顧客是創新服務的源頭

文／CPC新產品與事業開發組
服務創新４大瓶頸待突破
對經營者來說，建立一種基於顧客需求的價值提升管理模式，才能真正實現服務的價值。在新服務經濟時代，顧客真正的滿足感不是來自於「購買」與「擁有」，而是來自於「體驗」。應先了解顧客需要產品或服務的方式、想要什麼體驗，使所設計的產品或服務，得以符合顧客在品質、成本、外觀等方面的需求。

根據資策會針對「服務創新發展設計」議題所進行的調查結果顯示，國內86家業者在發展設計創新「加值服務」與轉型過程中所遭遇的瓶頸，及創新中所缺乏的能力，最常遭遇的困難為：

1.現有組織成員及其專業能力無法支援服務發展及設計。
2.現有組織架構無法支援服務發展及設計。
3.組織成員心態難以轉變。
4.不知道需要哪些專業能力來支援服務發展及設計。

而在發展設計創新服務過程中，所遭遇的困難依序為：
1.缺乏挖掘消費者需求的研究能力。
2.缺乏能協助發展及設計服務的流程或工具。
3.缺乏管理創新服務的流程。
4.缺乏服務執行的整體管理機制。

以上調查突顯出國內服務發展上，缺乏合適的實務操作模式、方法、工具及組織結構，使得國內產官學研各界於近年來，紛紛關注新服務研發設計並引進新實作手法。
顧客是創新服務的源頭

服務創新的起源，是由顧客端首先來做發想。別人做過的服務，顧客體會不到差異性，唯有不同的服務，才能提升服務的附加價值，故服務創新首先應來自於創意。

1.用創意挖掘顧客內心的需求
創意的產生往往來自於對顧客的觀察，對顧客觀察的越深入，越能體會顧客需要的是什麼。用不同的切入點，打入顧客的心，創新服務概念的發想，來自對顧客實際需求的收集。

2.用創新深植企業服務手法
將創意的概念具體化，並融合進企業營運的活動，可視為一種全面性的變革。因組織提供服務的流程環環相扣，期望顧客在接收服務時能適切的滿足需求，進而達到顧客體驗管理(Customer Experience Management, CEM)。為優化服務所做的一切，皆可視為服務的創新。

3.用創意、創新來創造企業經營績效
顧客所扮演的角色，不再只是消費者，而是服務創新活動成敗的核心角色。企業內部員工則可視為另一種顧客，員工對創意、創新的認同，來自文化的傳遞及價值觀的改革。透過員工與顧客需求相互回饋與不斷淬煉，使每一步流程都導入服務創新的概念。透過以往經驗累積，堆疊服務的創意，整體服務創新的流程，視為一種能量的蓄積。

换个角度思考

作者不详，事后得知必将补登
有一对要租房子的夫妻，俩人拖着疲累的身躯挨家挨户的找房子看，但总没有几个中意的。 到了下午，奇迹出现了，俩个人共同看上一间他们都满意的房子，急着想付订金，把房子订下来！（因为这房子太好了！）

房东出现了，是位老先生，这龟毛的老人说：『租房子，我只有一个限制，那就是我不租给有小孩子的家庭。』这对夫妻面面相觑。

老公：『可是你看我们脚下的那个是什么？』
老婆抢着说：『是装饰品！』
老公：『老婆！妳呆了吗？为了租房子竟然把小孩当做假的！』老婆：『呜～我真的很喜欢这房子，被这拖油瓶给害了啦！』

俩人正沮丧的要离去时，只见小孩又回头按电铃，叮咚！
龟毛老伯又来开门！老伯笑着说：『啥事啊？装饰品～呵呵呵！』
小孩：『阿伯，我要租房子！』
老伯说：『租房子？我不租给有小孩子的家庭哦！』
小孩：『我知道！我只有爸爸妈妈没有小孩子啊！你可以把房子租给我！』
老伯：『OK』

生活中总有许多限制，不论限制是正面或负面的，不加思索的跟随会让人不知其所以然！你有没有这种经验呢？一旦工作成了一种习惯，那刻板的逻辑也就随之而来。有时连泡杯咖啡这样的小事都不懂去换个角度思考，这样的工作是很可怕的喔！

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

克服怠惰的不良习惯

作者不详，事后得知必将补登
一心想着享乐，又为享乐找借口，这就是怠惰。人类不只是为自己活着的。他们得有活着的责任。既然要担负责任，就不能只顾着自己的享乐，就不能有怠惰的心理。做什么事情，都要有心，都要付出劳动，天底下没有不劳而获那种便宜事。怠惰能让人有片刻的享受，能让人摆脱劳动的痛苦。但是须知，怠惰带来了片刻欢乐，换来的却是长久的痛苦。怠惰换来的享乐是暂时的，是昙花一现的东西，只有经过顽强的拼搏得来的收获，才能给你恒久的欢乐。

那么，该怎么克服怠惰的习惯呢？《向你挑战》的作者廉·丹佛为我们推荐了如下建议：

要成功，就得勤奋工作，就得积极行动须知，机会来自积极的努力，它从不自动上门。有些人以为只要想想机会就会降临，说什么“只有想不到，没有做不到”。这其实是误区，是要不得的，其结果是很糟糕的。为了事业或学业的成功，你得知道，一个成功者，每天必须做些什么。如果你去了解那些成功的人，那么，他们会告诉你，成功来自于坚持不懈的努力工作。如果他是一位成功的科学家，那么，在取得成功的过程中，他一定付出了艰苦的劳动，他一定经过了无数次的失败。没有一个成功的人例外，没有一个成功的人是不付出艰辛劳动的。

要成功，就要时时抓住现在，而不是寄希望于将来有的人，每做一件事厌烦的时候，就想着“明天再做”；而到了明天，他又想着“明天再做”。做什么事情，一定要立即去做，不要拖延，不要把应该立即完成的事情，拖到以后。其实，拖延正是怠惰的典型表现。要立即行动，不要拖延。

成功不是一蹴而就的，成功靠积累，靠循序渐进。别小看一个小小的行动，一次小小的进展，它关系着以后的大成功，它是以后的大成功的一个必要步骤。怠惰使人想：现在这样做，有什么意义？又看不到成功。他不知道，成功就是由这些“看不到成功”的要素构成的。记住：春天播种，夏季耕耘，秋天才有收获。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

你怎麼浪費時間？

文／丁永祥
一般工作者因為老覺得事情做不完，所以談時間管理，總是囫圇吞棗想著效率、效益的問題，卻從不先看看自己怎麼浪費時間。拿一張紙筆，把所有的事寫下來，劃掉可以不做的事，刪掉認為不該做的事，你將發現每天浪費掉的時間驚人。唯有了解自己的時間，使用時間的習慣，才能站在制高點上進行時間管理，一步步讓工作如期完成，甚至，還能為未來10年的工作，預做準備。
把時間當存摺

曉得自己有多少時間，就像知道存摺裡還剩多少錢，才會仔細的運用。想想看你會把自己的錢拿給別人花嗎？時間也是一樣，一般工作者的時間，不該控制在老闆、上司、同事、朋友手中，而是自己掌握。而拿回時間主控權的過程，就如同理財。想想看，你會怎麼管理自己的財富？是不是先規劃現有的金錢，然後控制花費、改善浪費；進一步，為以後的退休生活進行投資，找到投資的方向，培養投資的知識，並且計算投資的風險。

時間像金錢，必須在使用上，列出計畫、執行、控制、改善的方法，進一步，在時間的投資上，把時間放在未來能力的培養，並檢查這個時間花得是否值得，一級時間的報酬有沒有如計畫中一樣實現，還是花了時間，但在所得上毫無成長。

Plan、Plan、Plan：拿回時間主控權的第一步就是「計畫」。
英國《金融時報》（Financial Times）報導一則故事，加拿大有個小夥子，花了整整一年時間，嘗試50多種不同工作，當過演員、記者、電台主持人、餐廳夥計、擠牛奶工人、瑜伽教練等，每個職務都只做一週，然後迅速汲取一週內所能得到的收穫，又奔赴下一個工作。
你覺得他在浪費時間嗎？錯！他正在精用自己的時間。

他剛出社會，所以能夠承擔第一年的風險，他有計畫，一年做52個工作，一週一種職業，一年下來，透過這些體驗，他至少比「大部份」的工作者，了解自己最適合從事哪種行業，最起碼，比起只有學歷或是打工經驗的人來說，履歷有看頭多了。

紀律就是一切：普通工作者最難控制的是紀律問題。
許黃興是國內前三大建築師事務所的建築師，三年前他除了每天工作12小時之外，還要獨立照顧生病的祖母，外加晚上唸書考證照，別人專心兩年還不見得能考上的建築師執照，他花半年時間就考上了。為了展現培養紀律的決心，他戒掉抽了10年的菸，週末和朋友聚會，他會調好手錶，時間一到就走人絕不留戀，幾年下來，他的紀律逐漸讓時間威力發酵，現在，許黃星所屬部門的高階主管，已經開始讓他參與海外的設計案，並且實際地幫他加薪。
養成使用時間的好習慣

一般人對時間的使用，想用即用，從不規劃，10年20年累積的結果，養成了許多要命的壞習慣，但成功者使用時間，卻是懂得運用法則，累積能量，用好習慣讓時間的使用更有價值。所以在成為主管前，一般工作者要學習的，就是養成這些好習慣，也就是不浪費、事先計畫、保持紀律，只要抓住這三個要點，就算是普通人，時間的資源也是跟巴菲特（Warren E. Buffett）、王永慶、威爾許（Jack Welch）一樣，站在同一個起跑點上。

「7/38/55」定律

作者不详，事后得知必将补登
外表吃亏就少了55%的专业。

根据西方学者的「7/38/55」定律，旁人对你的观感，只有7%取决于你的谈吐内容，却有高达55%是决定于你看来够不够份量和专业，可见外表是让内在与外界沟通的桥梁。

您的外表，说出了您丰富的内在吗？

外表有时比内在还重要，西方学者雅伯特.马伯蓝比教授研究出的「7/38/55」定律，证明了这个看法：在整体表现上，旁人对你的观感，只有7%取决于你真正谈话的内容；而有38%在于辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势等等；却有高达55%的比重决定于：你看起来够不够份量、够不够有说服力，一言以蔽之，也就是你的「外表」。可见在专业形象上，外表的重要性还比内在更胜一筹。

如果外表不细心修饰，一个人的内在永远只呈现了7%。一片蒙尘的玻璃怎能让人看清风景的美丽呢？反之，当外表妥贴得宜，7%的内在可以延展出分的力道，换句话说，同样的你，可以看起来像100分，也可以看起来只有7分，端看个人的智慧了。

