做引导别人的尾灯

作者不详，事后得知必将补登
那是5年前，李先生还在一家台资企业做事。他们的老板不但是个在多国拥有众多公司的大企业家，同时还是个教授，是学者型商人，既有很好的经济头脑，又有很高的学术成就。李先生就是冲着这一点，进了他的公司。由于李先生勤奋，肯动脑，老板很快就提拔他做了部门经理，专管家具的销售。

有一次，公司进了一套家具，标价是20万元。可不知为什么，放了4个月都没有一个人问过价。好不容易有一天，一位顾客一进来就看中了这套家具，问了价格后，就一直想压低点，问李先生，18万元卖不卖。李先生也很想把这套家具出手，可是老板只给了他一万元钱的浮动权限，偏偏那位顾客也固执，说十八万元不行就不买了。僵持了好久，李先生想打电话找老板请示一下，可老板去国外出差了，手机也关了，他不敢擅自做主，这笔生意就这样黄了。

过了两天，老板回来，李先生汇报了这件事。老板有些不悦，他说，你没看到现在这套家具已经很难脱手了？你应该知道我的心理，既然四个月没人问，就说明这套家具已经没有什么买点了，应该越早脱手越好。别说18万元，就是17万元你也应该卖的，不然，下次连16万元恐怕都没人要了。

李先生有些委屈地低着头，心想，我哪有那么大的胆子呀。看见他的样子，老板宽厚地笑笑，说算了，先开车送我，我们一起去吃饭吧。

他们上了车，李先生发动了车子，空中有些雾，路上的车子很多，走得有些慢。过了十几分钟，雾越来越大，路况都看不太清了。老板倒不着急，他问李先生 ，在这样的大雾天气开车，你怎么样才能走得更安全？李先生说，只要跟着前面车子的尾灯，就没什么事。老板沉默了一会，突然问，如果你是头车，你该跟着谁的尾灯呢？

李先生听了，心中一阵震动，是呀，如果自己是头车，又有谁会给自己指路？老板的言外之意他一下就领悟了：在一般情况下，你可以依靠上司，让上司替你拿主意，也使你不用分担责任。可是特殊情况下，你应该用自己的慧眼，看清前面的路该怎么走，用自己的头脑来分析利弊，选择自己的方向。比尔盖兹能跟谁？只会跟在别人的尾灯后面的人，永远不会领头的。

这以后，李先生工作得更加出色了，没多久，他就发现了一个新的别人没有开拓的创业领域，通过自己的奋斗和敏锐的商业头脑，很快的就成功了。而他的成功秘诀就只有短短的一句话：做引导别人的尾灯。

菜鳥變人才

文／陳宣妙
在愈來愈彈性化的勞動市場裡，藍領、白領、社會新鮮人，全被捲進微薄就業大潮。薪水低、福利少、缺乏保障，保住飯碗成了大部份人的夢魘。面對職涯的隨時變動，所有工作者都得重新思考生命的優先順序和意義。

這一波全球金融海嘯告訴我們，在二十一世紀，即使是博士程度，非常勤勞，非常有創意的員工，也無法保證他不會失業。身處就業環境如此嚴峻的年代，栽培自己、自我投資，持續創造自己的差異價值和不可取代性，更形緊迫。我們已然跨入一個高度不確定的職場，誰也不能預料明天會發生什麼事情。「右手寫論文，左手寫散文」的徐木蘭，在管理學術園地耕耘與冥思迄今三十多年，作育無數英才。個人管理著作《你就是人才》，開出工作者自救處方，以下為精華摘要：

1、想成為一個有洞察力的職場達人，首先要懂得察顏觀色。舉例來說，上班族進入職場之後，應該熟悉公司的創業歷史軌跡。觀察同事們接電話的口氣或者與主管們的應對進退細節，了解個人工作流程的上游與下游對應窗口。甚至對同事們的穿著也必須了然於胸，進而將這些觀察到的知識反芻、吸收，再內化成個人的行事準則，如此，才能讓自己很快地入境隨俗，不會成為職場的「火星人」。

2、其次，根據工作所需的專長，加入一、兩個專業協會。透過與不同企業組織會員之間的互動，了解他山之石的內隱與外顯知識。同時學習更新個人的專業能力，協助自己找出外在學習的標竿。

3、另外，平常要建立學習吸收新知的多元管道。年輕的上班族大多依賴網路來吸收不同訊息，這本是無可厚非。但透過閱讀傳統平面媒介如雜誌、報紙，也是不可忽略的管道。畢竟，網路的訊息比較浮光掠影，深度有待強化，所以閱讀具有深度的專業報章雜誌與書籍，能夠深化個人對許多社會現象的了解，進而適時掌握社會變動的脈絡。
另類能力才是存亡的關鍵

許多組織為了永續經營，必須掌握核心能力（core competence）的競爭優勢，否則無法面對外界挑戰。同理，在職場上，許多上班族經常被提醒要擁有個人的核心能力，否則無法覓得安身立命之處。而哪些是個人的核心能力呢？於是，在大家競相贏取證照的熱潮裡，很多人都忽略了另類能力（alternative competence）。

什麼是另類能力呢？
說穿了，它就是非核心的周邊能力（peripheral competence）。這種周邊力（periphery）在人際溝通的過程中，能夠幫你緩和、切入或製造愉快的對話氣氛，同時更可以贏得對方對你的佩服與敬意，所以是現代上班族不可忽視的謀生能力。一般而言，周邊力可能包含文化美學、生活創意、優雅嗜好及藝文鑑賞的融合，它是現代上班族的無形資產，也是「儒商」的最佳化妝品。許多人以為有了核心力就可高枕無憂，其實擁有周邊力才是個人深化謀生能力的訣竅哩！

一日一生

作者不详，事后得知必将补登
几天前在家里有线电视频道「清凉音」正在播一场演讲，看了以后获益良多，讲题内容是最有效率的潜能开发。这位教授问现场观众三个非常好的问题，第一个问题是「你想要活到几岁？」然后把答案写下来。第二个问题是：「你现在几岁？」，也把答案写下来。然后把第一个答案减去第二个答案，这个数字就是你还有几岁可以活。这虽是一个简单的数学，但是重点是他的问法。

接着教授问，「还有六十年可以活的人举手」，现场有不少人举手，「还有五十年可以活的人举手？」，我心里暗暗吃惊，因为照这种算法我只剩三十五年可活，跟现场的人比起来求生意志是最低的了。教授就这样一路问下来，一直问到”只剩”十年可活时，现场只剩下一位先生了，教授笑笑的恭喜他：「你是第一名喔！」哇，这重点在于你自己的选择。

你如果”想要”活到一百岁，你该怎么做？该不该一大早起来做运动？该不该注重养生保健？如果只剩十年可活你想怎么活？还会这么执着于这些身外之事吗？还会乱发脾气看不开心吗？如果早知自己的死期，是否会改变自己的人生观？大家都不愿意老，但是岁月不饶人，时间还是无情的消逝。

教授接着说，一般人的一生不外乎有三个阶段，第一个阶段是学习阶段，第二个阶段是工作阶段，第三个阶段是退休后享受人生阶段。

他问现场的人想不想赶快退休？现场大家都迫不及待想赶快退休。教授又问，退休之后要做甚么？有人回答去旅行，环游世界；也有人答说做义工、志工。教授提到，有很多人拼命赚钱，以为等到赚到几千万后退休后再来好好享受人生，结果一朝检查出来得到不治之症，甚么都没有享受就不甘心的离开了。也有人退休后天天出国旅行，玩了一阵子之后又觉得人生失去了目标，好像一直玩乐也欠缺一点甚么。那么应该要怎样来面对人生呢？

他提出了「一日一生」的观念。也就是每天都要学习，保持学习的动力；每天都要工作，维持生活的目标；每天都要享受人生，而不是等到退休之后才来享受人生。我听到这里，觉得很有道理。当一个人不想学习新的事务时，就是心态老化的开始。当工作已经熟练，没有甚么人生目标时工作就提不起劲。常常乐于学习新的事务，时时订定一个小目标，或者用某件工作或任务当作一个指针，激励自己完成目标。

穿上顧客的鞋子

文／陳文敏
非常服務讓您業績長紅 景氣愈差，全世界每一個老闆和業務員愈強烈希望增加銷售業績，因此銷售行為往往變成「高壓力銷售」，令顧客備感壓力而退卻三步。如果我們可以用「POS非常服務」去銷售，其結果可能好得令你吃驚。「高壓力銷售」是每一個業務人員都可能犯的錯誤，因為他的所有思考，都是從「利己」與「自己方便」的觀點出發，因而益發容易引起客戶的反感，反而造成客戶的流失。將「高壓力的銷售」轉成「非常服務」而增加業績，這兩者最大的區別在於，銷售人員考慮的是「自己的業績」還是「客戶的需求」。

POS非常服務則是從客戶的需求來思考。願意花時間、精力提供最適合客戶的服務，即使偶而無法完全利己，也在所不惜。因為也只有如此異於尋常的貼心服務才可能使客戶印象深刻，銘記在心。

我們需要非比尋常的思考邏輯與服務態度，處處以「服務客戶」為企業最高指導原則，竭盡所能地去滿足客戶需求，時時以提供客戶「最佳服務」為工作目標。如此企業才能提高業績，邁向成功。努力去穿客戶的鞋子，進而創造佳績，這便是POS非常服務的最高價值！

危機處理能力與企業存亡
有天晚上飯店餐廳擠滿了華爾街的經紀人。服務生小心翼翼地端了幾杯雞尾酒要給客人時，鄰桌一位已帶醉意的客人突然起身，不小心將服務生的端盤打翻了，頓時只見雞尾酒全灑在其他三位客人雪白的襯衫與西裝上，除了馬上連聲道歉外，我立刻要餐廳經理帶他們到樓上的套房梳洗，同時要房務部（Housekeeping）緊急清洗這三套西裝，並馬上派人買了三件亞曼尼（Armani）的襯衫送給他們。這件事情的結局是，他們三個人披著睡袍在套房裡享受了一頓精緻、隱密卻免費的晚餐，二個小時後，穿著已經清洗好的西裝與全新的名牌襯衫並帶著表示我們歉意的禮券，高興地離開飯店。幾天後，我收到其中一位客人的謝函：「貴飯店處理危機的方法令人印象十分深刻，這才是真正的高級！」後來經由他們口耳相傳為飯店所帶來的生意豈是當時小小的損失可以相比的！

頂級服務的最高指導原則-盡全力使你的顧客開心（Do your best to make your customer happy）便更顯重要了！而危機處理能力實在是服務的基礎，一流的危機處理能力可以使不高興的顧客變成最死忠的顧客，普通的危機處理能力則是由大事化小、小事化無，而三流的危機處理能力恐怕不但會將小事變大，更可能導致大事一發不可收拾。此刻，各企業求的是「生存、保命」，不妨好好修練這門小可保命，大可強身的危機處理能力吧！

專業的傲慢，你有嗎？
服務對企業最大的價值在於「增加商機」。而推動服務品質須是公司的「全民運動」。從董事長到櫃檯小姐，每個人皆是服務列車不可或缺的一環。企業在推動「服務」時，常會發現：專業技術的人對服務的漫不經心。如研究員或工程師，對業務部同仁所提出的客戶需求，不重視或不以為然。我在服務的演講課程中，常會看見他們的表情寫著：「服務？關我的事嗎？我真的也需要服務客戶嗎？我的「專業技術」應就夠了」。

