」誠心道歉

表達歉意，不意謂著承認錯誤，而是由衷地理解「對消費者所造成不愉快」。當消費者怒氣沖沖地前來抱怨，如果不先設法讓對方冷靜，便無法客觀地展開對話。因此，客訴應對的第一步，便是先表示歉意。

不過，在致歉的同時，也必須站在顧客的立場，選擇符合情境和對象的說詞，並且不要在道歉之後立即接上「不過」「可是」等轉折字眼，否則從消費者的角度聽來，先前的道歉，只不過是之後找藉口的開場白。

步驟2：認真傾聽，理解顧客的不安

沒有人喜歡受到忽視。選擇投訴的顧客心中，不只有怒氣，還隱含著焦慮或疑惑等負面思想，所以應專注聆聽消費者的想法與說法，並且對於他們表達的不安，表示理解和認同。

此外，應盡量避免在顧客話都還沒說完，就急著反駁或解釋。每個人的講話習慣不同，要是在顧客還沒進入重點時就打斷談話，不僅會讓對方覺得不受尊重，也可能導致自己誤解顧客的本意。

步驟3：確認事實和目的，將模糊訊息具體化

傾聽的同時，重覆顧客說的話，並且拿起筆來記錄對方反覆強調的重點，也有助於讓顧客感到自己的心聲獲得重視。記錄的資訊包括：發生了什麼事、發生的時間和地點、影響的程度如何……等等；最好還能將一些曖昧模糊的訊息具體化，像是「常常」「很久」等用詞，就有必要換成「三天一次」或「10天前」這類確定字眼。

在聆聽及記錄客訴過程中可發現，有些人只是單純抱怨，有些人則是想要索賠，也有些人純粹希望服務態度要改進等等。可將這些客訴目的做為未來改善的方向。

步驟4：以「恢復原狀」「公平」為原則，提出解決方案

無論最後是以退費、賠償、交換新品……等方式來化解客訴，都必須掌握兩個原則：恢復原狀和公平。而且，挑選解決方案時，千萬不能只依靠自己的判斷，仍要符合組織的對應方針，避免為組織造成無謂的損失。

最後，當處理過程告一段落，可將導致客訴的原因和解決對策，整理成調查報告，做為組織內部的共享資訊，防止同樣的錯誤再度發生。

設定明確方向，引領跟隨者前往

文／謝明彧

領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）曾為領導下了個言簡意賅的定義：「領導，就是帶領他人前往某個目標。」這裡所說的目標，指的是一個足以「指引方向的願景」（guiding vision），亦即領導者清楚知道自己行動的目的，同時具有堅持不懈的意志力。

知名管理大師肯‧布蘭佳（Ken Blanchard）也在《願景領導》一書中，對願景提出了類似解釋：願景不只是一個遙遠美好的想像，而是能夠在人們必須做出決定時提供指引，讓人們瞄準靶心，行動一致。換言之，願景必須發揮引導功能，帶領人們「了解自己是誰、正往哪裡前進、指引自己前進的價值又是什麼」。以下是他認為一個「真正有效的願景」應包含的3個關鍵因素：

1.有意義的目標：你處在什麼產業裡？

有意義的目標就是「組織存續的理由」。這不但有助於領導者回答追隨者「為什麼要這麼做」的詢問；同時能從顧客的觀點，釐清組織所在產業的真實狀況；最重要是能激勵員工士氣，因為人們唯有在認為自己的工作有意義，才會釋放出極大的生產力與創造力。

華德‧迪士尼（Walt Disney）在創建主題樂園時，提出的目標並非「創造主題樂園產業」，而是「創造幸福的產業」，讓員工清楚理解自己應該扮演的角色，以及如何對待顧客。

2.可預見的未來圖像：成功的樣貌為何？

在勾勒組織最終的樣貌時，不能太抽象，最好是一個能讓大家清楚看見的心理意象（mental image），聚焦在組織想創造出什麼樣的「最終成果」。唯有目的明確，組織才能持續回答「下一步要做什麼」，以免人們變得短視近利。

美國有線電視網CNN在描繪組織的未來圖像時，並非高喊「成為一流新聞網中的佼佼者」之類的模糊口號，而明確說出「在地球上的每個國家裡，成為英文傳播頻道中的首選」。

3.清楚的價值觀：引導你每日行為與決定的標準是什麼？

組織在追求目標與未來圖像時，必定會面臨「用什麼方法做事」「如何做到」等抉擇，因而有賴領導者清楚描述他所追求的價值觀，為這些問題提供解答，讓所有人確實了解每一項行為的對與錯。

再以CNN為例，該組織的價值觀是「提供正確、負責任的新聞」，記者或製作人取決報導角度時，能有一致的判斷依據，不至於被八卦、娛樂或收視率等其他因素左右。

人們總會仰賴領導人指明願景與方向，因此創造願景以引領眾人，是領導人當仁不讓的義務。要是無法迅速認清環境現狀，表明自己要走的道路，很可能會淪為布蘭佳所說的，「如果你和員工不知道公司將走向何處，你的領導力將變得可有可無。」

销售人员的“失败学”(二)

作者不详，事后得知必将补登

　3、易驾顺风船，难消块垒事。

　　“墙角的花/多少人惊羡你的姹紫嫣红/哪里知道/你曾经浸透了奋斗的血雨”，这是冰心年轻时的一首励志小诗，至今仍能唤起不少人的共鸣。

　　　人生在世，不如意之事，十之八九。我想上帝对子民都是公平的，没有一个人不经历坎坷、挫折、磨难。芸芸众生与少数佼佼者的最大区别，就在于当我们遭遇困难与挫折的时候，容易打退堂鼓;而且很多人没有勇气挑战新事物，承受不了失败的考验。有些智者、勇者他们是“屡败屡战”，越挫越勇;而许多人是一败涂地，再败再涂地，第三次不会失败了，因为他不敢再做尝试了，就此由一个有志之士沦为常人、庸人。

　　“金牌业务员”、“优秀营销员”、“王牌销售员”，这些有形的奖杯或无形的荣誉，激励着一代一代的营销人员在一线、在天南海北冲锋陷阵、建功立业。

　　4、人生难得几回闲(懒)，顺其自然天地宽(松)。

　　“人勤春早”、“勤能补拙”、“天道酬勤”这些耳熟能详的成语，都是说勤奋耕耘才能有收获的道理;“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”、“聚沙成塔”、“水滴石穿”又都说的是恒心和毅力才是成功的催化剂。

　　佛教信徒常说：心中有佛，眼中有佛。什么意思呢?一个人必须心中时时念着佛，那么他才能“看”到佛的存在。营销也是如此：如果不是认真研究市场竞争状况，深入分析机会点和潜在优势，拿出针对性强和实际操作性佳的方案，并不断根据市场变化而调整因应策略，那么前面的体力之苦，则很有可能是白忙活、白辛苦。因为销售工作并非“种瓜得瓜、种豆得豆”那么简单。评价一个业务人员称职与否，我有一个客观标准：只需要观察他在客户面前的影响力——也就是说，看客户是否欣赏和佩服该业务员的脑力劳动。

　　任何行业的销售人员，要想体会“失败”的滋味，最好的方法就是浅尝辄止、半途而废，这是亘古不变的道理，在此就不赘述了。据我观察，失败者是不断地做不同的事;成功者是坚持做同一件事。

　　有人总结说：成功者不断为成功找方法，失败者不断为失败找借口。“失败学”其实也是一种关于“成功”的方法论，愿君远离失败的阴影，不断走向新的成功。

销售人员的“失败学”(一)

作者不详，事后得知必将补登

成功也可量化考评，就是说有人是小成功，有人是大成就。小成功也可以享受大幸福，因为成功是一种状态，它影响或改变着人的心态。人的本能是追求进步，不断地积累小成功，就能成就大事业，达到更高的一种境界。

　　本文并不打算研究“成功学”，只是拟从营销管理的角度来探讨：为什么有那么多业务人员会失败呢?

