文／李宜萍
現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。每隔一段時間，就會發現「金融海嘯」影響得更深遠一些，從金融海嘯、經濟不景氣到每家企業都擔心的全球大巨變，接下去，不曉得會演變成如何？
花旗環球台灣區董事長杜英宗試著從歷史的軌跡分析局勢，思考到底和過去的金融危機、經濟蕭條有何不同？深諳全球經濟局勢的杜英宗，發覺這是一場全球化、環環相扣的惡性循環，他語重心長地說，「這是人類有史以來的大浩劫，因為你不曉得明天醒過來，工廠、公司會不會撐不下去，或工作不見了。」
當雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc.）宣佈倒閉後，他就開始擔心隨之而來的是全球銀行信貸緊縮，企業資金成本上升，失業率跟著升高，消費市場也愈來愈緊縮。不久，果然傳出美國第二大3C通路「電路城」（Circuit City）因為銷售奇差、虧損連連，只得宣佈倒閉。台灣科技產業供應鏈也旋即被客戶臨時抽單，產能驟然減半，有的甚至只剩20％至30％，接下來就是新竹科學園區開始出現愈來愈多騎著腳踏車上下班、甚至無薪休假的人。
檢視過去所發生的經濟危機，從第二次世界大戰後的全球經濟大蕭條、亞洲金融危機、911恐怖攻擊、網路泡沫等，杜英宗發現了五項前所未見的現象，構成了現在的大浩劫。
5大現象衝擊全球
1.全球無一國家倖免：國際貨幣基金組織（IMF）預測，2009年預期全球經濟成長從3％降為
2.2％，美國從0.1%降為-0.7%，歐元區從0.2%降為-0.5%，中國從9.3%降為5.5%。台灣2008年第三季正式邁入經濟衰退期，預計2009年則由3.5%下修為2.12％，恐創下自2001年後的新低點。
2.通膨迅速轉為通縮：另一從未發生的現象，是油價從2008年9月一桶147元美元開始下滑，至12月中旬的46美元，這顯示9月還存在的「通貨膨脹」，迅速轉為「通貨緊縮」的壓力。這代表企業可能不斷地降低產品售價，直接壓縮獲利成長的空間，接著企業開始採取降低成本的措施，縮減或停止投資、裁員、關廠、甚或不支倒閉。
3.對沖基金帶來不確定性：冰島破產就是本地金融機構過度操作對沖基金所致，加上政府金融政策全面開放，對海內外投資資金未加以限制，讓投機客有更大的操作空間，可以從中獲得暴利，卻將高風險讓最大多數的散戶承擔。
4.金融業無能力挽救企業：這次經濟危機是銀行率先受創，不僅沒有能力救其他企業，為了自救，還必須信貸緊縮。高槓桿操作模式是過去投資銀行的主要收入之一，而企業長短期融資貸款也是；當銀行信貸緊縮之後，銀行未來的獲利來源為何？恐怕必須回歸消費金融或向企業收取更高的信貸利息，企業營運成本勢必也隨之升高。
5.產業供應鏈面臨瓦解：科技供應鏈2008年第四季產能利用率從50％下降至20％皆有，2009年第一季預期會更糟，現在倉庫堆放存貨銷不出去，未來如果客戶訂單沒有了或更少，市場加速凍結；中上游中小企業如果撐不住，產業供應鏈就會面臨「瓦解」的命運。
面對未來嚴峻的經濟形勢，杜英宗的建議是：現在企業領導人或經理人要「Think The Unthinkable」，不僅要思考接下來的可能狀況和最壞的狀況，還要想出可行的對策出來。
首先，要「做最壞的打算、最多的準備」，假設訂單沒有了，新訂單要從何而來？產品要如何調整才能適應新環境，創造新的需求。
最重要的要有一套「風險組合結構」（Risk Profile）的營運模式。企業管理高層應衡量企業的經營模式，訂定出企業經營所要接受的風險組合是什麼？可以採取高風險、高報酬，也可採取低風險、穩定成長與報酬。
這些組合可以見仁見智，可因產業、企業的不同而有所不同。高風險投資，風險、報酬率如何？避險方式、營運模式又如何？中、低度風險的報酬率、風險值又是怎樣，營運方式又如何？除了做為決策判斷，也必須讓董事會、投資人做選擇，讓他們可以選擇「務實的期望」或「高風險高報酬」，如何避免風險、掌握風險，這是專業經理人當今最重要的課題。
此外，現在經營環境的改變，比產業結構的改變還嚴重。經理人面臨環境的驟變，要更深一層思考生存的機會在哪裡？生意怎麼做？外在環境變化時，如石油續跌或回升，原物料成本又該如何調整，所思考的層面必須更廣。
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