分析這些專業人最常見的兩個症狀是：l 「服務冷漠症」：服務？那是業務部與客服部的事。因此，不重視客戶的需求（needs）。如客戶的電腦系統出了問題，客戶急的滿頭大汗，技術人員卻不以為意，不慌不忙。忙碌的醫師對病患的疼痛充耳不聞、無暇關心。飯店的冷氣壞了無法做生意，工程師卻不願犧牲自己的休假時間來處理。

l 「服務傲慢症」：我的專業、技術最厲害，客戶應該聽我的。如工程師會對客戶說一堆聽起來很令人肅然起敬的術語或理論，卻不能即時給客戶一個明確、實用的解決方案（solution）；或給客戶好些艱深、冗長的報告，卻不知：如果客戶看得懂或有時間看，便不需要他的服務了。
而造成以上症狀的原因有下：

1. 公司對專業的技術過分注重而忽略了「以客為尊的專業」。殊不知客戶真正需要的專業才是有價值的技術。

2. 公司在升遷考核上，重技術、輕服務；自然造成專業人員的傲慢。

3. 公司鮮少要求專業人員站在第一線面對客戶，因此他們聽不見客戶的聲音，更不要說將自己放在客戶的鞋子裡，去為客戶著想了。

4. 專業人員對服務的認知偏於狹隘，以為「服務」只是「與客戶的對應或態度」。

其實就我常說的「服務的蛋糕理論」，非常服務的真正內容有三塊：

1. 最上層的奶油花是「一流的應對」
2. 中間最核心的蛋糕是「客戶需要的產品」
3. 最下層的底座則是「優良的管理與危機處理能力」

這三層的內容缺一不可。而專業人更需了解：能提供客戶「需要」的產品才是自己工作的價值所在。自己的技術應著重在去滿足客戶的「需求」，或及時提供客戶所需要的「solution」；如律師給予實用的法律諮詢，會計師為客戶查帳、簽證並提出可行的財會建議。卓越的專業技術固然值得高興，但能提供客戶「夢想中技術」才是真正值得尊敬的，真正值得驕傲的。因為那才是真正無可取代的專業。所以，不要再問自己「想做什麼」，要問「我可以為客戶做什麼」。
專業是服務的核心，但沒有以「客戶需求」為考量的專業是沒有市場價值的。
離家時，請把情緒鎖在家裡
「情緒」人人皆有，先要有「情緒管理」，才有「非常服務」。對主管而言，「情緒控制」只是第一步。一流的主管要能真正做好「情緒管理」，一是不讓任何情緒影響到自己對人、對事、對物的判斷；二是不讓高興或沮喪的情緒偏左了自己自己的鬥志。
一流的服務精神應具有一流的情緒控制，一流的管理人才更應具有一流的情緒管理。
喜怒哀樂人皆有之，請記得，喜與樂是你可以和每個人分享的，至於怒和哀就把它鎖在家裡，不要讓它四處亂竄，更不要讓他影響你的服務品質。別忘了，非常的情緒管理才有非常服務。

企业社会责任 此其时也

作者不详，事后得知必将补登
3月上旬在台北，我担任一场关于「企业社会责任」活动的主持人。在不景气的外在环境下，我原本预期来的人不会太多，结果现场200个座位全部坐满，还有不少人站在走道上。

这一波席卷全球的金融危机，骨子里是一场信心危机，当市场因信用过度扩张而崩盘，最终只能靠政府出面，用政府的信用担保。企业账面上的亏损可以靠借贷，但是信用破产就很难救，景气有高有低，终究会回来，但过度透支的企业信用要怎么补？

反过来看，在这种低迷的情况下，企业如果愿意投资在自己的信用上，相对更容易得到市场和消费者共鸣，等景气回春能得到更好的回报。我猜想这是台下坐得满满的原因。

「企业社会责任」（CSR,Corporate Social Responsibility）在前几年炒得沸沸扬扬，这与进入21世纪的全球化发展有关。当企业在全球化助力下，能进入的市场、能动用的资源，比起先前以个别国家和地区为主的区域市场，又上一层楼，在享有更多权利之下，自然得承担更多责任，做出更多贡献。

但是别弄错，企业社会责任和公益慈善是两回事，它不是捐钱做好事就结束，而是以企业本身的价值观和营运活动为基础，所发展起来的可持续活动。企业存在的目的之一，是服务「利益相关者」（stakeholder），这里头包含员工、客户、股东和上下游往来的供货商，而企业社会责任是在这个基础之上，把企业所在的小区包含进来，等到行有余力，再扩大至整个社会。

举例来说，在全球暖化和绿色能源的时代里，每家企业都能参与其中做出改变。
从办公室里随手关水关灯开始，到工厂的生产系统重新规画，进一步节能减排，到污水先处理再排放，以避免污染河川等。

如果能再把往来的上下游供货商拉进来共襄盛举，让整条供应链一起推动，效果更明显。
这不是一种道德上的荣耀，而是实际需求。产品生产过程是否合乎特定环保法规，已成为新的市场标准，就像15年前的ISO9000和ISO14000，不达标拿不到订单。当然，这些属于低标，只是企业对所在小区尽到公民责任，还算不上对社会做了贡献。

在全球信用危机下，要重建市场和民众信心，除了政府，还有许多力量和资源必须投入。虽然许多企业目前处境艰难，现金流也紧张，但也让内部的运营活动，有了重新检讨和改造的可能。信用也是一种资本，细水长流比一掷千金更重要。

腳踏實地勝過取巧

文／周美青
美國職棒年薪最高、被視為最有希望超越邦茲七百六十二支全壘打紀錄的打擊名將A-Rod，承認自己曾因壓力太大、力求表現而服用禁藥，這個事件讓所有棒球迷感到震驚與失望。

歐巴馬在記者會中被問到對這事件的反應，除了表示沮喪外，也希望所有的孩子在看到（A-Rod承認違禁的）轉播時，了解到成功是無法取巧，沒有捷徑的（There are no shortcuts.）。
功利主義的社會下，人比較躁進而沒有耐心，凡事追求迅速、快捷。看書要速讀，學習要速成，吃飯有速食，行車要飆速，書店裡充斥教人如何迅速致富、快速減肥、一分鐘成為各種達人的書。

做事積極、講求效率當然很好，但是人格的養成、知識的學習、技巧的磨練，是需要一定的過程、長時間的潛移默化、日以繼夜反覆訓練的，一味追求短時間內達到目標，往往揠苗助長；最壞的情形，是為了快速成功，不擇手段，摒棄了道德良知，運動員服用禁藥提升自己的表現，乃至全球的金融海嘯，又何嘗不是種因於想在最短的時間內，以最少的成本獲得最大的利益而導致的呢？

迅速、巧捷給人聰敏、活力、現代的感覺，反之緩慢則讓人覺得愚蠢、消極、保守。孩子如果滿腦子古靈精怪的巧思，往往受到大家誇讚，若是按部就班、規規矩矩，苦幹實幹的，我們會說他本分老實，大概不會大肆表揚。勤能補拙突顯的是因為「拙」，才需要勤，聰明人是不需要的。

孩子頭腦靈活變通固然可喜，但是要告誡他絕不能投機取巧，不得為求快而違規，不可走旁門左道，父母除了以身作則，不以走路肩省時而沾沾自喜外，更要讓孩子知道許多事講求基本功，做學問如此，運動亦然，而所謂的基本功，往往最枯燥乏味，最不受重視，但卻是成敗的關鍵。
抄捷徑也許短時間可以達成目標，但因未經磨練，所以經不起考驗。對於本分又循規蹈矩的孩子，我們更應該多一點讚賞，多一點鼓勵，畢竟這才是做人處事的基本態度，社會最珍貴的核心價值。

有人堅持不走雪隧，除了生態環保的理由外，也覺得往返台北宜蘭翻山越水是必要的過程。其實許多事情「過程」比「省時」重要，自然老熟的農畜產品比人工催熟的健康好吃，真材實料熬煮的高湯比味精調味的營養鮮美，就是最淺顯的例子。

我們應該注重的是孩子學習的過程與品質，而不是學習的快慢與成績。成功沒有捷徑，經濟的復甦亦然，腳踏實地、安分守己的態度才是最重要的。

你是“情绪自主”的人吗？

作者不详，事后得知必将补登
真正健康、有活力的人，是那些和自己情绪感觉充分在一起的人，他们不会担心自己情绪失控影响生活发生，因为他们懂得驾驭、协调和管理自己的情绪，让情绪为自己服务。个人情绪管理的最高境界是“情绪自主”，做到“情绪自主”的人要拥有四种能力：

自觉力
对自己的状态保持高度觉察，对自己当下的每个情绪和感觉，都有清晰的洞察，可以和自己的情感做亲密的交融互动。会明确表达出我现在很生气、很难过、很悲伤、很愤怒等。

理解力
明白自己的情绪来源不是外部，而是内心的价值观和信念的反应。或者说是自己过去的生命经验投射到现在的人或事物上，产生的一种自动反应模式。打破经验的束缚，为自己做一个正确的选择。

运用力
每一个情绪背后都有一份礼物和其所属的正面价值，我们平常所谓的负面情绪，也是深具正面价值的。比如，对某个人有了愤怒的感觉，那就是在提醒自己，对方的行为已经侵犯到自己。送出事的朋友悲伤，会让自己明白这个人对你很重要，他也会更加珍惜你们的关系。清楚每一种情绪和感觉都是一份推动力，会引领你到达一个新高度。

摆脱力
当遭遇负面情绪的侵扰，对自己造成影响，环境又不允许这样的情绪存在时，就需要自己变化环境来摆脱不良情绪的控制。比如，会议中对一个人的发言观点很生气，可现场又不容许自己表达，这时就要立即选择从生气的状态下抽离出来，等到会议结束，再去为自己这个生气的情绪负责，比如找当事人面质等。

4個應對技巧 顧客從「拒絕」變「接受」

文／芮妮·伊凡森
幾乎所有業務員都有被客戶拒絕的經驗，當顧客說「我不喜歡」「我不想買」時，究竟該如何處理？

知名客戶服務大師芮妮·伊凡森（Rene Evenson）認為，頂尖服務人員往往能夠做好被顧客拒絕後的心理建設，積極看待「拒絕」背後隱藏的正面意義，並從中反省檢討、不斷修正自己。伊凡森提出4個積極處理顧客拒絕的應對技巧：

1.探詢顧客拒絕的理由：當顧客說「不要」時，表示他們並不贊同你當下的建議，或是需求未獲滿足，此時必須設身處地了解顧客拒絕的理由，並設法找出他們心中真正的想法，才能對症下藥。伊凡森建議，可交叉使用開放式與封閉式問題，進一步找出「不要」的背後原因。
假設你是電器行店員，建議顧客買一個多功能、價錢稍貴的烤箱，卻遭婉拒。這時你可以說：「請問您對什麼樣的烤箱比較感興趣呢？」顧客也許會說：「價格便宜點。」「功能不要太多、操作簡單。」

2.顧客一定是對的：不管顧客提出什麼理由拒絕你的建議，千萬不要反駁顧客的想法，而要正面回應他們的疑慮，再進一步加強你所建議產品的優點。
你可以試著說：「我知道這台烤箱價位有點高，不過一般烤箱都只用『加熱器』燒烤食物，這台烤箱卻是用『水蒸氣』蒸烤食品，不但可在加熱過程中去除多餘油脂和鹽分，還能保留住維他命C，很受注重健康的顧客歡迎。」

3.提出適當的說明：在找出顧客說不的理由、理解他們的想法之餘，還要針對顧客猶豫不決的部分提出更多說明。可透過問問題的方式，了解顧客當下的態度，以取得足夠的資訊決定該用什麼方式打動顧客。
例如，在做過上述的努力之後，你可以接著問：「現在您覺得呢？」「其實之前的提案很不錯！」