　　1、自视甚高，耍小聪明。

　　根据规律，无分人种和性别，甚至不用考虑受教育的程度，绝大多数人的智商是相差无几的。当然，学识和经验对人的成功与否起着重要的作用，但这并不意味着一个教授的智商就一定比一个擦鞋匠高许多。一个人如果具备基本的观察能力、逻辑判断能力和想象力，他就是一个正常的人。

　　“聪明反被聪明误”，这句格言是完全成立的。我们没必要认为比别人蠢，但更没必要自诩聪明。实在聪明也就罢了，可千万别玩弄自己的小聪明。小聪明并不是大智慧，也许“难得糊涂”的郑板桥深得个中三味?

　　2、与邻为壑，四面楚歌。

　　现在人们越来越认识到EQ(情商)是决定一个人能否成功的关键因素。确实，一个擅长于处理人际关系的人，他在内外上下都似乎左右逢源，遭遇的阻力小，自然做什么事都比较容易取得成功。

　　心理学证明：人的观念、行为习惯都能改变，但是性格很难改变，因为前者是后天的，后者是先天具有的，和血型、气质密切相关。

　　　其实，人无完人，每个人都有自己的优缺点。关键是上幼儿园起老师就不断告诫我们要克服自己的缺点，我们是否都当成了耳边风?诚然，性格一旦形成就很难改变，但是人之所以被称为高级动物，那是因为人类有理智：我们虽然难以改变个性，但是我们完全可以局部克服性格的缺陷，使自己能够融入和谐的团队中。否则率性而为，搞得神憎鬼厌，人人侧目，最终必然没有容身之地。

　　“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，是红楼梦中的名句;“性格即命运，心情亦故事”，是《深圳青年》杂志的口号。一古一今的警句，说的都是同一个道理：心有多大，舞台就可能有多大;最终决定你能站的多高、走出多远的，却是你的性格修为!

四大步驟，把該做的事做完

文／EMBA雜誌編輯部

管理顧問文恩（Kennard Wing）建議，想把該做的事情做完，需要依循以下四個步驟：

第一，評估。設定目標、關鍵的成果數據等，列出待辦事項。

第二，選擇。一個人的時間與精力有限，只能從最重要的事情開始做。可以將待辦事項依重要性，分成甲、乙、丙三區；分成「重要」與「緊急」二區；或者分成「今天就要做」、「等候別人回覆才能做」，以及「未來有時間再做」三區。

在這個步驟，每件事的先後順序不一定要立刻排出來，因為之後可以再回頭更動列表順序。這個步驟的重點是在於，把沒必要立刻做的事，甚至根本沒必要做的事丟出腦外，讓自己不會覺得好多事情都還沒做，反而產生會拖垮生產力的焦慮感。

第三，聚焦。同時做幾件事，不如把最重要的事專心做完，接著再移向次重要的事。

你可以透過設定完成時間，強迫自己集中注意力。例如，告訴老闆，這個星期四以前一定會把企劃案交出來，為自己創造非做不可的動力。

第四，追蹤。這個步驟力求簡單，不要花很多時間把待辦事項輸入電腦，或者畫出精緻的表格，否則這個步驟本身便浪費許多時間。

文恩最後提醒，不要讓別人或突發事件不斷決定我們如何使用自己的一天。他表示，不要害怕拒絕別人，也不要害怕丟掉不重要的事項，「我們想做的太多，最後結果是做的太少。」

提案必勝 3對策5妙招

文／吳怡靜

偉大的點子來了！你好不容易想出了一計衝高銷售業績的妙招、一套增加顧客滿意度的做法、一項高效能人力訓練計劃，滿腔熱情，立刻向長官提案。長官聽完，答應要研究，但你等了又等，就是沒有下文，鼓起勇氣追問，卻只得到了一句「上面沒興趣」。

再偉大的點子，如果不能付諸執行，也是一文不值。無論你是資深主管、分店經理、第一線組長或業務，都得向人推銷想法，爭取接納（buy-in）、批准，拿到預算與資源去進行。而提案通不過，往往不是你的點子不好，而是你的表達技巧與角度不吸引人。

行銷管理專家司密特指出，提案失敗常見原因有五：

一、投資報酬率不明：花多少錢、有什麼好處？

二、提案內容馬虎草率：還不如不要提。

三、你的可信度不足：過去紀錄不佳，對你不放心。

四、主題無關痛癢：引不起長官興趣。

五、同事之間缺乏共識：提案即使通過，也很難落實。

想要成功推銷提案，就必須建立一套「讓老闆說yes」的有效戰略。

對策一 用老闆的角度來思考

職場顧問馬丁妮茲建議，多了解你的主管最關心哪些問題，學習用他們的語言溝通，多問自己：老闆會怎麼看這問題？並設想對方對提案的可能反應。

對策二 抓住四個重點

想好以下四個問題的答案，可以讓你的主管豎起耳朵，認真聽你提案：

一、 要花多少錢：事前做好成本估算，務必誠實以報，不要高估，更不可灌水。

二、 有什麼好處：這是最重要的問題，有了好處，才會讓決策者找到行動的理由與動機。但你所提出的好處，必須正當合理、經得起挑戰。

三、 花多久時間：時間就是金錢，所以得讓決策者知道你所需要的時間。但與金錢不同的是，所需時間可以稍微高估一些。

四、 不做會怎樣：這是老闆們最喜歡用來質疑你的問題，你必須有所準備，一種回應方法是告訴對方，「不做的話，剛才提到的那些好處，都將因此而無法實現。」

對策三 建立你的可信度

主管常對員工產生既定印象：也許你曾經搞砸某項任務、過去的提案總是花拳繡腿、私生活被拿來八卦等，反正，就是不信任你或你的能力。《與成功有約》作者、管理名師柯維（Stephen Covey）說過，提升自己的可信度（credibility），是讓主管、同事接受你的想法的重要關鍵，而「可信度要靠你努力端出優異表現，慢慢掙來。」

因此，提出新想法之前，你必須重新建立主管對你的信任。司密特也建議，不妨花幾個月的時間，好好表現，讓人看見你一新耳目的改變。再不然，也可以借力使力，改請其他人提案。你就算無法掛名，但只要提案能通過，將來同樣可以受益。爭取上司支持你的提案，除了最基本的關鍵戰略，還要靠靈活的戰術來增加勝算。管理顧問提出了五個妙招。

一、 化整為零：從小處開始：擔心提案被打回票，不妨分階段進行。不要立刻說出整個提案，改用談判桌上常見的方法：說服對方做出小投資，只要跨出這一小步，就等於把對方也拉進你的陣營。

二、 選對說詞：用試驗、試點、試做、雛形之類的字眼來描述你的提案，有助於降低被拒絕的風險，因為既然叫做試驗，本來就可能失敗、不夠完美、需要從中記取教訓。而且只要能讓老闆同意試驗，無論結果如何，你都算贏了。

