節錄自曠文琪、陳泳翰文
求變，是全球最老牌的PC公司、今日最大的科技服務顧問公司IBM（國際商業機器）深信不疑的圭臬。他們曾在一九九○年，因為錯估環境變化，而幾乎瀕臨死亡。自此，他們深信，不僅在危機時要變，好日子時，更不能鬆懈。
面對未來不可預測的環境，IBM董事長帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）談到主動求變，以駕馭未知的觀點。當所有人，自認為只是全球系統內的一個小環節，只能被動承受大環境帶來的衝擊時，他卻提出，我們是有能力透過合作，一起改善整體系統的主張。
帕米薩諾強調，現在我們更該把那些該做、卻未做的事情，認真的完成，透過有憑有據的熱情與系統性思考，我們，可以變得更smart（聰明），才有機會改變未來。以下是口述內容：
要用系統性的思考，宏觀來看整個問題，變得更smart。
經過這波金融危機後，世界各地的管理者都會確信，新的遊戲規則必須重新被確立。有件事情是顯而易見，光是分散風險還不足夠去避免危機。現有的邏輯未免太過簡單，它假設：如果我能夠創造出某種組合型（金融）工具，讓風險分散、消失、被切割成一小塊一小塊的交給別人，那我就擁有一套風險管理系統了。但就是因為我們把它分割得太細，導致我們無法去追蹤，透明度也不足，我們就會驚慌、失去信心。這麼說來，將風險分散就夠了嗎？我想，答案是否定的。
對一個系統性問題而言──分散風險不見得是解答，系統性問題需要端點到端點（end-to-end）的思考程序。
我談更smart，這是個隱喻嗎？當你們在猜測這句話的意思時，別想到知識經濟那方面去，它不只是一個地方有了更多聰明人那麼簡單。它指的是原先一切平凡的工作程序中，添加進智慧的成分。這些工作程序雖然平凡，卻還能夠再聰明點，以因應變化。
但，我們要主動讓整個系統變得更聰明。這需要更多合作，但美國本來的社會體制就是個背道而馳的例子，裡頭充斥著：請勿打擾、自由放任的特質，其他地方的社會體制可不是這樣，它們更強調團隊合作。我想未來，兩套體制必須匯合到一塊，才能真正解決問題。這段旅程，才剛開始。
為了即時應變，得把學習權交到員工手上
至於身為企業的管理者，在這個時間點，該怎麼做？還是一樣，要更聰明，讓組織跟員工更聰明。
當沒有任何一家企業的總部能迅速或精準的適應各地變化時，IBM選擇積極賦予員工更多決策與行動自主權。我們稱之為「降低決策中心」，即信任員工會做正確的事，並把決策權往下和往外拓展，才能即時應變。
就員工學習而言，我們得把學習權也交到員工手上。舉例來說：二○○七年，我們推出一項名為「學習帳戶」方案。參與計畫的員工每年最多可在一計息帳戶存入一千美元，而IBM公司也將比照提撥一半的金額，帳戶總額則供員工支付學習費用。無論員工想要進修學位、規畫第二專業或學習新語言，他都享有百分之百的決定權，且無論在任內或離職後均可使用該筆款項。
競爭本質不斷改變。想擁有競爭力，須適時培養新技能，但學習內容，應由員工決定。讓出主控權看似危險──但對IBM來說，這才是迎向下一波創新的關鍵。
今年（二○○八年），IBM也有「企業服務部隊」計畫。IBM將員工分派至新興市場，以四週的時間讓他們和全球各非營利組織的專家合作，從而解決發展中國家各種棘手問題。提供多元文化的環境與觀點，是IBM培育新一代領導人的方式。
在不確定時代，主動去改變是最好的方式
我認為透過開放、合作與系統性思考，我們，可以變得更smart一點去應變，甚至主動在其中找尋機會。
過去的就是過去了，我們現在就在這裡，接受這個事實吧。我們還有很多能做卻未做的事情，過去我們其實能做很多事情，避免現況發展成這樣。所以現在，我們就承受該得的結果。
現在，我們身處在此地，我們無法改變過去，但是我們卻可以改變未來。每個組織內部都有神聖不可觸犯的部分，IBM今年九十八歲，比殼牌石油要年輕。有些事情我們五十年前就該觸及，卻一直沒有觸及。不如就利用這次機會吧，掌握此次大好良機處理那些原本應該處理的問題。
當我們經歷過改變，一切重新回到常軌時，我們很少會說：「天啊，真希望當時少做點事！」現在，有個危機在你們眼前，等到終了，你認為你會說：「真希望當初沒做那麼多！」我想你不會。我們都應該要做更多才對！
放低姿態（hunker down），但勇敢、主動的改變，去創造一個smart planet（智慧星球），是我認為面對不確定時代，最好的方式之一。
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