4.仔細思考顧客的回答：從顧客的回覆，可以了解他們究竟是反對你的建議，或是希望你再提供多一點資訊？
如果顧客回覆：「那多少錢？」就表示對產品感興趣，想知道更多資訊。如果顧客回答：「這已經超出我的預算。」就要謹慎應對，再細問對方：「不知道您的預算是多少？」由顧客的回答來決定如何繼續進行下一步。
伊凡森強調，服務的最高原則，就是以顧客利益為出發點，千萬別為了拚業績，把顧客不需要的產品賣給他們。另外，在介紹產品或說明自己的觀點時，千萬不要為了業績而誇大產品的效果，永遠要誠實以對，因為唯有誠實才能獲得顧客信任。

学习，是必要的「停顿」

作者不详，事后得知必将补登
在经营组织时，我经常鼓励业务同仁们多多去听演讲、上课进修，但有些同仁总是会说：「我光跑业务都来不及了，哪有时间去上课？」此时，我就会用「老樵夫砍柴」的故事来提醒大家，「如果一直在砍树，却忘了把斧头磨利，总有一天会感到事倍功半。」

故事是这样的：
有一个年轻的樵夫到山上砍柴，不久，另一位老樵夫也来了。到了傍晚，年轻的樵夫发现，老樵夫虽然比他晚来，砍的柴却比他多，于是，他暗暗下了决定，隔天要更早到山上来砍柴。

第二天，年轻樵夫很早就到林子里，他心想：「这次我砍的柴一定比较多。」没想到，当他挑着木头回到柴房时一看，老樵夫所砍下的柴，还是比他的多。

第三天，年轻樵夫决定，他不但要比老樵夫早到，还要比他晚下山，心想，这次自己所砍的柴肯定比较多。没想到，这一天，老樵夫砍下的木头，还是比他多出一大箩筐。第四天、第五天也是一样。

到了第六天，满腹疑问的年轻樵夫终于忍不住了，他问老樵夫：「我比你早到、比你晚下山、比你年轻有力气，为什么我砍的木头还是比你少？」

「年轻人啊，」老樵夫拍拍他的肩膀说，「我每天下山回到家后，第一件事就是磨斧头，可是你下班回到家后，却因为太累就只顾着休息，斧头都被你砍钝了。所以，虽然我比你老、比你晚到、比你早下山，但是我的斧头却比你利，我只要砍五刀，树就倒了，你却要砍十几刀，树才会倒。」年轻人终于恍然大悟。

小故事大启示：
人在努力工作的过程中，也不能忘记成长，所以要一边做事，一边充实自己。过去的时代或许只要努力砍柴就能生存，但在变化迅速和高度竞争的现代，光砍柴是不够的，而是要边砍柴边磨斧头，不断地充实自己。

別再只知道標準答案

文／洪蘭
當各領域都在用科際整合來尋求進步時，台灣的考試還沒脫離標準答案，在知識因相通而躍進的時代，思想死板的學生要如何與別人競爭？七○年代，在我念研究所的時候，我們的院長就一直鼓勵我們去修外系的課，要我們開拓自己的視野，他說科際整合是未來的趨勢，只專精一個領域會限制自己的出路，一定要熟悉至少兩個領域。

果然不久，神經心理學界就要求有關失語症、失憶症、失認症的研究論文必須附上病人電腦斷層掃描的圖，標明大腦受傷部位才會被接受刊登，我們被逼著去熟悉腦造影的知識。

不久，小兒科醫生開始出現在我們實驗室，因為威廉氏症候群孩子最早的症狀是心律不整，所以需要小兒科方面的專業知識，再接著是遺傳學家，因為他們是第七號染色體缺了十五個基因，再下來，語言學家、教育學家、社會學家……，一個個都加入了實驗室，變成了一個團隊。我看到了院長所說的未來必然的趨勢在我眼前展開。

但是我怎麼想都沒有想到現在科際整合走到幾乎任何領域都可以找到合作的共同點，印證了「知識是相通的」這句話。前幾天，我在國家音樂廳看到了史特拉文斯基的「春之祭」配上真人在電腦3D虛擬空間的肢體舞蹈，把「春之祭」詮釋地天衣無縫，那個聯合創作的結果只有一個詞可以形容，就是「震撼」。

我本來不喜歡前衛的作品，從來不曾聽完過一次「春之祭」，但是那天，舞者在虛擬的空間狂舞，我們看到一位少女被要求跳舞跳到死，因為她是春之神的祭品，她的手指透過3D眼鏡，幾乎伸到你的鼻子前面，那種觀眾和演員在同一個時空間的感受，使你全身的雞皮疙瘩都起來，換成你被要求舞到死了，肢體的舞動跟音樂的旋律絲絲入扣，過去覺得不入耳的地方現在不見了，只覺得舞者和音樂天人合一。

那天我坐在音樂廳內覺得很驕傲，想不到竟有人可以創造出這樣動人的藝術表演出來，藝術是人類文明的精華，而我忝為人類的一份子，與有榮焉。

創造力必須在自由、無拘束的環境之下才會出現，全世界都在解開孩子身上的枷鎖時，我們的教育卻和這種科際整合的精神背道而馳，我們要求小學生去背大學生都不一定懂的修辭學名詞和定義，我們的考試還沒有脫離標準答案，受的教育愈高，受到標準答案的荼毒愈深，思想愈死板、愈不會變通。現在高考六○％為碩士生，普考九○％為大學生，如果我們不及早改變教學方法，重視多元評量，以後我們的公務員會愈來愈僵化，因為他們受的僵化教育比以前都更多年。

科際整合是團隊合作，要求成員打開心胸，接納不同背景人的不同觀點，現在整個社會最缺的就是「包容」，無法接受跟自己不一樣的意見或表達方式。如果我們要在二十一世紀跟別人一爭長短，我們必須趕得上潮流，搭得上趨勢的列車，我們在品德教育上必須開始教「容忍」了。

你能读懂客户眼神吗？

作者不详，事后得知必将补登
常言到:眼睛是心灵的窗户，在销售业务的洽谈和谈判中，往往客户的眼神会告诉你许多不会用语言表达的意图，你能经常的读懂客户的这些眼神，就会把握住许多成功的机会，也不会让你把时间花在不可能谈成的客户身上。

刚开始做销售的业务员，往往在业务洽谈时，不敢看对方的眼睛，就是看着对方眼神也是漂移的，这让老练的客户一眼就能看出你的不自信，就是看到了你的弱点，才会杀价杀个没完，本可以马上签下的定单，却迟迟没有结果。作为销售员应该脸带微笑，眼睛炯炯的柔和的看着对方的眼睛，不卑不亢，让对方感觉到你的自信和平和，感到你的诚实和勇气。

当你的眼睛看着对方的眼睛时，你渐渐的会发现客户的每一个意见，每一个态度都是先从眼神中流露出来的。客户的精神状态，客户的赞同，反对，不屑一顾，客户对产品的认可，不满意等等统统都会从眼神中流露出来。这时你就不会被客户的语言所蒙蔽。

当你去拜访客户时，如果他睡眼朦胧，萎靡不振，那么你就要做好再次访问的准备，因为这时的客户根本不会认真的听你的产品介绍，也不会对你的言语感兴趣，你明智的做法就是礼貌的告辞。如果你在洽谈的过程中，发现客户眼神中流露出不耐烦，你最好停下来，征询客户的意见，不要说个没完没了。如果你发现客户对你的产品不屑一顾，这说明他对你的产品不认可，不满意，这时你最好问客户急需什么样的产品?要按照客户的思路介绍产品效果更佳。如果你介绍产品时，客户的眼神一亮，这说明你的产品引起了客户的好奇，如果你报的价格，客户很惊讶流出微笑，这说明客户对你的报价很满意，再杀价就是走过场，你一定要坚持，如果客户流露出怀疑，并绉着眉头，说明对你的报价和产品还有怀疑。总之，客户的眼神比他的语言更可靠，学会不断的判断客户的眼神，不断的从客户的眼神中获取信息，在谈业务时，会取得事半功倍的效果。

一个好的销售员，不仅要有很强的语言表达，更要有一定的心理学知识，要能从客户瞬间既失的眼神中判断出客户的真实想法，只有不断的锻炼自己，销售水平才能有更大的提高。

營造危機感，凝聚團隊共識

文／魏美玲
超高標準，渲染急迫感
我用了幾個方法來降低這種衝突。首先，因為我個性很急，絕不滿足於現狀，所以我會在內部不斷地渲染一股「急迫感」，持續釋放出「你的報告與結果，我並不滿意，你沒有跟上我的要求……」的訊息。而當每個人都明白我「這樣不夠，還要做到更好」的決心，也感受到「短時間內要做這麼多事，現有人力根本無法完成所有目標」的壓力，或許就比較能夠接受我為了強化公司戰力，必須引進更多活水，以幫助大家把工作做得更好。所以，要突破舊人對於新人的排拒心態，第一要務就是設法營造「組織必須增加人手」的急迫感。

其次，外來新成員的加入，固然會讓現有員工萌生不安全感，但是我也會不時地製造「危機感」，提醒既有團隊的成員：公司當下面臨了什麼樣的危機？會對組織造成多大衝擊？我們又該如何因應？套用一句我經常向團隊說的話：「再不趕快採取行動，我們就抱在一起死好了！」畢竟，想要自救，就只能更加倍努力，並藉助外力把事情做得更快更好。

因此，我覺得與部屬面對面溝通是非常重要的。一旦他們了解組織現況，即使表面和心理可能都不是百分之百同意我的決定，但至少也能明白非這樣做的理由，接納我所做的調整。就算是老員工認可了「引入活水」的必要性，但難免總還是會擔心新人「是不是來搶我的飯碗？」為了破除這種無謂憂慮，我採用第三個做法：「不時重組每個人的工作內容」。會有「怕工作被搶走」的憂慮，主要是因為有些人會把工作劃分為「我的或別人的」，而只要是「我的工作」，好像就非得自己經手不可。不過，我才不遵循這種無聊的制式規定，所以會不定期地把這件工作從A移到B身上，或把那項任務由B改為C負責。

一旦大家都習慣這種非制式的工作分配及調整，沒有任何一項工作長期專屬於某一個人，而且組織內部有很多人都能勝任那份工作，則日後當新血進來，就很難立即看出新人究竟會影響到哪個舊人，也就不會那麼壁壘分明地在「新舊」之間區分出「裡外」。透過這種方法，如今即使公司時常有新人加入，組織內部的衝突，也不會像過去那樣針鋒相對、壁壘分明，這是我頗為自豪的一件事。

寫下意見，避免情緒發言
不管是向員工說明組織現有情況，或是對內部進行調動，我覺得最重要的原則就是：持續地溝通與說服。我都一直告訴同仁：「有什麼事就提出來，不要為了反對而反對。如果你覺得我的決定不好，請提出想法和理由，我們彼此可以進一步討論，找出解決之道。」不過，對於部屬提出的反對意見，我有一項堅持：「請把它寫下來，再來和我討論。」這也是我常用來自我訓練邏輯思考的方法。人在情緒上頭時，常會東拉西扯許多理由和藉口，但真正落筆寫下來，原本10個意見，很多都會因為不合邏輯、甚至彼此衝突而自動淘汰，最後說不定只剩兩、三個想法。

透過書寫，人們往往會深思熟慮，並且提出有憑有據的具體建議或做法；而能夠寫成合理文句的意見，才會是真正有意義的，而非天馬行空的漫談。所以我認為，「先動筆再溝通」不但有助於快速而有效地分辨雙方想法上的歧異，主管也能確定部屬的意見絕非情緒性發言，而是真心有困惑，這會讓許多問題變得容易解決許多。

剛當主管時，我曾經有過「我說了你們就得做」的心態；如今，我學會了在堅定個人信念之餘，無論事情再怎麼急迫，與員工溝通時都要非常柔軟。團隊總是會有第二次合作或更長期共事的機會，與其動用權威、發號施令來達成目的，不如多花點時間傾聽、爭取更多人的支持，讓自己的決策更周全，讓事情在執行時做得更好。

你知道你的瓶盖上，有多少个齿吗?