所以说外表正是让内在得以与外界沟通的桥梁，唯有恰如其分的外表方能正确无误地将内里的讯息传递出去；这座无形的桥梁虽然没有嘴巴，声音却很大。往往一个人的内在很专业，而外在却不够专业或者毫不在意，都会直接地影响到别人对你能力的肯定；因为人会直觉地感受到一个穿着邋遢、搭配单调、对自己的体型有那些特点都不了解，甚至穿衣都不合场合的人，实在也很难让人相信这是个有智慧、对自己的专业领域能掌握、平时对环境变化会有sense的人。

所以，聪明的你，何不藉由适当的穿著让你的真材实料得以彰显，同时也让杰出亮丽的外表与内在独一无二、充满魅力的你相互辉映，甚至在第一眼就建立起别人对你的信赖与器重，达到表里如一，内外兼美的目的。

在这个讲求质量、更注重包装的时代，「不以貌取」的观念已经落伍了，如果能让外观为你的内涵轻松加分，何乐而不为呢！

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3.专注本业，严格执行

九項方針，推動大變革

文／黃又怡
1.定計畫前，了解限制所在：在企業中，「幫助組織發展」是個模糊的任務。你可能會遇上無從插手的問題（比如老闆與員工之間的衝突），因此必須先釐清你的期待為何、哪裡可找到支援或資源。

2.為公司文化及員工技能，量身訂做變革方案：直接接觸並了解每一位員工。主管可以參考企業使用的激勵策略，並依照員工的個性稍加調整，量身訂做出有效的激勵和變革方案。

3.注意口耳相傳的訊息：最好的資訊往往是從閒聊當中得到，在非正式的訪談及聚會中，員工很容易就會吐露真心話。

4.不厭其煩地傾聽與溝通：在辦公室中，任何改變措施都難免攪動一池春水，引起討論與推測，而帶動改變的人也必定會不時地被眾人的疑慮轟炸，甚至引發衝突。因此，在推動變革時，最好能定期地開會，讓所有人在同一時間裡獲知訊息，並展開雙向溝通。

5.持續記錄並報告結果：當變革仍在持續進行中時，人們通常會想知道事情的進度為何。為了使參與者能夠做出正確的結論，主管必須經常提供準確的訊息——公布重要、可測量的數據，盡可能經常向全體成員報告公司近期的變化。

6.清楚定義計畫的目標：對員工清楚說明改革的目標。若未明說，每個人都會分別用自己的角度去解釋改變的意義，而你的意圖便很可能會被曲解或過度期待。

7.用創意的方法尋找資源：突破人力和預算限制的好方法之一，便是在大學尋找志工，因為學生通常很樂於把學校的知識，用來解決企業的實務問題，而主管也可藉此得到免費的幫助和點子。

8.善用即時回饋：主管會立即聽到好或壞的意見。往往早在進行回饋調查以前，便可知道哪些改變措施效果不彰，讓主管有機會一路持續調整做法。

9.抵抗壓力：在組織中領導變革，可能也會為公司帶來損傷。你可能會被抱怨、被負面情緒轟炸。但主管必須耐心向眾人解釋，變革經常需要一點時間，才能看到成果。

5種鞏固記憶的方法

文／作者不詳，事後得知必將補登
1、應用「SEA視覺化」的力量，提高初始學習的效果。
你的心靈畫板上有上百種，甚至上千種可用於鍛鍊心靈之眼的不同感官與情緒。

2、利用聯想法則，汲取你已經擁有的知識，進入大腦無限的儲存空間。

3、把握最初幾秒的關注，靠著最初幾秒的全神貫注，後面的回憶時間幾乎不費功夫。

4、黃金記憶15分鐘。
學習時間設定為最短15分鐘。最長1個小時最適合。複習材料數遍，直到你能從頭到尾毫無錯誤背誦1遍為止，然後停30秒或1分鐘，再背誦1遍。
如果不成功，等30秒或1分鐘，再背誦1遍。第1遍完美的背誦，確保你記憶的資訊正確；第2遍背誦為的是建立自信，也標示學習階段完成。等10到15分鐘，不看原始材料，再背誦1遍。

5、運用1的法則。
因為時間這個既偏執又頑固的老傢伙，硬要刪除你心靈硬碟裡的資訊，你應該考慮建立一套定期複習的常規。這種複習從你學習階段結束開始，分為5個時間點：1小時、1天、1週、1個月、1季。

戒慎战兢，企业生存的驱动力

作者不详，事后得知必将补登

金融海啸带来的不景气如庞然怪兽般，吃掉全球的经济荣景，此刻企业领导人及专业经理人肯定都深深感受到一种前所未有的焦虑，迫切想要突破困局。 但若以为这就是急迫感？那就错了。企管大师约翰‧科特（John Kotter）明白指出，许多企业根本不知何谓急迫感！

科特主张企业永续发展的关键在于有效应付变局，而在他所提出推动组织成功转型的8项策略里，其中最重要、最优先的步骤就是：凝聚企业整体的急迫感。

科特强调，真正的急迫感并不来自于焦虑、急躁或挫败，而是来自专注追求成功的决心。能让企业破局而出的急迫感，必须具备一个关键层面，就是毫不懈怠、坚定不移地追求一个有意义的目的。科特建议，自满是企业的灾难，要凝聚急迫感，首先须消除组织瑞安于现状的心态，领导人必须设立明确愿景，并以身作则，表现出真正的急迫感、从危机中发现转机，并以具体成果来扭转组织里的反抗势力与消极态度。

多年来担任跨国企业顾问的科特发现，组织推动变革的失败例子固然不少，但即使在成功个案中，最终无法达到预期成效、预算大幅超支、在内部引发反弹声浪，因而无法彻底变革的案例，居然有7成之多。

个中原由就是未能「激发出最高的急迫感，并且动员组织里绝大部分的人。」唯有员工兢兢业业，才能让组织勇敢颠覆过去认知，开创下一世代的商业模式。

在这个信心低谷、景气步入寒冬的大环境下，科特提醒所有组织，从现在就要开始打破安于现状的惰性，并且破除无头苍蝇式的瞎忙，将竞争杀手化为业绩推手，从中提升组织的急迫感，让一切危机都能成为组织前进的动力。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考虑(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

向「海鷗管理」說再見，有效授權6步驟

文／唐娜．潔內
繁忙過度的主管總認為，只要將工作指派部屬讓他們充分發揮、自己完全不加干涉，就是「充分授權」。不過，對部屬來說，這種主管就像「海鷗」——將工作丟給部屬就不聞不問，直到部屬犯錯時才從高空飛下、發出「驚聲尖叫」（意指責罵），之後又飛走消失於天際。「海鷗管理」的問題出於「過度授權」，不但會讓主管的期待與產出結果有落差，導致不信任部屬，也會讓部屬因為得不到主管的協助而孤立無援，最後造成士氣低落、業績不振。如果想解決「海鷗管理」的問題，可透過以下6個步驟，做到「有效授權」：

1. 事前準備：主管在授權之前，必須思考每一件工作「我的期待是什麼？產出結果可能是什麼情形？」透過一對一面談傳達給部屬，並且了解部屬對主管的期待。如此便能避免主管以為部屬跟自己很有默契、也了解指派工作的具體做法，最後卻做出令人大失所望的結果；也可避免部屬因為不想打擾繁忙的主管凡事請示、顯得自己很無知，而失去溝通契機、導致產出結果與主管期待不符的憾事。

2. 明確定義：授權工作給部屬時，主管一定要「說清楚、講明白」，仔細說明每個部屬要做的事與該有的結果、界定達成工作的方式，以及如何加上創意與彈性。必要時，主管可讓部屬重複一次他們所聽到的話，確定理解無誤，讓部屬了解主管心中期待的工作方法與產出結果。

3. 嚴謹查核：主管必須了解「部屬不是自己肚子裡的蛔蟲」，不能以為部屬有義務了解自己在想什麼，因此，清楚訂出各項工作的時間表，釐清事情的輕重緩急，將有助於部屬判斷有多少時間與空間可以發揮。

4. 界定權限：先將工作／專案的風險和部屬能力（專業與學識），各自畫分為低、中、高3個等級；接著再賦予部屬適當的權限，決定部屬在工作中的角色，並在一對一溝通時當面告知部屬。主管賦予部屬的工作權限，可分為3個等級。

5. 確認進度：主管必須明確設定查核點，召開會議確認部屬的工作進度，並且不吝於撥出時間與相關工作者討論進度與溝通，在適當時機給予建議與指導。一開始可讓會議次數頻繁且提早安排，漸入佳境之後再逐漸減少次數。

6. 排定簡報：讓部屬可以透過簡報，討論哪裡做得不錯、哪裡有待調整，並且讓部屬提出從這件工作學到了什麼，以簡報做為授權過程的總結。
權限三等級

A等級：提出建議
當主管在下決策之前需要較多意見，可賦予部屬此項權限，向自己提出建議。

B等級：報備並開始
當主管需要部屬在行動之前預先報備，以掌握並了解部屬工作方法的潛在問題；或是有多個方案備選，必須由主管決定哪個方案較好時，可賦予部屬此項權限。

C等級：直接行動
經理人相信某位部屬的能力，而且工作的風險低，即可賦予部屬此項權限，以徹底執行工作。

做一个行动者！

文/摘自《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书
做一个行动者！不要翻来覆去，犹豫不决，而要快速理清头绪，开始行动。只有这样，成功才会最大限度地垂青于你，你的技能和判断力才能得到锤炼！
　　
当盖尔塞托受雇担任多伦多盖普公司的助理经理一职时，她注意到公司的标准政策和程序手册内容极不全面，几乎连一家普通商店日常事务的一半都覆盖不到。盖尔于是主动地编了一本简明扼要的训练手册，供那些盖普商店的经营者作为日常业务的快速指南。后来，加拿大所有的盖普商店都采用了盖尔编写的训练手册。自那以后，管理层为盖尔提供了更多的富有挑战性的任务，她不久便获得了提升。

凯瑟琳贝茨是两个孩子的母亲，她跟另一位同样也是母亲的人，在马萨诸塞州州政府轮流做一份工作，即将面临的裁员令她忧心忡忡。利用工作之余的私人时间，贝茨研究了州政府的医疗规则和联邦公共事业部的工作指南，结果发现了一种能够让州政府获得更高比例医疗补偿的会计方法，按照这种方法，马萨诸塞州政府可以从联邦政府那里多拿四亿九千八百万美元的补偿。因为她积极主动的精神和卓有成效的努力，贝茨获得了一万美元的奖赏，以及感激不尽的州长对她的再三致谢。

