台積電董事長張忠謀 在最壞發生時 也要輸得起

節錄自曠文琪文
當一個產業領導者，學會如何贏，難；但要學會與「輸」這個字共處，更難。而這，卻是台積電董事長張忠謀，因應多變環境時，最重要的心法之一。

面對越來越不可知的未來，企業領導人到底該持什麼態度因應？張忠謀接受《商業周刊》專訪時直指，此時，領導人不僅要學會預測方向，還要能夠「輸得起」，在股東、員工與經營團隊都「輸得起」的範圍內，取得平衡。唯有輸得起，才不會被逆境一擊即潰，而能在順境來臨時，還有機會再起。

張忠謀用hunker down（沉潛待發），形容企業領導人暫時蹲下，但隨時準備再起的姿態。在多變時代裡，勝利，往往留給能堅持到最後的人。以下是採訪整理：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：問：對個人跟企業領導者，碰到像現在的局勢，其實是很多事情不能預測的，您先前也提到hunker down這個概念，可不可以談一下？恐怕現在很多人面臨的情勢都非常險峻，這種態度是否能被用在所有人身上？

現在需求開始萎縮了，姿態應該跟成長時很不一樣
張忠謀答（以下簡稱答）：答：這要看你原本的姿態是怎樣，如果本來就很hunker down，再hunker down，也沒什麼用處。台積電本來滿aggressive（積極），但是我就說，現在（需求）已經要開始萎縮了，姿態應該跟成長的時候很不一樣。

○八年我們把資本支出減少，○九年還會再減，但是R&D（研發）支出不減，那是我們未來的命脈，但是我們別的支出則盡可能降低，比方說放（無薪）假，主管出差坐飛機都要降一個艙等。這些動作無疑都在引導公司朝一個方向，在營收是負成長的情況下，要盡量保護獲利率跟手上的現金。

問：現在許多企業即便努力調整，卻還是面對無法被預測的未來，領導人該如何領導組織前行？
答：確實很難準確的預測未來，但企業領導人有一個責任，去預測一個範圍內可能發生的事情（雙手比出寬度），他有這個責任，帶領企業朝他認為這個範圍裡，最可能的路走；但同時，他要能知道在這個範圍的，所能發生最壞的情形，他輸得起、輸不起。
說的更清楚點，假如我的成長率可能性，也許是正五％到負五％，若我選擇正二％，那我的人力部署多少人，投資要多少資本支出，就是照成長二％規畫，但在做這些行動前，我也要想到，假如我照這二％找人，去做資本支出，但是假如（最後成長率只有）在負五％，這樣去支出（資本），我會怎樣，我是否會輸不起啊？

問：就是，要準備輸？
答：在最壞發生時，也要輸得起。你不能說，我是這個領導人，我認為這個路是可能的，我就往這裡走，但是如果壞的發生時，我就輸不起了，不能夠這樣。

問：這中間不能有點灰色地帶，或是僥倖的想法？
答：我剛跟你說，我在六個月，甚至三個月前，知道情況會變壞，但我也沒預料到情況會這麼壞。不過，我確實連比現在更壞的狀況，都預想到，也有辦法因應。
我是強勢領導人，人家不聽你的，你就要說服他們

問：確認自己能不能輸得起，是在因應未知時代中，最難的事？
答：這並不容易，但最難的還在下面。（笑）每個人，輸得起的程度不同，我就要平衡這些。
所謂企業領導人，是公司治理的領導人。對公司有寄託的有各個不同的群體，其中一個群體是股東，他們的財富寄託在公司上，甚至收入也寄託在公司，如果他們期望得到股利。另外一個是經營管理階層，他們夜以繼日為公司嘔心瀝血。第三個群體，是董事會，這之外，還有員工、客戶、供應商，還有社會。
做為企業領導人，你要知道他們對整個範圍可能性的反應，對員工輸不起的（事），就是失去工作，這個就是跟對股東輸不起（的事）要平衡，對經營管理階層，輸不起的（事）就是被降級，或是失業。

董事會要幫助領導人來平衡這些。有個名詞叫stake holder（編按：原意是賭金保管人，在這裡意思比較偏向針對公司各方利益調和鼎鼐的人）因為對股東輸不起（的事），對員工輸不起（的事），都是不一樣的，企業領導人就要平衡這個。

問：做出平衡跟抉擇後，還有什麼難處？
答：如何領導團隊跟隨自己向目標邁進，這是最難的，這個比一個領導人要知道哪個方向是對的，更難。

問：所以這個時候要強勢領導？
答：任何時候都該強勢領導。我老早就講過，以前就有人把威權跟強勢搞混（編按：威權與強勢有個很重要的差異，就是後者「常徵詢別人的意見」），我不是威權領導人，我是強勢領導人，任何時間，我認為強勢領導，比弱勢領導，甚至中性領導都還要好（笑）。

可是你要想，現在企業生態，你那個強勢領導，（若）人家不聽你的，就要說服他們，這個說服也有各種手段，不是只有辯論而已（笑），領導人也有個leverage（槓桿手段），不是只有跟被領導人辯論的（方法）啦。