三、 用對表達方式：老闆們都很忙，而且健忘，所以你必須用幫他們省時、省事的有效方式提案。最好一開頭就先講你的結論，不要讓長官枯坐半天，還摸不清你的來意。簡短概述問題，提出建議，適度引用數據強化論點，別忘了回答前面的四個問題（花多少錢、有什麼好處、花多久時間、不做會怎樣）。至於書面提案，則可分成主報告與附錄兩部份，主報告盡量簡短（詳細數據、相關文件都可放入附錄），但應交代提案主題、解決方法建議、成本分析、可用資源、時效因素、業界標竿等。

四、 事先找其他人測試：正式提案前，先找一兩位比較支持你的長官，測試他們對提案的反應。多找人溝通想法，有助於發現有哪些重點應該強調、哪些論點可能藏有漏洞，必須修正。另外，他們也許還會告訴你，公司是否已經開始處理類似的問題，有哪些進展或考量。

五、 提案前找機會與老闆談想法：利用聊天的機會，試探老闆對案子的想法，試著找出他們最在意的因素是什麼，然後在正式提案前，設法補強你的論點。可能的話，除了原先的提案，最好多準備一兩個替代提案，給老闆多一點權衡選擇的空間，而非斷然說「不」。最後，還有一點要提醒，即使老闆接受了你的提案，但案子要落實，可能少不了調整和修改，這種妥協是必要的。你的任務就是抓住大方向，讓提案不管如何調整，最終都有助於解決當初你所發現的問題，帶來效益。

提案失敗五大原因

1. 投資報酬率不明

2. 提案內容馬虎草率

3. 你的可信度不足

4. 主題無關痛癢，引不起長官興趣

5. 同事之間缺乏共識

提案必勝三對策

1. 用老闆角度思考

2. 抓住四個重點

3. 建立你的可信度

提案必抓四重點

1. 花多少錢？

2. 有什麼好處？

3. 花多久時間？

4. 不做會怎樣？

提案必勝五戰術

1. 化整為零

2. 選對說詞

3. 用對表達方法

4. 事先找他人測試

5. 提案前先找老闆聊

团队合作忌"三个和尚没水喝"

作者不详，事后得知必将补登

关于三个和尚没水喝的故事大家都十分熟悉，而得到的最多的结论是缺乏团结力量，互相推卸责任和义务。其实。从这个小故事，我们也可以领悟到许多道理。

为什么“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”?

原因很简单。只有一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水。同样的道理，当你让某个人全权负责某项事情，他没有丝毫推卸的余地，往往及时甚至提前完成任务，圆满解决问题。

当出现两个和尚时，人的惰性和依赖性明显体现，要么每个和尚负责一天的挑水，要么共同去抬水。虽然抬水好像不合算：每次两个人才抬一桶水，与一个人挑两桶水相比，足足差了四倍，人力和时间都不合算。但是，这非常公平，不存在互相找借口不去取水，给予他们的是公平的感觉。为什么中国人在改革开放前人民安于相当低的生活水平，而改革开放后，尽管生活水平有了明显的提高，人民却纷纷抱怨?原因也在于此，人宁愿享受较低的生活水平，却无法容忍分配上出现的不公平。

　　 而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性，使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。这就可以解释为什么政府部门人多了反而处理事情的效率和能力并没有提高。这时，大家可能互相推卸责任，找出种种借口，互相指责对方。结果，任务可能不得不推迟或延期完成，即使完成，其效果很难达到预期要求，遑论取得超出预期的圆满效果，甚至可能由于时机的耽误任务永远无法完成。在社会飞速发展的今天，市场的变化让人眼花缭乱，机会往往是稍瞬即逝，如果耽误时机，可能将自己推向十分不利的境地。

戒慎恐懼，迎戰不可知的變動

文／英特爾（Intel）共同創辦人 安德魯‧葛洛夫

對葛洛夫而言，要推出高品質的產品，就得專注用心，而這意味著組織有紀律、進度掌控得宜，所以企業不能只重領導、偏廢管理，管理和領導就像網球的正手拍、反手拍技巧，兩樣都要會。

1980年代中期，英特爾稱霸的晶片市場，面臨日本競爭對手以低價策略積極搶市，產品銷量銳減、獲利大幅衰退。葛洛夫在著作《10倍速時代》寫道，1985年，他走進創辦人之一摩爾（Gordon Moore）的辦公室，沮喪地告訴摩爾：「如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的執行長會怎麼做？」摩爾回答：「他會放棄記憶體事業。」葛洛夫楞了一下，反問摩爾：「那我們何不自己動手做這件事呢？」

這個仿如「自廢武功」的重大決策，促使英特爾將重心轉向當時尚未深耕的處理器市場，造就了往後的處理器王國，成功保住了英特爾在市場上的領導地位。1994年，英特爾二度遭遇重大危機：剛上市的奔騰（Pentium）晶片出現瑕疵，引發用戶不滿、媒體撻伐，嚴重損及公司聲譽及業績。所謂的「瑕疵」，其實是「每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」；換言之，「使用試算表2萬7000年才可能發生問題」。

葛洛夫選擇誠實面對，以表明真實身分的方式，在網路上公布一份備忘錄說明：奔騰晶片的浮點運算單位確實有誤，但「只會影響需要大量科學／浮點運算的奔騰處理器用戶」。不過，誠實似乎不是最好政策，不但消費者開始要求退貨，連IBM都決定停售配有奔騰晶片的電腦。最後事情落幕的方式是：英特爾撤回瑕疵品，並承諾消費者可更換瑕疵品。

這次危機給葛洛夫的啟示是，英特爾自1980年代末期就開始推動「Intel Inside」的品牌行銷策略，所以在消費者心中，英特爾早已不是隱藏在電腦裡的晶片製造商而已，而是他們在選購電腦時會考慮在內的品牌大廠。然而，英特爾並未即使察覺到這個「策略轉折點」（Strategic Inflection Point），因而飽嚐苦果。哈佛商學院教授李察‧泰德羅（Richard Tedlow）表示，葛洛夫在《10倍速時代》裡，開門見山就談論奔騰瑕疵事件，充分說明他「願意挺身面對錯誤，並且教育所有閱聽人，知道哪裡出了錯，以及需要用什麼新的觀點，才能避免重蹈覆轍」。

在葛洛夫的帶領下，英特爾避開危機、成功轉型，並且由工程公司躍居品牌大廠。2005年，葛洛夫最後一次參與英特爾的董事會議，臨別演說只用了3張投影片，第三張討論的便是由他一手所打造，因而希望後繼者能延續下去的「英特爾價值」：鼓勵和獎勵思慮周延的冒險行為、開放和直接、用建設性的態度面對和解決問題、清楚溝通彼此的意向和期望，以及把對的事情做正確。

葛洛夫的座右銘是「唯偏執狂得以生存」，認為人在商場上必須時時刻刻提高警覺，準備迎接出乎意料的事情，促成他非常獨特的激勵員工哲學：「恐懼競爭、恐懼破產、恐懼犯錯、恐懼失敗——這一切都是強力的工作動機。」 也許有人覺得偏執狂與恐懼是可怕的字眼，但對葛洛夫來說，「否認變革只會招來不幸。每每我做了困難的變動之後，不論是資源的或人事的異動，沒有一次不希望自己一年前左右就做了那件事。」