一位善于主动出击的员工，是这样描述自己的职责的：“在这个不断变化的世界里，我有责任改变我自己以及我所在的公司和社会。这意味着我必须考虑到他人和我自己的各种行为与对策的长远后果。我必须努力争取双赢。我所在的公司把我看成是一个值得信赖的员工，一个能够大胆直言、提出问题和提供建议的人。虽然我正式的工作职责中并不包括这部分内容。”
　　
主动行动吧。不要以为管理层必定会了解某个糟糕的问题，从而会发出指令、采取措施化解问题。今天，在所有的商业领域，变化的速度都越来越快，管理层越来越不可能在第一时间内了解所有该做的事情。因此，消极地等待上司对某个问题的注意，是不负责任的，是在冒失去顾客、失去你的工作、甚至损害整个公司的风险。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

成功说服

作者不详，事后得知必将补登
举凡演讲、简报，甚至写企划书或报告，最终目的都在于「说服」。因此，具备说服的能力及技巧，将帮助你有效达成目标。成功的说服，关键在于构思。简单来说，如果你所提议的内容，无法和听众的利益有所关连时，讯息便无法传递出去。

因此，构思的第一步，就是依听众的目标和利益来设定你的立场，这时不妨先自问：
Q1提出的观点或提议，是否能打动对方的心？Q2具吸引力的优势是什么？Q3如何以言语表达出对他人有意义的结论和利益？Q4如果以上的利益和优势都不明显时，如何调整自己的观点和呈现方式？

构思的第二步，是将对方认为重要价值观和信念，纳入你的提议。为了让听者感受到你的积极响应，不仅要听取他人，并了解他们的想法，同时还必须将其观点和想法纳入自己的立场之中。

构思的第三步，要仔细选择你的语言风格。可试着自问以下几个问题：Q1选用的词汇能与听众契合吗？Q2选择的语气适用于这个场合和听众吗？Q3表现的情绪是否正确？是热情、焦虑，抑或自信满满？Q4使用的比喻、隐喻和例证，能否让听众感同身受？

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1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考量。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

如何成功進行變革？

文／EMBA雜誌編輯部
那麼，要怎麼變革才能成功？組織變革專家麥克拉根（Patricia McLagan）於「訓練與發展」（T+D）雜誌指出，公司在進行變革時，必須遵守五個原則：

1.確定變革具有加分效果
這個原則看似簡單，但是公司在進行變革時，卻不一定做到。決定進行變革前，公司必須明確評估變革的真正價值。

3.主管支持變革
變革能否成功，主管扮演關鍵性角色。可預期的變革比較依賴結構性及傳統的運作方式，主管只需發揮幫襯效果。不可預期的變革則比較依賴分權及彈性的運作方式，不只組織，主管也需要變革。

4.公司系統準備好迎接變革
變革失敗的一個常見原因是缺乏系統性，公司要成功推動一個小的變革，相關的其他部份也必須隨之改變。成功的變革不是把注意力放在單一功能或部門，而是放在與之相關的所有事物。

5.幫助員工配合變革
除了決策部份，變革時也不要忽略了員工。當員工相信變革是正確的，而且符合程序正義時，他們甚至會接受對他們個人不利的變革。公司應該向員工溝通變革的價值，並且讓員工相信變革是做得到的，才能爭取員工的支持。員工願意改變的原因包括順從公司命令、追隨他們尊敬的人，以及支持他們真心相信的變革，越後面的原因，員工對變革的承諾越高。

高爾夫球球員改打網球

對於許多變革為什麼會失敗，企管顧問威廉斯（Wendell Williams）日前則於CEO Refresher雜誌指出，許多人把這個問題歸咎於公司的努力不夠或者方向不清，但是卻常忽略了員工無法即時配合變革的因素。威廉斯指出，一名員工的工作成果，深受他的智力、計劃能力、人際能力，以及工作動機影響，這四大因素都無法一夕變革。

1. 智力。智力包括一個人知道什麼，以及他如何使用這些知識（如何進行分析、決定、判斷、學習等）。

2. 計劃能力。計劃能力包括訂定工作時間表、排定事物優先順序等能力。

3. 人際能力。人際能力是處理工作中與人相關部份的能力，在許多工作中，這個能力扮演非常重要的角色，包括帶領部屬、銷售技巧等。

4. 工作動機。工作動機與員工對生活的基本看法有關，影響員工使用前三種技能的意願。
公司在進行變革時，除了了解變革的程序，也必須了解員工。威廉斯表示，進行變革前，公司必須評估變革需要的技能，以及公司現有員工技能間的落差，把正確的員工放在正確的位置，提供不同的員工需要的訓練，如果有技能不足之處，公司必須雇用新的人才補足，增加變革成功的機會。

卧槽：6大“牛”人成为职场新贵

作者不详，事后得知必将补登
面对春节后新一轮的人才招聘集中期，许多人在今年选择了卧槽。有数据显示，在一项“因为金融危机而影响跳槽计划”的调查中，高达近七成的白领决定首先做好当前工作。09年“卧槽族”异军突起，以下6大“牛”人势必成为职场新贵：

1、做勤奋工作的老黄牛——工作更加努力
老黄牛常常用来比喻吃苦肯干的人，我们在这说的就是在职场中勤奋吃苦、任劳任怨工作的人。就业形势不好的特殊时期，想要安心卧槽，就必须更加专注于手头的工作，全力以赴地对待它，凸显出自身的价值，才有可能为自己增加更多留下的机会。

2、做勇往直前的斗牛——提升自己的商业价值
斗牛凶猛强捍，斗志昂扬，是职场勇士的代表，更是精英的代名词。斗牛身上有股不服输的性格，迎难而上的豪气，遇事想办法的积极和不达目的不放弃的执着。

3、做忠诚奉献的奶牛——为企业创造更大的价值
企业最喜欢怎样的员工？——投入少但创造价值高的人，就像奶牛一样，喂它吃青草，但却能挤出高价值的牛奶。在经济不佳的大环境下，如果能够在立足于本职工作的同时，为企业创造出更多更大的价值，忠于企业，乐于奉献，无疑会让自己在上司心目中升值。

4、做价值连城的金牛——成为企业中不可替代的人
金牛之所以价格不菲是因为它用昂贵的黄金打造而成，如果在企业中卧槽的你，除了本身具有一技之长外，还能够以一顶三，身兼数职，不仅能够出色地完成本职工作，更可以兼任其它岗位的工作，成为企业稀缺的复合型人才。

5、做低调诚恳的初生牛——加强人际关系的和谐
初生牛往往有种天不怕地不怕地冲劲，但我们今天要说的是，卧槽者更应学习初涉职场新人的那种谦恭姿态与空杯之心。当今职场，不仅要会做事，更要会做人，低调、诚恳、虚心、真诚。

6、做希望无限的股市牛——让BOSS看到你的发展潜能
身在职场想做卧槽族，就该让自己始终保持发展的势头，除了学习与自己工作有关的专业技能，还要积累一些可转移技能，如沟通能力、协调能力、管理能力等，这些是许多岗位/职业所必备的技能，让上司适时发现并看到你的发展潜力。

卧槽之人，在多种因素的影响下看清自己的发展方向，立足做好当前工作，在选定的岗位上勤奋努力，不轻易冒险跳槽，这原本就是对自己职业生涯有所规划的一种表现。不论你想成为以上6种类型中的哪一头牛，最终目的都是为了使自己得到更好的职业发展。
Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
1.成为利益关系人(客户/供货商/股东法人)的首选
2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

讓別人了解你的想法，說服你的同事

文／文及元
討論力：從全家共進晚餐時開始鍛鍊
開會是上班族不可迴避的場合，對有些人而言，會議現場是展現能力的舞台；對某些人而言，則是痛苦的場合，不敢主動發言，更怕被點到要發表意見。大前研一認為，缺乏討論力，未必與語言（英文）的程度有關，而是人們太少訓練自己在公開場合發表意見，讓別人了解自己的想法，更別說是與人議論了。

家，是討論力的最佳培訓所：親子間的對話，全家共進晚餐時的交流，都是鍛鍊討論力的絕佳場合。父母應營造一個開放的環境，讓孩子暢所欲言，盡量避免命令式的口吻，這樣不但容易引發孩子的叛逆情緒，也會壓抑他們的獨立思考。大前研一觀察發現，「只懂得發號施令的上司，通常不善於管理部下，因為部下也會像兒女一樣，看到他時只想逃走。」

學習麥肯錫會議技術：在麥肯錫工作二十餘年的大前研一，對於麥肯錫的會議非常推崇，將之形容為一個「知識戰場」，而沈默不語的人就是要被批判和評等的對象，因為「對自己不能認同的事物提出反對言論，是（麥肯錫）員工的義務」。為了避免為了發言而發言的弊病，大前認為應該在強制發言之外，還要規定論點一定要有事實依據，而且要是自己思考、分析過後的獨立見解，不能穿鑿附會。

和上司對話：養成了討論力，一定很想有展現的場合。在公司裡找到了解你的上司或同事，然後向對方陳述你的想法。不要害怕不知道如何向上司表達意見，只要隨時預想公司未來會面臨的問題，並且思考因應之道，待時機到來，就是你展現成果的大好機會。

談判力：解讀5年後趨勢的能力
談判力並不是「技術」，而是「解讀5年後趨勢的能力」，特別像是購併案的談判，多半不是為了「現在」，而是為了「未來」。談判也不同於一般人所想，並非「花腦筋」的智取，而是「費體力」的粗活；換言之，談判其實是一項勞力密集的工作。

做好暖身，掌握所有相關資訊：談判取勝的關鍵，通常在於進入正題之前的暖身工作，因此在談判之前，務必要事前做好完整的功課，深入調查對方的背景、興趣、出身、學經歷，與最近接受媒體採訪的言論，做為從「暖身突入談判」時的「關鍵字」。成功的談判，不是讓對方站上自己的擂台，而是自己要突入對方的擂台。因此，企業內許多善於談判的人，往往並不是辯才無礙的雄辯家，通常是剛毅木訥的人，因為他們會讓對方產生已然掌控談判大局的錯覺。然而，能夠趁著取得對方信任，突襲踏上對方的擂台的人，才能成為談判贏家。

先閒話家常，再切入正題：見面之後，千萬不要直接進入正題，也不要自己滔滔不絕、說個不停，而是從閒話家常談起，讓對方自己說得比自己多，一開始只要聆聽即可，等到對方信任你之後，趁著對方提到某一個「關鍵字」時插話，例如「您老家是○○」「最尊敬的人是XX」，等到對方放下戒心之後，再猛地突入、跳上對方的擂台，切入正題。

說服力：先說結論，讓聽眾掌握重點
20分鐘演說訓練：一般人很少有機會可以自我訓練即席演講，最簡單的演說訓練，就是找一個家庭聚會或讀書會的場合，在杯子中倒入半杯水，以此為主題，有人針對「半杯水」主題演講，其他人則針對「半個空杯子」做發揮，時間約20分鐘，培養即席演講的膽識，以及說服的能力。
15行字結論：許多工作者都必須對上司、客戶簡報，大前研一觀察到一個有趣的現象，那就是以「說話」為主的溝通傳達，比「視覺道具」更有說服力，尤其是對許多高階經理人來說，言語溝通反而比炫目的PowerPoint等「視覺花招」更容易了解。

