營造危機感，凝聚團隊共識

文／魏美玲
超高標準，渲染急迫感
我用了幾個方法來降低這種衝突。首先，因為我個性很急，絕不滿足於現狀，所以我會在內部不斷地渲染一股「急迫感」，持續釋放出「你的報告與結果，我並不滿意，你沒有跟上我的要求……」的訊息。而當每個人都明白我「這樣不夠，還要做到更好」的決心，也感受到「短時間內要做這麼多事，現有人力根本無法完成所有目標」的壓力，或許就比較能夠接受我為了強化公司戰力，必須引進更多活水，以幫助大家把工作做得更好。所以，要突破舊人對於新人的排拒心態，第一要務就是設法營造「組織必須增加人手」的急迫感。

其次，外來新成員的加入，固然會讓現有員工萌生不安全感，但是我也會不時地製造「危機感」，提醒既有團隊的成員：公司當下面臨了什麼樣的危機？會對組織造成多大衝擊？我們又該如何因應？套用一句我經常向團隊說的話：「再不趕快採取行動，我們就抱在一起死好了！」畢竟，想要自救，就只能更加倍努力，並藉助外力把事情做得更快更好。

因此，我覺得與部屬面對面溝通是非常重要的。一旦他們了解組織現況，即使表面和心理可能都不是百分之百同意我的決定，但至少也能明白非這樣做的理由，接納我所做的調整。就算是老員工認可了「引入活水」的必要性，但難免總還是會擔心新人「是不是來搶我的飯碗？」為了破除這種無謂憂慮，我採用第三個做法：「不時重組每個人的工作內容」。會有「怕工作被搶走」的憂慮，主要是因為有些人會把工作劃分為「我的或別人的」，而只要是「我的工作」，好像就非得自己經手不可。不過，我才不遵循這種無聊的制式規定，所以會不定期地把這件工作從A移到B身上，或把那項任務由B改為C負責。

一旦大家都習慣這種非制式的工作分配及調整，沒有任何一項工作長期專屬於某一個人，而且組織內部有很多人都能勝任那份工作，則日後當新血進來，就很難立即看出新人究竟會影響到哪個舊人，也就不會那麼壁壘分明地在「新舊」之間區分出「裡外」。透過這種方法，如今即使公司時常有新人加入，組織內部的衝突，也不會像過去那樣針鋒相對、壁壘分明，這是我頗為自豪的一件事。

寫下意見，避免情緒發言
不管是向員工說明組織現有情況，或是對內部進行調動，我覺得最重要的原則就是：持續地溝通與說服。我都一直告訴同仁：「有什麼事就提出來，不要為了反對而反對。如果你覺得我的決定不好，請提出想法和理由，我們彼此可以進一步討論，找出解決之道。」不過，對於部屬提出的反對意見，我有一項堅持：「請把它寫下來，再來和我討論。」這也是我常用來自我訓練邏輯思考的方法。人在情緒上頭時，常會東拉西扯許多理由和藉口，但真正落筆寫下來，原本10個意見，很多都會因為不合邏輯、甚至彼此衝突而自動淘汰，最後說不定只剩兩、三個想法。

透過書寫，人們往往會深思熟慮，並且提出有憑有據的具體建議或做法；而能夠寫成合理文句的意見，才會是真正有意義的，而非天馬行空的漫談。所以我認為，「先動筆再溝通」不但有助於快速而有效地分辨雙方想法上的歧異，主管也能確定部屬的意見絕非情緒性發言，而是真心有困惑，這會讓許多問題變得容易解決許多。

剛當主管時，我曾經有過「我說了你們就得做」的心態；如今，我學會了在堅定個人信念之餘，無論事情再怎麼急迫，與員工溝通時都要非常柔軟。團隊總是會有第二次合作或更長期共事的機會，與其動用權威、發號施令來達成目的，不如多花點時間傾聽、爭取更多人的支持，讓自己的決策更周全，讓事情在執行時做得更好。