常保好奇心

文／何飛鵬

通化街菜市場，一個小攤子，擺著數十條銀光燦爛的白帶魚，魚眼明亮透徹，一看就知道是極新鮮的魚貨，而這個魚販也不是一般的魚販，只有偶而在假日才見到他，因而引起我的興趣。「這看起來很新鮮，哪裡產的？」「當然新鮮了，昨天晚上我才從東北角外海釣起來的，這是最好吃的白帶魚。」「你是漁民嗎？」「我不是，我只是好玩，因為釣多了，就直接拿到市場來賣。」我遇到一個有趣的人，忍不住蹲下來，一面挑魚，一面聊天。

這個魚販不時就會從宜蘭烏石港出海，到龜山島海域釣白帶魚，下午四、五點從台北出發，晚上在海上夜釣一整晚，清晨回來，多的時候一晚上可釣上百條白帶魚。「可以跟你一起出去釣魚嗎？」「可以，但是你要有漁民證！」這當然只是一時興起的玩笑話，除非有特殊機緣，我不可能真的去海釣。

類似狀況也發生在一次墾丁行的晚上，在恆春的夜市，我與一個賣二手舊貨的攤販，聊了半小時。他賣的都是拆船下來的小東西，燈、水龍頭及各種小用品，我因此了解了台灣拆船業的變遷，以及一些有趣的事。

每次發生這樣的事，都會引來老婆大人的「說法」：「你實在是個奇怪的人，什麼人都可以聊、什麼事你都有興趣！」日子久了，老婆見怪不怪了，但也不得不承認，我什麼事都懂一些，知識非常廣博。

這樣的經驗，我也找到同好。日本知名漫畫大師弘兼憲史（【島耕作】系列作者）來台時，我們同台座談，結束時，主持人要弘兼給年輕人一句話，弘兼寫下了「常保好奇心」5個大字。他自承，漫畫中的劇情無奇不有，都是他一點一滴蒐集而來。好奇心是最大的動力，任何人都可以教他一些事，任何人他都可以談得很開心。

好奇心是一切知識的原點，也是一個人能力的來源。好奇讓人多疑、多問、多談、多學；好奇也讓人開放、探索、觀察、研究；好奇更能帶來知識、訊息、故事，並從中產生無窮的樂趣。

一個人為什麼會好奇？因為擁有一顆開放且不自我設限的心靈；開放又源於願意擁抱外在世界的正向人生觀；因為樂於擁抱世界，所以積極探索外界事物，勇於參與未知領域；透過探索與參與，人會得到豐富的經驗、知識，這其中也帶來樂趣；趣味又會強化好奇心，增加探索的動力。如果經驗與知識能運用在工作與生活中，進而產生效益，效益就會變成好奇的獎賞，同樣也會強化好奇的動機，進而啟動學習的具體作為。

好奇心其實是人類與生俱來的良知良能，幼兒期的學習全來自好奇的探索。只是成長過程中的負面經驗及大人的限制，讓好奇的本能逐漸限縮，變成定向與功能性的學習，能力也因而被局限。唯有回歸開放的心靈、回歸好奇的本能，才是學習的起點。

商务谈判礼仪（二）

作者不详，事后得知必将补登

谈判之中

　　这是谈判的实质性阶段，主要是报价、查询、磋商、解决矛盾、处理冷场。

　　报价--要明确无误，恪守信用，不欺蒙对方。在谈判中报价不得变换不定，对方一旦接受价格，即不再更改。

　　查询--事先要准备好有关问题，选择气氛和谐时提出，态度要开诚布公。切忌气氛比较冷淡或紧张时查询，言辞不可过激或追问不休，以免引起对方反感甚至恼怒。但对原则性问题应当力争不让。对方回答查问时不宜随意打断，答完时要向解答者表示谢意。

　　磋商--讨价还价事关双方利益，容易因情急而失礼，因此更要注意保持风度，应心平气和，求大同，容许存小异。发言措词应文明礼貌。

　　解决矛盾--要就事论事，保持耐心、冷静，不可因发生矛盾就怒气冲冲，甚至进行人身攻击或侮辱对方。

处理冷场--此时主方要灵活处理，可以暂时转移话题，稍作松弛。如果确实已无话可说，则应当机立断，暂时中止谈判，稍作休息后再重新进行。主方要主动提出话题，不要让冷场持续过长。

谈后签约

　　签约仪式上，双方参加谈判的全体人员都要出席，共同进入会场，相互致意握手，一起入座。双方都应设有助签人员，分立在各自一方代表签约人外侧，其余人排列站立在各自一方代表身后。

　　助签人员要协助签字人员打开文本，用手指明签字位置。双方代表各在己方的文本上签字，然后由助签人员互相交换，代表再在对方文本上签字。

　　签字完毕后，双方应同时起立，交换文本，并相互握手，祝贺合作成功。其他随行人员则应该以热烈的掌声表示喜悦和祝贺。

商务谈判礼仪（一）

作者不详，事后得知必将补登

使商务谈判成功的因素很多，但礼仪在谈判中的效应占有十分重要的位置。在谈判中以礼待人，不仅体现着自身的教养与素质，而且还会对谈判对手的思想、情感产生一定程度的影响。

　　商务谈判之前首先要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相当。

　　谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着要整洁正式、庄重。男士应刮净胡须，穿西服必须打领带。女士穿着不宜太性感，不宜穿细高跟鞋，应化淡妆。

　　布置好谈判会场，采用长方形或椭圆形的谈判桌，门右手座位或对面座位为尊，应让给客方。

　　谈判前应对谈判主题、内容、议程作好充分准备，制定好计划、目标及谈判策略。

谈判之初

　　判之初，谈判双方接触的第一印象十分重要，言谈举止要尽可能创造出友好、轻松的良好谈判气氛。

　　作自我介绍时要自然大方，不可露傲慢之意。被介绍到的人应起立一下微笑示意，可以礼貌地道："幸会"、"请多关照"之类。询问对方要客气，如"请教尊姓大名"等。如有名片，要双手接递。介绍完毕，可选择双方共同感兴趣的话题进行交谈。稍作寒暄，以沟通感情，创造温和气氛。

　　谈判之初的姿态动作也对把握谈判气氛起着重大作用，应目光注视对方时，目光应停留于对方双眼至前额的三角区域正方，这样使对方感到被关注，觉得你诚恳严肃。手心冲上比冲下好，手势自然，不宜乱打手势，以免造成轻浮之感。切忌双臂在胸前交叉，那样显得十分傲慢无礼。

　　谈判之初的重要任务是摸清对方的底细，因此要认真听对方谈话，细心观察对方举止表情，并适当给予回应，这样既可了解对方意图，又可表现出尊重与礼貌。

做出決策，責任推託到此為止

文／齊立文

《富比士》雜誌（Forbes）網站曾在2004年一篇名為〈杜拉克談領導力〉（Peter Drucker on Leadership）的文章中，節錄了杜拉克對於領導力的諸多看法，其中一點談到了「魅力的危險」（danger of charisma）：「人們對於領導力談論太多，太過強調領導力，卻沒有給予『效能』（effectiveness）應有的重視。關於領導人的定義，唯一能說的就是，領導人是一個有追隨者的人。」

魅力領導絕對被高估了。過去100年來最有效能的美國總統是杜魯門。他連一丁點魅力都沒有（not have one ounce of charisma）。杜魯門平淡得像是一條死魚（dead mackerel）。「每個為他工作的人都敬仰他，因為他百分之百值得信賴。如果杜魯門說不，答案就是不；如果他說好，答案就是肯定的。他不會對某個人說了不，但是針對同一個議題卻對另一個人說了肯定的答案。」