一般簡報提案，最長不會超過45分鐘，而簡報者在正式報告之前，通常會花費數十倍於45分鐘的時間做準備，不過對聽眾（客戶或決策者）而言，要看完一疊厚厚的簡報資料，實在是一種折磨。因此，簡報者最好能從一疊簡報中挑出15行字做為結論，而且先說結論，讓聽眾迅速掌握重點。

「3個問題」的力量：想讓簡報成功，千萬別輕忽「3個問題」的力量。「3個問題」是指對自己的企畫書提出疑問，然後準備好3個答案，應付可能被問到的問題。能夠「接住」聽眾的問題，並且「投回去」，一接一投之間就像投手與捕手的關係，問題與回答有來有往，才能增加簡報說服力。

自言自語的錄音：「如果是我，我會這麼想。換成是我，我會這麼說。」在對客戶簡報之前，可用錄音設備（數位錄音筆、iPod、MP3）錄下自己準備對客戶說的話，說完之後再聽一次。 如果連自己都覺得沒有說服力，或是還有改進的空間，就把報告內容修改到滿意為止。
英語力：以英語表達自己的想法

鍛鍊英語能力時，重點在於以英語表達自己的想法，而非拘泥在細節的錯誤、發音的腔調上。也就是說，語言只是一種傳達想法、彼此溝通的工具，重點並不是在於語言本身。
鍛鍊「英語耳」：為了建立「英語迴路」，首先要鍛鍊「英語耳」。在家時，一邊做家事或工作、一邊收聽CNN或BBC電視新聞。第一次聽先別管在說什麼，聽就對了，目的在於習慣英語的速度和語調。

培養「英語口」：練成「英語耳」之後，還要培養「英語口」，亦即複誦一次自己聽到且聽得清楚的英語。這個階段也不用理會是否了解英語的字面意義，更不用在意發音是否正確，只要能夠了解「TPO」（Time、Place、Occasion），抓住英語詞彙或句子使用的時機、場合與情境。最後一個階段是勤加練習，讓自己的英語更加精確。

看電視學英文：每天看電視是很浪費時間的事情，但如果對於增進英語能力有幫助，就可以適度接觸，例如只鎖定CNN、BBC等新聞頻道。

从低处开始

作者不详，事后得知必将补登
在世界登山运动史上。被称为登山“皇帝”的梅斯纳尔创造了前无古人的壮举。他登临了14座8000米以上的高峰。更值得一提的是，他是惟一一个真正单人，不携带氧气设备，在季风后期攀登珠穆朗玛峰的人。 　

　
外人看来。梅斯纳尔每一次攀登，都是危机四伏的“死亡之旅”。在海拔8000米的高度上，人类的生理机能将会发生紊乱，继续向上攀登，大多数普通的登山者会因为空气稀薄而死亡。令人不可思议的是。梅斯纳尔不借助任何设备。把那些神秘莫测、险象环生的世界高峰轻松地踩在脚下。 　　

在梅斯纳尔之前。那些登临高峰的人们，无一例外携带一套又一套繁重的登山绳索和氧气瓶之类。并逐步建立高山营地，借助众多身强力壮的当地向导。但是在梅斯纳尔的登山生涯中，他依靠的仅仅是自己。由此，人们又不无疑问，梅斯纳尔何以能够依靠的仅仅是自己? 　　
梅斯纳尔和他登山的方式。令登山爱好者们着迷。是不是梅斯纳尔独赋异禀?瑞士医生奥斯瓦尔多·奥尔兹通过测试认为：“与一般登山者相比较。梅斯纳尔的生理机能并没有任何超常之处。” 　　
无数人从不同的角度探寻着梅斯纳尔成功的秘诀。最终还是梅斯纳尔自己揭开了谜底。梅斯纳尔的秘密就是：从低处开始。一般的登山运动者。目标选定之后，为了保存体力，都会选择乘直升机抵达山前的最后一个小镇，成与败的关键恰恰在此。直接乘直升机抵达大本营对于身体的调节是不利的，这种看似直达目的地的方式，忽略了身体机能与环境磨合的契机。与此相反，梅斯纳尔坚持徒步到大本营，从低处就开始调节身体，调节呼吸的节奏来应对空气密度的改变。选择低处作为出发点，正是梅斯纳尔独特的经验和智慧。

　　
从低处开始，是登高必不可少的环节。注重，抑或忽略，将成为成功与否的推手或瓶颈。从低处开始。不仅仅是规则，更重要的是心态。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”专业”信条
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2.建构学习型组织的环境，要求个人和团队不断自我提升专业
3.专注本业，严格执行

不做、也不想『無聊的事情』

文／文及元
周全計畫，杜絕時間浪費
「一接到工作，就開始敲打鍵盤，衝向資料室的人，工作都很慢，」在大前研一看來，這種橫衝直撞的工作法，就是完全沒有考慮到安排計畫。對他而言，為了儘速抵達目標，不是立刻起腳奔跑，而是搜索地圖，找出最短路徑。當手頭工作繁多時，應該是先花時間研擬計畫和行程，再著手進行工作，而非一股腦地埋頭苦幹。大前深信，事前規畫才能最有效地利用時間。
隨手儲存檔案及背誦
為了避免反覆搜尋已經找過的資料，每當收到自己想要的資料及統計數據時，大前研一都會暫且儲存在電腦裡；如果是網路報導，他就會直接複製存檔；如果是書面資料，則是掃瞄成PDF檔案格式存檔，再郵寄到自己的電子信箱。這個做的好處是可以同時使用「Google Desktop」和電子郵件檢索功能，雙管齊下找出自己所需的資訊。
要節省反覆查詢的時間，還有一個最有效的方法，就是直接背下來，尤其是針對可能會頻繁使用的人名和專有名詞。如果碰到很難記的用語，則可以記在隨身筆記本的備忘錄上，有空時拿出來瀏覽，加深記憶。
從最花時間的工作著手
在職場上，不是許多工作都必須仰賴其他人的配合才能完成，因此身為上司的要務之一，就是有效地運用、指揮部屬，以確保每個工作日、每個工作者都能穩定朝向設定的目標前行，不至於彼此拖累，延誤進度。
大前認為，牽涉到團隊合作的任務時，可採用「關鍵路徑法則」（critical path method）這項專案管理技巧，「找出最花時間的地方，一開始就從那裡著手做起」，接著再以最花時間工作的完成日為基準，思考工作藍圖，安排整個工作計畫，包括完成時間、界定工作職掌範圍，並且設定檢核點確認進度、控制風險等等，務求在預定時間內完成任務。
利用句子加強記憶
人腦在記憶人事物時，句子會比單詞更容易留下深刻印象，而脈絡處理法（context processing）又是在眾多詞句中，設法了解某個現象的意義，然後記下來。大前強調，重點不在於該公司的名稱、業務性質或股價，只要記得上述底線部分，就能迅速掌握事情的本質，快速做出判斷，避免不必要的時間浪費。
把安排進修計畫，當成在研擬策略
針對進修計畫的擬定，大前研一仿照策略規畫流程，建立了一套名為SAP的標準流程：S（schedule）是計畫、A（action）是執行、P（performance）是績效評估。首先列出必須做的事情，然後擬定計畫，接下來付諸行動，最後做評估成效，如此不斷循環，概念上很像PDCA循環。活用SAP原則，經常檢視分析自己如何利用時間，擬定行動計畫，並且每隔6個月進行績效評量，再加以微調修正，才能更接近成功人生。

「翻譯」價值觀，做上下溝通的橋樑

文／文及元
由於領導的部屬年齡層分布較廣，因此中階主管的最大功能在於：「理解、翻譯、傳達不同世代部屬的價值觀。」例如不同世代對於「如何滿足顧客需求」各有解讀，中階主管若能找出「顧客至上」的共識，就能讓全體部屬朝向目標共同努力。除了找出跨世代部屬價值觀的共通點，管理部屬的工作士氣、讓部屬真實感受到主管與企業對於自己的重視，也是中階主管的主要工作之一。為了提高並維持工作士氣，酒井認為中階主管必須具備3項最重要的管理技巧：

主管技巧1：小錯指導、大錯上呈
碰到狀況百出、小錯不斷的部屬，中階主管究竟該不該向上呈報？一般情況下，除非是部屬的道德誠信問題，已損及企業利益等緊急事態，才需要立刻上報，否則部屬平日犯的小錯，中階主管應儘量站在對方立場，不要於事發初期向上呈報，而是先給予指導與改善機會。不過，要是部屬一再重蹈覆轍，就應考慮向上呈報。

由此可見，中階主管應致力於營造「直屬主管站在我這邊」「課長是值得信任的靠山」的工作環境，讓部屬心靈有所依歸、更能專心於工作，不必終日惶惶於主管動輒將小錯通報層峰。中階主管必須意識到，部屬犯錯就等於自己領導失敗，因此必須貫徹督導部屬的責任，致力於了解部屬的工作現況，才能獲得部屬與高階主管的信任。另一方面，部屬若是能在犯錯之際勇於坦承，明白告知上司，不但有助於中階主管在第一時間掌握事情全貌，更可讓主管在事態尚未惡化前介入指導，減低部屬鑄下大錯的機率。

主管技巧2：當眾稱讚、私下斥責
沒有部屬會希望主管在讚揚自己時，只在私下悄悄進行，但在斥責怒罵時，卻選在公開場合，讓自己的缺失人盡皆知。針對如何斥責部屬這件事，酒井提出了以下4個步驟：

步驟1：確認事實。斥責部屬之前，一定要確認相關事實與事證，如果不分青紅皂白地斥責，很可能導致雙方信任關係瓦解。

步驟2：找出原因。讓部屬透過反省與思考，找到問題與真正原因，以及防患未然的解決之道。中階主管只有在部屬無法覺察時，再從旁提供線索，切忌直接給答案，以免剝奪部屬培養獨立思考、解決問題能力的珍貴機會，也可避免讓部屬誤認為「原來我在主管眼中這麼糟糕」、導致士氣低落的惡性循環。

步驟3：說明原因再斥責。如果主管一再明示與暗示，部屬仍不知錯在哪裡及如何改進，中階主管就必須直接點出問題的原因、解決方法及思考過程中的邏輯錯誤。斥責部屬時，可以「我相信你一定可以做到」「公司和我都對你很期待」等言詞，先讓部屬了解其實自己深受倚重與信任，更能激發部屬的改進動力與提高工作士氣。

步驟4：持續追蹤。斥責的效果因人而異，有些部屬會認為事態嚴重、準備辭職；有些人則無關痛癢、我行我素。因此，持續追蹤部屬的情緒與問題改善狀況，是中階主管者責無旁貸的工作。

