專業、傾聽、溝通，新事業主管領導學

文／謝明彧
擔任團隊領導者從來不是容易的事，對下必須統整意見，對上必須表現績效。團隊領導人的成敗關鍵，取決於「能不能有效驅動團隊」，特別是對新事業單位主管愈顯重要。

因應近年的綠色風潮，日本知名衛浴大廠TOTO（東陶機器會社）於2008年4月成立了「環境商品企畫推進小組」，在開發新產品之外，也負責為既有商品構思出符合綠色思維的新應用。
小組主管是42歲的木村博幸，首次擔任團體負責人。從主管黑川徹的一番話，就可知道木村肩負任務的難度：「木村的這項工作，『要研究什麼』並沒有明確的標準，連『做到怎樣才叫成功』也不知道。」

這正是出任新成立部門負責人最常遇見的問題——缺乏可做為判斷依據的前例，也不知如何設立標準，考驗著新主管的領導力。

木村表示，成為小組領導者後，工作量增加很多。不只要協助分配任務、協助部屬朝著清楚的目標前進；更多的時間，則是花在強化自己的工作能力上。除了自家產品，他積極學習其他公司環境製品的相關知識、法律、技術，連環保相關團體的活動內容，也努力吸收。「不具備更多新知識，是沒辦法在當今成為領導者的，」木村說道。

傾聽團隊成員的心聲，也是吸收新知的方法之一。團隊要發揮效能，成員一定要有共識，因此主管的工作就是了解部屬的工作內容和想法，再加上自身的專業判斷，彙整成可行的做法。與其說是發號施令者，「領導者其實是溝通協調的角色，」木村強調。

不過，要把自己的想法傳達給別人，並不是容易的事。「『確認作業』非常重要！」木村提醒，主管最常犯的錯誤就是「自認為是對的事，便要大家一起衝」「時機寶貴、先做再說，反正結果出來大家就會明白」，然而不知為何而戰的組員，即使表面順從，內心勢必充滿疑惑，認為主管一意孤行，這樣「團隊相成的效果是絕對發揮不出來的！」

要確保團隊成員之間都能互相理解，在適當的時機場合，以相同的視點彼此討論，是非常重要的，尤其針對否定見，更要考慮部下的心境，給予建議。木村說，即使只是轉述上級的指示，也絕對不要用「命令」來公布，花點時間好好說明「為什麼」，絕對能達到事半功倍的效果。
「讓目標易於了解，才能讓團隊的齒輪和方向性不被破壞。這樣，領導者在資訊蒐集與分配工作時，就容易多了，」木村說出了當主管半年多的心得。