杜拉克這句話的意思應該是，如果有人問他誰是美國最有效能的總統，他的答案永遠都是杜魯門，原因是「他理智的誠信正直，以及在他倉促接任美國總統一職時，徵集了一群最有才能的內閣官員。」

杜魯門在白宮辦公室桌上，擺著一塊放在木架上的彩色玻璃牌子，正面寫著「The Buck Stops Here」（責任推託到此為止），他多次在公開發言中提到這句話。在總統第二任期屆滿的告別演說中，杜魯門再次提到這個概念：「身為總統，無論他是誰，都必須做決定。他不可以把責任推給任何人。沒有人可以代他做決定。那是他的工作。」杜拉克說：「談到領導力，杜魯門的那句『The Buck Stops Here』仍舊是最適切的定義之一。」

1945年，美國軍方在日本廣島和長崎投下原子彈，為二次大戰劃下休止符，這個決定，正是杜魯門做的。當時，他接任總統職務才4個月，在此之前擔任副總統的他，對於原子彈、對於美蘇關係的日益惡化一無所知。「血沾染在我的手上，」杜魯門對於這項決定負起完全責任。不過，他並沒有因此而無止境地苦惱於此事。「在我一生中，每當要做決定時，我會做出決定，然後忘記它，」對杜魯門而言，領導人必備的能力之一，就是不讓自己因為不斷回顧過往所作所為而導致行為癱瘓。

杜拉克曾在1993年於《華爾街日報》（Wall Street Journal）撰文談論「總統的6個守則」，其中兩個守則都提到杜魯門。守則1是「總統要決定什麼是必須做的？」杜拉克寫道：「杜魯門在1945年4月接任總統，如同絕大多數美國人一般，確信戰爭即將結束，國家可以、也應該重新專注於內政問題。……他在短短幾星期就體認到，自己必須優先處理國際事務、尤其是圍堵史達林在全球間的侵襲，無論他個人喜歡或不喜歡（而他其實是不喜歡的）。」

守則6則是杜魯門給剛當選總統的甘迺迪（John F. Kennedy）的建議，「一旦你當選了，就要停止競選。」

《哈佛商業評論》資深編輯戴安‧庫圖（Diane Coutu）在個人部落格一篇名為〈杜魯門以現實為依據的領導力〉（Harry Truman's Reality-Based Leadership）的文章裡，提到企業執行長可以從杜魯門身上學到4個重要教訓：1.了解權力的界線：在民主機構裡，領導人要有的是說服力，而非強制力；2.不要被權力誘惑：當你當上總統，所有的榮耀、禮敬，甚至是21響禮炮，都不是因為你本人，而是因為總統這個職務；3.要有諍友良師：總統或執行長身邊要有說真話的人，能夠看穿他們每天都會聽到的無數讒言和偽善；4.忘記受歡迎這件事：總統總是會被罵。如果沒有，那他就是沒在做事。

如何處理重要但不緊急的事

文／黃冠華

這幾天把兩個得力屬下找來開會，這兩個都不是業務主管，而是行政類型的主管。開會的目的，是要和他們聊聊，我希望他們更加強的一個時間管理概念，「如何在每天繁忙的公務中，去執行重要但不緊急的事」。這個概念，我本來就有，但是沒有非常的清晰、明確，一直到後來，有一堂教育訓練之後才有深刻感覺。那堂課中談到了：一個績效平平的經理人和一個績效傑出的經理人，他們在時間利用上最大的不一樣在哪裡？答案就是：「績效傑出的經理人工作中最多的時間是在執行重要但是不緊急的事。」

因為事情不是很緊急，所以我們常常忽略它，但是，就像造房子蓋積木一樣，因為它很重要，所以一旦你執行累積的時間久了，你的付出和努力就會發生效果，讓你高績效產生出來。緊急的事情，本來就佔據我們每天工作中很大的時間，但是，這些都是眼前的問題！

如果以老闆而言，我每天只做讓我現在活下去的事，而沒有想到五年後、十年後該怎麼辦？當未來變化，巨浪來襲，撐不住的企業，往往就翻覆了。

再忙也能　把雜事做好

當主管的人，每天都會散鬼纏身，雜事一堆，這是跑不掉的。根據帕金森原理（也是我一直相信的）：工作會延伸，以便填滿可以完成工作的時間。一樣是寄一封信，一個很忙的主管可能花三分鐘就做好了，但一個沒經驗的小職員可能會花半天。

工作永遠都會存在，而且一定一直做不完（甚至有人大膽的說：如果你不只工作做得完，而且還有很多的空閒時間沒事幹，那就要小心被裁員了，代表你的位置和價值並不是很重要）所以，我們每天工作做重要的事情，就是選擇！

選擇輕重緩急，選擇當所應為，選擇把你最重要的時間資產投入在該投入的地方，而能做出最大的產出！這就是一個工作者時間運用的關鍵重點，你有沒有把時間用對地方？所以，每天只處理緊急事務，一樣是過一天，每天撥時間處理「重要但不緊急的事」，一樣也會是過一天。

防火比救火　重要

什麼是重要但不緊急的事？以HR來說，例如教育訓練、儲備幹部的選拔等等；以MIS來說，例如網路防毒規劃。這些事情，你今天不做，好像沒有什麼立即性的危害，但是如果你點點滴滴地執行，聚沙成塔，就會成為企業成功的關鍵，就像主管消防單位的機關一樣。

如果現在的你每天都在忙救火，無暇他顧，一年之後你也還是一樣在忙救火。但如果你現在在救火之餘也能從法規下手，詳細執行檢查，要求消防設施的完善與防火意識的訓練，也許短期內沒有馬上的成效，但時間久了以後，失火的比例肯定會降低，我們換到的是更好的表現與長治久安。這就是一個重要的基本概念，身為後勤支援或是行政單位的主管，甚至是在老闆的位子上思考，我的時間要怎麼分配，才會發揮最大的績效？

每天不要忘了想想未來，想著去做「重要但不緊急的事」，就像先把每個月的薪水先扣部分下來，再去談每個月的消費，你就一定存得到錢。如果你只想說省點花，慢慢花，到月底看看還剩多少？人的慾望無窮，手上有白花花的鈔票，就容易會花掉，所以通常到月底時都應該是沒剩多少，「月光族」這個字就是這樣來的。

所以，時間需要取捨、需要授權，需要強迫自己做分配，我想，這樣的概念，才是正確的時間分配吧！

顶尖销售6句金言

作者不详，事后得知必将补登

其一：销售不是要你去改变别人

而是帮助他们成就梦想。你要去实现客户的目标。

其二：销售的成功取决于客户的好感

多数情况下，客户可能喜欢上你的表达、喜欢你这个人就会下定购买决策；

其三：搞明白谁是你的顾客

分不清目标客户，等于对牛弹琴，在错误的地方寻找正确的答案。

其四：重视销售之外的东西

不要上来直接谈销售。那就跟你见到一个美女直接要求上床一样愚蠢。

先要铺垫，谈及其他。慢慢转移。让其喜欢你。

要记住，在销售过程中：观察与聆听，占了40％；建立共同的信念与价值，占了30％；而沟通，占了20％；销售，则只占10％。

从比例就不难看出，观察与聆听，是何等的重要。而只为销售而销售，它的成效却只占很小的比例。

其五：建立共同的信念与价值，要多用“我们”