作者不详，事后得知必将补登
一个矿泉水瓶盖有几个齿？虽然我们经常喝矿泉水，但你不会在意，刚刚拧开的那瓶矿泉水，瓶盖上会有几个齿。如果我拿这个问题考你，你一定会嗤之以鼻，因为这个问题太无厘头了。 　　
一家电视台做了一期人物访谈，嘉宾是宗庆后。知道宗庆后的人不多，但几乎没有人没有喝过他的产品——娃哈哈。这个42岁才开始创业的杭州人，在短短20年时间里，他创造了一个商业奇迹，将一个连他在内只有三名员工的校办企业，打造成了中国饮料业的巨无霸。
关于他的创业、关于娃哈哈团队、关于民族品牌铸造……在问了若干个大家感兴趣的问题后，主持人忽然从身后拿出了一瓶普通的娃哈哈矿泉水，考了宗庆后三个问题。第一个问题，“这瓶娃哈哈矿泉水的瓶口，有几圈螺纹？”四圈。宗庆后想都没想，回答道。主持人数了数，果然是四圈。第二个问题，“矿泉水的瓶身，有几道螺纹？”八道。宗庆后还是不假思索地一口答出。主持人数了数，只有六道啊。宗庆后笑着告诉她，上面还有两道。 　　
两个问题都没有难倒宗庆后，主持人不甘心。她拧开矿泉水瓶，看着手中的瓶盖，沉吟了片刻，提了第三个问题，“你能告诉我们，这个瓶盖上有几个齿吗？” 观众都诧异地看着主持人，不知道她葫芦里卖的是什么药。宗庆后微笑地看着主持人，说，“你观察得很仔细，问题很刁钻。我告诉你，一个普通的矿泉水瓶盖上，一般有18个齿。”主持人不相信地瞪大了眼睛，“这个你也知道？我来数数。”主持人数了一遍，真是18个。又数了一遍，还是18个。

主持人站起来，做最后的节目总结，“关于财富的神话，总是让人充满好奇。一个拥有170多亿元身家的企业家，管理着几十家公司和两万多人的团队，开发生产了几十个品种的饮料产品，每日需要决断处理的事务何其繁杂？可是，他连他的矿泉水瓶盖上有几个齿，都了如指掌。也许我们可以从中看到，他是如何一步一步走向成功的。”人们恍然大悟，场上响起热烈的掌声。 　　
如果将你正在从事的事业比喻成一瓶矿泉水的话，你知道你的瓶盖上，有多少个齿吗？宗庆后知道，你也应该知道，如果你也想成功的话。

持久創新的十個準則

文／蘭登‧莫里斯（Langdon Morris）
創新是一個廣泛的議題，有很多相關的子題、衍生問題以及迷思。進行創新時，你將面對很多不同複雜度的探討方法。持久創新的十個準則為重要關鍵，引領您邁向成功。

1. 創新是生存的根本，而且所有的創新都是策略性的。實際上，由於創新是組織創造未來的方式，一個過程，以及組織的優先重點，所以創新無法與策略的發展和執行分開。因此，發展高生產力的創新能力是每一個組織最重要的策略重點之一。同時，所有創新都必須由策略重點及組織目標來引導。

2. 創新有四種型態：(1) 增進式創新(2) 產品及技術的突破性創新(3) 商業模式創新(4) 新事業創新。將這四種型態組合在一起。設計創新組合時，必須決定每一種創新型態的配比。每一種型式的創新都要有一套明確的流程、工具以及從事未來探索的團隊，這就是創新的所有工作。

3. 等待開始進行創新的時間越久，得到的結果就越差。拖延的公司通常必須付出失去市場佔有率以及損失利潤的慘痛代價，而缺乏創新終究會使公司前途黯淡。競爭不會等待，而你也不應當等待。現在就規劃你的行動計畫，並且立刻實行！

4. 創新是一種社會藝術，在人與人的互動過程中產生。人是任何創新過程的核心。人們的洞察、關切以及欲求促使他們追求新的想法，以及為了將這些新想法實現價值所做的無數決策。因此，創新管理大部分的過程是在管理人，同時也管理人們在組織中工作的原則與方法。這需要深思熟慮、規劃以及準備。

5. 沒有方法論的創新只是碰運氣。你的公司裡有許多富有創造力的人，只要給他們一些機會，他們或許就會有某些偉大的創新。但是如果倚賴他們隨機式的努力，那麼就是把成功的機會置於風險中。這是不夠的，你必須發展並且運用方法論，而且要正確的方法論，如此便可以把只靠運氣的作法轉化為具有一致性、可預測性和持續性的創新。沒有正確的創新方法論，就過於冒險，而且是冒著未來的風險。

6. 四種策略性創新觀點對成功而言都非常重要。你不能只靠高階主管的創新努力，也不能只靠公司外部人力或是內部人員的創新。完整的創新方法論必須均衡地運用四個觀點：由上而下、由下而上、由外而內以及夥伴創新。

7. 偉大的創新從偉大的構想開始，為了找出這些構想，要從未知且未滿足的需求開始。需求的種類有很多種，對創新者而言，最重要的就是要找到從未被發現的需求，因為這些需求提供了創造高度附加價值與競爭利益的突破性潛能，並能創造重大附加價值以及競爭優勢。

8. 準備好！瞄準！瞄準！瞄準！發射！這是陳腔濫調，但卻是事實。有效的創新需要非常小心地瞄準目標。為什麼？因為你必須在眾多可能當中，確認所要追求的目標是正確的。除此以外，創新費時且費錢，良好的目標可讓你聰明運用資源。

9. 以快速雛型化來加速學習。任何創新的目標都是在找最佳的創意並儘速導入市場。創新的過程就是一種學習的過程，學習越快，獲利越大。在可選擇的學習方法中，雛型化是最有價值的方法之一，因為它能強化學習過程的效率。快速雛型化是有效創新方法論的中心方法。

10. 沒有領導就沒有創新。尤其組織階層間的衝擊，嚴重影響公司的文化，包括工作的方式以及達成的結果。高階主管可以是創新的有力引導者，或者是壓抑創新的烏雲。言行是否支持及增強創新，取決於領導人本身。同時，他們也必須努力消除會妨礙或破壞創造力與創新的障礙。

花一分钟思考，写好email

作者不详，事后得知必将补登
在写e-mail前、完成后，花一分钟时间思考，将有助于沟通的准确性与完整性。

花一分钟，思考写前三问：
1.想询问什么事项？
写信给对方，是因为什么事件／事项／活动，要清楚写出来。一个项目可能有很多活动在同时进行，这封e-mail的目标是哪一个活动，是首要重点。

2.要沟通哪些细节内容？
e-mail里到底要交代对方哪些内容、沟通哪些细节？例如时间、地点、需要完成的任务有哪些等等。

3.需要特别提醒对方的事？
举例来说，以往接机都是在西门，这次改在东门，在e-mail里，可以用「10月25号下午4点，将在东门（以往是在西门，这次更改地点）接机。」信件里不用解释为什么更改接机地点，但必须为对方设想特别提醒的事项。

花一分钟，思考写后三问：
1.收件者能轻松确认主旨吗？
写完e-mail之后再看一遍，不只是为了检查错字，也把自己当成收件者，看看是否能清楚接收到主旨。

2.表达是否简单？
检查内容中是否不小心用了自认很清楚，却会让对方产生混淆的词汇（例如「尽快」「尽可能」「完整」的报告），并给予正确的定义。

3.内容能再精简吗？
能够用5句话讲完，就不要用一篇文章；能用两个字解释，就不要用一句话。写完e-mail后，强迫自己「还能不能再精简一点？」文章删到最后，就能够留下最重要的骨肉，这是让自己习惯用最精简、有效率的方式处理工作的方法。

為什麼看不出事情的徵兆？

文／EMBA雜誌編輯部
改變跟危機往往好像突然發生，讓人感到措手不及，事實上，這些事情常常一路都有徵兆，只是我們沒有正確解讀，直接跳入最容易了解、最說得過去，但其實似是而非的結論，沒有完整地考慮其他可能的解釋角度。

沃頓商學院的行銷教授舒麥克（Paul Schoemaker）等人在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）表示，偏見讓我們對徵兆視而不見。

他們解釋，好幾個常見的心理作用，都阻擋了我們看到徵兆。

首先，我們會過濾身邊的資訊。因為戴著一副過濾的眼鏡，我們會去注意的事物，受到我們的期望所影響。

其次，在經過我們認知跟情緒的過濾之後，進來的資訊本來就已經失真，之後我們還會更進一步將資訊扭曲。

例如，我們會以能夠支持自己觀點的方法去合理化事物，以致形成了偏見。
最後，我們不僅選擇資訊給予注意力，還會尋找更多的證據，進一步支持我們原有的想法。
這是為什麼我們喜歡找本來就同意我們的人談話，或者，積極尋找新的支持證據，以更加確認我們的看法，而不是採取平衡的方式，尋找包括反對我們看法的證據。

舒麥克等人指出，要成功看出難懂的徵兆，跟別人分享資訊與進行辯論是很重要的。
然而，我們無法保持客觀，此外，因為不想跟別人起衝突，所以會隱藏真正的想法。
再加上同樣的內容，由不同的人說出，我們會有不同程度的看重等，都會影響交流的效果。

形期無形

文／杜書伍
「倚天屠龍記」的主角張無忌在大敵當前修習太極劍法的一幕，是最經典的比喻。當武當開山祖師張三丰傳授張無忌太極劍法時，他先強記所有招式，反覆演練後，張三丰問他「還記得幾分？」還記得三分，便繼續練；直到「全忘光了」，才上陣對敵。劍法經他不斷演練與體悟後，早已熟練、內化於心中。因此，張無忌一出手不僅招式無比精準，而且不會被「有形」的招式束縛住；反而能轉換出無窮變化，抵禦強敵。

三個層次的打架方法，具體而微的說明了學習的歷程。新手就像小流氓一樣，打架不懂得章法（無形），需要先入門，從基本動作（具形）如何做得像、做得好練起。初具其「形」後，則要用心揣摩每個做法的背後精神。一直到融會貫通達到「隨心所欲而不逾矩」的境界（無形），才算真正「出師」。它是一個從「無形」被形塑到「具形」，最後再昇華為「無形」的過程，我們可將之形容為「形期無形」。

就像拜師學藝是為了學習打架的「專業模式」一樣，進入一家有制度的大企業，目的就在於學習這家企業的「專業模式」。然而，企業的「專業模式」是什麼？為何有些人進了企業之門，卻無法「出師」，甚至連最基本的專業架勢都學不會？

事實上，專業模式就是無數前人依其長期累積的經驗，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企業營運而言，則是讓企業組織能有效運作的制度、流程與運作模式。新手學習時，若能先照本宣科從制度、流程與運作模式學起，就能縮短學習曲線，少走前人自我摸索的冤枉路，至少達到六十分這個起碼的專業水準。

