文／EMBA雜誌總編輯方素惠
這個故事非常有趣。在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。
換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？ＣＥＯ霍頓不但沒有這麼做，反而將他升官。他認為，公司才為一名優秀的高階主管繳了千億美元的學費，怎麼可能讓他離開？更何況，如果不接受「失敗一定會存在」的事實，公司怎麼談創新？
如果你是這個被賦予第二次機會的人，你會怎麼帶領公司？徹底改變公司，重新來過？
那個闖了大禍的人沒有這麼做。魏文德說，他全心擁抱公司的核心，也就是追求成為「更好的康寧」，而不是「不同的康寧」。他認為，產品會改變，「永遠不變的是公司的核心，包括公司的價值、創新和企業文化。」
幾年以後，康寧重新站起來，還創造史上最高的淨利。更重要的是，康寧因為曾經重重跌過一跤，它面對今天的景氣低迷，體質比別人更強健。
是康寧自己的創新文化救了自己。
的確，當我們深入探索一些失敗的公司，往往會發現，打敗他們的，不是競爭者，而是他們自己。更確切的說，是他們的管理模式。
管理模式指的是，公司設定目標、激勵員工、協調活動，以及做決策的方法。你在這四個面向上選擇怎麼做，就為公司創造了差異。
以目標訂定來說，Google的執行長舒密特指出，對他來說，公司的第一目標，是終端使用者對搜尋工具滿意。
「許多主管沒有搞清楚目標，以為創造高股東價值是目標，其實，股東價值是達成目標後產生的結果。」他說。另外，在激勵人員方面，公司如果能善用員工的內在動機，形成激勵，會讓團隊的士氣更高昂，為公司建立競爭者無法跨越的柵欄。
景氣低迷，放眼所及，都是降價促銷的招牌。那麼你的企業也應該跟進嗎？
ＢＣＧ的資深顧問指出，考慮降價時，要先考慮幾個課題：你的成本結構相較於競爭對手如何？你的產品在客戶的事業裡，所扮演的角色如何？就算決定降價，也有許多更聰明的做法。例如把產品和服務拆開來定價、先以低價吸引顧客，再進一步銷售更多、提高價格再打折。
發展短期戰術，建立長期優勢，高階主管必須謹慎思考再出手。
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