拉近距离，才能建立亲和力，赢得信赖感。

你要传递一个永远不变的价值，你是帮助客户，而不是赚钱。

其六：用词上，少用“但是”，多用“同时”

这是一个小技巧。告诉你多去认同顾客，让其感觉到，你站在他的一边，生意就更容易达成。

收到！

文／郭奕伶

這個現象，我私下觀察了許久，很想發現例外，但結論是， 絕少例外。

每次我發出e-mail、或簡訊時，會主動回覆「收到」者，其績效跟同能力者相比，幾乎更勝一籌。

雖然只是一個小動作，但在組織裡，尤其是我所處的傳播業，溝通，是一切的核心。「收到」，代表「在乎」，在乎自己、在乎別人，因此能與夥伴產生有效的溝通，與顧客（讀者）談到心坎。

這，是一種不需要商量的必要習慣：向夥伴確認自己「收到」，或者，確認對方真的「收到」。

我觀察，將此習慣內化的工作者，其一切動作，自然會良性的環環相扣，從作品的企畫、製作、到包裝，他們總會反覆確認受眾的需求，進而將自己欲表達的材料層層篩濾、精鍊，作品自然字字鏗鏘。反之，未把受眾擺在心中者，作品就容易雜亂無章、囫圇吞棗。

在乎，正是溝通力的精髓。尤其台灣正加速全球化，兩岸新局正開展，新市場、新客戶、新產品接踵而來，一樣都是有實力者，如果因為無法引發別人的深度共鳴，而敗在最後一哩，多麼可惜？這也是本期封面故事的製作緣由。

儘管溝通力常被拆解成一大堆技術，但這些技術背後，其實只有兩個要點：

一、對自己坦白。每個人都有優缺點，當你學會用最真的自己面對別人，不怕難堪，不需武裝，這樣的自在，通常可以在第一秒取得別人的信任；溝通，也就成功了一半。

二、在乎對方。如果不在乎對方，任何的包裝都事倍功半。因為，心，總是會透過無形的肢體語言、空氣的縫隙，悄悄的流轉出去。而唯有人們感受到自己被理解，才願意進一步接納、並理解我們。如同英特爾（Intel）創辦人葛洛夫（Andrew S. Grove）說：「我們溝通有多好，不是決定於我們說得多好，而是別人懂了多少。」

上述兩點，可以是一念之間的轉變，但平凡如我們，多半得透過持續的練習。藉由練習，強化我們的自信，進而聽懂別人。

倘若，連賈伯斯都得用兩個整天的時間，來排練五分鐘的產品發表會；當思科執行長錢伯斯都必須為二十分鐘的簡報，花費二十七小時演練；我們又怎能奢望自己瞬間變成溝通天才？

收到！從這個簡單的小動作開始，讓我們練習讓自己、也讓別人真的收到吧！

“系统习惯”的养成

作者不详，事后得知必将补登

长久以来，公司藉由月报制度要求同仁养成整理、分析的习惯，某种程度已普遍性的引导同仁“数字表达”的习惯，并已达到一个好的成果。基于进一步强化同仁养成“系统习惯”的目的，我们希望鼓励同仁藉由演练三项强化系统表达的方法，来建立“系统表达”的习惯,期望在耳濡目染中，提升个人“系统思考”的能力。

系统思考就是面对一项事物时，能先掌握整体，再进入分析组成部件以及其关联性，再由个别部件往下拆解、分析更小的部件，整个掌握事物的结构与层次，才能透彻了解整个事物的内涵。相对而言，单点思考者就是直接由某一部位思考，以至于看不到整体，也考虑不到与其它部件的相互影响关系，所以判断易有盲点，也易挂一漏万，此即最大的差异。

为了营造“系统习惯”的环境，我们希望所有工作月报的准备资料中，个人都可强化下列三种表达方式。

第一，是Top-down的结构方式。未来整个工作月报的结构，先整体再细部，呈现有结构、层次的表达；并且遇有统计报表时，特别注意将“合计”的项目放在统计报表的最上方（过去习惯性会放最下面）。

第二，就是养成绘制“结构图”或“流程图”的习惯。因为图本身即代表一个整体，里面的每一个方块即是其部件，部件与部件间的连接线即是彼此间的关联，此法将有助于了解各部件之间的因果关系与先后顺序。尤其人们是倾向于图像式的记忆与思考，图像的表达十分有助于讲者的系统思考，以及听者有系统的理解与记忆。

第三，是建立个人的工作控管表（control sheet），即将所负责之工作，有结构的表达于一张工作表上，用于定期追踪控管。此举将有助于建立工作关照的完整度，并提高工作的精致程度。

大膽決策、勇於承擔，讓別人願意跟著你走

文／楊千

環境變動劇烈，更需大膽決策

在巨變的環境裡，領導者的特質自然也必須有所調整。首先，「誠信正直」的重要性仍舊無庸置疑。不堅持誠信正直，也許可以得到短期好處，但長期來看，領導者若是聰明而奸巧，心思意念都放在眼前利益上，路絕對走不遠。

其次則是「膽識」的迫切性大幅提升。有膽識，才能在資訊不足時大膽決策，勇於承擔後果，從而帶領大家堅定向前。從過去到現在，「強勢領導」作風都被視為膽識的具體表現，東方社會尤其吃這一套，這可能跟「怕死不怕惡」的民族性有關，因為強勢才叫得動人。

然而，強勢未必要用很囂張或粗魯的方式表現，有人就算拍桌子、講重話，還是一點氣魄都沒有；有人儘管態度溫和，反而能感受他堅決的意志。所以，關鍵其實在於「立場堅定」。中國人常有一種「等老闆忘記」的心態（就是等老闆忘記自己說過什麼，就不用做了，免得白費力氣），但是強勢領導者說了就不會忘，貫徹力十足，也才能把組織的執行力加上強大馬力。願意為部屬扛責任，也是膽識的一種，這樣的領導者才能帶人帶心，也才能塑造出誠信正直、賞罰分明的形象，讓人們願意追隨。

清楚傳遞願景，綜觀全局、居中協調

再者，在不安定的時刻，能為理想、組織目標塑造願景也是重要能力。領導者若能闡明為何而戰、為誰而戰，才能號召更多人加入隊伍，共同完成目標。願景的傳遞，有賴領導者溝通協調、鼓舞人心的能力。

台灣企業最缺乏的人才不是「副總」（副總只要具備專業，就能從基層慢慢升遷），而是具備管理、溝通技巧，對人事、業務都能掌握的「總經理」。傑出的總經理必須能夠進行跨部門溝通；而要做到有效溝通，他就必須對每個部門的業務具備common sense（常識），要能跟每個人用他們的語言溝通。

智融集團董事長施振榮曾在和台積電董事長張忠謀，就「領導者是後天培養或天生的」這個問題展開討論時表示，領袖是可以栽培出來的，但必須透過job rotation（工作輪調）、job enrichment（工作豐富化）給予磨練，還必須讓他有機會、有舞台發揮長才。接班人的遴選也是一樣，先挑出幾個深具潛力者，花個三、五年時間培育，但要在現任領導者屆退之際再決定是誰脫穎而出，避免太早決定引起內鬥。

當然，不是每個人都有機會擔任領袖，或是被公司指定接班；甚至，有不少現任領導者因為不放心年輕人，所以不願授權、放手讓後輩接班。面對這種狀況，有企圖心的年輕人若想自我栽培，可以從「負責任」開始。

張忠謀曾說，人一定要先背責任，權力才會慢慢靠過來。所以，有心成為領導者的年輕工作者，看到公司裡沒人專職負責的「灰色地帶」，就會積極跳出來、用「捨我其誰」的態度扛責任。一旦你做了，結果你最懂，沒有你不行，最後老闆自然會把權力交給你。

按照郭台銘的講法，千里馬都是自己跑出來的。年輕人在沒有權力之下，要叫得動人幫你做事、要與他人共事、協調，都必須發揮影響力才能做到；而當你沒有權位卻有影響力，就成了脫穎而出的關鍵，有機會成為未來的領導者。

管理寓言之动物园的骆驼

作者不详，事后得知必将补登

在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么的长?”骆妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了!”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?”