主管技巧3：成為部屬的教練
中階主管若能成為部屬的教練，將有助於引爆部屬潛力、培養思考能力與提高士氣。酒井針對如果在職場上成為優秀教練，提出了3個訣竅：

訣竅1：認同部屬的價值與未來性。身為部屬的教練，成功關鍵在於「打從心底認同部屬的價值與能力」「深切期盼部屬在工作上獲得成功」等心念，而且還必須當面向部屬傳達，不能只是在心裡默想，才能實現「言靈之力」（說出來的正向話語，具有實現的力量）。

訣竅2：守密以建立信賴關係。當部屬主動向主管傾訴煩惱或私人問題，主管一定要守密，這是雙方建立信賴關係的前提。不過，針對部屬不想說的事情，主管千萬不能以「我會幫你守密」為餌，企圖套話。

訣竅3：教練的「三不」政策：

1. 不回答所有問題：面對部屬一連串的提問，中階主管可透過提問、反問部屬的問答方式，讓部屬自己尋求解答，而非逐一解答釋疑。

2. 不提問「是非題」：「是非題」屬於封閉式問題，等於是誘導部屬作答。最好能提出開放式的「申論題」，讓部屬自己思考、找到解答。

3. 不質問「你為什麼……」：一般人被問到「你為什麼……」時，往往會解讀為「責怪、質問」的負面意涵。然而，想解除部屬心防，一定要展現正面態度，例如「我並沒有指責的意思，不過我很想知道為什麼……」，就比較不會讓部屬覺得有被責罵的感覺。
中階主管一定要意識到，自己的現職與擔任基層主管時大不相同，言行及處事風格都必須更謹慎圓融。若是對自己有更長遠的規畫，則對於下一個晉升目標——高階主管，也要多加了解，將有助於目前在領導部屬時，標定執行重點，更切合組織目標。

你好無情！

文／何飛鵬
一個作者過70大壽，我去參加他的祝壽會。當我趨前向他致意祝福時，他看到我，脫口而出：「你好無情！」這句話讓我十分尷尬，不知如何應對，所幸在旁的接待人員，立即轉開話題，化解了我的為難，但我已經明確地知道他對我不滿。

事後我仔細了解，原來在出書之後，我和我的出版團隊對他疏於問候，這相較於出書之前，因為許多事情要溝通，三天兩頭就有電話聯繫而言，出書之後，我們真的不夠周到，以致於這位作者給了我個人及我的公司「無情」的評價，也讓我輾轉反側，檢討再三。

用這麼直接了當的方法，表達自己的不滿，是很少見的方式，也需要極大的社會歷練、極高的社交技巧。這位作者有數十年的商場經歷，更是成功的商人，他有把握我會認為他的不滿是有道理的，他也有把握這樣直接的表述，不會使我們的關係崩解斷裂，讓雙方陷入無畏的緊張，他成功地給我警告，也反映了他的情緒。

這是在職場中處理衝突最高明的一課，也是每位經理人都必須學會的表達不滿、解決衝突的方法。

職場中無時無刻不在發生衝突，也無時無刻不在產生怨懟，有時候是你得罪人，但你通常不自知，就像這個案例一般。但更多的是別人得罪你，對你不公平、不合理，這時候通常我們會不滿、會生氣、會反擊，但也很可能會使問題陷入更大的緊張，衍生更多的枝節與困擾。

如何表達不滿、化解不滿，需要學習，也需要智慧。大多數人遇到這種狀況，通常是隱忍不發，反正犯錯的是別人，只要自己有肚量，一笑置之也就過了。問題是大多數人之所以沒有表達不滿或反擊，並不是因為肚量大，而是不知如何表達，結果反而變成不定時炸彈，在日後的往來中，引發更大的衝突。所以隱忍絕不是好方法，一定要適當地表達，讓對方知道，才會使雙方的往來重回健康、友善的途徑。

安排一個適當的對話環境，並直接了當地表述自己的不滿，讓對方充分了解他已經犯了錯、觸犯了別人，給他說明或道歉的機會，這是最有效的方法。

如果他是無心或疏忽，也知所反省，就應該會道歉了事，而雙方當然也就能回到健康的對應關係。但如果對方死不認錯，我們也正好藉此過程更加認識對方，不論要疏遠或斷絕往來，都是好的選擇。

當然，要像一開始的案例劇情，用這麼隨性、直接的表達，就要有更深的功力，一般而言，不宜如此瀟灑。

在職場中，不可能永遠只說好話，說別人不中聽的話，糾正別人的錯誤（部屬），表達自己的不滿，這都是做一個不鄉愿的人必需學會的事，也是做一個主管必須要懂的技巧。如果你只會隱忍、自我抱怨，那你還有太多的社交技巧需要學習。

心中的顽石

作者不详，事后得知必将补登
阻碍我们去发现、去创造的，仅仅是我们心理上的障碍和思想中的顽石。 从前有一户人家的菜园摆着一颗大石头，宽度大约有四十公分，高度有十公分。到菜园的人，不小心就会踢到那一颗大石头，不是跌倒就是擦伤。

儿子问：“爸爸，那颗讨厌的石头，为什么不把它挖走？” 爸爸这么回答：“你说那颗石头喔？从你爷爷时代，就一直放到现在了，它的体积那么大，不知道要挖到到什么时候，没事无聊挖石头，不如走路小心一点，还可以训练你的反应能力。”

过了几年，这颗大石头留到下一代，当时的儿子娶了媳妇，当了爸爸。
有一天媳妇气愤地说：“爸爸，菜园那颗大石头，我越看越不顺眼，改天请人搬走好了。”爸爸回答说：“算了吧！那颗大石头很重的，可以搬走的话在我小时候就搬走了，哪会让它留到现在啊？”

媳妇心底非常不是滋味，那颗大石头不知道让她跌倒多少次了。有一天早上，媳妇带着锄头和一桶水，将整桶水倒在大石头的四周。十几分钟以后，媳妇用锄头把大石头四周的泥土搅松。
媳妇早有心理准备，可能要挖一天吧，谁都没想到几分钟就把石头挖起来，看看大小，这颗石头没有想象的那么大，都是被那个巨大的外表蒙骗了。　 　

温馨提示：你抱着下坡的想法爬山，便无从爬上山去。如果你的世界沉闷而无望，那是因为你自己沉闷无望。改变你的世界，必先改变你自己的心态。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”均衡互利”信条
1.在WPG成长发展当中，利益关系人(员工、客户、供货商、股东法人)，都可得到相对等的利益。在互利共生精神下，保持中庸平衡之态度，才能公平、合理的分享成果，创造并维持良好、长期之合作关系。
2.跨集团之定位与使命相互互补，在资源有限的条件之下，应集中火力加速中国地区快速提升合作效能。子集团间利益相互冲突或违背时，以大联大利益为最优先考虑。
3.拉大与对手的距离，对外赢取大联大最高利益，对内将秉持公平、公正原则，将资源作最佳化分配。

『執行力』也有好工具！

文／羅伯‧卡普蘭 & 大衛‧諾頓
卓越執行力會以各種形式實質展現，如企業股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入的程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。整合6大策略：擬訂策略、規畫策略、整合組織、規畫營運、追蹤和學習、測試和修正，並形成循環系統，將有更大的機會達成卓越執行力。

結合『策略』與『執行』六階段
要能系統化、一以貫之地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下6個階段：
擬訂策略—要能清楚而具體地說明你所從事的業務內容，以及你的理想策略為何。
規畫策略—利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，用以作為行動和資源分配的圭臬。
整合組織—使其能配合你所選定的策略。

規畫營運—使日常營運和長期策略能互相吻合。
追蹤和學習—以便確認策略是否確實實行，並且在必要時加以導正。
測試和修正—持續挑戰你的策略假設，並在必要時進行調整。
若能把這6大策略整合成一個循環系統，就能有更大的機會達成卓越執行力。
策略的擬定與規劃

各企業的管理團隊每年最起碼要集會1次，更新組織的策略，並且因應市場發展做必要的改變。目的是：

1. 釐清願景—你公司的立意或宗旨為何？以哪些價值觀為行動的圭臬？你對未來成果的抱負為何？在未來3年到10年，你希望達成的中、長期目標是什麼？這類宣示最著名的，就是由前美國總統約翰‧甘迺迪在1961年提出：「在10年內讓人登陸月球，並且平安返回地球。」這項宣示不僅鼓舞人心，也清楚界定成功的評量標準和完成時限。

2. 形成策略—根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定你要如何達成組織的目標。常用方法有：專注在特定顧客區隔之上、採用藍海策略鎖定全新的廣大客群。與顧客合力共創價值、情境規畫、利用正式策略地圖作為指引。選定要採行的策略後，可運用OAS（目標、優勢、區隔）架構來制定成圭臬。
進一步的策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等部份：

3. 轉化策略—將策略變成明確的議題、指標和目標。基本上就是要根據這些議題，將策略轉化成策略地圖。

4. 擬訂策略計畫—表示必須想出一套策略方案或專案，藉以達成你理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果你的策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的「方法」。

知識vs.經驗，重組你的商業腦袋

文／謝明彧
第一手經驗有如生鮮蔬菜，新鮮有趣；而書中知識，就像是料理過的豪華餐點，讓美味菁華再現。知識與經驗的交互作用，是塑造個人世界觀與價值觀的最佳途徑、面對問題思索解答的最短路線。

「這波金融海嘯和歷史上的幾次經濟蕭條完全不同，不只是又一次的景氣低迷而已，而是商業世界運作方法的徹底改變，」城邦集團執行長、暢銷商管書《自慢》作者何飛鵬，在一次演講中如此強調。

他指出，不管是1929年經濟大蕭條，還是2000年網路泡沫破裂，雖說事發之時一樣造成許多企業倒閉，但商業運作的邏輯並沒有改變，當景氣復甦，相同的商業模式、同樣的管理方式依然有效運作。但這次不同，何飛鵬說，最明顯的例子就是以往有效的救市措施，這次卻顯得欲振乏力。

當經濟學教科書上的標準做法都不管用、企業以往能成功挽回績效的策略都失靈，該用什麼辦法才能度過這波難關？

用閱讀，建立新的商業智慧
照目前情勢看來，這個問題還找不到解答，但這並不表示經理人只能無奈放棄。如同生命自會找到出路，即使消費者行為、商業運作模式發生質變，並不意味著市場就此停頓，只是經理人必須用新的做法、新的思考，來重新架新的商業運作方法。
當你需要全新的思維，你會需要一顆不同於過往的腦袋，而閱讀就算不是更新或重組腦袋的唯一方式，也絕對是最重要的管道之一。