然而，有些人還是學不好，論其緣由，實與其學習的心態與悟性有關。

有一類人叛逆性格較高，看到要學習的是制度、流程或運作模式，就刻板的認為其為過時、陳腐的「公司規定」，因而「自作聰明」的採用「自以為創新」的做法；即便被要求要先「依樣畫葫蘆」，也因為並不真心接受，不願用心學習，不知不覺便陷入「小流氓式」見招拆招的工作方式。這類人的問題，在於對流程、制度與運作模式的價值缺乏正確的認知，導致連「專業」的門檻都跨進不進來，遑論累積、提升專業能力。

也有一些人，因為順從度較高，一開始確實按制度、流程與運作模式的程序、步驟一步步學起；但卻因一味的重視學的像、學得快，未用心體悟制度、流程與運作模式背後的精神，只學到其表象而不自知。回過頭來，執行時便顯得僵化、不知變通，無法隨環境變動靈活運用這些制度、流程或運作模式，更不可能進一步改善之。不知不覺中，這類人便淪為同仁眼中「僵化」、「官僚」之人，最終就是經常拿「公司規定」作為無法應變的擋箭牌。

為了避免上述這兩種狀況，進入企業學習的個人，必須擁有兩個正確的認知：亦即先要認知到「制度」、「流程」與「運作模式」的價值，了解其為企業專業模式之所在；其次，則要注意是否確實抓準每個制度、流程與運作模式背後的精神。一旦擁有正確的認知，只要具備足夠的企圖心，用心演練、體悟每一項制度、流程與運作模式的細緻內涵，相信很快都能具備基本的專業架勢，扎實而穩健的提升個人專業能力的高度，最終達「隨心所欲而不逾矩」的境界。

新4E 面向新未來

文／張靖媛
全球企業經過一番震盪洗牌，人們從中得到深刻啟示：過去有效的策略，未必足以面對未來！對企業領導人來說，挑戰更勝以往，因為站得高不見得看得遠，反而和客戶最貼近的基層人員，有可能洞悉需求，開拓出意料之外的商機。

從好處看，不論位階高低，愈具有創新與整合能力的人，就愈有出頭的機會！前任奇異（GE）總裁、知名管理大師傑克．威爾許（Jack Welch），適時提出的領導者新「4E」，同理心（Empathy）、實驗精神（Experimental）、樹立典範（Example）、為卓越爭勝而興奮（Excited），即是在為新一代的領導下註解，並且提醒每一位職場工作者。

同理心 打破疆界的性格特質
以同理心而言，威爾許認為在全球化下，跨國企業想在全球市場成功，不只是對個人，更要對文化差異深入體會與尊重。中興大學企管系副教授邱奕嘉進一步說明，產業變化的速度太快，被打破的，不僅只是國界，連產業界線也被打破，電信公司跨足小筆電市場就是明顯的例子，意謂行業間、上下屬的分野不再明顯，於是現在的職場工作者，同理心要強、應變力要足，方能打破自己的界限，具備跨界的思考能力。同理心在目前國內教育裡，還有發展空間，當前學生對個人成就的重視，仍高於團隊精神。但是，在組織的運作中，思考力、創造力之外，團隊力更是成就組織不可或缺的一環。

邱奕嘉觀察，企業內主管事必躬親的情況仍多，導致管理幅度沒有辦法增加，問題出在不知如何運作團隊，沒有思考的餘裕很難嘗試創新，邱奕嘉笑著說，「能當老闆總有天縱英明的地方，老覺得員工不如我，怎麼教都教不會；而員工總處在挫折中，心想何必沒事來找碴？這都是彼此同理心沒有植進去的緣故。」讓別人完成工作，也是領導的一環，協助員工成長，更是企業的責任。

至於威爾許提及的，寧願從失敗中不斷嘗試也不放棄的實驗精神，邱奕嘉表示，往往本業愈成功的愈不敢嘗試，這被形容為「成功者的魔咒」，想保有原來的成就，作為就更保守，中階以上的主管也常有這種問題；從企業到個人必須把心態歸零，從自身的核心能力去找連結、尋求結盟；並擴充自己的能力，從橫向與縱向裡找到獨特的定位。

對工作的熱情 引燃爭勝企圖心
但無論如何，熱情還是成功的起點，就他的觀察，在職場要發揮，一定要把熱情找到，遇到問題就會有解決的勇氣，這才能談威爾許提及的為爭勝而興奮的企圖心。長久以來，國人的第一志願就是最熱門的行業，不太會思考自己喜歡什麼，景氣時找得到工作，就隨波逐流的走下去，如今工作的內容挑戰極大，要是沒有熱情，每天起床不想工作，覺得不知為何而戰？對未來產生迷惑，所以看似危機也是警惕，更是釐清自己的好機會。

年輕人常想分析並學習領導者共同的特質，但實際發現很難歸類，邱奕嘉說：「像郭台銘、張忠謀都有不同的Style，不如看他們共同有的一項，那就是極盡所能的追求卓越，最後才形成各自的典範。」所以，要以熱情為本的賦予自我獨特定位，才能萌生拼命想贏的渴望，這些傑出企業主以身作則樹立的風範，啟示來者。

又因為人才要靠栽培，企業過去都把員工滿意度，簡化成薪水的增幅，現在要激勵員工打拼，需要問：除了錢，員工還在乎什麼？好的領導者，要給夥伴舞台、進修、輪調的機會。

涉世之初的建议

作者不详，事后得知必将补登
如何在涉世之初少走弯路，有一个好的开端，开始一番成功的事业？以下是一些先行者积累的10条有益的涉世忠告。好好地遵循、把握这些忠告和建议吧，比起所学的课堂课程来，它毫不逊色！

1．买个闹钟，以便按时叫醒你。贪睡和不守时，都将成为你工作和事业上的绊脚石，任何时候都一样。

2．如果你不喜欢现在的工作，要么辞职不干，要么就闭嘴不言。记住，不做则已，要做就要做好。

3．每个人都有孤独的时候。要学会忍受孤独，这样才会成熟起来。学会静心，学会忍受孤独。在孤独中思考，在思考中成熟，在成熟中升华。

4．走运时要做好倒霉的准备。

5．不要像玻璃那样脆弱。有的人眼睛总盯着自己，所以长不高看不远；总是喜欢怨天尤人，也使别人无比厌烦。没有苦中苦，哪来甜中甜？不要像玻璃那样脆弱，而应像水晶一样透明，太阳一样辉煌，腊梅一样坚强。

6．管住自己的嘴巴。不要谈论自己，更不要议论别人。

7．机会从不会“失掉”，你失掉了，自有别人会得到。不要凡事在天，守株待兔，更不要寄希望于“机会”。机会只不过是相对于充分准备而又善于创造机会的人而言的。

8．若电话老是不响，你该打出去。很多时候，电话会给你带来意想不到的收获，它不是花瓶，仅仅成为一种摆设。

9．写出你一生要做的事情，把单子放在皮夹里，经常拿出来看。人生要有目标，要有计划，要有提醒，要有紧迫感。一个又一个小目标串起来，就成了你一生的大目标。生活富足了，环境改善了，不要忘了皮夹里那张看似薄薄的单子。

耐住孤寂 激勵成員 分享榮耀

文／吳清山
每個組織都有其目標，要有效達成其目標，人員的素質和執行力，可說是關鍵所在。
提升人員素質和提高人員執行力，組織領導者扮演着重要角色。一位有效能的領導者，重視成員感受，發展成員潛能，引導成員自我精進，可讓成員為組織賣命毫無怨言，反之則否。
　
領導者是一種影響力的發揮，有些領導者可使組織反敗為勝，有些領導者卻讓組織烏煙瘴氣，顯然與領導者的人格特質和領導風格有密切關係。

一位領導者成功與否，不是自己來決定，而是由他人來判斷，倘若自己認為領導很成功，可是別人卻不這麼想，顯然自己的想法與他人感受存在很大的落差，這就有檢討的必要。

當今多元化社會，要成為一位有效能且成功的人，實屬相當不易，但仍應奮力而為之。
其實，擔任一位領導者，有時候是很孤獨寂寞，難免有「心事誰人知」之感慨，可是既然走上領導之路，必須要有心理準備，就是能耐住孤寂，才會在領導生活過得自在。

當然，領導者要達成組織目標，不可能靠一己之力，必須發揮團隊力量，才能產生更高組織效能。因此，身為一位領導者，如何展現領導魅力，激勵成員工作熱忱，實屬相當重要。這是一門很大的領導學問，端看領導者的經驗和智慧多寡而定。

組織經營過程中，多少會有一些成就，這些成就來自於成員共同努力的結果，一位優質的領導者會將成就的榮耀與同仁分享，而不認為是自己的功勞，記得老子曾講過一句話：「既以為人己愈有，既以與人己愈多」，的確有幾分道理，領導者願意將組織榮耀與成員同享，組織成就會愈來愈大。

深信一位領導者能夠「耐住孤寂，激勵成員，分享榮耀」，將會成為一位很有效能的領導者，與大家共勉之。

重要的事情先做

作者不详，事后得知必将补登
19世纪到20世纪初，英国社会经济学家巴特莱提出了著名的“巴特莱法则”。其内容很简单，例如：公司的推销员中，成绩最好的20%的成员，其工作量占全体推销员的80%；电视观众把全部收看时间的80%，用于收看率最高的20%的节目，等等。现实生活中的许多事物，大体符合这一规律。美国工商业界中，有人把巴特莱法则称为80/20规律。实际上，多数人并不去追究巴特莱法则提出的比例是否总是正确，只是因为它提出的大致目标，用来衡量办事的效益很便利，所以才广为人们所采用。

奥格·曼狄诺发现，利用巴特莱法则，可以很好地节约时间。比如，作为领导者，每天起床后，你可以把一天之中打算做的事列在卡片上，读书、查资料、买东西、写信、打电话等，全部列出，然后根据它们的重要程度分别编上A、B、C的代号。其中A是无论如何必须完成的20%。当A部分完成后，人们就可以说：“啊!今天已经完成了全部任务的80%。”

对于自己藏书的整理也可以采用巴特莱法则。假设某人有藏书1000册，事实上毫无遗漏地全部使用这些书是不可能的事。把1000册书中使用率最高的20%即200册挑选出来，放在身边取用最方便的地方，这样查阅起来既省时间，又提高了效率。

几乎所有的人都有一个袖珍手册，上面写有“通信录”，用来记录同自己有各种联系的人们的姓名、住址、电话号码。在年终更换新的手册时，依据巴特莱法则选出与自己联系最多的20%，抄写在通信录最前面的两三页上，大体就够用。

可以看出，上述的巴特莱法则，不过是“重要的事情先做”这样一条普通道理的数量化说明而已。学会在学习、工作、生活中运用这一法则，不仅能使我们节约许多时间，而且会使我们的生活变得更有节奏，更有意义，更有乐趣。

為什麼「閱讀」需要「理解」？

文／曾淑賢（台北市立圖書館館長）
很多人以為推動閱讀就是「讓不看書的孩子看書」或「教孩子看很多書」，所以父母努力買很多書給孩子，或者帶孩子到圖書館借很多書；學校舉辦「閱讀達人」競賽，誰看的冊數多，就可以獲得獎勵；父母和老師都認為只要孩子願意讀、喜歡讀，閱讀力、理解力自然提升。

可是，為什麼政府、學校、圖書館推動閱讀多年以來，我們中小學生在全球閱讀能力評比的成績卻不理想？教育主管機關覺得沒有面子，希望找到原因；老師和家長也很焦慮，紛紛尋求教導閱讀的良方！