　　 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊!!可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢?”

　　 无可质疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。

　　 一个好领导不一定是业务能力最强的人，但他一定是个懂得惜才、用才的人。

就是愛效率！

文／EMBA雜誌編輯部

美國范海倫樂團（Van Halen）在八○年代當紅時，巡迴演唱會的合約中，有一條令人不解的規定：後台一定要放一碗M&M’s彩色巧克力，而且其中不能有咖啡色的。那時候范海倫每年進行幾十場表演，出團時整整有九大卡車的設備，佈置細節複雜。范海倫的合約厚厚一本有如電話簿，在密密麻麻的文字中，埋著第一二六條關於巧克力的規定。

范海倫每到一個演唱會現場，第一件事就是走到後台去看那碗巧克力。如果沒有巧克力，或者碗中有咖啡色的巧克力，表示合作對方沒有仔細看過合約，樂團會立刻要求自己的工作人員，重新檢視場地細節，以防表演出錯。

這條看似無厘頭的規定，其實是范海倫檢視場地的有效方法。樂團不可能每場演唱會親自監督每個細節，因此需要一個立即評估合作對方是否重視細節的機制，讓問題在發生前就凸顯出來。

同樣地，大多數主管也沒時間精力，一一檢視公司的各個細節，需要摸索出一套適用於自己、有效率的做法。

曾經多次成功創業的企業家瑞安（Kevin Ryan），在接受公司雜誌（Inc.）訪問時表示：「擁有生產力的最好方法，就是擁有絕佳的工作團隊。」因此，他每天幾乎都花一小時親自主持面試。

有一次，公司的人力資源部門因為找齊了電腦工程師，因此把廣告從公司網站上拿掉。瑞安很不諒解。他認為，對一家網路公司而言，好的電腦工程師永遠不嫌多，徵才廣告應該一直放著。

在工作中，他會接觸到公司的一級主管，但是未必能接觸往下一、二級，或者有潛力的新星。瑞安有一本小筆記，裡面寫了四十個這種類型的員工。每星期，他會看一次小筆記，確定跟每個人都有接觸。如果沒有，他會寄一封簡短的電子郵件問好，讓人才知道，公司有在注意他們。這些事情好像多花了瑞安的時間，但是最後結算起來，其實是幫他節省了時間，因為他能很放心地授權，所以一年可以出國渡假兩個月。

知名的梅爾（Danny Meyer）大廚在紐約總共開了十三家餐廳，善用資深助理，是他提高工作效率的一個秘方。

每天下班前，梅爾的助理會寄給他一封電子郵件。郵件分成四大部份：第一，明天的行程；第二，今天所有需要問他的問題，如此一來，才不用一直打斷他，這部份他會立刻回覆給助理；第三，他不需採取行動，但是應該知道的資訊；第四，沒有時間緊迫性的提醒，例如答應幫朋友的新書寫推薦文。

提問5技巧，得出你要的答案

文／克莉絲‧克拉克─艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）

出問題，是為了得到答案；問得有技巧，則可以引出更棒的解答。有時候，你之所以會覺得對方答非所問，很可能是源於自己「不會問問題」。作者建議，在溝通時，提問者若精通以下5種提問技巧，就能引發質量兼具的回答：

1.一次只問一個問題：缺乏經驗的提問者，常會因為沒想清楚自己究竟要問什麼，而一次提出一大串問題。聽聽這句話：「莎拉，我很想知道顧客最近都提到些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕妳接？我們上周實施的新政策，真的有引發負面效果嗎？」

如果你是莎拉，到底該回答哪個問題？如果發問的人最想知道的其實是「顧客對於新政策的反應」，就該直接問：「莎拉，妳覺得顧客對我們上周實施的新政策反應怎麼樣？」這樣才是一個直截了當的問題。

2.問題結束時，停頓10秒鐘：提問完畢後，稍微停頓一下，是為了讓回答者有時間去思考、設計並說出他們的答案。所謂的「停頓」，不是只有暫停說話而已，連肢體動作也要停止，但是過程中仍要維持目光接觸，並且對於停頓狀態安之若素。

許多人自認在提問之後停頓得夠久，但其實不然。如果你是提問者，問問題後停個兩、三秒，或許會覺得已經很久了；但如果你是回答者，兩、三秒幾乎只是轉瞬之間而已。因此，提出問題後，至少留下10秒鐘的停頓時間，你所獲得的答案品質將大大改善。

3.學習聆聽：我們大多數人都沒學過傾聽，也不知道別人對自己傾聽技巧的評價，甚至從未花時間思考傾聽的重要性。從現在起，就是做這3件事的好時機。公司的人力資源部門會協助你找到與傾聽相關的訓練或課程；你的配偶或身邊重要人士也會回饋你所需要的意見。

4.後續追問：試想你是否碰過以下情境：提問者請你說明或澄清某事，你給了一個答案，提問著並未針對你的答案往下追問，反而又開闢了一個新話題，提出另一個毫不相干的的問題。這種不繼續追問的行為，形同告訴受訪者：提問者顯然對「問問題」比較感興趣，只在意訪談過程，而非受訪者說出的答案。不過，繼續追問有時候很可能會讓對方感覺像是法官審案。為避免這種情形，可以運用「口語鼓勵」，讓回答者主動釐清答案中的論點，例如「我不是很了解這件事，能不能請你再多說一點」「那之後又發生了哪些事呢」「那個人（事、物）又出現了嗎」等等，並以尾音下降的方式結束對話。

5.道謝：無論人們多麼常說不必言謝，衷心感謝始終都是必要的。

向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝，下回提問時，你將能獲得更多、更深入的答案。

了解客户需求 微利时代同样商机无限 （二）

作者不详，事后得知必将补登

那么，我们每一个管理者，都要不断考问自己一个问题：你真的了解你的客户吗？你真的了解你客户的需求吗？

举个例子，比方说我出差的时候，我希望酒店提供的床是相对硬一点的，但是我这么多年出差，发现酒店都是宣传它的床多么多么柔软。但其实我是腰病患者，最怕床软，就希望找一个床硬一点的酒店去住。所以一旦有一个酒店说我能够为你提供相对硬一点床的话，我一定会选择这个酒店住。有这个需求的人是非常多的，因为中国的腰病患者非常多，但这点几乎被所有酒店都忽略了。

再比如，最近北京年薪12万的人开始申报纳税了，但是坦率说我们也没有时间去了解怎么申报，也没有时间办这个手续，所以就必然酝酿一个大的商业机会，那就是纳税的商业代理。在美国这一行非常火了，甚至美国人把申报外包到印度去操作，也已经成为印度外包行业当中一个重要的行业。