日本明治大學文學部教授、知名閱讀專家齋藤孝在《讀書力》書中指出，每當有人問他「為什麼必須讀書」時，他的回答必定是：「因為讀書是塑造自我的最佳方法。」所謂自我，就是一個人的世界觀與價值觀，自己面對問題時思索與找尋答案的基礎。
齋藤孝說，如果接觸資訊的範圍過於狹隘，就會將單一的想法視為絕對，將適用於一時一地的做法，當成是標準模式，不論遇到任何狀況，都只用一種角度去思考、去因應。承平時期，這一招半式或許還足以應付，但是當碰到世界動盪、遊戲規則徹底改寫，若無法尋求創新的解決之道，就只有被淘汰的命運。

「讀書所培養的是正是『複雜的共存』」，齋藤孝表示，如果把人看做是一層岩片，很容易就因為外力的撞擊而破損，但如果能讓互相矛盾的複雜並存於自己心中，就會像一層層累積的岩脈般，慢慢以螺懸狀向上提升，最後變成強韌的自己，不管面對什麼狀況，都能以正確的邏輯架構去找出解答。

用商管書，確認經驗的價值
很多人都說，若非工作必要，根本不看商管書，要學習工作管理的智慧，從現場經驗還能得到更多，實際體驗比讀書更重要。齋藤孝駁斥此為無稽之談，體驗與讀書完全不互相矛盾，而且相較於現場學習到的經驗，讀書「可以確認自己的體驗有何意義」，這正是閱讀最重要的功能之一。
齋藤孝表示，有種說法叫做「沉默的智慧」，意指自己一直沒有意識到、但其實潛意識和身體已經了解的智慧。將沈默的智慧與身體的智慧視為水面下的冰山，唯有冰山一角能明確化為語言露出水面。而讀書，藉由優秀作者的詮釋，可以讓自己難以用言語表達的事情，清清楚楚化為具體。

「這正是讀書的意義，」齋藤孝強調，可以藉由固定在紙上的文字，為稍縱即逝的感覺勾勒出清晰的形狀，確認自己的體驗，進而精煉出智慧。

日本科技大廠理光（Ricoh）社長近藤史朗曾在接受《PRESIDENT》雜誌訪問時表示：「現場是新鮮蔬菜，書是豪華料理。」這句話的意思是，第一手現場經驗新鮮有趣，有如生鮮蔬菜；而書，就像是將各種生鮮食材料理過的餐點，或許已是二手資料，卻是美味的菁華呈現。
近藤說，技術出身的自己，年輕時非常不愛閱讀，認為只靠書本無法理解真實環境，現場才是王道，而這樣的實務導向，確實對他在技術的精進大有助益。然而，當他從基層升遷至管理職時，許多事情就不再可以只靠在現場反覆的嘗試錯誤來學習了。

他還記得在被宣布擔任社長前，他閱讀了彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的著作，當時心中的感動難以言喻，不由得想起平日在工作現場中曾犯過的錯、不知該如何解決的困難、自以為是獨創的成功做法，其實別人早已有過說明與指引。

更重要的是，許多以前模模糊糊的營業和管理心得，也透過前人的智慧，得到確立。「這就是學習，」近藤說，「就像透過自己的手，把食材做成料理。」

在變動的時代，要找出新的商業智慧，絕不能只依靠過往做法，更不能只從犯錯中累積智慧。面對困難時，該怎麼應變會比較好？有哪些經典原則可供借鏡？大師的預見或建議，又是什麼？這所有問題，你都能從商管書中找到值得參考的看法。

這或許不是一蹴可幾，但只要長期累積經驗和思考，自我就會變得厚實而穩定，進而能以不變的基準，因應各種難以預測的新變化。

你有沒有警覺心？

文／約翰‧柯特（John Kotter）
致使成功的行事特色－急迫感
如果你真心求勝、想成功，急迫感是不可或缺的關鍵加溫劑；所謂「急迫」是指內心深處力求行動與勝出的決心，也就是要在今天就把事情做好。只要有這麼一股急迫感，即使是正逢難關的組織，也能締造扎實的成果。要達成更豐碩的成果，就必須讓組織內的急迫感升高，而要做到這點，就要贏得成員的心。只要激增並加強化急迫感，那麼各種美夢就都會成真。

急迫感之必要
在商場上，所有好事都開始於急迫感的存在。當組織成員真正感受到急迫感，就會認為自己必須立即行動，而不是去思考什麼時候比較方便。急迫感會鞭策大家每天都努力達成長足的進步，而不是有時間再說。急迫就是內心深處力求行動與勝出的決心。

當組織真正感受到急迫感時：
1. 大家都會開始尋找眼前可以大顯身手的機會，並設法脫穎而出。
2. 大家會開始找出真正關鍵的問題，並進一步著手實行必要的變革。
3. 領導人會努力想出可行策略來克服重大的問題。
4. 所有的團隊組成都會努力不懈地宣揚各自的願景和策略，以贏得其他組織成員的認同。
5. 大家會感受到一股力量，致力去排除阻撓組織進步的障礙。

真正的急迫感是什麼？
急迫感不是靠一時衝動，更不是要人開會開個不停，真正的急迫感反而會專注在關鍵議題上。激發真正的急迫感靠的是一股想要勝出的決心，而不是擔憂會失敗或是想要保住面子。當你有了真正的急迫感，就會每天都想要努力達成重要的成果，你會專心去做真正重要的事，而不是想到什麼就做什麼。

組織行動一般而言可分為三類：自滿、瞎忙、急迫感。
．自滿：通常是普遍卻被忽視的；起因於長期的成功，卻可能導致一成不變或毫無作為。
．瞎忙：誤以為是真正的急迫感；常使組織陷入焦躁、氣餒的氣氛中，忙進忙出卻總是在空轉，沒什麼價值。
．急迫感：少見卻很重要；是個絕佳機會，成員們皆強烈渴望行動與勝出，並專注於重要問題所推導出的急迫活動。

錯誤的方向將導致
自滿與瞎忙，與真正的急迫感截然相反，它們本質上具有高度的破壞性。你必須非常清楚自己的需求，才能分辨何時需要真正的急迫，並且據此做出因應。
組織在瞎忙的時候，就會產生許多活躍的行動，只不過它是被焦慮、憤怒和挫折感所驅使，而不是一心想要盡早勝出。瞎忙的行動讓人覺得亂無章法：開不完的會、做出一大堆報告、忙得團團轉，一切的錯誤導向會讓大家無法發掘重要契機、解決痛苦的問題。誤將瞎忙當作真正的急迫感，是今天的一大問題。大家會一直把忙亂的行動當成是真正的急迫感，然後悶頭做下去，結果只會遭遇問題和挫敗，和過度自滿的下場沒什麼兩樣。

消灭「来不及」4技巧，摆脱加班

作者不详，事后得知必将补登
「工作来不及做完，今天又准备要加班了！」你常听到这句话吗？或许有人会怀疑，「工作这么多，不加班只会耽误进度吧？」然而，抱持这种想法的人，真的有因为加班而减轻负担吗？日本商管名师夏川贺央告诉你「消灭来不及」的4个技巧，彻底摆脱加班的恶梦。

1.设定工作优先级工作的处理顺序可分成4类：「重要且急迫的事」「重要但不急迫的事」「不重要但急迫的事」「不重要也不急迫的事」。 重要且急迫的事，固然必须最优先处理，但作者认为，很多事情其实都是因为处理不当，才会由「不急迫」变成「急迫」。因此，要避免工作做不完的情况，最好能让事情都处在「重要但不急迫」的状态下完成。

2.遵从艾伟李（Ivy Lee）法则艾伟李法则指出，工作者应先列举出6件隔天非做不可的事情，依照重要顺序，并且从1编号到6。次日开始，就从1号开始工作，依序将工作处理完毕；隔天再做一次编号，不要受到当日未完成的工作影响。扣除掉不重要的事情之后，剩下的就都是重要的事，从哪件开始都可以。把眼前的事情一一处理掉，就不需要担心究竟什么才是重要的事了。

3.70％的完成率最有效率完美主义并不是负面的形容词，但100％的完美主义，只会造成非加班不可的后果。举例来说，就算你自认工作做得再完美，但主管可能还是会有别的意见或建议，终究还是得重新修正。作者认为，工作不像是学校的功课，不能任何事都要求100分，把完成度设定在70％左右，以能提出报告为主要目标。「先求有、再求好，」就能避开来不及的状况。

4.打电话比e-Mail效率更高电子邮件是非常花时间的沟通方式，在将邮件传送后，还要担心对方有没有看到信，三番两次确认信箱，反而花费更多时间。如果用电话直接连络反而更快，应该把电子邮件定位在「详细说明」的功能，而不是联络工具。夏川贺央强调，不加班的意义是为了让上班族有更多「思考时间」和「成长空间」，如果把加班时间用在「想做的事」上，不管是游乐、上课进修，甚至是睡觉补眠，转换不同于工作时的心情，不但能增加对周遭事物的观察，还有助于你的工作表现。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”诚信”信条
1.正直、正派经营
2.热诚服务，不轻易承诺，但重视承诺，言出必行
3.行事透明，勇于承认错误，实时更正

現在就為下個目標做準備

文／鄭致文
用兵法則不是跟著對手的腳步前行，而是保持改善的動能隨時準備迎敵。孫子兵法：故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。意思是用兵的法則在於隨時做好應戰的準備，別寄望敵人不會來攻打我方，應憑恃我方早已嚴陣以待，做好萬全的準備，一旦敵人來襲便能從容不迫的加以迎擊。

孫子兵法強調任何時候都不應該寄望於敵人是否採取攻擊，應該以積極的態度隨時備戰，如此將使敵人無機可乘。韋恩‧格萊斯基（Wayne Gretzky）是美國史上最偉大的冰上曲棍球選手，他領導球隊屢次獲得冠軍。有人問他戰勝敵人的秘訣，他回答說：「我溜冰前進的地方，不是球現在的所在地，而是球即將到的方向。」平庸的曲棍球選手，永遠只會眼睛盯著曲棍球，隨著球的滾動方向急忙追趕。許多企業鎮日忙碌的跟隨競爭者腳步，只要競爭對手前腳一到哪裡，自己也急忙跟進，深怕自己跟不上腳步，就像平庸的曲棍球選手，拼命緊追曲棍球，卻往往打不到球，也讓自己累得氣喘吁吁。

格萊斯基之所以能夠在快速變化的冰上曲棍球場上成為最優秀的選手，主要的策略就是「恃吾有以待之」的為下一步做好準備，仔細觀察並預測曲棍球未來滾動的方向，提前一步在曲棍球到達的位置預做準備，一旦曲棍球進入了打擊的範圍，便能夠奮力一擊，成功叩關。在你爭我奪的商業遊戲裡，沒有人是永遠的贏家，要想始終保持勝出，就必須不斷增強實力，能夠接受各式各樣的變化與挑戰。

