文／謝明彧
了解金字塔原理，可以知悉如何架構系統性的邏輯思考，但知道了架構，卻無法活用於解決現實問題，也是許多人的困擾。在金字塔原理3要件中，最關鍵的莫過於對應問題的「結論」，它是問題的答案，也是串起整個思考過程的中心。
在麥肯錫問題解決方法中，要對應問題擬定正確結論，有兩個重要的思考法：打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」，以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的「假設思考」。透過這一放一收，便能有效從廣泛資訊中找出重點，進而抓住核心，找出問題解答。
零基準思考，打開廣度
許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯，尤其在「成功企業」中更是常見，因為有成功的範例在前，人們很容易就會落入「模仿過去」的陷阱。然而，身處瞬息萬變的環境，唯有不斷創新才能因應新挑戰，因此打破既定認知來思考，是非常迫切而重要的事。要做到「零基準思考」，齋藤提出了兩大要點，分別是「不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。
要點1：勿因想法被指摘，就自我否定
每個人幾乎都碰過這種情形：在提案時，由於設想不夠周延，而被挑出缺點或招致批評，只得無奈地放棄自己的想法。然而，問題通常是由多重因素糾結組成，思考時不太可能一開始便看清全貌，因而難免落入有限的思考框架；若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病，就此否決掉整體的可能性，其實非常可惜。因此，如果能以「零基準思考」來跳脫既有的認知，即使面對否定意見，依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會，如此便能大幅提升找出解決之道的可能性。齋藤指出，這種想法與「正向思考」某種程度是相通的，永遠不要因為眼前的否定而受阻，嘗試繞過大家認定的規範，往往能有意外的發現。
要點2：跳脫本位主義，以顧客角度看事情
要跳脫既定思考框架，最好能從「思考對顧客而言的價值」這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術，常常是在充分考量消費者真正的需求，或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。很多人都自以為有從消費者的角度想問題，但在齋藤看來，企業一旦初具規模，工作者掌管的事務範圍增多，公司架構就會開始劃分功能和層級，使得工作者漸漸遠離第一線的聲音，並且為了便宜行事，開始以組織規章及慣例為由，漸漸放棄了最初所堅持的「顧客價值」，只是重複地遵循陳規陋習。
齋藤提醒，商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」，也不是如藝術創作般，由直覺或靈感決定一切，而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新，因應環境變遷做出有效的決策。
假設思考，凝聚精準度
「假設思考」是一種在有限時間與情報下，歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示，它要求執行者先對問題擬定假設性的結論，並透過實做進行驗證；若假設與結果相符，即可朝此目標繼續擬定更精確的做法；若發現假設有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設。
齋藤嘉則指出，在瞬息萬變的現代，今天看似正確的標準，到了明天可能就不再合宜，因此與其耗時費力地進行全面性、更細緻的分析，期待找出問題的「最佳解答」，倒不如快速做結論、動起來，透過「假設—驗證—修正」的過程，以尋求階段性「較佳解答」的微調做法，逐步邁向目標，並保持組織資源運用上的彈性。
尚未掌握事情全貌，即驟下定論，難道不會只得到瞎猜的論點？對此齋藤表示，「下結論」只是假設思考的起頭，重點在於著手開始分析問題；就算真的是瞎猜，也會在後續的驗證中，得到確認或排除。
當然，快速下結論絕對不是天馬行空的隨想，齋藤嘉則針對如何做好「假設思考」，提出了3個重要步驟：結論假設、理由假設和重視速度。
步驟1：透過「So what?」，擬定執行做法
所謂「結論假設」，就是針對問題的可能解決之道，做出「有連帶行動的結論」。換句話說，在擬定結論時，除了要說明現象或感想，還必須針對現象反覆質問「So What?」（結果會如何？），思考相關具體行動的執行方向，進而擬定可行的解決對策以便驗證。
齋藤強調：「1個具體結論，好過100個評論。」提出具體做法，才有下一步改善的可能，光是說句「業績掉了，請努力提升業績」，對於問題解決是沒有任何幫助的。
步驟2：檢視判斷依據，思路有跡可尋
得出了有具體行動方案的結論後，第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構，再行確
認，思考「此一解答是受到哪些變因所控制？在擬定答案時，我為何選擇這些元素做為依據？」這麼做的用意是，日後一旦發現原訂假設有誤，就能有跡可尋，輕易地找出源頭、進行修正，以免發生不知道錯在何處的窘境。重點在於建立出背後的推導理由與架構，以得出有根據的答案。若日後能得到其他相關資訊，也能迅速修正結論，使答案更趨於精確。
步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動
透過有系統的架構和理由得出結論後，便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議，一旦獲得有依據的結論，「先做先贏」就對了！
商場上沒有絕對正確的答案，對手反應、環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正，如果老是想等做足準備才開始執行，市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完美產品」的競爭者給搶走了。
因此只要有「較好的解決方案」，就應立刻實施，如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤，也有助於重新確認原先假設的精準度，縮短到達目標的時間，獲致超乎預期的成果。
齋藤提醒，為了加快反應的速度，要求自己在限定的時間與資訊下，透過So What?做出有憑有據的具體結論或假設，是非常重要的；一般而言，只要收集6成的資料，就足以做出有根據性的判斷。若企圖蒐集全部資訊，只會造成時間浪費與決策延遲，白白錯過無數的機會。
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