閱讀理解是一個建構知識的歷程，能理解即是能夠解釋資訊，能夠連結已有知識和新資訊，能夠運用資訊。讀很多書，但沒有讀懂，或者沒有達到理解的程度，這樣的閱讀對孩子的幫助是很有限的。

那麼，要如何才能提升孩子的閱讀力呢？例如，一本看似沒有結局的故事，其實，作者在字裡行間，或在圖畫裡給了很多線索，孩子有沒有找到這些線索，能不能找到這些線索，繼而根據這些線索去推論結局呢？這些種種都與孩子的理解力有關。

所以，父母、學校老師，圖書館說故事、帶讀書會的志工，都得先了解「教」閱讀的「策略」和「方法」，從而運用適當的讀物材料，方能讓我們的孩子真正「讀懂」。

柯華葳教授繼《教出閱讀力》以年幼兒童的父母為主要對象之後，繼而出版《教出閱讀力2－－培養Super小讀者》，本書的出版，對小學老師真是一個好消息。因為誠如書名所言，這是一本為即將進入真正閱讀文章階段的孩子所寫的書，書中內容主要是提醒和建議學校教師教導孩子閱讀理解的時候，可以做些什麼幫助孩子提升閱讀力。
此外，與孩子互動最親密的父母，如何在孩子學習閱讀的過程中，幫助孩子呢？如果大部分的父母都具備教導閱讀的知能，他們了解一些策略和方法，那麼對孩子將有很大的幫助。所以，父母也需要有一本深入淺出的工具書，讓他們可以很快掌握方法，運用在親子共讀和床邊故事時間。本書對這些家長來說，也就是最好的寶典。
除了父母和教師之外，我也鼓勵兒童圖書館員、圖書館和社區說故事、帶兒童讀書會的志工多多參考本書，讓閱讀的活動不只是好玩、好聽，也能設計對孩子閱讀力、理解力有所精進的閱讀課程，讓閱讀活動不再只是停留在「活動」的層次。
公共圖書館是孩子週休假日和寒暑假最重要的閱讀場所，如果圖書館帶領閱讀活動的志工和館員也學會了教導閱讀理解的策略和方法，搭配家庭父母的指導、學校老師的教學，每個環節都有著健全的機制，那麼環環相扣之下，對中小學生閱讀力的提升將大有助益，未來我們的孩子在國際閱讀評比上，相信也絕對可以逐步超越其他國家的。

編列「瑣事清單」 活用零碎時間

文／陳芳毓
就算把工作和生活安排得再怎麼井然有序，難免總還是會在無意中多出一些「零碎時間」。
比如說，依約前去拜訪客戶，對方卻說：「不好意思，我們課長剛好外出，大概20分鐘之後才會回公司。」類似的情況還有「會議延後15分鐘開始」「公務車在路上碰到大塞車，暫時無法回公司」等等，由於都是事出突然，根本無法事先預防。

不過，假設發生一次突發狀況，就讓你多出15分鐘的零碎時間，那麼累計3次就有45分鐘。萬一不幸一天遇到4次，這天就形同「浪費」了1個小時。

再假設你一年當中有200天「碰到突發狀況」，而且每天都產生了4次15分鐘的零碎時間，那麼一年下來就相當於有200小時的零碎時間。以一天工作8小時算，200小時足足是25個工作天的工時！

每一次出現零碎時間時，你都如何運用呢？是去咖啡店坐坐，還是打電話跟朋友聊天？用25個工作天去喝咖啡、聊是非，這樣的人生未免也太浪費了！

善用零碎時間的最佳方式，就是做些「本來就決定在零碎時間完成的工作」。你可以在平日就先寫下可在零碎時間處理的事情，列成一份清單，包括「購買本月暢銷書」「寄出同學會出席回函」等沒必要歸檔，或只會發生一次的事。

寫下來的事情就不會被忘記，因為視覺化非常重要。只要事先把零碎清單填滿，就不會茫然地浪費掉突然冒出來的時間：「對了，附近有郵筒，先把回函寄出去吧。」「這裡有書店，去買暢銷書好了。」

當然，既然是要善用「出其不意產生的零碎時間」，所以一定要將這份清單記在隨身攜帶的記事本上，才能「隨機應變」，輕輕鬆鬆就完成瑣碎、又容易忘記的事情。

其實這些小工作，通常都是「自己『喜』歡的工作」「輕鬆快『樂』的工作」和「能夠順利『圓』滿完成的工作」。人們通常會傾向先做這種「喜樂圓」的事，卻把重要的工作拖到最後才做。早上進入公司之後，先把大工作和小工作分別列出來，先把大工作要依照重要性的先後排序，一件一件完成；小工作則留到零碎時間再去做，才能打破這種慣性。

积极地进行自我评价（上）

　　 作者不详，事后得知必将补登

《最伟大的力量》一书的作者马丁·科尔经常这样说：“毫不夸张地说，一个有力的、积极的自我形象是成功人生的最合适的准备。”许多美国著名的心理学家都赞同他的这种观点，他们发现，过低的自我评价是许多国家社会问题产生的根源。你对自己的心理认知是你个性的核心。和其它影响你的人生的个别因素比起来，它更能起到决定性的作用。

　　为什么自我评价这么重要呢？因为你的自我评价决定了你对伴侣的选择，对职业的选择，对朋友的选择；决定了你对自己和周围的人的态度，你发展和学习的空间，你的行动和反应；你对自己的看法深深地影响着你和家庭成员的关系，你和同事的关系。

　　为了讲述积极的心态是什么，我们先阐述一下什么不是积极的心态。

　　马丁·科尔指出，积极自信的心态不是：

　　① 惟我独尊！有人说，“世界上最小的包裹就是以自己为中心的人。”实际上，成为不幸的人的模式中，第一个因素就是只考虑自己。那些只考虑他们自己所需的人，得到的一切都不会给自己带来幸福。对他们来说，他们不可能得到那些对他们的成功至关重要的人的配合。他们的人际关系让人感到灰心与失望。时常感到精神压抑的人就是那些认为自己是世界上最重要的人。以自我为中心的人最极端的表现就是孤独、绝望导致的自杀。任何一个以自我为中心的人，抱持的都是一种拙劣的、消极的心态。

　　② 自鸣得意和自以为是。如果你打赌，那些从一项工作到另一项工作，从一种关系到另一种关系上奔波的人不想提升自我形象，那么你就输定了。每一种人际关系中都包含着风险，那些有着强烈的积极的自我形象的人都甘愿冒着被伤害和失败的风险去成为他们能够成为的人。

　　③ 蔑视其它人。具有强烈的、积极的心态的人不会轻视那些没有他们所具备的优点的人，或者是那些地位、声望不如他们显赫的人。自卑的人的最大的缺点就是他们认为通过诋毁别人可以提升自己。

做更好的自己

文／EMBA雜誌總編輯方素惠
這個故事非常有趣。在網路熱潮時代，康寧公司搭著電信熱潮的順風車，光纖需求暴增，公司因此大幅成長。二○○一年，網路熱潮一破滅，康寧營收立刻狂跌一半，市值也大幅縮水。

換作是你的公司，會怎麼處理這個害公司重重摔了一跤的人？開除他，向股東謝罪？ＣＥＯ霍頓不但沒有這麼做，反而將他升官。他認為，公司才為一名優秀的高階主管繳了千億美元的學費，怎麼可能讓他離開？更何況，如果不接受「失敗一定會存在」的事實，公司怎麼談創新？

如果你是這個被賦予第二次機會的人，你會怎麼帶領公司？徹底改變公司，重新來過？
那個闖了大禍的人沒有這麼做。魏文德說，他全心擁抱公司的核心，也就是追求成為「更好的康寧」，而不是「不同的康寧」。他認為，產品會改變，「永遠不變的是公司的核心，包括公司的價值、創新和企業文化。」

幾年以後，康寧重新站起來，還創造史上最高的淨利。更重要的是，康寧因為曾經重重跌過一跤，它面對今天的景氣低迷，體質比別人更強健。

是康寧自己的創新文化救了自己。
的確，當我們深入探索一些失敗的公司，往往會發現，打敗他們的，不是競爭者，而是他們自己。更確切的說，是他們的管理模式。

管理模式指的是，公司設定目標、激勵員工、協調活動，以及做決策的方法。你在這四個面向上選擇怎麼做，就為公司創造了差異。

以目標訂定來說，Google的執行長舒密特指出，對他來說，公司的第一目標，是終端使用者對搜尋工具滿意。

「許多主管沒有搞清楚目標，以為創造高股東價值是目標，其實，股東價值是達成目標後產生的結果。」他說。另外，在激勵人員方面，公司如果能善用員工的內在動機，形成激勵，會讓團隊的士氣更高昂，為公司建立競爭者無法跨越的柵欄。

景氣低迷，放眼所及，都是降價促銷的招牌。那麼你的企業也應該跟進嗎？
ＢＣＧ的資深顧問指出，考慮降價時，要先考慮幾個課題：你的成本結構相較於競爭對手如何？你的產品在客戶的事業裡，所扮演的角色如何？就算決定降價，也有許多更聰明的做法。例如把產品和服務拆開來定價、先以低價吸引顧客，再進一步銷售更多、提高價格再打折。

發展短期戰術，建立長期優勢，高階主管必須謹慎思考再出手。

更多的销售来自友谊

作者不详，事后得知必将补登
　　有一条古老的商业格言说：“条件一样，人们想和朋友做生意；条件不一样，人们还是想和朋友做生意。”据估计，半数以上的销售是因友谊而做成的，半数以上的商业关系也因友谊而得以保持。很多人把这种关系叫做“好老弟关系网”，还有一些人把这叫做“认识人”，但实际上都是指的友谊型销售。

　　如果你认为拥有最好的产品、服务和价格，那你就可以把东西卖出去，那你就错了一大半。如果说一半的销售都源自友谊的关系，而你还没有把潜在客户（或现有的客户）变成朋友，那你就失去了至少一半的市场。

　　想一想你最好的客户。为什么他们是最好的？难道你不是和他们保持着极好的关系吗？如果你和你最好的客户是朋友，经常就可以避免在价钱和发货期上讨价还价。甚至偶尔服务得差一些，你仍旧能留住这些顾客。

　　交朋友还有一大好处——竞争对手被排除出局。最强的竞争对手也无法抢走和你有交情的顾客。

　　你该如何开始？不要急，慢慢来。发展关系需要时间；建立友谊也需要时间。（如果你读到这儿的时候在想：“我可没时间营造什么关系，我太忙了，有那么多销售任务要完成”，那你最好还是换个工作吧，销售工作你肯定干不长。

　　销售人员会犯一个大错，那就是分发掉送客户的赠票，不和他们一起出去。虽然认真花上几小时和你自己公司的人呆在一起，你能够学到很多东西，但和客户在一起，也同样能够能够使你学到很多东西，还能使你们的关系升级。工作场所以外的地点是最有助于友谊萌芽的。以下是你可以遇见和找到顾客的场所，也是你该去的地方和该参加的活动：球赛、剧院、画廊、商会聚会、社区互助活动、早餐、午餐和晚餐、本公司主办的研讨会。

　　这并不是说你不需要掌握高超的销售技巧——要获得友谊以外的另一半市场，你还需要懂得销售技巧才行。所以，继续看书和听你车里的那些录音带吧。

　　你会经常听到销售员叹息自己无法打入被叫做“好老弟”的那种关系网，这纯粹是借口，其实他这句话的意思是：他没能把有价值的东西带给别人，没能和别人建立起良好的关系，或是和他人成为朋友——然而，其它人却做到了。