孫子兵法所強調的應變之道，就是驅使企業持續改善的動能，並且審視企業是否能夠永續經營、基業長青的重要參考指標。應變之道的主要成功關鍵因素為：

1. 先知的競爭資訊–預知球會到哪一個方向
2. 激勵同隊的作戰力–鼓舞員工的高昂士氣
3. 學習型組織–不斷的學習，迎接未來的挑戰做準備
4. 共好式管理–相互鼓勵，做有價值的事

企業是否擁有先知的競爭資訊，並不在於每年花費多少金額取得資訊，而是在於企業是否將資訊的蒐集與分析納入企業組織中的管理機制，並且成為每個員工的工作習慣；資訊獲得之後能否轉化成有用的知識，快速的分享並應用於工作當中。

在我曾任職的保險公司，客服人員每天都會接到各種千奇百怪的顧客詢問甚至抱怨，這些來自顧客的第一手資料，往往成為我們檢討內部流程甚至擬定未來行銷策略的重要參考依據。

而員工的學習能力也攸關企業能否順利因應環境變化，採取有效改革行動的重要關鍵。許多企業即使已經深切體認到必須做體質的調整、採取大刀闊斧的變革，否則企業將無法繼續生存下去，但是最後仍無法逃避關門大吉的宿命，主要的癥結之一就在於員工拒絕學習、抗拒改變的心態所造成。而員工之所以拒絕學習，歸結原因還是在於企業並未營造一個良好的學習型組織，既然企業並沒有將學習視為企業重要的目標之一，員工當然也不會重視學習。

應變之道的最後一個成功關鍵因素則是企業是否將「共好式管理」的精神融入人力資源的管理，尊重員工、將員工視為夥伴關係、並且讓員工有充分的自我發揮的空間。

別讓抱怨變成顧人怨

文／丁永祥
人們可能會對很多事情產生抱怨，在職場上，心懷不滿的人不但工作意願低落，產能也會降低，甚至會對其他同事產生負面影響，最後落得自動離職、被解雇的命運。而當員工有抱怨行為產生時，就表示員工或環境有某個環節出了問題，好的主管應當設法找出問題，也就是先要了解大家最常為了哪些事抱怨？
美國權威訓練機構Vital Learning曾經針對員工的抱怨行為做出研究，最後歸納出四大類職場上的抱怨問題：

1. 工作環境：會抱怨的人，即使再雞毛蒜皮的小事，都能喋喋不休。電腦速度太慢、空調不強、印表機常卡紙、公司信箋的品質太差勁，員工對工作環境和工作條件的抱怨，幾乎涵蓋各個層面。

2. 薪資問題：因為薪水直接牽涉到員工的生計問題，所以相關的抱怨一定是最多的。例如自己所處的企業與競爭對手在薪資上的差異、同事間的差距、薪酬增加的速度與幅度、加班費怎麼算、年終獎金該發多少、差旅費報銷手續麻不麻煩。凡是牽涉到金額帳目的事，統統可以成為抱怨話題。

3. 同事相處：常常聽到同事間說誰很「機車」，但是「機車」的定義為何？這種抱怨顯然不是單純的行為，而是一種價值評判。工作中最常出現這種人身的評斷結論，這一切，許多是感覺，與發生的行為無關。

4. 部門架構：組織與組織間也常充滿抱怨，這是因為企業中許多業務必須仰賴跨組織的合作才能完成，但是不同的組織間不僅專業不同，作業模式與習慣可能都不盡相同，有時因為部門間的利益問題，也會導致許多抱怨產生。

部屬抱怨時，該怎麼辦？

抱怨是一種正常的情緒反應，特別在職場上，當員工產生抱怨時，其實有助於紓緩壓力與不快，管理者不但不需要感到厭惡，反而要認真對待。當然，管理同事或是部屬的抱怨問題是有訣竅的。美國教育訓練機構Vital Learning針對「抱怨管理」，提出了四個基本的口語回應技巧：反映、探索、支持、提出忠告。

■ 反映：聽到抱怨後，適時將對方的情緒反映出來，例如表示「你真的對他很生氣！」這句話不但澄清了你對狀況的理解，也讓對方有「被了解」的感覺；如果你的理解有誤，對方也能接下來繼續解釋他的真實感受，相對地，你就能更加了解狀況。

■ 探索：表達尊重與關懷之後，管理者應該運用探索性的問題尋求更多資訊，以釐清事情原貌；例如，如果是抱怨工作狀況，管理者應該釐清更多的資訊：發生什麼事？相關的人有誰？何時發生的？在哪裡發生？怎麼發生的？而且在提問當中，管理者一定要確定自己和部屬都能了解彼此的意思，用以驗證所理解的內容。

■ 支持：傳統的管理者，在解決兩造抱怨時，常常是用命令式的方式，要求雙方立刻停止抱怨，這讓人覺得管理者並不想聽他們的心聲。比較好的方式是創造開放的溝通氣氛，抱怨沒有對錯，管理者必須支持雙方的觀點，才能被認為能公平處理，接著才可以逐一把重點放在行為上，想辦法取得共識。

■ 提出忠告：當一個人在抱怨的時候，常常淪為情緒，所以當抱怨者的抱怨語焉不詳，或是所透露的內容與明確事項不成比例時，管理者就要提出忠告，幫助釐清事實，而非只掌握看法。
最後，記得一定要雙方都確認所有「由他們自己提出」的解決方法，然後幫助持續追蹤後續發展，以確定溝通協調確實有效，大家的問題都獲得解決。

六個秘技，變身簡報達人

文／江佾穎
你的簡報總是讓人昏昏欲睡？或是讓人眼花撩亂抓不到重點？簡報想要吸引人注意，只靠花俏的特效是沒有用的，密密麻麻的未經消化的字更是簡報大忌，六個秘技讓你成為簡報達人！
秘技一 用故事開場，15秒內成功吸引注意

簡報開頭的前15秒，決定了聽眾對這場報告的印象，也是他們判斷你的話值不值得繼續聆聽的重要關鍵。如何一開始就吸引所有人的注意？你可以講述一段與報告相關的故事破冰，或是用驚人的數據或事實，讓聽眾感受到報告的重要性。此外，也可引用名言加強說服力，或是直接拋出問題反問聽眾，與他們互動。

秘技二 重點在精不在多
有十幾個重點的報告雖然很豐富，但是聽眾無法記得這麼多，反而覺得你的報告太冗長。一般人的注意力大概可以記得五件事，因此，一場報告的重點三到五個就夠了，若能把重點整理出好記的口訣，更能讓人印象深刻！

秘技三 複雜數據轉成圖表，更容易吸收
「簡報」顧名思義就是要化繁為簡，除了重點不要太多，文字和數據也要經過消化、轉換，並不是資料多就是好報告，因為老闆、客戶通常要的是分析和結論，而不是一堆數字。若不知道如何簡化，可以把資料轉換成「圖表」，有時候一張圖表就能抵過千言萬語，圖表也能幫你呈現抽象的概念，例如評比、排名、市佔率等….。

秘技四 了解你的聽眾，給他們需要的東西
每場簡報都有目的，聽眾願意花時間聽你簡報，就要讓他們感到有收穫。簡報前務必先了解聽眾的背景、他們想知道哪些事，可以讓簡報更順利。此外，說聽眾可以理解的話，不要用太多專有術語，簡報中可以多與聽眾互動，更能直接了解他們想要什麼，即時調整你的簡報內容。

秘技五 「你」才是簡報重點！
有人簡報時只是當讀稿機，照著投影片上的字唸一遍，這種方式最容易讓人昏昏欲睡。投影片上列出重點和圖表即可，你的想法、實例和推演邏輯，都應該直接用口頭說明，能讓聽眾自己看的東西，就不要花時間再唸一遍。也不要讓圖片特效喧賓奪主，投影片的功能是輔佐報告，適度的變化可以帶來驚喜，無謂的設計只會讓你的簡報失焦。簡報時要切記，「你」才是主角！

秘技六 首尾呼應，給聽眾一個清楚的結論
聽眾在簡報開始和結束時會特別專注，尤其是超過10分鐘的簡報，難免會有注意力不集中的時候。不妨在最後給聽眾一個簡潔有力的結論，複習今日簡報的重點，讓他們更清楚掌握整場簡報關鍵，也對你的報告更印象深刻！

專業、傾聽、溝通，新事業主管領導學

文／謝明彧
擔任團隊領導者從來不是容易的事，對下必須統整意見，對上必須表現績效。團隊領導人的成敗關鍵，取決於「能不能有效驅動團隊」，特別是對新事業單位主管愈顯重要。

因應近年的綠色風潮，日本知名衛浴大廠TOTO（東陶機器會社）於2008年4月成立了「環境商品企畫推進小組」，在開發新產品之外，也負責為既有商品構思出符合綠色思維的新應用。
小組主管是42歲的木村博幸，首次擔任團體負責人。從主管黑川徹的一番話，就可知道木村肩負任務的難度：「木村的這項工作，『要研究什麼』並沒有明確的標準，連『做到怎樣才叫成功』也不知道。」

這正是出任新成立部門負責人最常遇見的問題——缺乏可做為判斷依據的前例，也不知如何設立標準，考驗著新主管的領導力。

木村表示，成為小組領導者後，工作量增加很多。不只要協助分配任務、協助部屬朝著清楚的目標前進；更多的時間，則是花在強化自己的工作能力上。除了自家產品，他積極學習其他公司環境製品的相關知識、法律、技術，連環保相關團體的活動內容，也努力吸收。「不具備更多新知識，是沒辦法在當今成為領導者的，」木村說道。

傾聽團隊成員的心聲，也是吸收新知的方法之一。團隊要發揮效能，成員一定要有共識，因此主管的工作就是了解部屬的工作內容和想法，再加上自身的專業判斷，彙整成可行的做法。與其說是發號施令者，「領導者其實是溝通協調的角色，」木村強調。

不過，要把自己的想法傳達給別人，並不是容易的事。「『確認作業』非常重要！」木村提醒，主管最常犯的錯誤就是「自認為是對的事，便要大家一起衝」「時機寶貴、先做再說，反正結果出來大家就會明白」，然而不知為何而戰的組員，即使表面順從，內心勢必充滿疑惑，認為主管一意孤行，這樣「團隊相成的效果是絕對發揮不出來的！」

要確保團隊成員之間都能互相理解，在適當的時機場合，以相同的視點彼此討論，是非常重要的，尤其針對否定見，更要考慮部下的心境，給予建議。木村說，即使只是轉述上級的指示，也絕對不要用「命令」來公布，花點時間好好說明「為什麼」，絕對能達到事半功倍的效果。
「讓目標易於了解，才能讓團隊的齒輪和方向性不被破壞。這樣，領導者在資訊蒐集與分配工作時，就容易多了，」木村說出了當主管半年多的心得。