其次，我们还要不断地自问：作为企业的管理者，你能够为客户解决什么样的烦恼？

在美国，遇到交通事故以后通常要等四天以上的时间才能拿到修复好的汽车，这会让客户很沮丧，由此就诞生了全美第四大保险公司，它的核心能力就是快速—没有别的。还是在美国，汽车等候加油的平均时间是45秒钟，为了不让客户等候，诞生了美国美孚石油的小额支付系统。最近这个小额支付系统扩展到了加油站以外的其他领域。

所以，每个企业的管理者必须清楚地知道客户的喜怒哀乐，他的资源是怎么分配的，他在抱怨什么……我们过去经常希望客户有什么好事找着你，要有单来找你，客户的烦恼我们几乎不太关心。这种传统的思想正在阻碍企业成长。

我们要思考如何更加有效地帮助我们的客户，因为往往这就是我们成长的最大机会。我们要帮助客户减少他的成本，帮助客户改善他内部的价值链，有的时候我们还要想，我们能不能帮助我们的客户去帮助他的客户，最重要的是，要帮助我们的客户提高销售收入。这些思考都是我们每一个企业管理者在微利时代的时候，要想企业成长就必须思考的问题。我相信通过解答这些问题，我们能因此找到更多方法、更多答案。

如果你不教導別人，就不算是主管

文／松尾昭仁

教導員工獨當一面是主管的天職。只有教會員工，主管才能站得更高、看見組織與團隊下一階段的發展問題，並思考出下一個策略，團隊的能量才會愈來愈強大！

千萬別以為「自己來比較快」

我在座談會或擔任諮詢顧問提到「教導」的重要性時，偶爾會聽到這樣的意見：「我知道教導部屬很重要，可是手邊的工作實在太多了，根本沒有多餘的時間！」的確，要教導部屬或後進、讓他們成長到和自己差不多的程度，當然要付出相當的時間心力。也因此有許多人始終無法採取行動，總是認為「既然如此，還不如我自己來做比較快。而且即使我費盡心思教導，在部屬還沒辦法獨當一面之前甚至影響了生產力，那該怎麼辦？」

但是在我看來，這樣的想法未免過於「短視」。身為企業人，應該具備多一點「中長期」的眼光。我可以了解「不如自己來」的心情，只不過這樣持續下去，三、五年後或十年後會是什麼光景呢？如果覺得自己做比較快、凡事一手包辦，未來的每一天你將淹沒於這些工作當中，而這些事原本並不是非你不可的。要避免這樣的結果，你必須以「中長期」的眼光來思考事情。只想到眼前的人是無法成就大事的。

無論是企業的員工或經營者都一樣，單打獨鬥或許能夠完成階段性目標，但絕不可能成就大規模事業。最重要的是，要拋開「自己做比較快」的先入為主觀念，一定要保留能幫助公司成長的「教導時間」及「忍耐時間」，直到所教導的部屬培養出與自己相當的實力為止。讓我不禁感覺「教導」其實就像「儲蓄」。把自己的時間儲存在教導的工作上，有朝一日（即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時），這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時，自己能夠運用的時間也隨之增加，並且可以將這些時間投資在更大的事業。只不過這利息的利率高低，也會因為你的「教導方法」而有所不同。「教導方法」的技巧，可使你的利率提升到最高。

不教導就不能稱為主管

對一個主管而言，「教導」這樣一個行動是極重要的工作。我常常認為，「如果你不教導別人，就不算是主管」，這樣的想法是受到我初入上班時的直屬主管所影響。當時擔任「策畫經理」的他身兼分店長與業務員二職，不但要負責自己的業績，還成功扮演了管理者的角色。我所服務的分店有十名業務員，因此分店長常說自己是「第十一號業務員」。我認為分店長的銷售技巧是整個團隊中最突出的，但他的成績絕非排名第一，原因是他總是把自己得到的業務分配給其他部屬。

雖說是管理職，自己的業績應該也是很重要的，何況前來委託的客戶也希望由能力強的分店長來負責自己的案件。然而，他帶著當時才入行一年的我前往拜訪，並介紹給客戶：「這個案件將由敝公司的松尾負責，他會和我一樣為您提供最完善的服務，而且他比我更年輕、更賣力喔！」如此不僅鼓舞了我的熱情，更為我做了完美的引薦。如果分店長願意，成為超級業務員對他來說應該是輕而易舉的事。可是當我提出這個問題時，他回答我：「我和你們一樣都是業務員，上頭也會要求業績目標。但我同時也是這家店的店長，大家的業績不佳，就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶，再好好教導你。所以你一定要好好加油、努力成長！」

當時我只覺得：「這下可辛苦了！」不過也因為這件事，讓我明白了身為主管應有的態度，以及教導他人的重要性。身為主管，對於自己所帶領的團隊必須具備期許展望的宏觀視野。如果只求提高自己的業績，對於部屬的成績如何都覺得無所謂，我想這樣的人沒有資格成為領導者。

中階主管必備4技能，收服部屬的心

文／陳立唐

當上主管是一件讓人開心的事，卻也是操心的開始，不但要達成上級交付的任務，還要帶領部屬有效率地工作。這種情形，最常發生在中階主管身上。

中階主管必須具備的能力很多，像專業能力、溝通能力等等，但更重要的是必須體認和熟悉自己應該扮演的角色：連結高層和基層彼此不同的想法，化解價值觀差異，並創造溝通機會。

由於公司經營者和第一線人員負責的任務大不相同，所以中階管理者須設法將領導者的願景，轉化成可實行的計畫，再交由部屬付諸行動。

這個「承上啟下」的角色，正是中階主管最大的考驗，因為中階主管的績效優劣，除了自身的專業能力之外，最主要是取決於旗下部屬的工作成效，而管理高層也會以此做為評斷中階主管管理能力的標準。為了贏得部屬的心，帶領他們合力達成公司的目標，主管不妨培養以下4項技巧：

1.營造坦誠文化，讓部屬敢說真話：組織很常發生報喜不報憂的情形，許多像是應收帳款還未收回或客戶跑單之類的壞消息，部屬有時會選擇隱匿不報，這對公司絕對有害無益。

為營造坦誠的企業文化，主管在碰到問題時，應和部屬一起面對，而非一味怪罪，如此才能取得員工的信任，也才能在碰到壞消息時，及早被告知，即時採取適當的解決方式。

2.部屬表現好壞，都要給予評價：對於績效良好的員工，應公開給予讚美，一方面表達謝意，另一方面也要讓員工了解目前的努力方向是正確的。對待表現欠佳的員工，則應在確實了解問題之後，於私下場合責備並提供指導。

主管若是對於員工的表現漠不關心，部屬不但無法了解主管的想法，也可能會在工作上草率應付。

3.「重視」、而非「監視」部屬：所謂「走動式管理」，是為了讓主管可以從現場工作中，掌握及了解第一手資訊。然而，許多主管接觸基層職員的目的，卻是為了監控部屬的工作進度，連瑣碎的雜事也不放過，結果只會適得其反。

主管一旦將任務交派給部屬，就應該信任員工的能力，放手讓他們盡情發揮，才能創造最大的功效。

4.引導部屬自己找答案：部屬遇到問題時，在條件許可下，主管未必要馬上提供協助，反倒可以透過提問，試著讓對方自行找尋解決方案，如此將有助於激發員工潛能，提升員工的信心。在這種時候，主管應以聆聽取代表達，以提問取代建議，創造一個互相的學習成長空間。