郭台銘教你「職場出牌學」

文／鄭呈皇、林俊劭
這是一門鴻海集團董事長郭台銘主講的「人生出牌學」。 三月二十九日青年節夜晚，台大藝文中心小教堂裡，有場與年輕學子的小型對談會。超過十年沒有現身校園演講的郭台銘，與七位高階主管現身，對談主題環繞著企業對新世代「人才」的需求。

歷經金融海嘯，大多數的企業選擇積極瘦身。但，郭台銘卻說，他更專注在人才投資上。「誰能夠吸引人才，給人才機會，這樣的企業在下一波景氣循環後，就是下一個贏家。」
滿手爛牌，不一定就會輸

他認為，在動盪的今日環境中，企業對人才的需求也在改變。你就算有漂亮的學經歷條件，也不一定能找到好工作，「但，看來是滿手爛牌，也不一定會輸。」只要你願意改變既有的思維，隨時都會有翻身的機會。換個角度想，若你能沉著面對牌局，你已經先贏了一半。以下，是郭台銘給大家三個在職場中「反敗為勝」的建議。

忘掉過去的經驗值
別再用過去的經驗法則，打這場牌局。「現在只有一件事情不會變，就是太陽從東邊出來！」郭台銘說。連花旗銀行與AIG（美國國際集團）等大家認為永遠都不會倒的金融機構，都出現問題後，我們憑什麼相信，眼前的一切不會改變？郭台銘跟在場的年輕學子說，「回去，告訴你們老師這件事情，把書架上的書，通通丟掉、拿去燒掉，那些理論所研究的案例，說穿了，都禁不起一場真正的（考驗）」「說穿了，你說我要拿到一本秘笈（在天下順利行走），這，是不可能的事情，」「基本的道理，一加一等於二，這個邏輯你把它記住就好，其他的東西，你都把它忘掉！」（全場大笑）

不再迷信過去的理論，那，該怎麼做？
「Go back to basic（回到基本）你到少林寺去，先端水三年、蹲馬步三年，你沒有基礎，你不可能（做）成任何大事。」郭台銘建議，個人進入企業裡，都要有從頭開始學習、打長久戰的心理準備，不能再保持著不斷跳槽、打短線戰的心態。

要有憨勁，別當沙塔大象
鴻海集團副總經理戴家鵬補充，「就是喔，要有個『憨勁』，也就是要有個『傻勁』，不要太多小聰明。」「知道你未來五年後要做什麼、十年後要做什麼，你就往這方面，一步一步去努力。」人要有憨勁，不要太計較，要讓自己像海綿般盡量吸收。就算財務人員，「我們都希望將來到現場去、到實務去，否則你沒有辦法曉得這間公司能不能投資，為什麼應收帳款高？為什麼獲利能夠成長？」郭台銘認為，企業未來需要的是，能知其然，也知其所以然的人才。

郭台銘說，未來，還有太多未知數。「美國的金融業，一定會有很大的變革，甚至於全世界的金融業。美國這樣亂印美鈔，將來對世界的經濟會造成什麼樣，沒有人看得懂。真的，因為太多事情你看不懂，你無法掌握你的命運，所以，我們只能扎扎實實的做好每一個磚塊，鴻海公司每年賺幾百億，都是一毛、兩毛，甚至一塊、兩塊（新）台幣賺起來的，也才會覺得賺得心安理得，所以我不需要去跑官邸喔！」（全場大笑）

「十幾年前，我有機會去投資銀行，但沒有，因為我覺得銀行是在沙塔上面建立一個大象，隨時說倒就倒。」郭台銘說。同理，也可以用來檢視自己在職場的情境，你是行走上沙塔上的大象，還是，腳踏實地的憨人？這波海嘯，就可做最好的體檢。
走務實路線，執著下去

要成為一個傑出的人才。還有一件最重要的事，要選對方向，才「執著下去」。
「第一個十年，要務實一點，要為錢工作，不要太高調；第二個（階段）是為理想工作，第三個階段是為興趣而工作，」郭台銘說。若，今天你只是剛畢業的學子，要走務實路線，那麼，該怎麼挑工作？郭台銘還是那句老話：「拋掉過去的經驗值。」

過去，多數人都是看哪裡熱就往哪裡跑，好人才都往金融業流去；否則就是學長、前輩去哪裡上班，大家就跟隨。「但現在，可能會變過街老鼠喔。」

郭台銘要大家換角度想，「人很多就會塞車，但就像開車，你超過前面學長就不好意思一樣吧，」「你認為學長會說，你來上班，我明天就把位置讓給你嗎？」郭台銘說。
郭台銘以鴻海為例，「機械系學生較多，電機系（學生）比較少，電機系的（學生）到鴻海，因為沒有太多人在前面，反而容易跑得快。」

走出慣性思考的範疇，去沉澱：哪個產業，最需要你的能耐？人的價值該值多少？該怎麼樣讓它升值？是不是擺在最合適的市場？郭台銘不僅提醒大家思考此議題，鴻海內部也開始與台大、政大合作，希望將人才的價值評估出來。

老是摔牌，你已輸了一半
郭台銘也用打牌的故事勉勵在場的人。美國前總統老羅斯福跟他媽媽打橋牌的時候，老是摔牌。羅斯福媽媽把牌拿開給羅斯福看：「你看，我牌不會比你好，但我很冷靜打手上牌，而你老摔牌，你已經輸了一半。」
郭台銘說：「有時候，人生就是這樣，一副好牌，靜下心打，也不一定會贏，（一副）爛牌，你只要有刺激，不見得會輸。不景氣，我全身充滿鬥志，現在是大家拚實力的時候，所以鴻海一定會交出不錯的成績單，因為不景氣把我們（的）鬥志激發出來。」

發散與收斂，破除思考盲點

文／謝明彧
了解金字塔原理，可以知悉如何架構系統性的邏輯思考，但知道了架構，卻無法活用於解決現實問題，也是許多人的困擾。在金字塔原理3要件中，最關鍵的莫過於對應問題的「結論」，它是問題的答案，也是串起整個思考過程的中心。

在麥肯錫問題解決方法中，要對應問題擬定正確結論，有兩個重要的思考法：打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」，以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的「假設思考」。透過這一放一收，便能有效從廣泛資訊中找出重點，進而抓住核心，找出問題解答。
零基準思考，打開廣度

許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯，尤其在「成功企業」中更是常見，因為有成功的範例在前，人們很容易就會落入「模仿過去」的陷阱。然而，身處瞬息萬變的環境，唯有不斷創新才能因應新挑戰，因此打破既定認知來思考，是非常迫切而重要的事。要做到「零基準思考」，齋藤提出了兩大要點，分別是「不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。

要點1：勿因想法被指摘，就自我否定
每個人幾乎都碰過這種情形：在提案時，由於設想不夠周延，而被挑出缺點或招致批評，只得無奈地放棄自己的想法。然而，問題通常是由多重因素糾結組成，思考時不太可能一開始便看清全貌，因而難免落入有限的思考框架；若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病，就此否決掉整體的可能性，其實非常可惜。因此，如果能以「零基準思考」來跳脫既有的認知，即使面對否定意見，依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會，如此便能大幅提升找出解決之道的可能性。齋藤指出，這種想法與「正向思考」某種程度是相通的，永遠不要因為眼前的否定而受阻，嘗試繞過大家認定的規範，往往能有意外的發現。

要點2：跳脫本位主義，以顧客角度看事情
要跳脫既定思考框架，最好能從「思考對顧客而言的價值」這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術，常常是在充分考量消費者真正的需求，或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。很多人都自以為有從消費者的角度想問題，但在齋藤看來，企業一旦初具規模，工作者掌管的事務範圍增多，公司架構就會開始劃分功能和層級，使得工作者漸漸遠離第一線的聲音，並且為了便宜行事，開始以組織規章及慣例為由，漸漸放棄了最初所堅持的「顧客價值」，只是重複地遵循陳規陋習。

齋藤提醒，商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」，也不是如藝術創作般，由直覺或靈感決定一切，而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新，因應環境變遷做出有效的決策。
假設思考，凝聚精準度

「假設思考」是一種在有限時間與情報下，歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示，它要求執行者先對問題擬定假設性的結論，並透過實做進行驗證；若假設與結果相符，即可朝此目標繼續擬定更精確的做法；若發現假設有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設。

齋藤嘉則指出，在瞬息萬變的現代，今天看似正確的標準，到了明天可能就不再合宜，因此與其耗時費力地進行全面性、更細緻的分析，期待找出問題的「最佳解答」，倒不如快速做結論、動起來，透過「假設—驗證—修正」的過程，以尋求階段性「較佳解答」的微調做法，逐步邁向目標，並保持組織資源運用上的彈性。

尚未掌握事情全貌，即驟下定論，難道不會只得到瞎猜的論點？對此齋藤表示，「下結論」只是假設思考的起頭，重點在於著手開始分析問題；就算真的是瞎猜，也會在後續的驗證中，得到確認或排除。

當然，快速下結論絕對不是天馬行空的隨想，齋藤嘉則針對如何做好「假設思考」，提出了3個重要步驟：結論假設、理由假設和重視速度。
步驟1：透過「So what?」，擬定執行做法

所謂「結論假設」，就是針對問題的可能解決之道，做出「有連帶行動的結論」。換句話說，在擬定結論時，除了要說明現象或感想，還必須針對現象反覆質問「So What?」（結果會如何？），思考相關具體行動的執行方向，進而擬定可行的解決對策以便驗證。

齋藤強調：「1個具體結論，好過100個評論。」提出具體做法，才有下一步改善的可能，光是說句「業績掉了，請努力提升業績」，對於問題解決是沒有任何幫助的。

步驟2：檢視判斷依據，思路有跡可尋
得出了有具體行動方案的結論後，第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構，再行確
認，思考「此一解答是受到哪些變因所控制？在擬定答案時，我為何選擇這些元素做為依據？」這麼做的用意是，日後一旦發現原訂假設有誤，就能有跡可尋，輕易地找出源頭、進行修正，以免發生不知道錯在何處的窘境。重點在於建立出背後的推導理由與架構，以得出有根據的答案。若日後能得到其他相關資訊，也能迅速修正結論，使答案更趨於精確。

步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動
透過有系統的架構和理由得出結論後，便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議，一旦獲得有依據的結論，「先做先贏」就對了！

商場上沒有絕對正確的答案，對手反應、環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正，如果老是想等做足準備才開始執行，市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完美產品」的競爭者給搶走了。

因此只要有「較好的解決方案」，就應立刻實施，如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤，也有助於重新確認原先假設的精準度，縮短到達目標的時間，獲致超乎預期的成果。

齋藤提醒，為了加快反應的速度，要求自己在限定的時間與資訊下，透過So What?做出有憑有據的具體結論或假設，是非常重要的；一般而言，只要收集6成的資料，就足以做出有根據性的判斷。若企圖蒐集全部資訊，只會造成時間浪費與決策延遲，白白錯過無數的機會。

打敗惰性3方法，從「平凡」變「超凡」

文／謝明彧
暢銷書作家麥爾坎‧葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《異數》（Outliers；時報出版）一書中指出：「人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是持續不斷地努力，只要經過1萬小時的錘鍊，任何人都能從平凡變成超凡。」