学什么最有效，自己做决定

作者不详，事后得知必将补登
想让你的业务人员效率更高、更有生产力吗？不妨试着改变训练业务人员的方式，或者选择更好的方法：帮助他们学习。

传统上，企业在训练销售人员时采用的授课资料，通常是内部提供的制式教材，并未将个人的特殊需求或先前经验纳入考虑，因此教材对员工的适用性不高。但SDL「自我导向学习」这种训练方式，则可让个人辨认自己需要加强的技巧，并且掌握学习的速度。

研究发现，SDL应用在销售人员身上最有帮助，因为业务员不但代表公司面对客户，也必须不时地吸取外界商业信息，把有价值的信息（如客户、竞争者动态和最新科技）及时带回公司，令企业保持竞争优势。因此，SDL的技巧除了可强化销售人员吸收外界新知的能力，亦能让他们不断地主动更新技巧，无须被动等待公司告知他们该学习什么知识。《T+D》杂志指出，有4种特定的SDL计划可用于销售人员的日常活动：

1.诱发性自主学习：为员工设定一些必修或强制性的学习计划。举例而言，规定在职进修之后可通过某种认证或执照，将能吸引员工投入主动的学习。

2.综效性自主学习：由公司提供学习资源，开放让员工自由选择，让许多员工能在休闲时间轻松地学习。比如阅读信息小册子、搜寻历史数据库，或选修公司提供的训练课程。

3.自愿性自主学习：上述两种方式是公司提供资源，自愿学习则是由业务员自己决定必须学什么，并且自己寻找资源。销售人员应对产业、销售、自我管理及客户有相当程度的了解，才能清楚知道自己应强化那方面的不足。例如，某销售人员虽然和客户沟通得不错，但始终无法顺利成交，便自费报名参加传授成交技巧的研讨班。4.博览式自主学习：这是种不间断的努力学习。具有强烈自主学习力的销售人员，会持续搜寻新知，即使还不确定自己在找什么。通常愈有经验的销售人员，愈能体会这种学习方式的带来的好处，比如看报纸、与专家交谈请教，或者上网找寻有关产业及销售技巧的重要信息等等。

Let’sT.I.P.E.!-大联大核心价值观”团队”信条
1.以WPG团队最大利益为最优先考量(当冲突发生时，牺牲个人偏见与利益，以团队利益为先)
2.加速整合跨集团、跨公司、跨区域同功能组织
3.不分国籍，不分地域，均衡互利，公平对待

快樂的15個習慣

節錄自莊素玉文
日野原在他的書中說，「所有人皆由『習慣』所造就，身、心皆然。」因此，身心要快樂健康，生活習慣的養成很重要。最重要的是要給自己正面的能量。活力充沛又樂在生活的日野原，唯一感到驕傲的健康祕訣，就是他的好習慣。這些歷經九十年所培養、持續不斷的好習慣，時至今日，仍是他的無價之寶。這些寶物包括了以下十五個習慣：

習慣1：心中永保愛
日野原之所以充滿活力，一個根本的原因就是愛存在於心中。他向來相信喜悅或歡樂只要有人分享，快樂的程度就會更加擴大。更喜樂的生命，必須包含更多的愛。

習慣2：抱持『一切都會變得更美好』的正面想法
日野原也相信，那些願意克服自己的缺點或弱點，並習慣存著「一切都會變得更美好」的正面想法的人，在人生中的任何時刻，都能夠展現樂於堅持的強大毅力。希臘哲學家亞里士多德對於習慣有如此定義：「所謂習慣就是不停重覆的動作」。 養成對任何事情都持有正面的想法，也是一種必須要培養的新習慣。

習慣3：挑戰新事物
如果在年輕時就養成挑戰新事物的習慣，發覺自身才華的機會也會隨之增加。那麼，一生中就可以看見無數次繁花盛開的瑰麗風景。日野原說，若想永遠保持年輕的心，就要試著對某種事物保持高度的關心。而且，還要試著去挑戰看看。只要抱持這樣的心情，老不老一點都無妨，就讓向前行的勇氣，好好地發揮能量。

習慣4：鍛鍊自己的專注力
日野原強調，一個人有專注力，看起來就會非常朝氣蓬勃，但如果缺乏專注力，什麼事都無法順利進行。「最糟糕的是就此意志消沉、自我放棄，」日野原說。培養專注力，需要某種程度的訓練才行。也就是說，必須在日常生活中就養成注意力集中的習慣。為了鍛鍊自己的專注能力，日野原採用的方法是──無論多麼短暫的時間也要有效利用，絕對不可白白浪費。

習慣5：向心目中的典範學習
人生要如何規劃才好？日野原建議，如果實在無從下手，先尋覓一個你心生欽羨的典範也是個好主意。在台灣，很多人學習藉由宗教信仰，不再為明天煩憂。

習慣6：感受他人的心情
日野原常常出國，經常看到外國人有體諒他人心情的習慣。要感受他人的心情，一定要先能讓自己寧靜下來，細細體會。多接近大自然，可以讓自己的心更柔軟，更敏銳。

習慣7：珍惜有緣相逢的所有人、事、物
日野原說，如果你自己架設好一組品質優良的天線與接收器，你就更有機會遇見美好的事物。
進入職場工作，一定要找志同道合的人，大家願景、目標、價值觀都一致。「志同道合就是快樂，」葉明桂說。

習慣8：比八分飽在少一些
日野原維持健康的方法，就是對體重的控制。有的靠飲食控制，維持適當的體重，有的則靠規律的運動。

習慣9：對飲食不要過於神經質
晚餐常會有聚會或晚宴，這種場合的料理多含有過量油脂，到處充滿了卡路里攝取過量的危險。遇到這種情況，日野原都會先從沙拉開始取用。但他建議偶爾有宴席時，對美食也不用過於敏感，多吃一點，過幾天再少吃一點，讓多出的一、兩公斤體重降下來就可以了。

習慣10：能走路就走路
同時與飲食生活的混亂共存的，常常是運動不足的問題。但是，對每天忙亂過日子的現代人而言，要額外找到運動時間，實在是難如登天。所以日野原自己就做到了能走路就走路，因此他在醫院裡上上下下、跑來跑去，不坐電梯，走樓梯；搭捷運時，也盡量走樓梯，不搭手扶梯。

習慣11：與更多同好享受運動時光
找同好一起去運動，也是必須培養的快樂生活好習慣。

習慣12：發現更多樂趣
健康與否，就看自己夠不夠朝氣蓬勃，而夠不夠有活力，也全靠心情決定。日野原建議，就算面對累死人的工作，也不應該長吁短嘆、以為時運不濟，反而要振作精神、想像完成後的成就感。並且，一邊以正面思考來鼓勵自己，一邊務實地動手完成，積極進取地挑戰難關。

習慣13：調節壓力
沈重的壓力必須明快地紓解及調整。紓解壓力的一個方法是，不要讓憂慮的事情一件一件累積。

習慣14：反身自省，要求自己（責任總是在我）
建立明朗、樂觀的生活方式，設立人生的願景，隨時掌握住屬於自己的青鳥，必須常常反求自己。「凡事豫則立，不豫則廢，」她說。也就是說，自己將來想要做什麼，過什麼樣的生活，就往那個方向，掌握時間，充實自己、準備好自己。「人生快樂之道在多元，重點是當自己有困擾時，就要變，用原來的方法讓你不快樂，就不要用原來的方法，」曾端真說。

習慣15：不要盲目、非理性地方遷就於習慣
不管是藉由寫日記、寫年記的方式，或是經過禱告、內觀，萬一你發現到今天為止走的是錯誤的道路，只要換一個正確的方向即可。
「環境在轉變，變成你重新學習的契機，」曾文祺認為人的成長與老化，都是細胞新陳代謝的結果，隨著環境改變，以及自我的反思，生活習慣的調整，也是必然的。在台灣的人生活習慣改變了，生活思維改變了，說不定對經營企業的思維也會改變，終將形塑出另外一種企業風貌。要做出優雅、高獲利的產品，要先從改變自己的生活環境開始。對你而言，人生的清晨也許已過，但是人生的午後還長得很，你要如何走呢？

讓自己變成決定未來的十種人才

文／溫典寰
我們要沉浸於創新，而不是從事創新工作。創新的角色，到底該由組織或小組裡的誰扮演呢？是工程師、是行銷人員或專案經理呢？答案都不是！創新代表組織或團隊裡的潛力，不應該用傳統職位來說明任何角色－－新角色能把新影響力，授予新的創新者。因此，透過創造「構想」而誘發「行動」，經過「落實」後，帶領整個團隊「收獲」或產生「利潤」。但究竟是哪十種創新臉譜，能創造價值，為個人取得優勢或成就自我呢？
一、學習類角色：學習類的角色，要虛懷若谷，不斷地質疑自己的世界觀，每天對新的觀念保持開放心胸。
1、人類學家：善於觀察人們的使用行為，並思考其如何與產品、服務和空間連結，進而對團隊帶來新見解。
2、實驗家：不斷地把新想法創造出成品，從失敗中獲得教訓，進而學習。
3、異花授粉者：常針對競爭對手或市場現況進行調查，並將發現的特性運用在公司或組織裡。最津津樂道的是萊特兄弟運用腳踏車概念，發明了飛機。除此，當今的飛盤更是從烤派的鐵盤中聯想而來的。
二、組織類角色：該角色的人，不在乎繁文縟節，不斷地爭取時間或資源，為達目的不輕易放棄，直到贏了才善罷干休。
1、跨欄運動員：透過標準化或模組化的方式，克服創新過程中的障礙。例如3M發明透明膠帶的過程中，某主管不斷游走灰色地帶，用簽核權最底限的金額，買進重要設備，最後卻幫公司賺進數十億美元。
2、共同合作人：常在群體中找尋適合的人選角色，創造出新組合。例如IBM「開放式創新」，在2005年開放五百項軟體專利，供全球軟體開發者或企業使用，提升電子商務或儲存管理等領域的創新指數。
3、導演：不只把一群有才華的人集合起來，比「共同合作人」更進一步激發這些成員的創造力。
三、建造類角色：運用學習類的人所開發之觀點，融入組織類的人所取得的權力，最後激發出創新。
1、體驗建築師：設計出使用者經驗的產品，不止超越產品本身的單一功能，更進一步滿足消費者的隱性感受，提升產品附加價值。
2、舞台設計師：打造出實體舞台，讓小組可以盡心盡力發揮功效，影響其態度。
3、看護人：不只服務客戶，也要用心傾聽顧客的需求。美國某家酒窖，在品酒者還沒開口時，就主動教其如何享受品酒樂趣。
4、說故事的人：運用實際案例作為創新的說帖，可以提高說服力與交涉力，也能增加對產業動態的理解。例如，帶客戶直接參考某企業，最後，從中學到啟示。
綜合上述，《決定未來的十種人》亦提出，這十種人不一定全部齊全才能組成一個團隊，一個人也可扮演多種角色，最後也能致勝創新！