人的基本能力其實沒有多大差異，想和別人拉開差距，唯一的方法就是孜孜不倦地學習。《每天只要30分鐘》作者古市幸雄針對「學習成果」，提出了如下方程式：

成果＝教材或服務的品質×集中力×時間2＋過去的累積

「時間的平方」（時間2）是影響學習最大的因素，只要能輸入比別人更多的時間、增加學習量，就能拉開與別人的差距，因此若能養成每日學習的習慣，即使一天只有30分鐘，在「時間複利」的效應下，也終能將勝過他人，邁向卓越。
不過，養成學習的「持續力」卻是難事，往往一開始發憤圖強、著手展開嶄新的學習計畫，沒幾天就覺得厭煩懶散，於是不了了之，始終停留在「下決心要改變」的3分鐘熱度循環。想打敗學習惰性，古市幸雄提出了3個方法：

1. 預先備妥隔天學習計畫與內容：前一晚先預做準備，例如將隔天打算閱讀的書先放在桌上，或是將閱讀大綱寫在紙上；即使只是一個簡單概念，也稱得上是預備。這個動作最重要的意義不是學習本身，而是培養「準備的習慣」，如此就能驅動自己「開始」。

2. 慢慢改變習慣：不要妄想從今起每天提早2小時起床學習，改變太激烈就容易疲乏，放棄之心便油然而生。最好是從30分鐘開始，並維持數個月之後，再慢慢延長到60分鐘，甚至90分鐘。一切以「循序漸進」為重，畢竟習慣的培養有賴時間，而非追求速成。

3. 找出能帶動自己的強烈動機：持續不輟的關鍵在於「動機」，要養成持續力，就得找出強烈的動機。然而，人是對「自己」寬容的動物，尤其當學習的利弊都是由「自己」承擔時，每天努力的動力很容易被惰性打敗。

因此，想打破這種這困境，就不能只仰賴一己之力，而需要「重要人士的帶動」。例如，當別人一起參與時，就能發揮鼓勵與監督的力量，讓自己在榮譽感與羞恥心的驅動之下，逼迫自己咬緊牙關度過怠惰期。

古市幸雄表示，「開始」總是最難的，能突破開始學習時的初期倦怠，就等於推開「持續」的大門。而令人感到欣慰的是：「一件事只要能持續21天，就會養成習慣。」

品尝生命，从心笑起

作者不详，事后得知必将补登
日本这几年兴起一种补习班，叫做「微笑补习班」，许多人都缴费去学习微笑，那是因为在现代社会，人们早就忘记应该怎么笑了。

微笑还需要补习，其中实有深意，因为微笑人人都会，但许多人都留在「技术层面」，有的是「皮笑肉不笑」，有的是「肉笑心不笑」，如果要「从心笑起」，就需要学习了。

想要「从心笑起」，大概需要具备几个基本的质量，一是游戏的心情；二是包容的胸怀；三是幽默的态度。

没有游戏的心情，就会对苦乐过于执着，对成败过于挂怀，便难以在苦中作乐，品尝生命的真味。

没有包容的胸怀，就会思想僵化、不能容纳异见，难以接受批评，把别人视为寇仇，处处设限，也就难以欢喜了。

没有幽默的态度，就不懂得自嘲，不知甘于平凡，也不会对世事一笑置之，就会画地自限，想不开了。

严肃，真是一种病，那些外表严肃，内心充满怨恨的人，是生病了。那些执着于财势名位、不能放下的人，也是生病了。如果严肃真是一种病，现代人大部分是生病了，只是轻重缓急不同罢了。我们应该认识这种病，革除这种病，让我们懂得笑，懂得游戏，懂得包容、懂得轻松和幽默。

每天早晨，对和我们会面的熟人真情一笑；对和我们错身而过的陌生人点头微笑；或者，拯救社会就是从这里做起呢！

「人生已经够苦了，能够带给别人欢笑，是一件好事。」

Idees!操作創意10招

文／姬‧亞斯納爾(Guy Aznar)
在日常生活，在企業、機構的日常管理中，每天都有大量的議題，而每個議題都需要創意。團隊是個人創造力的激發者。它引導個人創意，同時又讓個人的創意能力，得到更充分的發展。團隊並不否認個人創意，相反地，它鼓勵個人創意，特別是鼓勵那些到今天還認為自己不具創造力的人。光有想法是不夠的，還必須想辦法把想法變成現實。為了不讓個人創意的寶貴資源白白浪費掉，建立一個有效的個人創意收集、管理系統十分必要。
擁有創造的態度

1.5分鐘內不做自我批評：首先記住一點：５分鐘內絕對不做自我批評。不對腦中的想法做任何評估，不是件容易的事。５分鐘不做自我批評的真正意圖，就是要把生產主意和評估主意之間的間隔時間，稍微拉長那麼一點點。你將找到好辦法。

2.用最快的速度來搜尋主意：用只有你自己才看得懂的速記方式，快速地書寫，快速地填滿你的筆記本。要想出最多的辦法，這樣做並不僅僅是出於統計學的目的：一百個主意中，至少會有一、兩個好的。它的真正目的是為了讓你的思維活躍起來。

3.積極的態度：不管是自己的想法還是別人的建議，也不管這些想法和建議看上去是多麼的荒謬可笑，你總能用積極的態度來對待它們，給它們一個存在的機會。

4.有何不可呢：把「有何不可呢？」作為自己的口頭禪。有人說：「我想到月亮上去走一遭。」你回答：「有何不可呢？」有人說：「我想點石成金。」你回答：「有何不可呢？」有人說：「我想讓所有的人都開太陽能汽車。」你回答：「有何不可呢？」因為大家都知道你這個為什麼不的習慣，所以人人都願意將他的想法告訴你。天長日久，不斷積累，你將成為一個點子王。有何不可呢？

5.堅持你的想法：很多天才的創意被世人拋棄，只是因為它太超前了。或許你的表述還不夠明確，試試一些新的交流方式。要相信自己，一旦時機成熟，把想法稍加改裝再拿出來。

6.允許出錯：如果總是要等待各方面都十全十美的構想，那麼你的工作方式實際上是反創造的。不要怕出錯，敢於拿出那些很可能進垃圾箱的建議，下一個辦法就對了！

7.浪費：生產出比要求更多的主意，別想著讓主意成為你的私有財產而奇貨可居，要和別人分享，大方的把自己的想法告訴別人，同時也毫不客氣的去享用別人的主意。

8.相信直覺：直覺是主觀的、隱秘的、轉瞬即逝的。跟著直覺走。直覺來自於你的心靈深處，這正是它的力量所在。一旦成功，你就走在別人的前頭。

9.保持謙虛：不要擺出天才的姿態，而是要保持謙虛，要讓他人覺得這個辦法本是人人都可以想到的，否則會成為眾矢之的。

10. 不要尋找完整「可以現學現賣」的辦法：多尋找那些模糊的、不完整的、邊緣的、有待進一步完善的想法；那些需要 １天甚至１年的時間來補充、修改的辦法。不要急著去找完整的想法，而是要找想法的線索、想法的草圖。

外面刮风下雪，都是我的错

文/摘自《经理人》
我的公司是为创业者提供经营上的建议，客户经常问：「究竟要怎么做，才能成功？」
我的回答是：「不论发生什么事，自己都要勇于负责，绝不推托。」也就是说，先坦承「都是我的错」，再进一步找到解决之道并积极行动，才能对抗大环境的负面因素，向成功更迈进一步。
事实上，没有企业能在创业之初就成功，创业者如果将一时的失败怪罪不景气或大环境，都只是找借口推托，自己与企业都无法成功。以我自己为例，我在创业的前三年都非常不顺利，转变的契机是我改变了想法，学会不为自己找借口、勇于扛下所有责任，自此之后公司的营运就开始变顺利了。

我常说，为自己负责，要到甚至连天气都是自己责任的程度；也就是说，不论今天外面是下大雨、刮大风，自己都要为天气所造成的结果负责。

会有这样的想法，是因为我进入社会的第一个工作，公司位于日本长野县。众所皆知，长野曾是冬季奥运的比赛场地，冬季时的雪量非常惊人。很多人都会把顾客不愿出门，怪罪到天气不好，但是我却领悟到：「即使下雪，也是自己的责任。一定要想办法让顾客即使在下大雪时，也愿意出门消费。」如果你有天气不好导致业绩不振的心态，基本上就已经失败了。

在我所接触到的成功者，都有一个共通点，就是把扭转各种负面因素所造成的结果，当成自己的责任。不景气之中，绝不能说「因为不景气，所以什么都行不通，」而是要说：「即使不景气，我愿意负责，会找出方法改变现状。」

要突破不景气，我有3点建议：
1.找对定位：不要跟别人做一样的事，找到自己与众不同之处，才能不被取代。

2.人际关系：工作说穿了就是人际关系，在职场里培养你的「粉丝（支持者）」，做起事来比较不会遇到阻碍。

3.把工作当成好伙伴：透过工作得到喜悦、肯定与拓展知识，了解工作的好处不仅止于金钱，而是可以把人生带到更完美的境界。喜欢工作，才有可能透过工作让人生变得更美好。

在逆境中，找到堅強的理由

文／吳升皓
逆境商數AQ，指的是人面對困局時的反應，就像IQ一樣有高有低，面對困局時，有人從此一蹶不振、怨天尤人；有些人則是試著改變自己，重新出發；以下正是以高AQ突破逆境的最好例子，他們都是在經歷一連串的打擊，幾近絕望之時，走出泥沼展開新生活；而他們所展現的逆境商數，相當值得借鏡與學習。

電影《班傑明的奇幻旅程》（The Curious Case of Benjamin Button）中，有這樣一段話：「你可以像生氣的狗一樣，對著事情過去的方向憤怒；你可以詛咒、辱罵命運，但到最後，你還是得看開。」（You can be as mad as a mad dog at the way things went. You could swear, curse the fates, but when it comes to the end, you have to let go）。

遇到逆境時，不正是這樣？有些人會就此一蹶不振、自怨自艾；有些人則會在歷經上述階段之後，很快地轉換心境，讓自己重新站起來，開創新的人生舞台。保羅．史托茲（Paul Stoltz）在1997年提出了「逆境商數」（AQ；Adversity Quotient）這個詞；顧名思義，就像人的IQ有高有低，AQ也是一樣，有些人突破逆境、走出困局的能力，就是比較強。

AQ高低，決定事業生涯發展
美國哥倫比亞大學醫學院與史塔桑管理研究中心研究發現，高AQ者蘊含的成功特質包括：在逆境中能夠迅速恢復精力、表現傑出，而且在必要時願意冒險、能夠以創新的方法尋找解決之道。AQ高的人即使受挫，也能很快回復，進而以正面態度面對工作。

日本作家吉本芭娜娜在《廚房》裡說：「人的一生，如果不品嚐一次絕望的滋味，就無法看清自己真正放不下的是什麼，也不知道真正令自己快樂的是什麼。」

上海君豪酒店管理公司總經理謝美慶、台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君，都是在經歷婚變、職場失利等打擊後，並沒有從此一蹶不振的人，反而能將生活調整為自己想要的方向，並且找到事業的新契機。

蘋果公司創辦人史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）被自己請來的員工趕出自己一手擘建的公司，雖然失意，但他終究沒有倒下，繼續在自己熱愛的領域持續創新，最後重新回到蘋果，上演了一齣精彩的王子復仇記。維珍集團（Virgin Group）創辦人李察‧布蘭森（Richard Branson）則是永遠不受景氣或環境的影響，凡事只要自己覺得「有趣好玩」，就放手去做，就算遇到挫折，也從不抱怨。

重點不在於凸顯現況多不好、職場怎樣不樂觀，而是試圖用這些高AQ人物的例子，找出他們在逆境中如何尋求突破的方法，並提供應對的建議。轉念之間，或許你也能找到堅持下去的理由。